人力资源规划的工作内容精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划的工作内容范文

关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备 文献标识码：A

中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071

1 企业人力资源管理规划工作的主要内容

人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。

1.1 预测组织结构

国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。

1.2 制定供求计划

企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。

1.3 制定征聘补充计划

企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。

1.4 制定培训计划

人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。

1.5 制定使用计划

人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。

2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析

2.1 国有企业人力资源规划现状

现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。

2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析

在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。

3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究

绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。

3.1 建立健全科学的绩效考核体系

出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。

3.2 营造绩效考核的制度环境

在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。

3.3 完善企业经营者选拔、管理机制

国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。

4 结语

综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。

参考文献

[1] 王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对 策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）.

[2] 程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J].人 才资源开发，2010，（12）.

[3] 陆爱秋.国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究 [J].市场论坛，2009，（6）.

第2篇：人力资源规划的工作内容范文

面对宏观经济环境、市场环境和行业环境的快速发展、变化，对中小企业人力资源规划的现状进行分析，发现其存在问题并进行原因诊断，找出具体的制约性因素，进而通过相应的应对对策，减少或者避免人力方面制约因素的影响。从而探索出与中小企业实际相适应的、可有效执行的人力资源规划管理方法。

关键词：

人力资源规划;支撑体系;人力资源需求与供给

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）23008302

在国家经济转型的新时期，中小企业人力资源规划只有与其内部发展管理和外部综合环境变化的实际相一致，并不断进行修正，才能避免中小企业在高速发展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制约。对中小企业来说，人力资源规划管理面临着许多问题，如何解决人力资源规划中存在的各种问题是企业推行人力资源规划成败的前提和基础。

1 中小企业推行人力资源规划管理的现状

目前，中小企业在实施人力资源规划管理过程中，存在问题集中表现在企业战略和企业管理理念上，突出表现为对企业人力资源规划的重要性没有清醒的认识、重视程度不够。

1.1 忽视人力资源规划的作用

中小企业把资金、生产和销售看作企业发展的唯一动力，而人力资源的核心地位被忽略。中小企业设立的人事部门的工作局限在薪酬管理、人员招聘和档案管理等内容，中小企业的管理层对做人力资源规划存在着一种普遍性的质疑和困惑，真正意义上的人力资源规划在中小企业还比较欠缺。

1.2 缺乏科学性指导，与企业实际脱离

现在的理论研究者很少涉及对中小企业的人力资源规划管理研究，使其缺乏现成科学理论指导和企业成功经验的借鉴。中小企业在自身发展战略模糊、多变，对企业内外部人力资源需求与供给不清楚的情况下，不顾企业实际情况照搬大公司人力资源规划方法与技术等，致使其人力资源规划脱离实际，生命期短，甚至无法执行。

1.3 支撑体系不完善，实施障碍重重

受外部环境的复杂性和不确定性影响，以及自身问题等因素，中小企业的发展战略模糊、多变，使其人力资源规划没有强有效的战略支撑，发展战略的不稳定性又造成企业的组织结构不断调整、变化，这就更使人力资源管理的基础性工作复杂多变，对人力资源规划的实施造成制约，使得执行起来障碍重重。

1.4 人力资源规划的可执行性差

中小企业在人力资源规划制定后实施、执行的过程中，受企业发展战略的模糊或不断变化及规划本身缺陷的影响，规划脱离企业实际情况。中层管理人员在人力资源规划实施过程中受知识和技能局限制约不能真正发挥其人力资源管理职能，重业务管理、轻人力资源管理等现象易造成只有人力资源管理部门重视、片面执行规划，这就必然使得其人力资源规划执行起来不接地气，人力资源规划输出结果与规划预期目标南辕北辙。

2 中小企业人力资源规划管理存在问题的主要原因

中小企业人力资源规划存在问题的原因主要有企业外部环境和企业内部环境的原因。其根本的原因是受企业内部经营管理环境和条件等影响。中小企业人力资源规划主要受市场环境变化、企业运营环境、企业战略发展规划、专业的技术人才与员工素质等因素制约。

2.1 发展战略的多变性与模糊性

中小企业在成长、发展过程中大多没有稳定的发展战略，特别是在其快速扩张阶段，其过度重视企业的研发与生产、销售管理、售后服务等方面。但在生产、销售、服务管理等方面并没有明确的科学理论和相应人力资源规划管理的成功经验可供借鉴与学习，这就使得其人力资源规划的制定和出台滞后于企业规模的发展，只是简单、被动的根据企业某阶段的侧重板块和销售市场的变化进行人才招聘，就造成了人力资源规划管理的目标性和预见性缺失，必然造成员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系缺乏。

2.2 对人力资源规划管理的认识片面

中小企业的管理层对人力资源规划管理的重要程度、主要内容、制定原则和方法、执行条件等方面缺乏深刻、全面的认识。在制定人力资源规划时简单粗暴，缺乏科学的制定技术与方法，使得人力资源规划制定和实施过程中各部门相互独立、缺乏协作;又对企业内外部环境的复杂性和多变性没有清醒、全面的认识等，最终导致人力资源规划与企业发展步伐不同步。

2.3 人力资源管理中存在缺陷

由于中小企业规模小，其人力资源管理部门分工粗、人数少，存在只强调人力资源的使用与管理，人力资源的培训、开发与激励不足。这就使得各级各类员工的特长和潜能不能充分有效的被激发运用起来，也限制了员工职业生涯的规划和发展，在表象上就表现为中小企业的职工流动率远远高于大型企业。正是中小企业在人力资源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力资源规划在制定阶段就存在内容失真、不全面等缺陷，为其执行和实施埋下隐患。

2.4 人力资源管理能力欠缺，水平有待提高

中小企业人力资源管理部门中精通人力资源规划管理的专业人员少，人力资源业务人员的整体素质有待进一步提高，专业技能需要进行全面、系统的职业培训。一些中层管理者专业知识匮乏，专业性差，缺乏预见性。员工整体素质相对较低是导致规划执行不力的一个重要原因。

2.5 组织内部管理沟通不顺畅

一个规范、有效的人力资源规划的制定过程必然是一个高度复杂的、分工协作的综合过程。企业的中高层管理者和职能部门负责人都要为其贡献聪明才智，制定过程大致有三个阶段：企业战略计划，一系列的专门小组会议，行动计划。而在中小企业这些计划还未能真正落实到实处。没有强有力的战略计划，专门小组会议缺乏相应的讨论，行动计划微乎其微;各职能部门的整合功能小于其职能之和，从而使人力资源规划与生产经营计划出现了不一致性。

3 中小企业人力资源规划的应对对策

人力资源规划不是简单地招人、用人，而要根据企业的发展战略、发展目标、中长期规划以及近期计划等来进行全面的人力资源规划。结合中小企业人力资源规划管理的现状、存在问题的主要原因等内容，中小企业应主要从以下方面提升人力资源规划管理的全面性和可执行性。

3.1 在明确企业发展战略的基础上，提升对企业人力资源规划重要性的认识

中小企业要在成长发展过程中，制定明确、稳定的发展战略，把人力资源规划的科学实施作为提高效益、实现目标计划的战略高度来认识。各个部门都要把企业的发展战略、发展目标和部门的工作计划、目标统一起来，把部门的工作计划、目标和员工个人的职业生涯规划统一起来。规划协调企业发展中遇到的各种问题，逐步提高人力资源规划的战略地位;针对企业中高层管理人员和职能部门管理人员强化人力资源规划管理中主要规划内容、规划制定的主要技术与方法以及企业发展阶段和规模特点等方面的专业培训，为制定出符合中小企业发展各阶段实际的人力资源规划提供人力和技术保障，为人力资源规划的有效执行提供管理基础。

3.2 为人力资源规划管理提供完备的支撑体系和平台

中小企业要想提供完善的人力资源规划支撑体系和平台，除了在设立包含薪酬管理、人员招聘、定员定额等内容的人力资源管理职能部门的基础上，增加职能部门间分工协助的综合考核联动绩效管理、激励机制、职业规划等管理内容外，还要建立整个企业的全面人力资源规划支撑体系，如企业全面预算管理体系、生产经营计划管理体系、特殊激励福利体系、培训与拓展提升体系等，以全面改善企业员工素质整体偏低的状况。有重点、分步骤的与科研院所合作或者把人力资源管理方面专家请进来，以提升职能部门管理人员综合管理水平和培养高层次、高素质的人力资源规划管理队伍，全面弥补了中小企业的各方面管理缺陷。从而确保人力资源规划制定和实施的成功，为其人力资源规划的实施提供有效运转的支撑平台。

3.3 科学、全面的分析、预测企业人力资源的需求与供给

中小企业未来人力资源的需要是由其组织目标和战略决定的，基于中小企业的发展估计，在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，中小企业管理层要争取为达到其经营规模、经营目标而配备相应的需求数量和结构的人力资源。并根据企业实际发展阶段和规模明确指出需要进行精简的超员超编的领域和部门。并对各级各类人力资源的供给与需求进行对比分析，从而推测制定出能满足企业未来实际情况下人力资源需要的规划方案。科学、全面的人力资源规划不仅能检验现时的人力资源管理是否符合实际，也能为企业未来的人力资源需求与供给提供预测。

3.4 打造中小企业的人力资源信息管理系统

能够导致人力资源规划成功的重要因素就是信息。人力资源信息系统（包括一个追踪求职者的程序，一份技能清单，一个职业规划项目以及员工服务项目）是对组织中的信息流进行整体性的获取、储存、分析和控制，丰富、全面的人力资源信息管理系统可以在最大程度上为人力资源规划提供强有力数据和技术支撑。人力资源规划的模式是实时动态的过程。建立和完善人力资源信息系统，有利于中小企业进行学历背景、能力特长、综合素质等信息收集保存分析和报告，有利于把握整个企业发展走向和洞察整个行业走向，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能及时准确获得相关的动态信息。

3.5 注重员工的职业生涯规划与发展

中小企业需要实施的人力资源规划是适应企业发展的人力计划，也是为员工提供职业发展的计划。根据“需要层次论”的观点，只有将企业的人力资源规划同员工个人的发展需要和自我价值实现紧密联系起来，将企业人力资源规划的实施与员工的职业生涯规划的实现有机结合起来，才能有效的激励员工干事创业、用心做事。因此，中小企业首先要运用人力资源调查和评估的方法对企业内部现有的人才技能和职务岗位进行评价和分析，并制定工作标准、岗位责任制、工作任务绩效考核标准等，调动现有人力资源的积极性并合理配置现有人力资源。想方设法留住企业核心人才，为他们提供发展平台和自我实现需要，不断丰富其职业生涯规划的内容，如职位、荣誉、福利、待遇等。除此之外，中小企业要力争使企业一直处于不断的发展壮大过程中，这样也能为其人力资源的可持续发展提供坚实的基础和有力保证。

3.6 跟踪与控制人力资源规划实施的全过程

中小企业首先要重点对各部门和全员进行人力资源规划各方面的培训，为各部门能够全面、合理的提出自己未来各阶段的人力资源需求提供保证。然后根据这些人力资源需求制定出的人力资源规划才符合中小企业的发展战略和实际，才能通过其有效实施来为企业的发展壮大提供人力保证。因此，就需要跟踪和控制人力资源规划前的数据信息收集、规划的制定、规划实施与执行等各个阶段。及时发现各阶段发展变化中的偏差并立即采取相应的纠偏措施，这样才能始终保证人力资源规划与中小企业发展战略规划保持融合和一致，从而提高人力资源规划自身运作的有效性。

第3篇：人力资源规划的工作内容范文

摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。

关键词：企业;战略;人力资源规划

一、人力资源规划的相关概念

(一)人力资源规划概念

人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。

(二)人力资源规划的内涵

1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等

(三)企业人力资源规划的制定原则

1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。

3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

二、企业人力资源规划现状及存在问题分析

(一)企业人力资源规划现状分析

目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

(二)企业人力资源规划存在的问题

1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

三、人力资源规划影响因素分析

(一)企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

(二)企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

四、企业人力资源规划方案设计

(一)企业人力资源规划步骤

1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

(二)企业人力资源规划方案内容

1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

(三)企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。

参考文献：

[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.

第4篇：人力资源规划的工作内容范文

关键词：人力资源；战略规划；规划管理

中图分类号：C29 文献标识码：A

前言

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置,人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。对于企业来说，人力资源战略规划与管理的重要性已经被企业所承认和重视。

一、人力资源战略规划与管理的重要性

人力资源战略规划与管理是企业根据自身实际情况，对内部员工定性定量分析，预测人力资源供需状况，运用科学的绩效考核机制和激励机制实现对人员的有效管理，以提高员工素质，增加其工作的积极性、主动性和创造性，同时加强内部凝聚力，实现企业在长期发展过程中制定的生产经营目标，获得最大化收益的活动。人力资源的战略规划与管理：①表现在人力资源管理部门在国家政策、社会政策和企业政策的指导下制定的对企业计划时期内对人力资源管理的总体目标、政策、实施、预算等方面的规划与管理；②它表现在人力资源管理部门在充分调研、分析企业内部员工实际情况的基础上制定的细化标准，包括人员调配、升迁、培训、补充、工薪、奖惩等方面的具体规划与管理。现阶段，越来越多企业迫切期望通过实施有效的人力资源管理措施来提高员工的工作积极性，从而最终提升组织的竞争力。

二、企业人力资源规划方案内容1、人力资源规划的目的与任务陈述

人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果，并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划。每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。2、确定人力资源规划的各种影响因素

对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人员的稳定状况以及现有人力资源、劳动力市场情况等进行分析，从而形成规划报告。3、确定实施人力资源规划的方法

企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。4、规划人力资源需求量

根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。

三、提高人力资源规划管理的措施

1、完善人力资源信息系统，提高规划制订效率

管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

 2、健全人力资源招聘、培训渠道，提高人力资源素质由于电力企业的长期垄断性，其人才招聘以及培养方面存在着许多漏洞。比如在电力企业中，计划管理模式长期占有主导地位，其招聘员工优先选择职工子女、同一统所办学校毕业生，这就拒绝了许多对口优秀人才的纳入，从而不能激活电力企业员工的新鲜活力。狭隘的聘用渠道本身就禁锢了优秀人才的吸收，再加上企业内部职工培训的单调与冗长，更凸显出了电力企业员工素质水平的停滞不前。健全的人力资源招聘，以及科学合理的培训渠道拓展迫在眉睫，此二项措施的并用将大大提高人力资源的素质，将为电力企业注入无限活力，为其发展铸造一道夯实的基础。

3、建立奖罚分明的薪酬管理制度

薪酬管理制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。潞安集团先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晋技术能手”荣誉称号，享受省政府岗位津贴。这是潞安的光荣，也是潞安的宝贵财富。集团公司为他们给予了荣记一等功等荣誉，极大地激发了大家的工作热情。

4、推进企业人力资源培训标准化建设基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训人纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。

5、从长远出发，形成完整的人力资源发展计划在人力资源管理过程中应该提高人力资源规划的意识，认识到员工在企业中的核心地位。同时，在企业的人力资源规划过程中要将之与企业的发展战略结合起来，以企业的长、短期发展目标为基础，形成对应的人力资源发展规划。在对市场状况进行分析的基础上，结合企业自身的发展情况，制定针对员工的个性化培训计划，并通过合理的人才储备措施使得企业能够应对不断变化的人力资源需求。在人力资源管理规划过程中，要将之与市场需求紧密联系起来，通过实时调整的方式与手段使得企业的人力资源产时间保持在一定的可变动范围中，以适应市场的变化以及企业经营方向的调整。

6、科学合理的用人机制企业中招聘人才，是为了发挥人才的最大作用，更好的为企业服务，从而提高企业的竞争力水平，促进企业的发展，因此对于聘用的人才，人力资源管理部门需要结合本企业的环境和发展来制定一个行之有效的人力发展规划，并且随着企业环境和发展规划而变化，这样对于拓宽人才的引进渠道有着很大的作用，同时要给予新聘用的人才进行完整的培训计划也是比不可少的。科学合理有效的用人机制利于充分的挖掘人才的潜能，争取做到人尽其才，让合适的人在适合的岗位上做出巨大的贡献。

7、提高人力资源规划管理者的素质加强企业人力资源规划管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

四、结束语

企业人力资源战略规划与管理的顺利实施不是一蹴而就的，它是一个长期的过程，需要企业管理者、人力资源规划者和企业员工的共同努力。

参考文献：

[1]吕彪，常亚平.基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2009（01）.

第5篇：人力资源规划的工作内容范文

[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献：

宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。

第6篇：人力资源规划的工作内容范文

关键词：人力资源规划 问题 研究

一、人力资源规划的现状

国内人力资源规划的研究起步相对较晚，主要原因是人力资源管理规划的重要性并没有引起企业管理者足够的重视，在人力资源管理中人力资源规划的重视程度也不如绩效管理、薪酬管理。还存在人力资源规划的研究不全面、不系统，只注重规划的技术与方法，而忽视了规划体系整体的构建，所以这样对人力资源规划的有效性有一定的影响。企业的管理组织人员对规划的重视参与程度并没有达到规定的要求，对人力资源规划的编制只局限于人事管理部门的内部开展工作，对外部的一些信息掌握得不够及时、全面，因此在企业内部很难形成具有指导性的规划意见。

二、人力资源规划对人力资源开发与管理的关系

人力资源开发与管理是以人力资源规划为依据的。人力资源规划的一项基本任务是对组织的现有能力进行分析，对员工预期达到的能力与期望进行估计与分析。人力资源规划的各项业务计划将为工作分析提供依据。组织根据工作分析的结果与对员工现有的工作能力的分析，决定人员的配置的数量与质量，并对人力资源的需求做出必要的修正，然后根据人力资源的供需计划和人员配置的结果，即根据剩余人员或短缺人员的数量来决定招募与解雇员工的数量，因此人力资源供需计划是员工配置的基础。人力资源规划对员工的培训也有很大的影响。人力资源需求计划对人员的数量与质量提出了要求，组织上可根据目前的人力资源供给状况来决定对员工培训的范围与内容，决定培训的投资额度，达到以最小的人力资源成本获得最大效益的目的。

三、现代化人力资源管理研究方向

1.战略目标。现代化企业依据外部环境的变化，并结合自身的资源及经营实力去选择适合发展的经营领域及产品，从而形成本企业的核心竞争力，通过差异化的经营在市场竞争中取胜。随着经济一体化进程的快速发展，伴随而来的是企业之间竞争的加剧，这就对企业竞争能力的要求越来越高。企业战略目标是建立长远目标和对能够实现目标的途径进行总体性和指导性的规划，是宏观管理的范畴，并且有全局性、指导性和竞争性。

2.人力资源管理。是在现代管理学及“以人为本”的思想指导下，通过选聘、留用、培训、调配、报酬等管理形式对企业相关的人力资源进行有效的运用，满足当前企业发展及未来发展规划的需要，保障企业发展目标的顺利实现和企业员工发展的最大化。根据企业发展规划出人力资源的需求，同时做出人力资源的需求计划，并保证招聘企业员工工作有效的开展，绩效考核、报酬支付能够进行有效的激励，要结合企业与员工的需要开展有效的开发，从而实现人力资源管理的最优组合。

3.人力资源规划。指的是企业从战略发展规划角度出发，制定规划目标，并按照制定的发展目标去努力，同时依据企业内部环境的变化，来分析规划企业在以后发展中对人力资源的需求，保证企业发展目标顺利实现。人力资源规划广义的概念是企业所有人力资源规划的总称。

4.人力资源规划的战略目标。主要是指企业为了能够实现战略发展目标而制定的与人力和人力资源开发有关的总体规划，它对企业战略的发展起到了主要作用，同时也能掌握企业战略目标和目的，并将其转变为统一的、不可分割的、有效的员工管理计划与政策，从人力资源管理的可行性入手，保证“质”与“ 量”。

四、现代化人力资源管理研究方法

1.现代化企业人力资源管理规划问题的研究。不仅仅是人事管理的范畴，还与企业战略的发展有着密切的关联，把企业战略发展目标细化，作为研究人力资源供需关系的基础，这样能够得到准确、详尽的企业人力资源规划分析。我们通过这种方法得到的规划是与企业的战略发展相一致的，同时也是为企业发展的战略目标实现而服务的。突破传统的企业人力资源管理约束，从企业战略发展的高度去审视人力资源规划，能够显著提升人力资源规划在人力资源管理中的作用。

2.做好人力资源管理规划监督与反馈。在现代企业人力资源管理中，计算机是不可缺少的现代化办公设备，其作为信息系统的管理，尤其是人力资源信息系统的管理已经被许多企业采用。利用信息管理系统能够对人力资源管理规划的执行情况进行有效的监督，也能够准确及时地反馈人力资源规划的执行情况和实施情况，能够更好地为企业战略目标发展做好服务工作。

参考文献

[1]张嘉彬.浅析企业人力资源规划的实施[J].经营管理者，2009，3

[2]郑远霞.企业人力资源规划存在的问题及对策[J].中外企业家，2009，10

[3]王利俭.企业制定人力资源规划应注意的几个问题[J].人才资源开发，2008，6

第7篇：人力资源规划的工作内容范文

20世纪初期，人们提出了“人力资源”这一概念，经过近一个世纪的发展其历史作用已经发生了引人注目的改变。现如今的人力资源已具有为企业发展规划、企业政策实施与目标实现的重要职能。同时，企业的人力资源还必须适应外部情况的不断变化，企业更多的需要灵活的、有知识的从业人员。因此，人力资源规划已成为企业的一个重要组成部分，人力资源是企业前进与发展的重要工具。人力资源审计在人力资源战略和管理改革过程中起作用。它将人力资源部门与其提供的服务两个系统联系起来，并专注于公司员工的需求。目前，我们还没一种客观的测量工具去衡量人力资源管理措施与政策被执行的好坏与否。人力资源审计是人力资源职能经常被忽视的审计或者测评工具，人力资源审计对人力资源服务的效果和政策措施的合理性进行评估。企业的成功与员工的表现直接相关。因此，对人力资源规划投入精力与财力是非常重要的。同时，对人力的需求进行规划有助于雇佣到的员工是拥有业务所需的技能和竞争力的。这是企业成功的保证。人力资源规划可以使你进行战略性选拨人才，同时还可以提高当出现紧急情况时的抗风险能力。和有效的人力资源规划一样，人力资源审计意味着严格的检查和评价机制和程序。在企业发展过程中，在充满活力与流动性的情况下，人力资源规划和审计的重要性越发突出。本研究通过对W公司的人力资源规划和审计实践情况进行研究，获得员工对人力资源服务的感知和反应，同时对人力资源审计与规划措施进行分析评价。

二、人力资源规划与审计事项

从本质上说，人力资源规划是预测未来劳动力市场的需求，是一种市场需要行为。这需要对当下劳动力的组成有一定的了解，对未来的服务需求有一定的调查，对满足他们所需的劳动力类型有一定的分析。对组织者来说规划变得越来越重要，因为要适应因顺应时势而采用的运营方式。人力资源规划可以做到：

（1）找出潜在的问题，控制风险，减少危机管理周期；

（2）控制人力资源成本，包括营业成本，结构变化和人员流动等所带来的损失；

（3）对于那些需要长时间来培养的员工技能可以进行有效的前期发展；

（4）优化人力、财力和其他资源。进行人力资源审计的原因是为了找出企业的人力资源活动的有效性和效率如何，进而确定需要改进的地方。人力资源审计的目的就是对人力资源职能进行更多更深入的分析，找出优势和劣势。开展审计工作涉及对现行的做法、政策和程序的审查。有效的人力资源审计包括五个部分的内容。

1.功能性审计。该部分的审计考察如下几个方面的问题：

（1）人力资源开发的制度和程序。包括培训与发展情况。

（2）人力资源开发制度和程序是否都与人力资源管理制度和程序相符合，以促进员工的能力、信心和表现。

（3）薪酬和福利。员工的薪酬和福利与其人力资源所记录的表现和绩效应具有公平性与一致性。

2.服务审计。这方面的审计活动着眼于考察人力资源职能的服务响应速度和可靠性。

3.合规性审计。这方面审计旨在评估人力资源管理与相关法律的符合程度，如劳动法等。这部分的审计将评估政策做法和程序是否存在以及是否符合。

4.发展战略审计。战略审计将检验人力资源战略、政策和程序是否一致，并且是否支持实现企业的使命和目标。

三、W公司情况概述

W公司位于我国中部，已有50多年的历史，现为国资委下属子公司，是拥有工程建设项目全过程承包和管理功能的国际型工程公司，是科技型企业和国家高新技术企业。近年来，W公司持续健康发展，实现年主营业务收入突破50亿元。W公司是一家以人才为导向的高新技术企业，公司拥有一支具有丰富工程设计及项目管理经验的高素质人才队伍，现有职工1000多人，其中，各类工程技术人员占到职工总数的95%以上。高级职称300余人。

四、研究方法

本研究采用问卷调查的方式，以W公司普通员工和人力资源部门的员工和中层干部为调查对象，来收集研究数据。

1.研究目的。

（1）分析W公司的人力资源规划与审计活动。

（2）研究员工对W公司人力资源规划与审计政策的看法。

（3）判别W公司的人力资源规划与审计措施是否适应于该公司。

2.研究对象。100名普通员工及来自人力资源部的10名中层领导和员工。

3.研究方法。采用自编调查问卷，分别有针对10名人力资源部职工问卷1和针对100名普通员工的问卷两套问卷2。问卷1共12题，问卷2共8道题。对问题的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四级评价。

五、结果

调查问卷结果表明，员工对W公司人力资源的工作总体满意，并且认为W公司是一个工作的好地方。W公司的员工分属于不同的年龄段，并且他们为企业服务的期限不同。一些员工认为在工作中心理压力较大。员工更致力于通过他们的工作来获得更高的奖励和赞赏。大多数员工都认为工作分配是存在不公平性。薪水和休假是两个激励员工最重要的因素。一些员工认为，晋升没有严格根据工作表现，而是考虑资历。W公司的管理层已经确定了组织内部的人力资源规划过程和制度。并且认为人力资源审计有助于提高工作质量和工作效率。大部分的领导倾向于考虑所有有利于审计过程中的因素。60％以上的员工满意人力资源管理部门的表现，部分员工期望有效的人力资源规划和审计政策的改进。

六、结语

第8篇：人力资源规划的工作内容范文

【关键词】 人力资源规划 企业发展 企业战略 家具企业

近年来国内家具行业蓬勃发展，当家具企业做大做强的同时，一些困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，不少家具企业在人员招聘、员工技能培训、薪酬激励等方面缺乏专业性和针对性。由于家具企业缺乏有效的人力资源系统规划，所以在一定程度上已经制约了企业战略发展和经营目标的达成。本文围绕家具企业有效开展人力资源规划工作提出一些方法与措施，希望能对家具企业做好人力资源规划工作提供有用的参考。

一、家具企业人力资源规划现状分析

1、人力资源规划关注意识薄弱

目前国内绝大多数家具企业把注意力更多地集中于如何快速地提升销售业绩、扩大生产规模、开设终端门店，极少关注在确定企业发展战略后马上梳理企业内部人力资源现状是否有效匹配企业经营发展需要。很多家具企业高层还停留在人力资源规划仅仅是人力资源部的规划的认识层面。由于企业高层和HR部门没有充分意识到人力资源规划的重要性，或者说HR部门虽然很重视，但没有得到来自企业高层有力的支持与推动。

2、人力资源规划脱离企业实际

国内家具企业在制定企业人力资源规划过程中存在两种错误做法：一是在没有清晰掌握和梳理企业发展战略的情况下就急于规划，从而造成人力资源规划不具有可操作性;二是照搬国内外优秀企业人力资源规划的方法与措施，从而造成人力资源规划缺乏适用的企业环境，脱离实际而无法持续执行。此外在执行过程中由于人力资源部缺乏与各部门的有效沟通，从而让规划工作执行效果不佳。

3、人力资源规划面临执行挑战

当前家具企业普遍存在员工流动性较大、员工整体职业素质偏低、一线员工年龄偏大、技术人才与营销人才稀缺、管理粗放等管理现状。企业人力资源规划要在企业内部实施面临员工认同度低、缺乏执行的文化氛围与高素质的人力资源管理者三大挑战。

二、家具企业人力资源规划管理实践

Z公司是中国家具行业龙头企业，家具行业第一批中国驰名商标;目前拥有4000余员工，终端专卖店1000余家。该企业一直以来重视人力资源管理工作，下文以该企业管理实践为例，探讨家具企业如何做好人力资源规划。

1、做好人力资源规划的三大要点

（1）参与制定并清晰掌握企业发展战略。Z公司一直以来重视并鼓励员工参与企业管理工作，公司重大决策一般都会征求员工意见。例如每年度的发展规划在制定过程中重视发挥广大员工的智慧，组织多场各部门的员工座谈会，鼓励员工提交“我为公司发展献策”的合理化建议并进行奖励。因此公司年度经营大纲最终成文公布后能得到员工广泛认同，有较好的员工基础且符合企业实际。Z公司人力资源部作为公司重要的战略部门，负责各类座谈会的组织安排以及收集、整理员工提出的各项有利于企业发展的建议;公司年度经营大纲下发后，梳理出15―20项年度人力资源部重点工作项目上报总裁审批。由于人力资源部参与制定并清晰掌握企业发展战略，所以制定的总体人力资源规划方向明确、思路清晰、工作重点突出。

（2）做好企业现有的人力资源盘点。Z公司重视企业内部人力资源盘点，每季度进行局部盘点，年末进行全面盘点，通常采用问卷调查、高层访谈、查阅现有档案资料、现场工作观察、员工素质测评等方式进行。专门成立人力资源盘点工作小组，由主管行政人事的常务副总裁任组长，人力资源部总经理任常务副组长，各部门专兼职人事主管任执行人员。人力资源盘点主要分为人事信息盘点、员工能力状况盘点和人力资源政策盘点三大类。通过盘点梳理公司各类岗位分布情况、了解现有员工年龄、性别、学历、知识经验、技能与潜力、工作年限、绩效以及近年来员工流失率等。分析目前相关人力资源政策是否能够支持组织战略目标的实现，如果有偏差，将如何进行修改。Z公司人力资源部通过有效盘点，对掌握的现有人力资源数量、质量、结构等信息进行整理与核查，编制成EXCEL表格、图表或其他电子数据库形式，同时撰写人力资源盘点分析报告，经人力资源盘点工作小组完成审核工作后呈交总裁审批，报送董事会。

（3）对企业未来发展大胆进行人力资源需求预测。Z公司在进行企业人力资源需求预测前会进行企业管理现状的系统调研，具体包括对现行组织架构的运作效率、产品合格率、顾客满意度、经营收入、部门成本支出等方面进行调研。在充分调研后Z公司通常采用以下四种方法进行人力资源需求预测：第一，经理判断法――在进行职能部门人员需求预测时通常采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。当采用“自上而下”方式时，人力资源部要求各部门总经理在规定时间内提交本部门未来1年的部门人员需求，对做好部门人员需求分析有技术困难的部门提供必要的专业指导。当采用“自下而上”方式时，由部门一线经理/主管提交所管辖工作需要人员数量，然后汇总到本部门总经理处，最后由各部门总经理提交给人力资源部进行审核。以上两种方式是在职能部门人员需求预测工作中比较常用的方法。第二，趋势分析法――人力资源部每月通过财务了解各业务部门的销售量及利润情况，通过回归分析，判断公司业务量的变化与员工数量的变化关系。在进行营销部门人员需求预测时，此法经常运用。第三，工作分析法――人力资源部每年定期进行岗位分析，完善各岗位的工作说明书、岗位规范手册和作业指导书，了解各岗位完成一项工作所需的时间和所需的人员数量，这种方法较多在生产部门进行生产人员数量预测。第四，比例分析法――在采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，采用此法确定间接生产人员所需的数量。

2、实施人力资源规划的六大措施

（1）提炼企业人力资源规划的总方针和总目标。Z公司根据2012―2013年战略发展规划，利用SWOT分析法、问题导向法和PEST法等人力资源规划工具，制定出公司人力资源规划的总方针和总目标。具体就是紧紧围绕企业盈利能力提升和产业结构转型升级的战略发展需要，如何在当前行业进入残酷“大洗牌”时期，应对企业外部环境严峻挑战下提升企业人力资源效用最大发挥。核心规划目标主要包括：解决终端门店销售人员能力提升问题;解决人力成本与效率问题;解决员工激励与工作激情问题;解决目标绩效与执行力问题;解决学习创新与员工综合素质提升问题;解决管理平台运行效率问题。在六大核心规划目标的指导下制定具体人力资源规划工作项目和实施进度安排，让企业人力资源工作有的放矢。

（2）及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善。Z公司人力资源部依据企业发展现状及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善后，提交总裁和董事会审批，使企业各项人力资源工作能够有效配合公司业务开展。例如在企业生产旺季，由于生产任务繁重、对员工技能要求高且生产人员相对短缺，这时给人力资源管理工作提出较高要求。Z公司人力资源部及时出台相关政策和措施：分批培训生产职工，对生产技能大幅提升者相应提高其工资与福利待遇;进行各部门平行性岗位调动，调岗后的员工及时进行岗位能力相关培训;适当延长工作时间或增加工作负荷量，并对相关人员进行奖励;重新设计岗位工作和优化工作流程，以提高员工的工作效率;加强与各职业院校联系，增加实习岗位以及雇用临时工并给予上岗前必要培训;密切联系技术部，进行生产工艺或生产设备的改良。由于政策措施得力，有效缓解了旺季生产给企业带来的压力，提升了企业效益。

（3）增强企业经营者和员工对人力资源规划的重视与执行意识。Z公司通过企业内部OA网、企业宣传栏、高管会议及各种场合的职工培训等形式进行公司人力资源政策、措施宣传，最大范围征求员工对公司人力资源工作的建议，让公司人力资源各类政策、措施能够在配合企业战略发展的同时让员工共同成长，振奋员工士气和激发工作激情。

（4）多层次立体化地体现对员工的激励效果。Z公司人力资源部定期开展外部薪酬调查工作，通过了解相关岗位薪酬市场行情，把握好行业总体薪酬水平和本企业工资待遇的市场竞争力。同时抓好工资产出占比及工资总额的控制，妥善做好岗位、部门薪酬的相对平衡。在制定职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员晋升计划、培训与开发计划、人员费用计划等各类具体人力资源计划时，尝试性地开展关键岗位员工职业发展双通道建设工作，实施人才“双引擎”培养模式（人力资源部与部门培养相结合）。通过升级内部商学院，建立可立体输出的人才孵化机制;通过内部技术和业务级别职称的设定及晋升，搭建员工职业生涯发展新平台，努力形成人尽其才的使用机制从而留住人才。实行差异化的薪酬福利政策，推出各种类型的员工关爱措施，改善员工工作与生活环境，多层次立体化地体现对员工的激励效果，让员工安心工作、努力工作。

（5）提升人力资源从业人员的综合素质。人力资源部要想为各部门提供更多的增值服务，必须不断提升人力资源从业人员的综合素质。Z公司每年都会对各部门人力资源从业人员进行专项培训，通过内部专题研讨、案例分析、培训讲座、外派学习等形式提升其职业素养、专业工作能力、跨部门沟通服务意识、目标管理与时间管理等方面能力，为企业人力资源规划的有效实施提供大量高素质的执行人才。

（6）做好人力资源规划的监控与评估。人力资源规划在实施过程中是否达到预期效果，必须有效地做好监控与评估，具体措施可包括：第一，构建人力资源信息系统。通过系统实时记录员工基本信息和绩效表现，使分析现有员工的总量、素质和结构将变得更加方便。具体构成模块可包括员工基本信息管理模块、招聘培训模块、绩效评价模块、劳动合同管理模块、工资报酬模块、岗位管理模块、福利管理模块等专业模块。第二，明确人力资源规划的监控标准与方法。监控标准要体现工作绩效的客观性、工作方法与措施的可行性、解决问题的及时性等要求。监控方法可采用定期与不定期检查相结合。第三，落实人力资源规划的评估方法。在实操过程中具体可包括问卷调查法、关键指标评估法、案例研究法、成本控制评估法、竞争基准评估法、目标管理评估法等等。

三、结论

Z公司在推行人力资源规划工作，促进企业战略发展方面起到良好的效果，但也存在一些瓶颈和不足。例如人力资源规划内容还不够详细具体;解决问题的方法措施还不够有效;人力资源规划与企业战略发展的匹配程度还不够紧密等等。这些都是今后较长一段时间需要研究讨论、实践探索的课题。当前国内家具企业科学系统化的人力资源规划工作仍处于初级阶段，Z公司很多大胆尝试为家具企业突破现有管理困境，有效配合企业战略发展提供一些新的操作思路。如何做好家具企业人力资源规划工作无论在学术界还是企业界，目前还处在研究探索阶段。今后笔者将继续关注家具企业人力资源规划的相关研究，力求从理论到实践都要有较大突破。

【参考文献】

[1] 李仁杰、吴聪聪：基于企业战略的人力资源规划研究[J].中国商贸，2012（7）.

第9篇：人力资源规划的工作内容范文

关键词 人力资源规划 趋势与特点 分层分类

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

一、人力资源规划的含义与目标

人力资源规划含义是随着人力资源规划自身的发展而不断变化、不断充实和不断完善的。19 世纪末期之前，企业管理基本上没有人力资源规划的职能。

（1）从 19 世纪末期开始， 非农产业迅速发展， 工业部门发生了重大变化， 生产过程和生产技术不断发展， 越来越多的工厂开始采用所有权和经营权分离的现代企业制度， 并且开始形成了专门从事企业日常经营活动的管理阶层。此时人力资源规划的职能便开始产生， 重点主要是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。（2）20 世纪 60 年代后： 人力资源规划的发展阶段。人力资源规划开始在企业人力资源管理中占据重要地位。（3）20 世纪 70 年代， 美国劳动就业的有关法律法规不断健全和完善， 企业人力资源管理的政策和活动受到了更多限制，人力资源管理成为更加专业化和精细化的工作。（4）20 世纪 80 年代后： 人力资源规划的成熟阶段。此时， 人力资源规划的重点开始强调中高层管理者的培养计划、人员精简计划、企业文化塑造以及与企业重组、兼并等匹配的人力资源措施。（5）20 世纪 90 年代以来， 市场竞争更加激烈。人才的竞争， 尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。与此同时， 人力资源管理科学的发展也为人力资源管理作用的发挥提供了强有力的支持。人力资源规划的职能定义正是在上述发展过程中不断充实和完善。综合对人力资源规划的各种认识， 结合人力资源规划的发展历程以及企业的现实人力资源规划实践， 人力资源规划可以定义为：为实现组织战略目标与任务， 应用各种分析方法与手段， 确定组织未来的人力资源需求并制定相应的人力资源政策方针的过程。

二、人力资源规划的发展趋势和特点

（一）人力资源规划的发展趋势。

（1）企业正在使人力资源规划更加适合其精简而且较短期的人力资源战略；（2）企业人力资源战略与规划更加注意关键环节， 以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；（3）人力资源战略与规划更加注意特殊环节的数据分析， 更加明确地限定人力资源战略与规划范围；（4）企业更加重视将长期人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案， 以便于对其效果进行测量。事实上， 由于人力资源管理环境的迅速变化以及知识经济时代人力资源在企业战略管理中的重要性提高， 使得今天的人力资源规划还出现了以下两种趋势：

一是人力资源规划的出发点将从仅关注企业战略目标的实现转向兼顾员工的发展和利益， 以在更大程度上激励员工积极性、增强企业竞争力。二是人力资源规划从以中长期规划为主转向重视短期的人力资源规划。

（二）人力资源规划的特点。

（1）人力资源规划与企业战略任务相联系， 以通过人力资源活动增强企业竞争优势、实现企业战略目标为根本目的；（2）无论是中长期规划， 还是短期规划， 人力资源规划都更加强调具体职能计划方案的针对性、实用性和有效性；（3）由于经营环境更加复杂多变， 人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求， 详细的短期人力资源规划成为重要组成部分；（4）人力资源规划的编制， 要求更加细致化、明确化， 尤其对关键环节的数据量化分析及其对策方案制定的要求更高。

三、建立分层分类的人力资源规划体系

（一）企业人力资源的分层分类。

对企业人力资源的认识， 不同的角度代表不同的意义。从企业运作的角度看， 员工是企业运作职能与业务的执行主体， 并分别处于不同的组织层级； 从资源角度看， 员工是企业最重要的、具有主观能动性的人力资源； 从资本角度， 员工又是人力资本的直接载体， 是企业资本的一个重要形式； 从组织能力的角度， 员工是知识和技能的承载者， 代表着企业所拥有的专门知识、技能和能力， 也是企业核心素质的载体； 此外， 员工也是企业价值的表现形式， 企业人力资源所具有的知识性、资本性、价值性、执行性等等属性决定了对人力资源可以建立不同的区分维度。

（二）企业人力资源规划分层分类的方法选择。

针对人力资源规划的不同阶段和规划内容， 选择不同的人力资源分层分类方法， 并据此展开规划活动， 建立分层分类的人力资源规划体系。（1）预测阶段。预测必须更加细致， 不仅针对数量， 还必须针对员工的类型和层次。此阶段必须根据最基本的、最细化的人力资源分类方法展开预测分析。此阶段可以按职种和层次详细分类并展开预测。（2）业务规划阶段。业务规划阶段的主要任务是针对企业未来人力资源需求， 制定行动方针和措施方案。这是人力资源规划的主要目标和核心内容之一。由于人力资源管理不同职能行使的原则和标准差异较大， 规划重点的确定也就有所不同。因此， 在人力资源规划的招聘计划中， 可以以职种和可获取性对人力资源分层分类并制定相应的规划方案； 在薪酬计划中， 可以根据层级和职位性质进行分类规划； 在高层接班人计划中， 可以按能力和忠诚度进行分类并制定相应的培养使用规划；而在其它行动方案的编制中， 则可能是以其它的方式分层分类。总之， 分层分类方法的选择根据具体情况来确定， 目标都是围绕建立科学、有效、适用的人力资源规划体系。

建立分层分类的人力资源规划体系， 是结合企业的实际情况， 以职种层次和获取之难易程度， 对人力资源进行按级次高低和按类别差异进行人力资源规划， 针对性强， 既可获取到适岗的人力资源， 又可节省招聘成本和上岗引导的困难， 可帮助企业快速和准确获取所需的人才。

（作者单位： 黄河上中游管理局）

参考文献：