人力资源规划重要性精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划重要性范文

关键词：人力资源规划 重要性 原则

人力资源合理配置的重要性不言而喻，可以使企业获得最大限度的经济效益和社会效益。为了使人力资源发挥更大的作用，就要对其合理规划。人力资源规划是一种战略规划，它是确保组织或企业在发展过程中人力资源的有效供给和需求的满足，其所考虑的是整个人员的发展规划与其相适应的组织或企业的未来发展。因此，在某种程度上人力资源规划的关键任务就是规划核心人员。核心人员是一个组织或企业持续增长的关键因素，20%的核心人员对企业产值的贡献很可能占80%的份额。在人力资源管理时代，企业竞争力往往需要核心员工创造不断增加的附加价值。

一、规划人力资源的重要性和必要性

1.防止人员配置过剩或不足，提高人力资源利用率。人力资源的供求关系永远处于一个动态的发展过程中。在稳定发展的条件下，组织一般不需要人力资源规划。而对于一个非静态组织（生产经营领域、所采用的技术、组织的规模随时发生变化，对人力资源的数量、质量和结构均需随时调整）来说，人力资源的需求和供给存在必然的差异，两者的平衡不可能自动实现，这就要采取适当的预测方法来调整人力资源的供求矛盾。人力资源规划能够确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

2.建立人力资源管理信息系统，促进组织管理的有序化。人力资源规划在大型和复杂结构的组织中，其作用特别明显。如何确定人员的需求量、供给量、调整职务、人员以及培训任务，均可通过人力资源信息管理实现。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。在当前央企的改革中，要改善人力资源分配的不平衡状况，增加绩效考量，加强责任感，以促使人力资源管理与我国经济的新一轮发展需要相协调。

3.确保组织能对环境变化做出适当的反应。组织总是处在不断的生存和发展壮大之中，其动力来源是人力资源的获得与运用。如何应对现代科学技术以及社会环境等因素变化，如何适时、适量使组织获得所需的各类人力资源，对人力资源规划有极为深远的影响。

二、规划人力资源必须遵循的原则

1.适应性原则。人力资源规划必须充分考虑内外环境的变化，应对可能出现的情况作出预测，才能真正做到为组织或企业的发展目标服务。内部环境变化主要指组织自身和员工个人方面的变化因素，外部环境变化包括组织所处的政治、经济、科学技术、有关人力资源政策、行业环境因素等变化。人力资源规划的战略方向必须适应未来国家经济发展以及全球化浪潮的改革趋势，将其置于整个社会发展系统之中以实现组织的使命。

2.科学性原则。人力资源规划要从人力资源现状出发，以人力资源需求和供给预测为基础进行科学客观的人力资源规划，全面统筹与均衡发展，最终保证完成企业的战略目标。

3.人员保障性原则。完善组织或企业的人力资源保障问题是人力资源规划要解决的核心问题。它包括人员的双向流动预测（可不断改善员工的素质、结构，实现人力资源队伍的整体优化）、社会人力资源供给状况动态分析、国家政治经济政策、绩效、薪酬影响等。只有有效地保证了人力资源供给，才能实现人力资源更深层次的开发与管理。

4.协调性原则。人力资源规划是制定人力资源战略最关键的部分，是人力资源管理的战略性纲领，在其编制与执行过程中始终与其他职能相平衡。且要处理好以下关系：整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系、速度和效益的关系。

5.利益共同性原则。人力资源规划既是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。良好的人力资源规划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

6.适度流动原则。企业的经营活动免不了人员的流动，好的人力资源队伍是与适度的人才流动联系在一起的，企业员工的流动率过低或过高，都是不正常现象。流动率过低，员工会厌倦所在岗位的工作，这不利于发挥他们的积极性和创造性；流动率过高，说明企业管理中存在问题，减少企业培训员工的回报。保持适度的人员流动率，可使人才充分发挥自身潜力，使企业人力资源得到有效的利用。

总之，人力资源规划具有非常明显的作用，企业人力资源部门要合理规划，遵循相关原则，这样才能促进企业的可持续发展。

参考文献

[1]许万全.浅析现代企业人力资源规划管理[J].管理观察，2012，26

[2]覃海燕.TEP电力公司人力资源规划分析[J].大科技，2012，17

第2篇：人力资源规划重要性范文

【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索

引言

当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。

一、企业人力资源规划的战略性概述

（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵

战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。

（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容

一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。

战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。

二、企业人力资源规划的战略性意义

（一）促进企业的正常运营发展

由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。

（二）优化企业员工配置

因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。

（三）实现企业和员工的协调发展

相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。

三、当前企业人力资源规划存在的问题

（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象

企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。

（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合

当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。

（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性

当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。

四、加强企业人力资源的战略性发展的对策

（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训

企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。

（二）深化企业人力资源的战略规划

人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。

（三）及时优化企业人力资源发展战略

由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。

（四）做好企业人力资源管理部门的定位

相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。

第3篇：人力资源规划重要性范文

完善人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式。

[关键词] 中小企业；人力资源规划；危机；治理

[中图分类号] F276．3[文献标识码] A[文章编号] 1006－5024(2006)08－0036－04

[作者简介] 刘厚金，华东师范大学法政学院博士生，华东政法学院政治学与公共管理学院讲师，研究方向为公共行政理论与实践、人力资源管理。（上海 201102）

中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。但是，目前由于内外经济环境的迅速变革，中小企业遭遇到前所未有的发展瓶颈。为此，越来越多的企业主、管理层逐渐认识到绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。本文试图从当前我国中小企业人力资源规划危机的现状出发，探讨产生危机的原因，并相应地提出了针对危机的治理对策。

一、中小企业人力资源规划危机的现实表象

人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

1．对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重。中小企业人力资源规划的危机表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。还有一些管理者认为“人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(人力资源规划)”、“人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过十之二三”等。以上便是许多中小企业对于人力资源规划理念的基本写照，正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。

现实中人力资源规划缺失的中小企业主要可以分为三种类型：一是处于创立初期的中小企业，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来，而不是如何发展的问题，制定人力资源规划对企业来讲没有太大意义。二是企业人力资源处于杂而无序管理阶段的企业，人力资源规划的很多实际工作是一直在进行，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。三是家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在相关利益群体内部，因此人力资源规划缺失严重。

2．人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际。在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。中小企业的人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。

3．人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重。完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1－3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源规划的一个根本前提。但是，外部环境的复杂性和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失。所以，在进行人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确的弊病。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。

4．人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有40％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源规划更是如此。人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。

二、中小企业人力资源规划危机的内在原因

我国中小企业人力资源规划危机产生的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因。本文主要从微观管理的角度分析中小企业内部人力资源规划危机产生的如下原因。

1．企业发展战略的多变性与模糊性，导致规划缺少应有的目标导向

在人力资源管理与开发活动中，应以战略目标为指导原则和出发点，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是首先要明晰企业发展战略，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此，在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，视企业自身的发展和市场的变幻而定，缺乏应有的目标导向。

2．对人力资源规划认识的偏差，导致规划脱离企业实际

中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面：一是对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言，做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤：明确企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。然而，中小企业的决策者和人力资源管理者没有充分认识到人力资源规划的重要性，也就不可能科学地掌握制定规划的关键技术与方法。继而，在人力资源规划具体制定和实施过程中缺乏足够的认识，各级部门主管和直线经理也未能有效地予以配合。二是对人力资源规划制定的内外部环境缺乏回应，对其复杂性、多变性认识不足。未来企业的经营环境将是：市场变化更加迅速，产品生命周期越来越短，消费者偏好的多元化趋势更加明显，企业因此而进入白热化竞争阶段。在整个的角逐中，自主知识产权或核心技术、管理与市场营销能力、业务创新构成了企业的核心竞争力，优秀的人力资源绝对是这场战争中制胜的关键。这就对企业的人力资源管理，尤其是处于基础性的、计划性的中长期人力资源规划提出了更高的挑战。如何使人力资源规划既能适应市场变化导致的人力需求，又能摆脱固定人力架构造成产品成本过高的缺陷，则是人力资源规划所面临的核心问题。

3．人力资源管理的缺陷，限制了规划的制定、实施与持续发展

企业在人力资源管理制度上的缺陷，是造成规划危机的主要因素。当前，我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面：一是由于企业规模中等偏小，职能部门的划分较粗略，部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少；二是企业的人力资源管理制度可能是健全的，但领导的个人意志往往凌驾于制度之上，使得制度形同虚设；三是普遍存在着人力资源使用的短视现象，即只强调人力资源的使用与管理，不注重人力资源的培训、开发与激励。在这种人力资源管理模式下，员工是被动的，限制了他们的特长和潜能的充分发挥以及员工职业生涯的发展，因此中小企业员工流动率较高。由于中小企业人力资源管理制度缺陷的存在，人力资源规划不可避免地存在缺失、规划不全面、无法实施等状况。

4．专业管理者短缺与员工素质不高，制约了规划制定与执行的绩效

尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门，但其职能的行使普遍存在一些问题，主要表现在：一是整体素质不高，专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能较低；二是缺乏系统的职业培训；三是许多人力资源管理者土生土长，没有受过良好的专业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。人力资源管理是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高，尤其是人力资源规划的制定，更需要战略的眼光与沟通协调能力。单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源管理者所制定的人力资源规划往往缺乏执行上的可行性。因此，高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。除此之外，员工整体素质相对较低也是导致规划执行不力的一个重要原因。例如，当前我国部分中小企业员工文化素质低，技术人员和管理人员缺乏。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10．46人，中小企业仅2．96人，只相当于大型企业平均水平的28％。

三、中小企业人力资源规划危机的治理对策

人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：

1．明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合

解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。科学全面地认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。

2．推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3．加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质

加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。

4．积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式

由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。

总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。

参考文献：

[1][美]加里・德斯勒．人力资源管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2003．

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[6]郑海航，吴冬梅．中小企业人力资源管理三维立体模式[J]．中国工业经济，2002，(2)．

第4篇：人力资源规划重要性范文

在中国大地上的各个企业方面的组织中人力资源慢慢的诞生，日常生活中，人力资源管理成为各式各样的企业当做企业完善的目标以及不断的加强自身在社会竞争过程中非常有力的一个竞争工具，人力资源管理在一定程度上是拥有一些强势的理性化以及能够很快的获得成功的与生俱来的特殊本质。

1 人力资源管理在公共部门中的含义

在某种程度上其实还包含除了中国内部政府外的一系列的公共部门，这些公共部门包含企事单位与一些不是为了盈利的组织等公共部门，这些组织一般情况下是公共部门至关重要的组织。那么，什么才是真正意义上的的公共部门人力资源规划呢？其实真正意义的公共部门人力资源规划就是在公共组织的基础上做到为其的长期发展的一系列的目标作出的一些明确的规划，那么制定这些明确的人力资源规划的前提就是一定要把握好现实生活中人力资源的各个方面。

2 人力资源管理在公共部门中的影响因素

其实日常生活中的公共部门方面的人力资源规划的整个过程中所包含的科学性与合理性其实不是因为一个因素所造成的，相反为许许多多与其相关的原因在一定程度上对其的影响。因为公共部门的环境和公共部门都有着各自的特殊性和复杂性，从而在日常生活中的人力资源规划的整个实施过程中一定要把公共组织内外因素分析透彻，然后再确定这个规划是否可以实行。通常情况下，公共部门人力资源规划的影响因素被人们划分成内外两个部分：首先，就是所谓的外部方面的因素，外部因素所指的就是在公共部门所处的外部环境中一切对公共部门人力资源规划存在影响的客观因素分别是经济因素、法律因素以及社会因素三大方面中的因素。

在一定程度上，这三个因素的产生于变化都会对公共部门人力资源规划多多少少造成一些大大小小的影响。其中所谓的内部方面的因素，内部因素所指的就是在公共组织所处的内部环境中，根据内部的一系列的变化从而影响到公共部门人力资源规划的一系列的因素分别是公共组织目标与职业技能重心的迁移、公共组织内部所包含的人力资源的一系列的结构以及处于公共部门内部所有人力资源一系列的流动现象。

3 公共部门人力资源规划方法探析

3.1 人力资源规划的重要性

伴着日常生活中的管理方面的主义以及与“师法企业”相关方面的离理念，在我们现实生活中的公共组织的改革的过程中具有一种强势性的推动作用，同时人力资源管理方面的观念和在人力资源管理方面的技术模式也慢慢引到了公共组织中去了，从而成为在整体方面中的改革思维的重要组成部分。在某种程度中，对于公共部门方面的人力资源规划过程中是非常有必要对其进行一系列的研究的，换句话说，也就是必须做到非常深刻的去对公共部门方面的人力资源规划造成相应影响的影响因素进行精确的分析，一定要做到把针对个人的一系列职业规划和公共组织内部的人力资源规划巧妙的融合到一起，只有这样，个人的职业规划和公共组织的人力资源规划才能在这个背景下有一个非常良好的发展环境。

3.2 公共部门利用人力资源规划解决问题

因为在某些程度上国家内部的一些公共部门会遇到无论是部门内部还是部门外部中的影响，以及在组织方面的结构和目标也随着时间的推移不断的更新变化，因此人们对组织方面的所处于内部的人力资源在无论是数量还是质量更是结构方面也会多多少少做出一些至关重要的全新要求。所以，日常管理当中，人们去对凡是可以影响到公共部门方面的一些人力资源的相关规划，以及公共部门无论是内部还是外部方面的因素与人力资源规划之间持有的一些关键性的意见。同时还要去对公共部门的无论是实现整体性的目标还是很好的运作公共组织，都要使用相对欠恰当的方法去解决问题。

3.3 人力资源规划在公共部门得以很好的实现

无论是质量方面还是数量方面的一些变化规律，都需要正确的了解人力资源管理在公共部门中的含义，那么人力资源管理在公共部门中的含义如下：首先，公共部门在当前情况下所存在于的整体环境，无论是内部环境还是外部环境都是有着一定性的变化的。只有把握好这一系列的变化规律，才能够确保公共组织在整个发展的过程中可以非常及时的为处理人力资源管理做贡献。其次，就是在公共部门方面人力资源规划必须要做到使得个人规划和组织规划有一个相辅相成的发展关系。最后，就是在公共部门方面人力资源规划是一个非常明确的系统化的过程，一定要做到使得人力资源规划与人力资源管理内容相互补充，只有这样才可以使得人力资源规划在日常生活中得以很好的实现。公共部门人力资源规划在某一程度中是贡献于公共管理系统的重要组成部分，伴着我们国家各式各样的公共组织处于的无论是政治经济还是文化三个领域方面的管理的功能是日益变大，人力资源规划的地位与人力资源规划的作用在一定程度上也是起到至关重要的作用。

第5篇：人力资源规划重要性范文

关键词：人力资源；规划与实施；原则

Abstract: the enterprise human resources management is the foundation of the enterprise management, enterprise strategy management is an important part. This paper analyzes the human resource planning and implementation of the existing problems, and to human resource planning and implementation simply discussed.

Keywords: human resources; Planning and implementation; principle

中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：

引言

随着经济体制的逐渐深化和市场化进程不断加快，企业管理体制中一些深层次问题逐渐显露出来，而人才问题尤显突出。人力资源管理中存在的一些弊端，导致人力资源在企业中不能发挥作用，阻碍了企业发展，所以我们需要通过对企业的人力管理机制进行研究，并结合人力资源规划的理论，着重分析了该如何进行人力资源有效的管理、规划并加以实施。

1 中小型企业的重要性和必要性

人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要，人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。

中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体，是企业人力资源管理具体操作的规范，是达到企业战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以，在建立企业人力资源管理制度时，要从企业实际出发，根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，做到制度规范化。

2 人力资源规划制定与实施的原则 1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。 2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。 3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。 4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。 5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。 6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。

3 企业在人力资源规划实与施方面存在的问题 企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面： 1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。 2.人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。 3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。 4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

4 人力资源规划与实施 人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。 2.目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。 3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。 4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

结束语

综上所述，人力资源规划是一个遵循企业战略目标，量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异，综合考虑内外部环境，从而明确如何调整人员配置，以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析，从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。

参考文献

[1]辛智 浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011

第6篇：人力资源规划重要性范文

    关键词:人力资源规划   中小企业  对策

    Abstract

    IIn the enterprise human resource management, human resources planning is not only a leading and strategic, Enterprise overall development strategy and goals have a pivotal role. Although more and more small and medium-sized companies, enterprise managers are gradually recognizing that human resources management on the importance of enterprise development, but these issues are not particularly effective solution, many still exist. This article explains the meaning and human resources planning, through human resource perspective and medium-sized enterprises in the management of issues and relative to these issues.

    Keywords:   Human resources plan    Small and medium-sized enterprises    Methods to improve

    前言

    在市场经济条件下,中小企业成长发展具有很多优势,如资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等,但与大型企业相比,还具有规模效益差、管理滞后、技术进步缓慢等劣势。尤其是中小企业存在的人力资源管理误区,一直是制约其发展壮大的瓶颈。中小企业如何面对严峻的市场竞争和大量的市场机会,吸引优秀人才,形成一个牢固和充满活力的团队,获得长期生存和持续发展的动力和能力,是一个在市场经济条件下面临的严峻课题。解决这一课题的对策,是企业要将人才战略作为整个企业发展战略的核心,要从企业长远的角度来制定出具有前瞻性的弹性的人力资源规划。

    一、人力资源规划的相关概念

    (一)人力资源规划的含义

    人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及外部具体环境的情况,以科学规范的方法,进行人力资源需求和供给的分析预测,编制相应的吸引、留住、使用、激励的方案,为组织的发展提供其所需要的员工,以完成组织发展目标的过程。

    人力资源分六大模块,包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效评估、薪酬福利管理、劳动关系管理。

    通常所说的人力资源规划包含三个层次的内容,即人力资源战略、人力资源规划、人力资源计划。人力资源战略是企业组织发展战略或者经营战略的重要组成部分。人力资源规划是根据人力资源发展战略而编制的,服务于人力资源战略。

    (二)人力资源规划的意义和作用

    1.人力资源规划用助于企业发展战略的制定;

    企业的发展战略是对未来的一种规划,这种规划同样也需要将自身的人力资源状况作为一个重要的变量加以考虑。例如,如果预测的人力资源供给无法满足设定的目标,那么就要对战略和规划进行相应调整。因此说,做好人力资源规划反过来会有利于企业战略的制定,是战略更加切实可行。

    2.人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定;

    企业的正常运转需要自身的人员状况保持相对的稳定,但是企业都是在复杂的内外部环境条件下进行生产经营活动的,而这些环境又处于不断的发展变化之中,因此企业为了自身的生存和发展,必须随时依据环境的变化即使作出相应的调整,如改变经营计划、变革组织结构等,这些调整往往会引起人员数量和结构的变化。此外,企业内部的人力资源自身也处于不断的变化之中,如辞职、退休等,这也会引起人员数量和结构的变化。由于人力资源的特殊性质,这些变化造成的影响往往具有一定的时滞,因此企业为了保证人员状况的稳定,就必须提前了解这些变化并制定出相应的措施,在这种情况下,人力资源规划就显得非常有必要。

    3.人力资源规划有助与企业降低人工成本的开支;

    虽然人力资源规划对企业来说具有非常重要的意义,但是它在为企业创造价值的同时也给企业带来了一定的成本开支,而理性的企业又是以利润最大化为目标的,追求以最小的投入实现最大的产出,因此企业不可能使拥有的人力资源超出自己的需求,这样不仅会造成人力资源的浪费,而且还会增加人工成本。通过人力资源规划,企业可以将员工的数量和质量控制在合理范围内,从而节省人工费用。

    4.人力资源规划最人力资源管理的其他职能具有指导意义。

    如同人力资源规划和企业战略之间的关系一样,虽然人力资源规划目标的实现需要以人力资源管理的其他职能作为基础,但是它反过来对于这些职能也具有一定的指导意义与企业的发展结合得更紧密。

    (三)人力资源规划的程序

    1.准备阶段

    ①外部环境的信息

    外部环境的信息包括两类,一是经营环境的信息,如社会的政治、经济、文化以及法律环境等,由于人力资源规划同企业的生产经营活动使紧密联系在一起的,因此这些影响企业生产的因素都会对人力资源的供给和需求产生作用;二是直接影响人力资源供给需求的信息,如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策以及竞争对手的人力管理政策等。

    ②内部环境的信息

    内部环境的信息也包括两个方面,一是组织环境的信息,如企业的发展战略、经营规划、生产技术以及产品结构等;二是管理环境的信息,如公司的组织结构、企业文化、管理风格,管理结构(管理层次与跨度)以及人力资源管理政策等,这些因素都直接决定着企业人力资源的供给和需求。

    ③现有人力资源的信息

    这其实是对去也现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”。根据经验,“盘点”的资料应当包括员工的自然情况、录用资料、教育资料、工作经历、工作业绩记录、工作能力和态度记录等方面的信息,只有及时准确地掌握企业现有人力资源的状况,人力资源规划才有意义,为此就需要借助于完美的人力资源信息系统,一边能够及时更新、修正和提供相关的信息。

    2.预测阶段

    这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上,选择有效地预测方法,对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。在整个人力资源规划中,这是最为关键的一部分,也是难度最大的一部分,它直接决定着规划的成败。只有准确地预测出供给和需求,才能采取有效的措施进行平衡。

    3.实施阶段

    在攻击和需求预测出来以后,就要根据两者之间的比较结果,通过人力资源的总体规划和业务规划,制定并实施平衡工序的措施,使企业对人力资源的需求得到正常的满足,人力资源的供需达到平衡,使人力资源规划的最终目的。当然在制定相关措施时应当使人力资源的总体规划和业务规划与企业的其他计划相协调。

    4.评估阶段

    对人力资源规划实施的效果进行评估是整个计划过程的最后一步,由于预测不能做到完全正确,因此人力资源规划也不是一成不变的,它是一个开放的动态系统。人力资源规划的评估主要包括两层含义:一是指在实施的过程中,要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果,并对平衡供需的措施作出调整;二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估,对预测的准确性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的问题以及有益的经验,为以后的规划提供借鉴和帮助。

    二、人力资源规划对企业的作用

    (一)人力资源规划对企业竞争的作用

    人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划;按范围可分为公司总体规划、部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划,一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划,即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

    企业竞争战略的成功与否很大程度上取决于人力资源的参与程度,制定科学的人力资源规划,可以合理利用人力资源,提高企业劳动效率,降低人工成本,增加企业经济效益,其重要意义体现在以下四个方面:

第7篇：人力资源规划重要性范文

【关键词】国有企业；人力资源规划；需求分析

1.引言

有多年生产发展史的国有企业，由于历史原因造成了很多管理理念和思维上的定势，用人机制不活，人才缺乏流动，论资排辈、盲目自大、“铁饭碗”等陈旧观念，与市场竞争意识相差甚远，制约了企业进一步发展。企业必须在市场经济的浪潮中参与搏斗，去赢得生存空间，做好人才规划已成为关键因素。

国有企业是共和国的长子、是国民经济的中流砥柱、是支柱产业的重要支撑。企业人力资源规划是根据其发展战略、经营目标和内外部环境变化，对人员需求和供给进行科学预测并制定相应的管理政策，确保企业在合适的时间、合适的岗位获得满足其数量和质量需要的人员，实现企业经营目标的管理过程。做好国有企业的人力资源规划，对规范人力资源管理，实现其发展战略和经营目标具有重要意义。

2.人力资源规划理论综述

2.1 人力资源规划概念

人力资源规划可以从广义和狭义两方面来理解，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，而狭义的人力资源规划是指企业根据自身发展战略，结合企业面临的内部环境和外部环境的变化，采取科学的方法对本企业的人力资源需求与供给进行预测，制定符合企业发展的人力资源政策，实现企业人力资源的供求平衡和优化配置，实现有效激励机制的过程。

2.2 人力资源规划内容

（1）数量规划。企业人力资源数量规划是指根据企业的组织结构、经营模式、地域分布、业务类型、业务流程等要素，确定今后较长一段时间内的人力资源总量以及企业内部各类人员的比例构成，并以次为依据制定企业的人力资源供给与需求计划。

（2）结构规划。人力资源结构规划是指企业根据自身所处的行业特点，业务类型、发展规模以及今后的发展重点，对本企业的人力资源进行类分层，设计相应的整体框架，明确各职能部门与人员的职责与权限，理顺各类人员在本企业中的地位、作用及其相互关系。

（3）素质规划。人力资源素质规划是根据企业的业务流程、业务类型、员工素质等要求，设计本企业员工的任职要求，包括员工的职业修养、业务水平、工作态度等，企业人力资源素质规划是企业所有人力资源活动即选人、用人、育人、留人等活动的首要条件。

3.国有企业人力资源规划环境分析

当前，随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。无论是什么竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，一个企业要增强核心竞争力，必须重视人力资源建设。

就我国国有企业人力资源规划外部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但是依然存在着人力资源的不确定性，许多地方仍旧在搞行政命令。法律法规的不健全，也对劳动力市场产生了巨大的影响。在实际操作中，大多数国有企业做规划的动机非常简单，在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。“年年做规划，每次都一样”成为了国有企业应付上级检查的必杀技。同时，我们也会看到，政府在人力资源培训上，并不是按照订单开展培训，而是搞拉郎配和一厢情愿，使企业的人力资源规划并不能按照自己的路线去行走。在竞争过程中，竞争对手也在不停地围绕市场，采取以动制动的办法，使得人力资源政策外部环境不容乐观。

从内部环境来看，近年来，国企虽进行过一系列改革，也逐步树立了进行人力资源规划的概念，但在实际应用中仍然没有发生实际性变化，由于企业的发展战略、经营规划、市场技术、流程的变化和产品结构的调整，使得企业没有足够的精力用在人力资源管理上。

4.国有企业人力资源规划现状分析

4.1 高层重视不足

在实际工作中，我们发现，企业一些高层对人力资源规划并重视。国有企业发展规划很少考虑人力资源的规划问题，认为企业需要人力资源时可以随时从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为将会导致企业需要用人时却无人可用的现状。在认识上也存在脱节，目前很多国有企业所做的人力资源规划或人力资源年度计划，大多数把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情，于是人力资源规划就成了人力资源部的规划。这样制定出的规划很少能为企业的战略成功创造价值。

4.2 规划与战略脱节

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，人力资源规划是企业战略规划的一个重要内容，是企业加强各项管理工作的依据。但是现实中企业的人力资源规划紧紧是人力资源部门个别人完成的，其内容没有上升到公司的战略层面，很难对公司未来的人力资源管理起到指导性作用。

4.3 规划法规滞后

由于人力资源规划是一个软文，通常没有约定俗成的法规，导致一些企业执行起来步履维艰，企业可能把企业文化建章立制，而对最能决定企业走向的人力资源却没有做硬性规定，存在机制不健全，投入少、人力资源开发执行不力等现象。其次，企业在人员培训上，认识也不到位，无论是对培训师的选择还是培训对象和内容的选择都存在一定的随意性，有的企业则把培训看成是完成任务。绩效考核、薪酬制度、用工制度的不完善，也使企业人力资源的推进存在一定问题，在分配上，片面追求和谐和平均主义，国有企业员工待遇不与其贡献挂钩，与合资、私营企业员工的待遇相比有一定的差距。这就会使员工产生内部及外部的不公平感。在用人上，也存在论资排辈现象，对一些工作突出的员工没有打通晋升通道，使一些人才没有机遇脱颖而出，不仅使他们丧失了积极性，也挫伤了归属感。

5.国有企业人力资源规划关键问题

做好人力资源开发工作有利于企业的持续健康发展，是增强企业竞争力，改善企业绩效的需要，那么企业应该如何强化人力资源规划呢？

5.1 核查现有人力资源

通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略和战略环境对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。随着企业信息化的不断发展，专业的人力资源管理软件市场已经相当成熟。面对庞大的国有企业，可以借助有关软件，对人力资源的数量、质量、结构等信息进行整理和存档。在这个环节不是仅仅了解一些表面的数字和人员档案，而是要结合调查表、座谈会等形式，了解各种岗位的信息，并科学进行岗位分析，达到对人有档案、对岗位也有档案的目标。

5.2 要科学制定人员补充计划

结合公司的发展战略和岗位分析、人员现状分析等资料，采用多重预测方法，预测未来公司人力资源需求。在此基础上对未来激励策略、培训需求有系统的计划，初步预测未来人力成本曲线。

这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，可以采用对标管理的理念，按照同行业先进企业的定员定编标准来预测需求量。

企业要高度重视人才的培养，要不遗余力地引进人才，建立适宜企业发展的人才库，对各个部门所需的人才不是搞简单的一个萝卜一个坑，而是要做到人尽其才，既要合理用好现有资源，又要制定人才补充计划，建立多个人才梯队，一旦发现人才短缺，立马有后备军跟上，及时补充新鲜血液。

5.3 合理制定人员配置计划

在人才引进计划上，要科学、合理，既不能片面追求学历、经验和硬件，也不能贪大求全，只要是符合条件的就一网打尽，而是要目标要高远，计划要科学、眼光要前瞻，要与国际接轨，保证所配置的人员要人尽其才，才尽其用，保证引进的人才为我所用。

5.4 十分注重人才开发计划

决策层要更新观念，树立人力资本意识，大胆打破企业人才需求疲软、人力竞争力弱、人才的市场配置程度低的壁垒，树立起人才资本的作用或重要性大于物质成本的人力资本意识，全面实施人力资本开发和人力资源投资的战略，要制定培训计划，进行不同方法和模式的开发培训，切实提高专业人才和现有人才的综合素质。不断加大人才奖励制度，为员工创造良好的工作环境，解决实际问题，提高薪酬水平，充分调动员工工作积极性，使他们产生归属感，在本单位营造员工尊重人才，重视人才、关爱人才的浓烈氛围，以此提高企业绩效。

5.5 明晰人力资源市场半径

根据企业需求的人员数量和素质，确定企业人才需求的市场范围。人力资源招聘半径决定了未来企业招聘人才的数量和质量。在此环节，国有企业需要首先对自己内部人员进行清查，对那些不能胜任工作的富裕人员进行合理剔除后，帮助优秀的员工规划自身的职业晋升路线后，确定公司对外招聘的真实需求的数量和质量，以此来进行人力资源市场调研，确定公司未来获取人力资源的区域市场。

5.6 重视核心人员的特色规划

人才和技术创新是企业竞争力的核心。人力规划突出抓体系、人才、投入三个重点。在加强人才工程建设上，一方面主动参与人才交流，大力引进、重用需要的科研、管理、生产和销售人才，为企业进一步发展奠定人才基础；另一方面在企业范围内实现核心人才流动，同时有计划地对员工进行培训，有效促进产业人才力量的增强和人才素质的提高。将对企业竞争力有较大影响的关键技术，确定为核心技术能力，重点抓好核心技术的升级换代。要对这些核心人员进行专门的规划设计，有针对性的帮助他建立一条适合企业和个人的职业发展路线。

5.7 灵活运用考核、薪酬制度、激励等制度手段

国有企业，一直沿用计划经济时代时代遗留下来的薪酬制度，“大锅饭”味道浓厚，平均主义严重，知识、技术、人才的价值没有得到完全承认，从中体现不出贡献大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不规范，员工积极性难以调动和发挥。

灵活对考核、薪酬、激励进行专项规划，确保规划的执行力，绩效方案向生产一线、关键岗位倾斜。在确保企业经济效益的前提下，绩效奖金与企业经济效益相联系，随之上下浮动。绩效奖金与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。通过合理地规划可以让全体员工直观的感受到公司未来的人力资源发展路线，促使现有人员向公司需求的岗位和专业转型，同时提高这些重要岗位在人力资源市场的吸引力。

5.8 实施规划和评估

基于对人力资源现状、需求、供给的分析，结合公司的经营战略，组织多部门人员进行详细的人力资源规划，对未来人员招聘、培训、绩效考评、薪酬与激励制度、福利制度进行设计，并报公司高层进行讨论，形成可以指导未来人力资源部门工作的纲领性文件。

6.结论

人力资源规划是一项非常复杂而且重要的内容，尤其是对于庞大的国有企业，需要的工作量不亚于企业的任何一项技术开发难度。加大人力资源规划的人力、物力和财力投入，从企业管理层面重视人力资源规划，配备专业人员，采用专业手段，科学规划人力资源走向，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。

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第8篇：人力资源规划重要性范文

关键词：人力资源 规划 柔性管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

柔性管理其实就是一种比较人性化、民主化、科学化的管理方式，柔性管理的特点是将人作为管理的中心，在企业人力资源的管理中实行柔性管理，能够使企业人力资源管理实现刚柔并济，更加地科学、灵活以及高效。

一、企业实行人力资源规划的重要性

随着人力资源部门被越来越多的管理者所重视，其在单位中的角色也逐渐由传统的被动救火角色，提升为单位的战略伙伴地位。如果人力资源规划与单位发展战略规划相一致，便可达到以下效果：可提高生产力及质量；人力资源部门可实际上协助直线部门达成单位目标，透过人力资源规划的过程，增进彼此的了解，得知直线部门的需求适时地提供支持，以达成指标；最重要的部分是任何单位的营运规划均需要找到合适的人力来完成。由此可见，人力资源规划对于单位管理以及战略的实现具有重要作用。

二、人力资源规划中需要注意的因素

1.战略因素分析。单位战略执行必将涉及到对单位内部资源的配置和外部资源的利用；其中将对单位人力资源提出更高要求――人力资源必须配合单位业务发展。可能涉及到人员引进、培训、业绩与能力提升等。

2.环境因素分析。单位外部所面临的行业、（产品与人才）市场、区域经济等；以及单位内部的产品、技术、工艺、设备等方面的因素，都会对单位人力资源规划产生影响。

3.外部人力资源状况分析。外部人力资源的数量、能力水平、受教育程度、工作经验、分布等直接影响的单位外部人员的可获得性以及获取的代价。

4.内部人力资源状况分析。一方面是静态的人力资源的知识结构、专业结构、性别结构、性格结构等分析；另一方面是动态的人力资源晋升、岗位轮动、辞职、退休等因素分析。通过以上四种因素的分析，才能够为人力资源规划奠定科学、合理的基础。

具体人力资源规划编制有以下几个步骤：

（1）制定职务编写计划。根据单位发展规划，综合职务分析报告的内容来制定职务编写计划。编写计划需陈述单位的组织结构、职务设置等内容。制定职务编写计划是描述单位未来的组织职能规模和模式。

（2）根据单位发展规划，结合单位人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了单位每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述单位未来的人员数量和素质构成。

（3）预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

（4）确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

（5）制订培训计划。为了提升单位现有员工的素质，适应单位发展的需要，对员工进行定期培训是非常重要的。

三、如何在人力资源管理中进行柔性管理

一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工积极性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有忍受变化带来的负面影响的能力。

二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。

三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。

四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。

五是弥补刚性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出现硬（刚）性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦，增强了团队的凝聚力，通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中。

四、建立完善的人力资源规划人才培养管理机制

（1 ）人力资源信息化建设

部分单位认为人力资源管理工作的重点在于对工作人员考勤的管理，而忽视了人力资源管理工作信息化发展的要求。信息化是实现人力资源柔性管理的重要步骤，尽管人力资源管理不会直接参与单位内部的正常经营或者管理活动，但是人力资源管理工作的信息化可以更有效的对于各项信息数据进行收集，综合分析工作日后开展方向的定位对于人才的综合需求，并以此制定人才引进招聘计划。信息化程度较差已经成为制约人力资源柔性管理的短板，不利于企事业单位工作深化开展与不断前进。

（2 ）系统的培训体系

良好规范的员工培训体系是人力资源柔性管理最基本的要求，通过对员工的培训、培养，充分挖掘员工潜力，从而夯实人力资源柔性管理的基础。科学的上岗培训，柔性理念的灌输，将帮助员工尽快熟悉相关规章制度、岗位技能、操作规范等，避免新员工应违规操作造成人力、物力的浪费，这是培训中最关键的第一步。在此基础上各级管理人员应认真观察和发现所属员工的各种特长，合理地安排工作，积极加以引导和培养，让他们在各自的岗位上发挥优势，有所创新、创造，结合实际改革多出成绩，为企业创造更多的财富，这就是企业柔性管理要达到的最根本的目的。

（3）关注人才培养

为保证企业各阶段战略发展的需要，人力资源管理部门应强化人才梯队培养，为员工制定职业生涯规划，保证员工能在工作的各个阶段明确自身发展的重点与目标。员工职业生涯设计柔性就是要让每一位员工都清楚自己的职业成长道路怎么走，其自身价值如何才能不断得到提升，让员工充分感受到“自身与企业共同成长”。

（4）关注员工的主观能动性

柔性管理要得到切实贯彻，关键在于人员主观能动性的发挥。柔性管理应重视主动能动性与相关管理手段的和谐结合，既不要偏向能人治理，更应避免唯制度论。同时在管理中应做好“度”的把握，杜绝过多过细的环节和步骤，避免因此导致的效率降低的极端现象。

结语: 综上所述，柔性管理模式能够将企业员工的积极性充分调动起来，提高企业的竞争力。柔性经济管理是目前企业人力资源管理的一种发展趋势.在企业进行人力资源管理的过程之中，柔性化的管理还发挥着和谐、融洽以及协作的多方面的作用，能够使企业人力资源的规划更加具有韧性。因此，在企业人力资源规划管理的过程中应大力推广柔性管理。

参考文献：

第9篇：人力资源规划重要性范文

【关键词】人力资源管理；电力企业；规划；现状；改进策略

加入世界贸易组织以来，各个行业都开始重新审视着自身的人力资源管理，电力企业也不例外。近年来，面对日益激烈的市场竞争，我国各大电力企业纷纷着手提升人力资源管理水平。对于电力企业而言，技术改造、管理提升、文化打造等等都离不开高水平的人力资源后盾作保障，没有一流的人力资源管理，就无法确立人才优势，企业也就难以立足。然而，纵观我国电力企业人力资源管理现状，发现其中存在一些较为突出的问题，不利于企业长期规划和战略目标的实现。

一、电力企业人力资源管理现状分析

（一）人力资源管理的认知度较低

在我国，由于受传统计划经济体制影响，电力企业人力资源管理还受到人事管理思路的干预。人事管理是以事为中心，过分强调工作效率，而忽视了人的重要价值。现代人力资源管理则是以人为中心的，强调人的潜能发挥和人的价值体现。因而，这不利于电力企业竞争力的提升和国际化战略的开展。

（二）缺乏科学的人力资源规划

在人力资源规划过程中，电力企业的管理者往往不能形成科学的中长期计划，尤其是根据环境变化做出的量化系统非常缺乏，这导致企业在人力资源的供给与需求的预测中存在较大问题。更不可能做到定岗定人、人尽其才、人岗相适等，因而，电力企业的人力资源配置存在手段薄弱、缺乏流动、梯队固话等问题，远远不能适应现代社会的服务需求。

（三）人力资源培训机制不到位

首先是没有认识到人力资源培训机制的重要性，将人力资源培训看作增加了成本、加大了负担；其次是对人力资源培训的投入不足，管理者认为培训是多余的环节，不能够为企业带来现时的经济效益，且可能导致相关的预算过高；最后是即使有部分电力企业开展了员工培训，但是这些企业往往也缺乏系统科学的培训计划，培训形式过于单一，缺乏经验丰富的培训师和硬件过关的培训场所。反观西方发达国家的相关企业早就开展了多年的素质拓展培训，效果明显。

（四）缺乏合理有效的绩效考核制度

计划经济体制下，人们不知道绩效考核为何物。即使在改革开放后，由于电力企业的特殊地位，绩效考核制度建设缓慢。时至今日，仍有不少电力企业不重视绩效考核，制定的绩效考核方案十分粗糙，考核过程流于形式，走过场，忽略考核细节，指标量化严重不足，权重设置缺乏合理依据，可操作性弱，甚至无法开展科学严格的绩效考核。重要的是，绩效考核后一定要有对应的反馈激励机制，而在部分电力企业则没有将绩效考核和激励奖惩机制挂钩，导致绩效考核的作用无法展现，不能有效地激励广大员工的工作积极性和创造性。

（五）薪酬机制不合理，激励作用小

目前我国多数电力企业推行的是岗位技能工资制。岗位技能工资制是基于劳动者的劳动责任、专业技能、工作强度、工作条件等基本劳动要素，来确定劳动者的工作量，并以岗位工资或技能工资为主要因素，根据劳动者的实际劳动质量和数量制定薪酬的组合工资制度。但是，目前的技能工资制度更多的考察企业职工的工龄长短、工作资历等等，没有与职工的业务能力、专业技能、职业贡献等结合，导致高技能水平的劳动者并不能获取较好的经济回报，因而职工学技术、钻业务的积极性不高。也就是说，现行的不合理的薪酬机制无法起到激励作用。

二、电力企业人力资源管理的改进策略

（一）制定和实施人力资源规划

众所周知，企业人力资源规划是一项系统性、战略性的大工程。电力企业应该以企业战略目标为指导，全面设计企业的人力资源规划，尤其是重视人力资源规划的供给和需求预测。要根据自身的长远发展规划，从战略发展的角度，合理高效的执行人力资源规划。在开发企业内部人力资源的同时，也要重视企业外部人力资源的有效运用。通过制定和实施人力资源规划，选用人才、培养人才、留住人才。因而，这就需要企业做好人力资源总体规划和人力资源业务规划，这主要包括人力资源补充计划、人力资源配置计划、人力资源接替和提升计划、人力资源培训与开发计划、人力资源工资激励计划、人力资源职业计划和退休解聘计划等内容。这就要求企业需要正确预测、分析所需设立的工作岗位，通过职工与岗位的合理配置，实现人岗相适，从而提升工作效率、完善组织架构，形成“人尽其才，才尽其用”的良好局面。

（二）构建高水平的人力资源培训体系

随着竞争的日益激烈，电力企业也必须从劳动密集型向技术密集型、知识密集型转变，促进企业职工技能水平和组织绩效水平的不断提升。发达国家部分企业已经将人力资源培训当做企业发展的重中之重，甚至将培训视为企业发展的战略基石。例如，西门子公司的座右铭之一就是“企业的前途需要通过员工培训来保障。”培训不仅可以提高员工的知识水平、首创精神和创新能力，还有利于吸引和留住优秀人才。值得指出的是，电力企业人力资源培训可以从管理培训和技能培训两个方面着手，一要注意做好培训需求分析，二要制定完善的培训规划，三是提升培训的组织和执行；四是做好人力资源培训的效果反馈。

（三）设计基于电力企业特质的绩效薪酬体系

首先，要建立科学合理的绩效体系，既能考核绩效的宽度，又能评估绩效的精度。其中，有效及时的周期性绩效反馈是十分重要的，这可以促使职员清楚自己的工作绩效情况，激励先进、鞭策后进，而如果不及时反馈考核结果，则会使考核失去激励、奖惩的功能，不利于绩效考评作用的实现。其次，建立基于绩效反馈的薪酬体系，要适当区分合理职员的工作绩效，根据绩效不同给予薪酬回报，并将物质激励和精神激励相结合。必须打破分配上的平均主义和岗位薪酬制的不足，建立现代化的绩效薪酬体系。

参考文献：

[1]白玲.电力企业人力资源管理思考[J].中国电力教育，2009（1）：232-233

[2]杨博.国有电力企业人力资源管理现状及提升方案浅析——以南方电网公司为研究实证[J].科技管理研究，2011（24）：116-118

[3]毛临玲.电力企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国经贸导刊，2012（5）：47-49

[4]杨浩.电力企业人力资源开发的新思路[J].中国电力企业管理，2003

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