企业发展战略概述精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业发展战略概述主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业发展战略概述范文

[关键词]战略 风险管理

目前，国际市场竞争十分激烈。国内企业在面临严峻考验之时，也在积极寻求应对之策。企业者们都认识到，企业要想使得经济效益和竟争力大幅度提高，要想建立核心竞争力，势必需要实施企业战略管理。这也是企业扬长避短、克服短板不足的可行之策。所以具有从众心理的企业者们愈发注重企业战略的制定。但是，企业战略是一把双刃剑，在带来竟争优势的同时，也不可避免的将风险裹挟而至。

一、战略和战略风险管理概念分析

1.战略范畴和概述。战略，顾名思义，战略即为战斗谋略。在《辞海》里，战略被定义为“军事领域用语”。随着现代社会快速进步，战略一词，被赋予全新的含义，并且逐渐被广泛的应用到除军事领域以外的诸多行业和领域。由此，将“战略”运用到企业经营管理之中，也就衍生出了企业战略。安索夫所著《从战略规划到战略管理》一书，率先提及“企业战略管理”一词。安索夫认为，将企业日常管理和长期规划合二为一的企业经营管理业务即为企业战略管理。而斯坦纳在其著作《企业政策与战略》一书中，则认为，企业战略管理是一个持续递进的动态过程。企业战略管理肩负着企业发展重任，和企业目标确立，以及保证企业目标顺利落实的重担。

2.战略风险管理的概念。风险，基本含义是指具有诸多变数的预期损失。企业战略风险，即为存在诸多变数的企业整体预期损失。战略风险，是能影响到整个企业前进方向、企业效益的重要因素。战略风险因素，能对企业发展战略目标、资源、核心竞争力、企业效益，产生巨大影响。影响企业战略风险的因素很多。西方经济学家罗伯特·西蒙，曾经将企业战略风险的来源和构成，分成：运营风险、资产损伤风险、竟争风险、商誉凤险，四个部分。当企业出现了十分严重的产品质量、管理流程失误时，此时企业运营风险就转为企业战略风险。如果企业的财务价值、知识产权滞后，资产损伤就演变为企业战略风险；产品、服务能力受损，竞争风险就演变为企业战略风险。商誉风险，则是在上述三个方面都出现后，而产生的综合结果，当整个企业失去了客户高度信赖、企业价值锐减时，商誉风险随之产生。

二、影响企业战略风险管理的三大因素

风险因素的出现，使得风险发生几率骤增，同时也是损失幅度扩大化的必要条件。同时也是企业风险产生的内在原因。影响到企业战略风险管理的因素主要有一下三点。

1.企业管理结构、以及决策者主观偏好对企业战略管理风险的影响。企业管理结构，是影响企业管理行为的重大因素。按照“高层管理者理论”，描述出了决策者的特征，以及企业战略决策和企业效益之间的关联。企业高层决策者结构及管理构架，直接反映了企业管理者对企业经营管理领域的认识能力和对企业长远发展的驾驭能力。

2.企业发展战略所面临的风险因素。企业发展战略风险，应由企业正确的战略发展方向来予以规避。如果企业的战略发展方向出现重大偏差和失误，将给企业带来毁灭性的灾难。企业的最大风险因素往往来源于：企业发展战略指导方针、指导思想与企业的实际现状和需求严重不符；企业发展战略资源、竟争能力不能有效实现企业发展战略目标。

3.企业营销推广能力和市场开拓能力。企业营销推广和市场开拓能力，对企业发展战略目标的影响深远。企业薄弱的产品市场竞争力和低于竞争对手的营销推广、市场开拓能力会影响到企业发展战略制定，会催生出企业发展战略风险。

三、规避企业战略风险管理的四个方法

为了降低企业战略风险概率，降低其损失，依据企业战略风险的性质和战略发展风险的管理目标，企业主要有以下四种规避企业发展战略风险的方法。

首先，企业战略风险回避法。企业对略风险的回避，是消极的应对策略。企业通过回避战略凤险源，进而避免战略风险发生。这种风险回避法的使用，有一定局限性，在企业极力回避战略风险的同时，也一并失去了市场竞争和占有的大好良机。

其次，战略风险减弱法，即通过减少企业战略风险发生的概率，或者减小损失来控制战略风险的损失程度。

再次，战略风险转移法，战略风险转移法，是指企业通过付出一定经济成本（比如：投保、赢利机会、担保费），或者采取某种方式（比如：信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略风险给企业带来毁灭性损失。

最后，为了企业持久发展，企业应将战略风险管理不间断的与企业自身相融合，以形成企业内部精神支柱文化理念。同时，建立完善的企业风险管理体系，使企业能更好的将风险化险为夷。企业文化建设的首要任务就是防范风险，而防范风险是基于战略现实的考虑，借助企业文化理念，形成企业的战略风险管理文化，使其成为企业发展的“防火墙”。

参考文献：

[1]赵建伟.新形势下企业战略风险管理[J].内蒙古科技与经济.2009（15）

[2]商迎秋.企业战略风险识别模型构建[J].技术经济与管理研究.2011（1）

第2篇：企业发展战略概述范文

关键词：企业；战略发展；相关要素；有效途径

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）05-0027-02

随着我国社会经济的不断发展，我国企业在发展过程中面临着新的挑战，企业生存局势越来越动荡多变。影响企业战略发展的相关要素较多，企业发展战略是企业各种战略的总战略，现代企业的发展与企业发展战略息息相关，我国现阶段关于企业战略发展的研究较少，在新形势下，如何加强企业发展战略研究，以调整企业发展规划、制定企业发展战略，满足企业发展的要求是当前企业发展关注的焦点，因此，研究影响企业战略发展的相关要素具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对关于影响企业战略发展的相关要素进行了相关思考。

1企业战略发展的基本内涵

企业的健康发展有赖于企业高效的战略管理。企业面对日益激烈的竞争环境，要想在激烈的市场竞争中取胜，了解企业战略发展的基本内涵是关键。下文将从企业战略发展和企业战略规划两个方面了解企业战略发展的基本内涵。

1.1企业战略发展

关于企业战略的定义较多，以美国哈佛大学教授迈克尔波特教授的定义最为常见。波特认为：战略是一种选择（Choice）。包括三个层面的问题：首先，战略就是定位（Positioning）；其次，战略就是取舍（Trade-offs）；其三，战略就是匹配（Fit）。企业战略发展是对企业的全局所做出的根本性谋划，其主要内容包括规定企业发展的战略指导思想、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤及为实现这一战略目标所采取的战略措施等，是一种战略管理过程。它是企业在竞争环境中，着眼于长远利益，为了赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，适应企业内外部形势而做出的企业总体谋划。

1.2企业战略规划

企业战略规划的实施是促进企业发展的关键。企业的战略规划要经过战略制定、战略实施和战略的控制等步骤。一个能与组织结构匹配、能有效实施的战略，首先是能对内、外部环境的全面洞悉，提炼出符合企业现状和发展要求的愿景、使命和目标，在此基础上构建战略的整体体系，包括了公司层、竞争层和职能层的战略设计，通过整合而选择有核心竞争力的战略方案，在实施中促进企业的发展。目前，战略理念已经得到企业的认同。但是，受制于企业原有各种观念的禁锢，以及前期成功的惯性的吸引力，往往在多领域形成误区，阻隔或混淆了信息，阻碍了企业正确的发展战略的选择，严重影响企业的发展和生存。因此，制定企业战略发展规划势在必行。

2影响企业战略发展的相关要素

一般来说，影响企业战略发展的相关要素，主要表现在忽视企业发展的现状、合作竞争的意识较弱、缺乏动态的系统观念、品牌战略营销不完善和人力资源开发不合理五个方面：

2.1忽视企业发展的现状

战略方向的选择与企业自身状况有显著相关性。企业在发展过程中，由于忽视了企业发展的实际情况，往往选择的企业发展战略不适合企业的发展。具体说来，企业在战略选择时没有考虑到企业发展的环境、企业自身的经营状况和经营水平，在进行企业战略规划时没有深入了解社会需求等，贸然进军陌生行业或非关联领域，使企业制定的战略发展规划和企业实际发展速度存在着一定的差距。结果往往由于管理、资金、技术和外部环境不稳定因素等影响，使企业的发展陷入困境。另外，一些成熟期型企业在战略选择时过于保守，漠视企业发展创新的重要性，仍然采用传统的企业管理模式进行管理，显然不适应现代经济社会发展的要求，影响了企业战略发展的效果。

2.2合作竞争的意识较弱

合作竞争从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。从企业的未来发展趋势上来讲，实行合作竞争、联合竞争、协作竞争，是企业未来发展趋势。目前，在企业发展过程中，合作竞争的意识较弱也是影响企业战略发展的重要要素。究其原因，很多企业在发展过程中由于忽视了合作竞争的重要性，更多采用传统陕隘的竞争观念，孤军作战，使现代企业的竞争模式仍然停留在价格竞争阶段，战略发展的选择空间被严重压缩，导致企业发展较慢。

2.3缺乏动态的系统观念

企业战略发展是一项综合的系统工程，关系到方方面面的部门，在企业发展过程中，缺乏动态的系统观念，也是现代企业发展的瓶颈。对企业发展而言，企业战略管理是企业为实现战略目标的一个动态管理过程。然而，很多企业在发展过程中由于缺乏动态的系统观念，在企业的发展过程总抱着试一试的心理，走一步算一步，这样的发展观念，忽视了战略的预见性、导向性和长期性等等特征，使企业的发展无法有序进行。积极转变企业发展观念，树立战略发展的观念，对企业实施动态的系统管理，是企业迫切需要解决的问题。

2.4品牌战略营销不完善

影响企业战略发展的因素中，品牌战略营销不完善，也是一个较为重要的因素。在我国企业发展过程中，企业在职能战略选择和整合中往往处于尴尬的境界。从我国企业发展的实际情况上看，我国企业大多数处于附加价值比较低的制造环节，企业的生存和发展空间狭小，加之企业在发展过程中对产品的认知度不高，没有采取品牌战略营销手段，使所制造的产品在国际市场竞争中难以取得优势地位，很难占领全国市场和打入国际市场。这都是由于企业品牌战略营销不完善造成的。

2.5人力资源开发不合理

人力资源开发是保证企业各项经营正常进行的首要条件。在企业战略发展过程中，人力资源开发不合理严重困扰着企业战略的发展。多数企业在我国当前宽松的劳动力供应市场上，没有重视人力资源管理的重要性，在人力资源开发上不具备健全的用人机制，很多员工的潜力没有完全发挥出来，直接影响着企业工作的效率。有的企业对现有员工没有提供员工上升的空间，无法激发员工工作的积极性，造成人员流动的现象较为普遍，人才较为匮乏。这些都是与企业战略发展的基本理念相违背的，最终使企业在战略选择中迷失方向。

3企业战略发展的有效途径探析

为进一步促进企业的发展，在深入分析影响企业战略发展的相关要素的基础上，企业战略发展的有效途径，可以从以下五个方面入手：

3.1变革企业战略发展理念

变革企业战略发展理念是企业战略发展的有效途径之一。在企业战略发展过程中，应变革固有的企业决策层的牵引力作用，结合企业内外发展环境，确定企业战略发展的核心理念。尤其是在企业战略规划的制定中，要结合本企业发展的实际情况进行企业战略规划的制定，使制定的企业发展规划适合企业发展的需要。如企业可以积极引进先进的企业发展理念，不断优化更新企业决策层和内部员工的企业发展管理，使企业战略发展朝着一个切实可行的方向发展，这是做好企业战略发展的必经之路。

3.2树立核心竞争力的观念

树立核心竞争力的观念，在企业战略发展中必不可少。核心竞争力是现代企业竞争的重要特征。针对企业合作竞争意识较弱的现状，在企业各项资源的基础上，确立核心竞争力的观念，是促进企业战略发展的具体体现。对企业战略发展而言，在企业发展过程中通过整合企业的现有资源，形成具有竞争力的优势产业，适应市场内外环境变化的需要，是形成核心竞争力的关键。只有树立核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，从而有利于多角度地选择企业战略发展方向，推动企业的可持续发展。

3.3实施资本运营发展战略

实施资本运营发展战略是企业战略发展的重点和难点。目前，我国企业大都规模较小，抵御风险的能力较弱。实施资本运营发展战略，可以增强企业抵御风险的能力，使企业在短时间内获得较大的发展。对企业战略发展来说，企业实施资本运营发展战略，可以通过展开企业并购或组件战略联盟的战略来实现。企业通过实施资本运营发展战略，可以扩大市场份额，获取新的技术，进而降低企业运营风险，无论是对企业拓宽国内市场和参与国际竞争都具有深远的意义。例如广东HX公司前几年在发展过程中遭遇规模小、竞争力减弱的问题，通过调研，抓住了珠海RH公司欲寻找战略伙伴联盟的机会，适时实施了资产重组的战略举措，以其在珠海的其他资产入股，从而成为该公司的控股方。之后几年取得重大突破，成为行业内的领头羊，取得显著效益，这就是一个很好的例证。

3.4完善企业品牌战略营销

在企业发展战略中，完善企业品牌战略营销，也是企业发展战略的重要环节。随着企业的发展，要想把企业做大做强，必须在品牌营销上下功夫，使企业从产品经营、资本运营转向品牌运营。对企业来说，品牌价值是企业最重要的价值。企业要重视品牌战略营销的重要性，在扩大企业知名度的基础上，打响企业的品牌，有利于强化企业的美誉度，增强顾客的忠诚度。完善企业品牌战略营销，可以通过结合企业其他资源和能力的相关因素，形成有别于其他企业的独特竞争优势，力求在激烈的市场竞争中占据一席之地。

3.5加强企业人力资源开发

加强企业人力资源开发，可以为企业的战略发展提供必要的智力支持，从而有效地促进企业战略发展。在信息化建设的大背景下，人力资源无疑是企业的首要资源。深入挖掘企业员工的潜力，使之服务于企业发展的需要，是提高企业经济效益的关键因素。在我国企业的发展过程中，要实现企业战略发展，必须重视企业人力资源的开采和利用。加强企业人力资源开发，可以从两个方面采取措施：一方面企业可以对现有员工定期开展专业培训工作，以提高企业员工的专业知识和技能水平；另一方面，可以积极引进专业人才，优化企业整体队伍素质，通过外来人才的补充，形成知识流动、交流，升华到知识的创新，进而促进企业的发展。

4结语

总之，企业战略发展是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。从战略发展的角度看，企业应变革企业战略发展理念、树立核心竞争力的观念、实施资本运营发展战略、完善企业品牌战略营销、加强企业人力资源开发，不断探索企业战略发展的有效途径。只有这样，才能为企业赢得竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中取得有利地位，进而促进企业又好又快地发展。

参考文献

[1]张洁，戚安邦.企业创新项目管理能力及其构成模型研究[J].中国科技论坛，2009，（10）.

[2]杨樱.企业战略发展路径分析——基于战略集团图分析法[J].华东经济管理，2009，（03）.

[3]潘彩霞.中国企业在国际化经营中打造“核心竞争力”的战略选择[J].世纪桥，2011，（15）.

第3篇：企业发展战略概述范文

一、理论部分

（一）关于战略人力资源管理

将企业的战略规划管理和人力资源工作相结合，进行统一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由迈克尔·比尔撰写的《管理人力资本》专著中，人力资源管理被提升到了战略人力资源管理的新高度。到了1986年，人力资源管理的理论与实践研究的发展及变化得到了归纳总结，让人力资源管理的研究从最传统的人事和人力资源的管理，转向为战略人力资源的管理。有关战略人力资源管理的概念，最早于上世纪90年代初期出现。经多位外国学者归纳和总结后定义为：人力资源是企业组织获取竞争优势的首要资源，通过组织内部的整合和调整，将人力资源管理与组织经营战略相匹配，通过人力资源管理的实践使组织获得竞争优势，最终实现组织战略目标。国内的彭剑锋教授，对战略人力资源管理的概念定义为：根据组织战略和个人职业发展需要，将人力资源作为组织核薪酬政策是企业人力资源管理制度中的重要内容之一，是企业吸引人才的关键因素。合理的薪酬政策除了对员工的招募和流失造成影响外，也会影响到企业自身的经营和发展。因此，根据不同的情况，制定与企业发展战略相匹配的薪酬政策，是企业经营发展的一个关键因素。心能力，通过战略人力资源管理活动形成组织竞争优势，并支撑企业实现战略目标。

（二）关于战略薪酬管理

薪酬即员工的劳动报酬，是员工通过付出劳动所获得的各种金钱收入和其他方面福利的统称，通常由包括固定工资、绩效激励、其他激励、各项福利等四个部分构成。马克思在资本论中提到：工资是劳动力价值或价格的转化形式，而劳动力价值是由劳动者消耗的生活资料（含劳动者自身生存所需的生活资料、劳动者养育后代所需的生活资料、劳动者享受和发展所需的生活资料三部分）的价值决定的。战略薪酬管理，是战略人力资源管理体系的组成部分。其概念是以企业的发展战略为导向，在对企业的内外部环境分析后，设计科学系统的薪酬体系，使其与企业发展战略目标相匹配，并对其进行动态管理，从而有效支撑并促进企业战略目标达成。

二、案例情况

（一）关于D公司基本情况

D公司是一家全国性大型财产保险企业，于2004年进入Y省成立分公司开展业务。经过多年经营积累，在Y省财产保险行业所占市场份额逐年提升，目前已位居Y省前三。在其经营发展过程中，已三次调整过其发展战略规划。下面以5年为一个周期，对D公司的发展战略调整、薪酬政策变化情况做简要概述和分析。为更好阐述D公司在薪酬结构、人力资源情况等方面的合理性和科学性，本文选择T财产保险公司作为对比。T公司也是一家全国性大型财产保险企业，于1994年进入Y省，是多年以来稳居该行业Y省第三的行业龙头，其主营业务方向和种类与D公司基本一致，是D公司在Y省的发展目标和主要竞争对手。

（二）关于D公司战略规划调整情况

1.第一次发展战略规划2004年，D公司初入Y省市场，经过前期市场调研并结合公司擅长方向，确定在Y省集中力量主攻乘用车保险领域。并以此为方向制定了第一个五年发展战略规划，力图实现保费收入快速增加，做大业务规模并取得一定的市场占有率。经营目标：树立品牌，拓展市场，站稳脚跟，建设好销售团队。采取的战略为发展型战略中的密集型成长战略。薪酬政策方面，采用简单直观易统计的固定薪酬+浮动绩效+社保模式。综合薪酬高于同业水平约25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同业的优秀员工跳槽，快速建立了销售团队，有效达成了发展战略目标。2.第二次发展战略规划2009年，经过五年发展，D公司在Y省的业务已初具规模，行业排名升至第四。随着经济的快速发展，市场上进入了更多的竞争者，单一领域的业务发展不足以面对更多的竞争，D公司在该年制定了第二个五年发展战略规划。在国家大力发展基础设施建设的政策背景下，依托现有乘用车保险业务，拓展货运车辆、工程车辆和机械设备，以及在建工程保险等非车险业务。经营目标：维持现有业务增长水平，同时拓展业务种类增加新的收入增长点，保证总体收入继续快速增长。采取的战略为发展型战略中的同心多元化战略。薪酬政策方面，在以往的简单模式上进行了一定优化。在社保缴纳部分，将原有按固定基数缴纳，改为随上年度实发收入缴纳，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮动绩效方面，采取轻考核重激励方式，增加各类新业务拓展奖励。优化后，其综合薪酬在行业内排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了销售人员的积极性，快速拓展了业务种类，使D公司经营收入继续保持快速增长，顺利达成了发展战略目标。3.第三次发展战略规划2014年，D公司在Y省的行业地位已较为稳定，占有市场份额接近10%，有了一定的品牌效应，行业地位已逐渐成为其优势，过去粗放的发展方式已不适应当下市场环境，需要改变经营思路。在该年制定了第三个五年发展战略规划，企业发展进入调整优化阶段。经营目标：利用自身规模优势，适当降低保费单价，以获取更多市场份额。保持业务稳定增长的同时管控经营成本，优化销售队伍。采取的战略为成本领先战略。薪酬政策方面，进行了小幅改革，在保证销售岗位薪酬平稳的前提下，进行适当的考核。该次改革将固定薪酬中的30%单列作为职级津贴，与每月考核结果挂钩。鼓励考核优秀的销售人员多拿薪酬，同时督促考核结果不理想的销售人员。改革后，D公司薪酬处于Y省业内平均水平以上，薪酬固浮比为6:4。该次改革在一定程度上降低了销售人力成本，体现了薪酬政策对业绩的激励作用。4.第四次发展战略规划2019年，D公司在Y省的市场份额已超过10%，稳居业内前三。但因前期大量增员，产能提升缓慢，综合成本率屡创新高，业务发展也进入瓶颈期。经营方式粗放、成本管控不到位、资源投放不精准等问题也逐渐暴露。而且全国车险综合政策改革将在2020年施行，届时势必会对其赖以生存的车险业务造成极大的冲击，须针对未来进行提前布局。因此，D公司在该年制定了第四个五年发展战略规划，力图管控经营成本，寻找新的利润增长点，维持市场占有率，提前采取措施应对因车险综合改革导致保费充足度下降造成的巨大经营压力。经营目标：保住利润，优化成本，在保证综合成本率可控的情况下，让资源应用尽用，成本管控到位。采取的战略为稳定型战略中的维持利润战略。薪酬政策方面，做了较大调整，对薪酬结构进行了细化。调整后的薪酬政策，根据业务的不同种类和渠道拓展的难易程度，设置了不同的个人绩效提取系数，同时引入边际成本率指标，使用边际成本率控制绩效提取比例，鼓励高效益和非传统业务的发展。调整后D公司的薪酬水平仍维持在业内平均以上，薪酬固浮比为5:5，该次调整优化了人力成本率，对利润的增加取得了较好效果。

三、D、T两家财产保险公司主要数据对比分析

（一）保费收入和市场规模情况对比

以下是D公司和T公司从2004年－2019年的部分经营情况和人力资源情况的变化的简要对比分析。在经营方面，D公司保费收入和市场占有率在统计期内均为逐年上升趋势。其主要竞争对手T公司的营业收入虽逐年增加，但增速缓于D公司。在2019年，T公司的营业收入、市场占有率均被D公司超过，在行业内多年稳定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。

（二）销售岗位人数占比和薪酬情况对比

在统计期内，D公司的销售人员数量占总员工数比例一直在增加，而薪酬支出与保费收入比则逐渐下降，并最终低于行业平均值。而T公司的销售人员数量占总员工数比例、薪酬支出与保费收入比例均为小幅波动情况，无明显增减趋势，较为稳定。在销售岗位的薪酬结构上，D公司薪酬结构中固定部分和浮动部分的比例呈现动态的变化，在2004年为6.5:3.5，2009年为7:3，2014年为6:4,2019年为5:5。而T公司则始终维持6:4的比例无变化。

（三）对比情况简要分析

通过以上对比，在统计期内D公司销售人员数量占总员工数比例指标优于同期的T公司。究其原因，除去办公条件、员工关怀、其他福利等软环境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相对于T公司而言，D公司的薪酬结构跟随市场情况、竞争条件、内外环境的变化，始终在动态调整，保证了其薪酬政策较强的竞争力，吸引了大量优秀销售人员。依靠其支撑，D公司的人力成本结构得到了不断优化和改善，保证了其保费收入和市场份额的增长。相较于T公司而言，D公司的薪酬政策更为符合战略人力资源管理理论，这也是最终促成D公司在Y省的经营业绩、市场占有率和行业排名超越T公司最重要的一个因素。

结语

第4篇：企业发展战略概述范文

关键词：企业发展；企业管理；创新管理；思考

现代经济社会发展快速，企业在发展中也不可避免竟会遇到众多困难，在机遇与挑战共存的市场经济发展大背景下，国企始终坚持自身的经营理念，时刻完善自身管理制度，以此方能在激烈的市场中占据有利的地位。创新企业管理可为企业在今后的发展中奠定基础，综合企业整体发展情况，全面的创新企业管理的各项要求，以此的满足企业发展诉求，全面的推动企业管理。

一、企业管理创新概述

（一）企业管理创新含义

企业管理创新是管理的基础性工作，企业管理是将有形资产与无形资产之间综合进行管理，结合市场需求，全面的创新管理方式，重点加强企业资产管理，全方位的设定企业发展战略，将动力机制，员工激励，以及制约机制融合其中，以此为全面的推动企业发展[1]。

（二）企业管理创新的意义

现代社会市场竞争日趋激烈的，想要立足于市发展前言，就必须紧紧的跟随市场发展大环境，结合企业自身发展理念，调整企业发展战略，防止企业受到外界的环境影响而造成企业发展动荡不安。企业的核心竞争力是创新管理的中心，管理并不是来约束企业发展，而是在追求利益最大化情况下所选择的实现目标。

二、当前我国企业管理存在的问题

（一）不规范的企业管理制度

企业制度是管理实施的保证，一切的管理皆从制度着手，因此若制度不规范那么将会使得管理出现多种命令，管理权限不规范，管理也没有清晰的效令，以此导致管理工作失去自身的效能，o法承担管理的职能。不规范的企业管理制度也来自于企业管理者，当前我国众多企业管理制度皆来自于国外，企业管理人员直接借鉴，未能考量到企业实际发展情况，进而影响企业的整体发展。

（二）行政管理模式严重阻碍着企业管理

行政管理是计划经济时代遗留下的管理方式，从当前我国大部分国企管理现状来看，企业管理仍然采用的行政管理方式，企业管理者也对此种管理手段认同，而忽视了规章制度的有效建立[2]。粗放式的管理往往随意性较强，企业在做了决策后，由于执行力不够，进而导致企业员工无法有效的参与到其中，员工被动接受管理。

（三）企业管理者素质不高

企业管理者的素质直接关乎企业整体管理效率，企业管理者未能充分的运用的其学习的知识对企业有效的进行管理，也未能形成良好的企业文化，使得企业发展中员工工作积极性不高，工作缺乏动力。

三、企业管理创新的思考

（一）创新企业管理理念

管理理念是企业的导向，对此，企业应树立正确合理的管理理念，针对企业发展的实际制定有针对性的管理战略，以便保证各项管理措施的可行性操作和规范性落实。企业要以科学发展观为指导思想，形成以人本为核心内涵的管理理念，重视企业自身创新能力的培养和提升，逐步增强企业管理理念的创新含量，以此来促进企业管理水平的稳步提升。同时，企业要加强员工创新意识培养教育，构建良好的企业文化，引导员工树立正确的工作意识，强化工作责任感，在实现员工自身能力发展的同时，为企业的良性管理奠定基础，实现企业经济效益和管理效益的双丰收。

（二）创新企业管理模式

企业要在创新性管理理念的指导之下，创新自身的管理模式，为企业各项管理措施的深入践行提供良好的整体框架，以便实现企业经济效益的可持续发展。一方面，企业要创新自身的管理战略，立足于企业发展的现实情况，明确企业的长远发展目标，结合当前市场经济发展的总体情况，着重分析影响企业战略定位的外部因素、内部条件、资源情况等，统筹全局，合理规划，以此来选择科学性和合理性并存的发展战略；另一方面，企业要创新自身的经营管理手段，牢牢抓住当前信息时代的发展契机，创新企业信息化管理平台，强化各部门之间的畅通交流，引导企业管理模式朝着规范化、制度化和高效化的方向发展[3]。

（三）创新企业的激励机制

企业发展难以脱离企业的激励机制，只有建立良好的激励机制，才能更好的鼓励企业员工，调动员工工作积极性，充分的发挥员工工作动机。企业激励机制的建立应结合企业自身发展的战略目标，奖惩有制，对于完成企业目标的员工给予及时奖励，对于未能完成工作的给予问候，了解员工工作的艰辛，树立人本思想，让员工感受到来自企业的关怀。

四、结论

综上所述，创新企业管理是企业发展的重要推动因素，只有与时俱进的树立正确的管理理念，从企业发展模式着手，设定企业管理模式，建立有效的激励机制方能全面的保证企业管理的有效性。

参考文献：

[1]周丽娟.对市场经济下企业管理创新的思考[J].黑龙江对外经贸，2015，08：57-58.

第5篇：企业发展战略概述范文

关键词：风险管理 中小民营企业 绩效管理 体系构建

纵观我国的企业可以发现，中小民营企业散播在全国各地，是我国企业中的一个庞大支系，在当今社会里有充足的发展活力和灵活力，在各个领域和行业中展现出其独特的魅力。但是，经济全球化的加强又给中小民营企业的发展带来一定的机遇和挑战，中小民营企业还需在市场经济环境中不断寻求突破，逐步做大做强。

一、绩效管理概述

任何企业、组织和单位都不能离开绩效管理，这是实现企业战略目标的重要方法。简单来说，绩效管理就是各级管理者和员工为实现一定的组织目标而制定出的绩效计划、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩效目标提升等。从绩效管理的内容上来看，绩效可以分成战略管理层、管理控制层和业务操作层。

绩效管理不是一成不变的，它是伴随着企业的发展而不断变化的，是一个的动态的管理过程，伴随着企业发展战略的变化而变化，根据绩效考核结构而进行适当的调整和管理，改进绩效管理计划，提高绩效管理水平，创造出更高的效益，促进企业的健康发展。

良好的绩效管理可以促进管理者对企业的人力资源分配进行深入分析，并根据企业生产经营的实际情况适当调整人力资源分配，充分发挥人力资源价值，提高企业的人才竞争力。

二、中小民营企业绩效管理体系构建的方法和策略

我国的中小民营企业在绩效管理上还存在很多问题，最为显著的就是绩效管理意识不强、绩效管理衔接性不强、绩效中的公平、公正等问题没有得到恰当的处理等。那么，在当前形势下，为促进我国中小民营企业的健康发展，在风险管理的视角下，企业应如何构建出绩效管理体系呢？

1、风险管理与绩效管理的有机融合

当今企业的发展离不开良好的风险管理，在制定任何决策和发展战略时都必须要考虑到风险，并通过相应的调整和风险防控措施有效降低风险，促进企业的健康发展。而企业的绩效管理是与企业的风险紧密联系的，所以说，风险管理应建立在绩效管理的基础上。风险管理同时又是一个非常系统和全面的过程，只有将风险管理与绩效管理体系完美融合起来，才能真正实现企业的可持续健康发展。

中小民营企业可以利用平衡计分卡来考虑成本、绩效、人力、风险、市场环境等，从而形成一个远期绩效体系。将风险管理渗透进绩效管理过程和企业战略目标实现过程中，从而形成一个完善的绩效管理体系。笔者根据风险管理的内容以及绩效管理的内容构建出了图1（见右上角）所示的基于风险管理的绩效管理体系。

图1 基于风险管理的绩效管理体系

在这个绩效管理体系中，风险管理与企业发展的战略目标有机结合起来了，风险管理也使绩效管理的内容更加丰富，风险管理的内容完美的渗透进企业的绩效管理中。

2、提高企业员工的素质

绩效管理就是人的管理，无论是被考核者还是考核者，他们都是企业的重要组成部分，在自己的工作岗位上发挥价值和作用。而中小民营企业面临的市场形势将会越来越严峻，绩效管理的作用也会越来越大。所以说，企业要不断提高员工的素质，根据员工的素质、接受能力和适应能力，合理优化人力资源配置，充分发挥员工的价值。通过良好的教育培训和人文关怀，建设出一支高素质的员工队伍，开展良好的绩效管理。在企业的不同生命周期里采用不同的绩效考核方式，提高绩效管理效果。比如说：在企业成长期，采用导向型绩效考核，激发员工的工作热情和积极性。在企业的成熟期，采用平衡计分卡来进行绩效考核。

3、设计合理的绩效目标

在绩效管理体系中，绩效目标是其中的一个重要组成部分。为了体现出风险管理，设计绩效目标除了考虑到企业的发展现状、市场形势以及员工的工作能力和特点，还应将风险管理的内容也融入进去，考虑战略目标顺利实现的关键绩效、阻碍因素，并在此基础上设立出详细的绩效考核体系，加强绩效考核的风险控制。

4、风险控制完全渗透进绩效管理体系中

中小民营企业要想在激烈的市场竞争中生产和发展，必须不断提高销售额，增加市场占有率，实现销售范围的扩张。因此，市场占有率就不可避免的成为了绩效管理中的一个重要指标。但是，增加市场占有率并不是肆意建设营业网点，那样会导致企业的现金流出现很大问题，给企业发展带来沉重的负担。应不断加强风险控制，通过风险识别――风险评估――风险应对――评价反馈，做好风险控制，避免盲目扩张市场。从技术创新、管理创新、售后服务三个方面来提高风险管理水平，将风险管理完美的渗透进绩效管理体系中，然后再通过绩效管理体系促进企业的战略目标的实现，促进企业的可持续发展。

三、结束语

随着社会经济的快速发展，中小民营企业面临的市场发展形势越来越严峻了，企业领导者必须认识到绩效管理的重要性和风险管理的重要性，并针对自身生产经营特点、员工特点、人力资源管理现状构建出完善的绩效管理体系，促进企业的健康发展。

参考文献：

第6篇：企业发展战略概述范文

【关键词】县供电企业；财务管理

引言

县供电企业分公司模式的存在，其在以往的阶段内，带领众多的县级供电企业实现了巨大的发展。但随着时代经济的不断发展，以及国家对电网改造建设的不断推进、电力企业投资规模的不断扩大、企业资产负债率逐年上升的影响下，我国县供电企业经营已经出现了问题。因此，加强对县供电企业的财务管理是必须要重视的一项工作。

1县供电企业财务管理现状概述

我国现阶段县供电企业财务管理因为我国市场竞争力度的不断加强，同时因为我国众多县供电企业管理者只重视营销生产，对财务管理采取轻视的态度，最终导致县供电企业财务管理制度上的缺陷，其工作流程出现了不规范的问题，所以必须对财务管理标准化进行大幅度的加强。

2现阶段县供电企业财务管理存在的问题

在近些年中，我国县供电企业虽然发展较为迅速，但就总体来说，财务管理意识存在淡薄的问题，同时因为一些县供电企业无法清晰的认识到财务管理的具体作用，因此我国现阶段县供电企业财务管理存在诸多的问题，笔者根据我国现阶段县供电企业财务管理的实际情况进行较为全面的总结。

2.1财务战略管理理念的缺失

很多县供电企业的财务管理仅仅停留在公司运营的层面，并没有被提升到战略的高度，同时没有以财务管理状况以及生产经营能力评估为基础，因此便无法将财务管理从公司运营的层面上升到企业战略的高度，此类问题的存在严重制约着企业发展战略的执行。

2.2现金流量管理意识较为淡薄

在我国一些县供电企业中，对于财务管理的应用仅仅是采用会计期末功的计算公式对现金流量完成计算并编制现金流量表。但值得一说的是，无论是电力企业的管理者还是工作人员都对编制现金流量表的作用、现金流量表的预示作用都没有一个明确的认知，对现金流量表的作用没有充分的利用。

2.3全过程预算观念的缺乏

在县级供电企业中，从在这财务预算和电力业务计划脱节的问题，同时，当前县级供电企业拥有较高的资产负债率，这就导致了财务预算编制和执行不能实现有效的衔接。导致企业财务风险大幅度增加，质量问题的存在，对于电网的建设、电网的经营有着极大的不利影响。

2.4财务指标分析体系存在较大漏洞

现阶段我国众多的县级电力企业在财务管理这一方面重视财务管理的核算、对财务管理的分析功能采取轻视的态度，其主要表现在在电力企业日常的运营中，财务管理仅仅被作为企业日常资金管理、会计报表编制、会计核算、简单财务分析等，并无具备较为完善的财务指标分析体系。此类问题大幅度降低了电力企业管理者对财务信息的利用效率，同时因为无法对财务管理进行深入的分析，所以无法对电力企业某一阶段的具体的运营情况进行及时的掌握[1]。

3县供电企业财务管理对策

县级供电企业分公司模式下企业财务管理凸显出来的问题必须得到解决，只有如此，才能有效的促进电力企业的发展，笔者以及我国现阶段县级供电企业分公司模式下财务管理凸显出来的问题为基础，展开了对策的分析。

3.1财务管理培训的加长

我国县级供电企业若想要提升企业员工、企业领导阶层的财务战略管理意识，其必须开展财务战略管理培训，一个企业的发展在短期内可以依靠的机遇实现凶猛的发展，但若想实现持久的发展，其必须有正确战略的支撑才能实现。更进一步来说，正确的战略是企业各类执行层的前进方向，在正确战略的引导下，相关的电力企业能够有效的避免企业日常经营活动中可能会遇到了的决策失误、盲目决策、资源浪费的问题。而企业的财务战略具体包括了收益分配战略、投资战略、筹资战略、并购战略等等，进一步来说，财务战略是企业主要发展战略的企业主要发展战略的子系统。财务管理战略不仅仅具有较强的独立性，同时能够融入主要发展战略中，因此，相关的电力企业可以通过加强财务管理来实现企业发展战略目标。尤其是我国众多的县级供电企业，县级供电企业分公司模式的开展，虽然在一定程度上解决了诸多用电的问题，减轻了上级企业的压力，但是却因为财务管理存在的问题，直接影响到了县级企业的发展。因此只有加强财务管理培训，才能有效的解决这类问题[2]。

3.2对现金流量管理的重视

所谓现金流量管理，指的是企业在一定会计期间，依据现金收付实现制，通过经济活动、筹资活动、投资活动而产生的现金流出或现金流入的现象。对于企业而言，现金流相当于人体中的血液，即能够决定的企业的发展和生存。因此对现金流量管理的重视，也就是对企业发展的重视，其具体可以体现在对现金流量计划执行的情况的统计、风险、对比等，对于已经脱离现金流量计划的现象及时的分析，并进行原因的总结。同时可以结合有关财务指标，以此来对现金流量管理的效果进行深入的检查，以企业某一阶段的实际经营情况以及财务管理的执行情况为基础，对现金流量计划的偏差进行分析，对于已经出现的问题及时的采取措施。

3.3全过程预算管理的推行

电力企业发展战略的导向便是预算管理，其主要管理内容是价值量以及业务量等，并以此为基础对电力企业外来某一阶段的生产经营活动展开预测、控制、决策等行为。电力企业若想要实现战略目标，其必须实施预算管理，对企业的资源进行科学合理的运用、对诸多的经营活动进行有效的管控。预算管理具体包含执行和控制、编制和审核、考核和评价等多个环节，其具体要求是全面覆盖、全员参与、贯穿管理活动全过程。值得重视的是，若预算结果一旦确定，企业内部各类部门应当严格的执行，同时可以将预算项目以及预算指标在各单位、各部门进行分解，将责任落实到个人，图1是现阶段我国众多企业采取的全过程预算管理示意图。

3.4提升企业抗财务风险能力

企业财务指标反映的主要依据是财务分析的结果，一个企业的财务分析能够促使企业管理者明确企业运营过程中的各类情况，例如财务情况或发展趋势等等。财务分析能够有效的优化企业财务管理工作的流程，同时能为企业高层决策者提供财务信息。值得一说的是，供电企业获利的主要保障措施便是财务风险控制，因此，企业若想要实现长久发展，企业若想要实现长久发展，就县级供电企业而言，必须大力加强对财务风险的预警能力、预测能力、主动分析评估能力，只有如此才能实现合理规避财务风险的目的。

3.5对企业财务集约化管理的增强

县供电企业应针对财务管理中凸显出来的诸多问题，大力推进会计预算、资产、资金、基建财务、风险管理这五个方面的集约化管理进度，实现标准化信息化集中化集成化的管理目标，构建较为完善的集约财务化管理体系。同时增强财务工作，对于企业发展的支持能力以及服务能力，因为现阶段我国电网行业发展的方向逐渐开始从粗放型向着集团化发展，所以相关的电力企业应当分散型开始向着集团化的方向转变[3]。

4结语

综合全文可以得出，在现阶段随着我国电网改造建设速度的不断推进以及全球经济的不断动荡，我国众多的县级供电企业只有通过加强财务管理，促使电力企业向者集约化的方向发展。同时企业财务管理水平的提高，能够有效的降低财务风险，同时能够在最大程度上提升县级供电企业的服务质量，只有如此才能够在激烈的市场竞争环境中谋求发展。

参考文献

[1]肖玉，廖秋红.企业资金集约化管理研究———以县级供电企业为例[J].现代经济信息，2016（18）.

[2]陈巍瑚.供电企业财务集约化环境下的会计档案管理初探[J].当代会计，2016（06）.

第7篇：企业发展战略概述范文

关键词： 国有施工企业；人力资源开发

Abstract: with the deepening process of China's economic openness and marketization, has always been the main several super large state-owned construction enterprise monopoly market also not exception, poured into a large number of local state-owned enterprises, private enterprises, a slice of hope in the national large-scale infrastructure, the construction market competition increasingly incandescent. Market competition in the final analysis is the talent competition, who owns the talents, who can make full use of talents, who are likely to win in market competition. Can say, human resources development working relationship with the birth and death of the enterprise, is the motive force of enterprise development.

Keywords: state-owned construction enterprises; Human resources development.

中图分类号：D035.2文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言

建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。在本文中，笔者作为中国中铁旗下的一名人力资源工作者，通过分析国有企业人力资源管理存在的普遍性问题，对如何搞好国有建筑施工企业人力资源的开发进行论述。

正文

一 国有建筑施工企业人力资源的特点 （一）基层组织机构的临时性。建筑产品不同于制造业由机器直接批量生产的产品，建筑产品是单件性产品，每件产品的生产环境和条件各不相同，需要单独设计施工，是在特定场所和时间内进行的资源配置和施工组织。它因产品的开发的而建立，完工而撤销。

（二）人员的流动性。建筑施工企业是以工程项目为对象进行生产要素配置，它的特点是产品固定而生产流动。建筑产品的生产者不断流动主要体现在三方面：一、随项目部的组建、撤销而流动；二在不同工序施工期间的人员变动；三、在工程开工、施工、完工收尾期间的人员增减。

（三）人力资源结构的复杂性。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。

（四）人员配置的被动性。由于建筑产品具有很强的社会性，关系到公共利益和安全，建筑业是一个特许经营行业，国家通过立法进行管理。国家针对建筑行业的管理制度有市场准入和企业资质管理制度、工程质量责任制度、从业者个人执业资格认定制度，并对几个关键岗位的设置及任职条件做了硬性规定，施工企业只有无条件遵守。

（五）缺乏合理的淘汰机制。国有施工企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响，国有施工企业普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负。

二某国有施工企业概述

（一）公司概况

该企业是中央某直属大型企业全资控股三级子公司，主要从事铁路、公路、房屋建筑、市政公用设施、桥梁隧道、大型土石方、装饰装修、钢结构、机电安装、电力工程、建筑幕墙、体育场地、建筑智能化、房地产开发、工程检测、多元经营等，实现营业额能力在30亿元/年以上，是集基建建设、房地产开发、多元经营业务于一体的大型企业。

公司现有员工700余人，其中专业技术干部362人，占全司干部总数的70.8%，员工总数的46.5%。在现有362名专业技术干部队伍中，高级职称12人，中级职称84人，初级职称266人。一级建造师37人，二级建造师29人，注册安全工程师6人。

（二）公司发展战略

在最近几年，公司迎来了国家出台了4万亿投资基础设施建设的刺激性措施等利好消息，也遭遇了国八条等日趋严厉的房地产调控措施。总体上来讲，公司当前处于一个难得的成长机遇期，生产规模、营业收入都急剧增长。在当前和今后一段时期：一是要发挥资源优势，将建筑施工主业重点向国家保障性安居工程、地震灾区灾后重建及大型基础设施兴建而衍生的迁建工程领域拓展，谨慎适度参与商品房领域施工；二是要密切关注市场动向，掌握好房地产开发节奏和投入；三是要拓展施工领域，加快进入和不断扩大在铁路、公路和市政等重大基础设施建设领域份额；四是要进一步加快多元发展，寻求新的经济增长点，做大做强多元产业，实现多支点立业的发展目标。

三 对策论述

（一）根据企业发展战略目标，制定与之匹配的人力资源规划。

企业战略是企业在其内部优势和劣势以及外部的机会和威胁的组合情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业核心竞争力之一。它属于专业战略领域，而企业战略则属于总体战略。二者的制定过程应该是同时的，没有人力资源战略的保障，企业的其它一切战略都无从谈起。

第8篇：企业发展战略概述范文

关键词：中小企业；人力资源管理；对策

一、中小企业人力资源管理概述

中小企业是指在经营规模方面比较小的企业，雇佣的人员数量与营业额都不大，这类企业一般是由单个人或者少数人提供资金组成的。2011年7月4日，工信部等四部门联合了《中小企业划型标准规定》，使得中小企业的划分更加科学合理，方便可行。

人力资源管理即企业对自身内部人员的管理，通过人力资源管理可使得企业人力、物力、财力保持最佳比例，重视人的作用，充分发挥人的能力，以此来提高组织工作效率，实现公司的长远发展目标。

长久以来人们认为只有在大型正规企业才会有人力资源管理方面的一些规定，而小企业只有简单的人员管理或人事管理。近几年一些中小企业也逐步认识到人力资源管理对提升企业竞争力所发挥的重要作用。

二、山西中小企业人力资源管理

山西作为煤炭资源大省，在经历了煤炭经济的寒冬期之后也面临着转型问题。政府十分重视中小企业的发展，颁布了税收及多方面优惠政策，努力为其发展创造优越条件。但单有政府方面的努力还是远远不够的，企业也应趁着大好时机从内部提升自己，顺势而为。人力资源作为制约中小企业发展的一个重要因素，应得到极大重视。

劳动密集型是山西中小企业的特征，因此对人的管理显得尤为重要。

三、山西中小企业人力资源管理存在的问题

1.没有确立人力资源的发展方向，缺乏相关规划，其战略功能没有得到发挥。大多数中小企业资金力量薄弱，除了在产品方面的投资外，企业已经没有额外能力来进行人力资源管理方面的建设。很多企业甚至没有设立人力资源管理部门，当企业出现缺工的时候，往往会由企业员工临时组成招聘小组，现用现招。当人力资源规划没有做到位的时候，招聘到的人员往往不是最适合企业，当然也不会是最适合岗位的。

山西省中小企业要想要取得长远发展，在质量方面取得突破，首先必须为企业确定明确的战略方向，以此来引导企业发展，人力资源战略也应是构成公司整体战略的必要元素。很多中小企业在制定企业发展战略时，根本不会在意人力资源的有关规定，根本不考虑该企业的人力资源状况是否可以很好地支撑企业发展战略的执行，而人力资源管理缺乏规划，其战略功能便也不再存在。

2.人力资源方面容易发生近亲繁殖现象，无法吸引优秀人才，造成人才缺口。在山西中小企业中，员工多半是由于中国式的“关系”联结在一起的，这些关系的存在影响了企业的人力资源管理制度的建立。企业在招聘员工的时候为了节省招聘成本，不是采取面向市场招聘的原则，而是采用熟人介绍或者推荐。在这种体制下，有关系者晋升几率大，优秀人才由于得不到重用而流向其他省市。

3.缺乏合理的培训制度。由于资金的缺乏，新进员工的培训便不是一个必要的程序，有的企业甚至觉得根本就不需要培训。一般采取各个岗位上的优秀员工以演讲或者其他方式来进行经验交流。这样的情况导致的结果是：员工不能清楚、明确地了解和把握公司的制度要求及岗位要求。

4.中小企业管理者的人力资源管理观念和方式均比较落后。一方面，山西中小企业使用的仍然是传统的人员管理办法。另一方面，由于山西地处中部地区，思想方面相对闭塞，没能够接受先进的人力资源管理观念。因此，管理者习惯于把员工当做一种工具，只想着如何控制员工，不尊重员工，不能满足员工的高层次需求。

四、山西中小企业人力资源管理问题的解决对策

1.建立适合企业未来发展的人力资源规划。没有通用的人力资源规划。每个企业必须根据本企业的实际情况，从战略规划和发展目标出发，对其人力资源的供需情况合理地进行评判，并建立相应的机制，确保其在恰当的时间内，获得各类所需人才。

2.使用科学的聘用管理方式，完善人才留用机制。企业能够招到并留住人才，这对企业来说是十分有意义的。在现代社会，人才的作用及为企业带来的效益远远大于一切其他要素。企业在制定招聘策略时必须先确定企业缺少什么人才，这样才能对新进人才进行公开招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度。

3.对企业在岗员工和新进员工进行培训。每个人所拥用的资质和能力是不一样的。新进单位的员工可能会对公司的文化、岗位要求不太清楚和了解，因此不能发挥自己的最大潜能。企业应该针对岗位的要求对特定员工进行培训，提高员工工作能力，使员工与岗位更加匹配。

4.更新山西中小企业人力资源管理理念和管理方式。不要只把员工简单作为工具使用，企图去控制每位员工。要更加关注员工的精神层次需要，把最大限度满足员工的生存、交往和发展需要作为最高追求，让员工更多的参与企业管理，使职工产生主人翁责任感。

参考文献：

[1]刘晓云.我国中小企业人力资源管理问题研究，2011.

[2]卓文松.中小企业人力资源管理探讨，2008.

[3]林平平.我国中小企业人力资源配置效率研究――以A企业为研究对象，2013.

[4]谌新民，张炳申.中小企业人力资源管理研究[J].华南师范大学学报（社会科学版），2002（6）：11-22.

第9篇：企业发展战略概述范文

（贵阳职业技术学院，贵州 贵阳 550086）

摘　要：本文概述了民营企业人力资源管理的作用，分析了我国民营企业人力资源管理中存在的主要问题，并针我国民营企业人力资源管理中存在的主要问题，提出了具体的切实可行的方法。

关键词 ：民营企业；人力资源管理；企业文化

中图分类号：F276文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0199-02

传统的人力资源管理方式已无法满足于当今时代民营企业发展的需要，就我国的现实情况，加强民营企业人力资源管理研究已迫在眉睫[1]。

1 民营企业人力资源管理的作用

合理的人力资源管理作为保持社会活力的重要要素之一，不仅将社会组织内的人力资源结构趋向合理，而且可以最大程度开发人才的作用，使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥[2]。现代企业人力资源管理主要有六大块作用。

（1）规划。它包括确认组织中的工作职责：决定履行这些工作职责所需的员工数量和质量，为有资格的申请人提供雇用机会。规划工作涉及如何进行工作分析，和明确各个岗位任务的特点，从而确定企业中不同岗位的性质和要求，涉及如何对企业的人力供求进行预测与规划，为招聘工作提供依据。

（2）招聘。招聘的核心目标就是实现所招聘人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果。招聘必须遵循一定的标准和程序。科学合理的确定企业职员的选拔标准和聘用程序，是企业招聘到优秀人才的重要保证。

（3）考评。考评是企业对所属员工的工作及各方面的表现进行评定，为薪资分配和员工发展提供依据。有功必奖，有过必罚，公平合理的奖惩制度，良好的发展空间，透明的考评结果是企业生存和发展的必要条件，做好考评工作对于激励员工的工作积极性是人力资源部门的重要职责。

（4）激励。激励是指为提高员工的工作积极性、主动性，提高人力资源效率的一系列工作，包括合理的确定员工的工资和薪金，按照员工的贡献进行收入分配，做到奖惩分明，同时通过奖惩，福利等措施刺激员工。

（5）开发。开发是指提高员工的知识，技能和素质，增强员工的工作能力，引导员工的个性发展，其中包括对新招聘的员工进行上岗前的培训，训练和培养各级管理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平进行的一系列活动。

（6）调配。调配是为使员工达到职务所要求的技能和素质水平而进行动态的人事匹配活动，包括不同类职务之间的调配和同类职务之间的晋升。

人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。

2 我国民营企业人力资源管理现状

在市场经济条件下，我国民营企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈[3]。

2.1对人力资源管理不够重视

目前，大多数民营企业对于人力资源管理不够重视，主要原因为：1、民营企业老板普遍觉得人力资源管理不重要，直接造成人力资源管理的轻视；2、目前中国的人力资源较为丰富，企业不用下大力气机可实现盈利，此外中国目前较多的民营企业发展水平较低，自主创新能力不强，产品技术含量较低，没有包含较多的人力因素。

2.2人力资源管理与企业发展战略不匹配

在我国一直以来普遍存在着这样一个现象，民营企业对企业发展战略缺乏足够的重视，在大型民营企业中显得尤为突出。即便是部分企业精心打造的科学的企业战略规划中，也很难有人力资源管理的身影。即便有也只有一些关于工资福利制度、人员晋升、调配等普通性的工作计划和规章制度，而缺乏根据企业发展战略的需要，制定相应的全面、系统的规划，如员工包括管理人员的招聘、选拔、培养、任用、激励等。

2.3人力资源管理机构不健全、不系统

在我国民营企业中，大多没有成立专门的人力资源管理部门，特别是中小型民营企业中，人力资源管理职能通常由企业负责人或办公室。存在的主要问题表现为：一方面机构建设不完整，职能部明确；另一方面人力资源管理机构的工作人员大多未非专业人员，普遍存在专业素质缺乏、能力不足和工作态度消极等现象。

2.4激励机制不科学、不完善

民营企业激励机制不科学、不完善主要表现为人才引进机制不科学，培训激励机制不足，薪酬激励机制欠缺等。企业为占得先机，都渴求招收到高素质、高水平的复合型人才，但是在招聘过程中没有明确的招聘要求，后期的培训没有明确的目标，且无法利用薪酬激励来留住人才。另外，普遍存在激励形式、手段单一和缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制。

3 民营企业人力资源管理问题的对策

在如今如此复杂多变和日益激烈的市场环境中，我国民营企业想要实现新的发展，就必须走出目前的人力资源管理的困境。针对上述我国民营企业人力资源管理中存在的主要问题，采取切实可行的方法加以解决是必然选择。

3.1制定人力资源总体规划

人力资源总体规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析，预见人才需求的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。民营企业应通过制定人力资源总体规划，组织制定战略目标和发展规划，确保组织生存发展过程中对人力资源的需求，保障人力资源管理活动的有序化，调动员工的积极性和创造性，控制人力资源成本。要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能，加强对专业人才的培养。

3.2建立培训系统，完善开发体制

完善的企业培训体系不仅是企业发展壮大的必要途径，也是协助员工提升素质的关键，恰当的、有目标的培训课程能够增强企业和员工的竞争力，最终达到双赢共赢的目的。管理人员应随时随地接受培训，因为除了与管理发展有关的素质以外，他们还需要掌握现行的经营技能。建立完善的培训系统应做到几下几点：1.提供有效培训；2.做好科学的培训需求分析；3.重视新员工培训设计，引导他们实现学生到职业人的转变；4.内部培训师与外部培训师相结合。

3.3加大人力资源投资

人力资本的形成，尤其是人力资本存量的增加主要依靠人力资本投资。企业作为在社会生产生活中的经济主体之一，人力资本投资已成为其战略投资的最重要组成部分。对于企业来说，作为现代企业核心竞争力的人力资本，企业应有战略眼光，通过调查并分析成本收益，根据本企业的发展方向和员工人力资本结构，结合员工职业生涯设计，有的放矢的进行人力资本投资。

3.4建立有效的激励机制和薪酬福利制度

民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

3.5 加强企业文化建设

企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的、为全体员工所认同并在企业内部起支配作用的价值观念、理想信念和行为准则。企业文化对企业的运营制度和经营管理实践起着统帅作用，是企业生存、发展的精神支柱和灵魂。民营企业应因企制宜，融合创新，精心打造富有特色的企业文化品牌，注重发挥企业在企业文化建设中的主体作用。

4 总结

21世纪人力资源已成为决定一个企业兴衰成败的关键资源，它对民营企业发展的战略性作用将愈加突出，因此人力资源作为企业生存和发展的基础，更需要进一步的巩固和加强。

参考文献：

[1] 伊万切维奇，赵曙明.人力资源管理[M].机械工业出版社.2011.

[2] 李书治.民营中小型企业人力资源管理问题探析[J].民营经济.2007.（2）：74- 77.