人力资源规划的含义精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划的含义范文

关键词：人力资源规划现状对策措施

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是某个具体的人员，而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

一、人力资源规划的含义和作用。

第一，人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

二、企业人力资源规划普遍存在的问题。

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。

三、制订和有效实施人力资源规划的对策措施。

第一，明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。

第二，建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源规划是一项系统的工作，需要企业全员上下协同，上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作，且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划，同时，与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案，并支持下属实施方案；人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案的评价，支持一线部门实施规划等；一线经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。

第三，完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

第四，提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。

第五，优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与文化论文"target="_blank">企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。

人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。

参考文献：

第2篇：人力资源规划的含义范文

关键词：教师;人力资源规划视角;教学改革;创新模式;分析

文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01

所谓人力资源规划是指为使组织在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得组织在未来的发展过程中，人员需求量和人员拥有量之间的平衡。根据这个定义可以看出：①一个组织面临的环境是变化的，这种环境的变化会影响到组织的人力资源的供需变化;②人力资源规划要兼顾企业的目标和其成员的利益;③一个组织应制定必要的人力资源政策措施，以确保组织在未来对人力资源的需求能够如期实现。

本文将从以下三个方面介绍教师人力资源规划：教师人力资源规划的基本内涵及其分类，实施教师人力资源规划的程序以及教师人力资源的供给与需求预测。

一、人力资源规划概述

人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划的含义有狭义和广义之分。狭义的人力资源规划，是指提供具体的人力资源行动计划，如人员招聘计划、人员流动计划等。广义的人力资源规划是指企业根据自身的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来企业任务及环境对企业人力资源的要求，以确保企业在恰当的时间按与岗位获得各种需要的人才的过程。

从以上定义可知，狭义的人力资源规划实质上是广义定义的一部分。现代企业的人力资源规划是一种广义上的人力资源规划，它着眼于为企业未来生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不只是某个具体的人员，而是一类人员，而且个人的发展规划寓于企业发展规划之中。

二、人力资源规划与人力资源管理体系的关联性

人力资源规划必须与人力资源管理的其他只能，如工作分析、招聘、绩效管理、培训开发、员工职业生涯规划、员工关系管理等相互配合、形成体系，并且人力资源规划只有通过这些人力资源管理实践的具体执行，才能真正体现初人力资源规划的战略性价值。人力资源规划与人力资源管理体系的关联性如下。

（一）与工作分析的关联性。人力资源规划成功的关键在于分析空缺岗位的需求，然后确定与标准岗位性质相同的附属岗位，以便获得相关经验，只有对岗位做好分析界定后，才能对其做出要求。因此，需要了解岗位完成的任务，解决的问题及所需要的知识、经验和技能，以及对人员素质的要求，无论是进行选拔、培训、还是确定薪酬水平，都需要了解某项工作有何具体要求，需完成哪些任务，以及这项工作所设计的范围和复杂程度如何。

（二）与招聘的关联性。在人力资源规划的实施过程中必然涉及员工的招聘录用问题。在很多企业的人力资源管理活动中，人力资源对于各部门招聘需求的被动性及招聘活动对于企业用人需要的滞后性，导致企业在员工队伍的建设与培养上的短期性与应急性。因此，企业的员工招聘录用工作必须在人力资源规划的指导下，制定有目标导向性与预见性的人员招聘规划，即根据战略的要求及劳动力市场的变化趋势吸纳、储备人才、降低用人成本及招募成本，形成合理的人才梯队。

（三）与培训的相关性。人力资源规划涉及员工能力需求与现状的差距分析，除了通过招聘新员工之外，对现有员工进行培训，使其提升现有能力水平及获得新的技能，是弥补这种差距的唯一途径。人力资源规划为人员进行培训开发提供了目标与方向，使企业的需要与员工个人的需要能够有效结合，并能提高培训开发的针对性与有效性。

（四）与绩效评估的关联性。一个完善的绩效评估系统应该兼顾企业和员工的平衡发展，即一方面评估员工是否完成了企业预定的绩效目标，另一方面评估员工在履行工作任务过程中自身能力是否得到提高、能力是否存在缺陷、如何弥补等。因此，绩效评估的结果需要应用在人力资源规划上，通过对员工绩效水平的评估显现他们的能力及发簪潜力，让员工明确职业发展的前景及方向，提高企业配置人员的适应性及规划的准确性。

（五）与薪酬管理的关联性。人力资源规划的一个内容在于规划企业的人工支出即薪酬总额。在薪酬管理中，薪酬的给付必须既要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力，又要体现企业战略的要求，实现与企业其他人力资源模块的联动。这些都是通缩人力资源规划中的薪酬福利规划来实现。

（六）与员工职业生涯计划的关联性。员工的职业生涯规划是以工作分析和员工愿意为基础规划员工将来发展的人力资源管理活动。具体表现为制订每一职务或职务序列的职业发展规划，同时有跨职务或职务序列的多通道发展规划。此外企业和员工个人共同制订其职业路径，为员工设计自我认知、成长和晋升方案。职业路径在帮助员工了解自我的同时也使企业掌握员工职业需要以便排除障碍，帮助员工满足需要。因此，通过人力资源规划促进员工的职业生涯规划，其最终目的是吸引、保留人才，实现企业目标。

（七）与员工关系管理的关联性。良好的员工关系有利于提升企业形象进而促进人才招聘和产品销售，有利于积极影响员工的态度和行为进而改进工作绩效，有利于防止或减少劳资纠纷和法律诉讼进而减少诉讼成本，有利于在管理层与员工之间建立合作关系从而提高企业的生产率等。因此，在制定人力资源规划时，对于预期的人力资源需求与供给应该要考虑到企业员工关系，这样才能够减少非期望离职率，改善雇佣关系，减少员工投诉与不满。[1]

三、人力资源规划的必要性

（一）有助于获取和引进企业的第一资源――人力资源。企业要生存、发展，不但要对生产、经营进行详细周密的计划，更要在人力资源规划方面先行一步，有了人，才能有物，才能有生产、经营和管理活动。人力资源与企业所需要的其他资源不同，不是用钱在市场上随时随意购买的，符合企业发展与战略要求的人力资源，更需要预先统筹安排，从长计议。

（二）有助于减少未来的不确定性。为了克服环境变化可能给企业经营带来的消极影响，人力资源规划必须考虑招聘、培训、考核和员工发展政策。人力资源的中长期计划、短期计划的制定与企业面临的不确定性的大小密切相关。

（三）有助于及时调整企业人力资源的结构。企业现有人力资源的结构可能存在不完善的地方，需要有计划地进行调整。如人力资源的年龄结构、性别结构、技能结构、专业结构等，需要在对人力资源现状进行重点盘点、分析之后，作出通盘的考虑和周密的调整规划。

参考文献：

第3篇：人力资源规划的含义范文

关键词：核心竞争力 以人为本 人力资源管理 人力资本

1 人力资源规划的含义及趋势

1.1 含义 人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单而言，人力资源规划就是对组织中的人事部门从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要具备什么样技能的人。人力资源规划根据时间的长短不同，可分为长期规划、中期规划、年度规划和短期规划四种。长期规划适合于大型企业，往往是5年至10年的规划；中期规划适合于大型、中型企业，一般的期限是2年至5年；年度规划适合于所有的企业，它每年进行一次．常常是企业的年度发展规划的一部分。短期规划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是—种应急计划。人力资源规划的目标是建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的人员；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；充分利用现有人力资源；减少企业在关键技术岗位对外部招聘的依赖性。

1.2 趋势 由于企业组织内外环境变化的加剧，近几年来西方国家企业组织的整体战略计划和战术计划正在发生着变化，其人力资源规划也在随之发生着变化。企业正在使其人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划。企业的人力资源规划更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性。人力资源规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围。

2 人力资源管理模式探讨

在市场经济飞速发展的形势下，企业间人才的竞争尤为重要，企业不仅要以优越的条件来吸引人才，同时希望能有一些“法宝”来稳住或留住企业所需要的人才，为公司长期效力、创造效益，所谓留人必须留心。

2.1 薪酬、福利留住人 作为一种物质激励措施，必须承认高薪酬和高福利对员工来说吸引力较大，无疑从根本上影响着员工的行为。薪酬、福利是满足员工生存、安全等物质需要的主要渠道，合理的薪酬制度是调动员工积极性的手段，也是现阶段减少员工流失的手段之一。因此制定符合企业实情的，对员工有激励作用的、公开、公平公正的薪酬福利制度是人力资源管理的核心内容。

2.2 企业文化温暖人 企业文化的核心是企业的价值观，是企业综合素质的重要标志。一个科学的价值理念必将起到凝聚人心，鼓舞人心，激励员工奋发向上的作用，比如企业经常开展的阳光心态座谈，快乐工作十八法的讲座，组织的各种读书活动以及各种各样企业文化活动无疑是让员工对企业产生积极的向心力，对企业的未来充满信心，由此让工作成为一种乐趣，如果工作给员工带来快乐，企业自然会得到更高的生产率创造出良好的价值。

2.3 满足干事业的需要 工作是否具有挑战性、趣味性、企业是否具有一个让其发挥的大舞台等都是留住人才的关键。良好的环境把员工的希望和梦想与企业的最高目标联系在一起，真正管理理念不再是控制而是服务，管理者给员工提供完成工作所需要的一切资源，员工有充分发挥的机会让员工为目标而努力。

2.4 感情留人 情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。

2.5 正确的用人导向 一个企业、一个部门，对人才有无吸引力、凝聚力，主要是看现有人才用得怎么样。如果身边的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不会来。忽视现有人才，而奢谈培养和吸引人才，是舍近求远。有些企业和部门花重金引进人才，但大多数是当配角，不敢把他们放到重要岗位上。留才不用是浪费，不放手使用，同样是一种浪费。企业领导一定要敢于打破条条框框，采取多种方式，及时发现、留住和大胆使用人才，充分发挥他们的聪明才智，形成百舸争流、人才辈出、各显其能的局面。

2.6 善待离职员工 员工离职虽然给企业带来了损失，但是他们依然可以表现出价值，他们可以给公司传递市场信息，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作，甚至如果企业摈弃“好马不吃回头草”的观念，继续欢迎重返公司，既降低了聘用成本也会提高回头好马的忠诚度，因此善待离职员工，体现了企业的人文关怀，就是善待公司的在职员工，善待公司的今天和未来。

3 员工关系管理是人力资源管理的核心

员工关系管理作为人力资源管理的五大环节之一，它跟其他四个环节是息息相关的。只是由于目前国内企业对员工关系认识的不足，致使企业内的人力资源工作主要体现在其他四大环节方面。这正是许多企业发现不了人力资源管理优势的真正原因。员工关系管理是人力资源的竞争优势，以企业竞争优势为例，许多企业在早期借用一些资源或策略建立了优势，但却难以保持。究其原因是这些策略别人容易效仿，于是，企业管理者这才发现人力资源管理别人不易效仿。可是当他们真正重视人力资源管理后才发现，人力资源管理的竞争优势并不易把握，经过一场人力资源革命后，企业非但没尝到人力资源管理的甜头，反而还使企业陷入人力资源管理困境。

4 重视核心员工的发展

员工的流出体现在两个层面，即心理撤出和身体撤出。企业当中的很多激励手段和约束机制只能保证员工不做身体撤出，但是对于核心员工来说，如果他已经心理撤出，那么实际上，他已经不能发挥核心员工在企业当中的核心作用了，此时就必须发挥人力资源管理的作用。比如：①培育核心员工对企业的认同。妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对公司究竟要取得什么样的收益、自己如何才能为公司做出更大的贡献等，只有一个笼统而模糊的概念。而实际上是只有让核心员工清楚地了解企业的运营状况、公司的理念，让他们对此感到骄傲，以及增进他们对客户需求的认识和了解，才能有效地达到目标和行动的一致，取得企业和员工的 “双赢”。②让核心员工做有意义的参与。对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员的观念将会产生的影响。

5 结论

人力资源是一切生产资源中最重要的因素，人才是企业最核心和最具竞争力资源，坚持以人为本的科学发展观，实行人性化管理，少说空话，少用命令的口气要求员工，给员工更多的关爱，让人才和个人价值伴随着企业的成功得到实现和提升，使每个人才心甘情愿、尽心尽责、心情舒畅为企业工作，企业的人才就能留得住了。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘勇，赵斌.人力资源管理模式研究[J].经济纵横，2010(11).

[2]毛丹.现代人力资源管理模式面临的挑战及其发展趋势[J].中国商贸，2011(18).

[3]彭志雄.浅析企业人力资源管理模式[J].中国商贸，2011(29).

[4]陆竹.企业人力资源管理模式创新——生涯导向的人力资源管理[J].中国商贸，2010(08).

第4篇：人力资源规划的含义范文

关键词：招聘；问题；对策

人力资源管理的含义是指运用现代化的科学方法，对于一定的物力相结合的人力，进行合理的培训，使人力物力经常保持到最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥人的主观能动性，实现组织目标。人力资源招聘是其中重要的一个环节，现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。管理学专家Cole指出，现代企业的成功更多地依赖于管理公司商业运作员工的质量与能力。这意味着企业拥有员工的质量，在绝大程度上决定着企业在市场竞争中的地位。与此同时有效的招聘可增进组织内的良好气氛，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。所以说企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。然而众多企业却忽视这一环节，其结果是企业越来越招不到合适人才，影响企业的不断发展。

一、企业人力资源招聘过程中存在问题剖析

招聘是企业人力资源管理的基础性工作，往往存在着许多问题。

（一）缺乏科学清晰的人力资源规划

企业规划的目的是使各种资源彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，直接影响着企业整体人力资源管理的效率，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。目前，我国人力资源招聘缺乏科学清晰的人力资源规划，企业往往只注重眼前的人员需求而盲目的开展招聘工作。企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。同时在现实中，很多企业的人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，草草的制定出企业的规划，这些规划大多缺乏论证和可执行性。一些企业的人力资源管理是走一步看一步，目标不明确。

（二）缺乏详细的工作描述和岗位说明书

工作描述应该说明任职者应该做些什么、如何去做以及在什么条件下履行其职责。岗位说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么、为什么做、怎么样以及在哪儿做的清晰描述。目前，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。不难想象，按照这样的岗位说明书来实施招聘，不是因为条件过高迟迟不能完成招聘工作，就是招聘来的员工不能很好的满足企业的实际需要。

（三）缺乏规范的招聘工作流程和评价阶段

招聘流程是否合理在很大程度上决定了招聘的有效性。企业以盈利为目的，企业在运行的每个环节都应该考虑到成本和效益这两个因素，为了减少成本，企业往往不按流程操作，使得招聘达不到最好的效果。在面试阶段，面试中常常出现面试标准不明确，缺乏系统性和问题设计不合理等问题。同时很少有企业对其招聘进行评估，使出现的问题得不到有效解决。

二、人力资源招聘对策探究

（一）制定科学的企业人力资源规划

人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性工作包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业应根据自身情况调查、收集和整理设计本企业战略决策和经营环境的各种信息，按照实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料，在分析供求和需求的基础上，采用定性和定量相结合的方式对企业未来人力资源供求进行预测。最后对规划进行评价和修正。

（二）企业对工作描述应规范详实

岗位说明书应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。在编制过程中应得到全体员工的支持和参与，同时在招聘的过程中也要积极与部门管理者沟通，以便招聘到对企业有用的人才。随着企业中工作业务流程的不断变化，岗位工作内容也会发生不断的变化，所以岗位说明书也要不断修改，特别是当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业都应该及时对其进行修订。

（三）设计规范的招聘流程

招聘流程包括：进行职位分析、拟定用人需求、制订招聘计划、招聘信息、对应聘者进行资格审查和初步筛选、确定面试人、进行复试并确定拟录取的人选、录用意向洽、签订合同、入职培训、正式入职、招聘效果评估。企业应对招聘进行财务预算，使招聘的有效性最大化。并为下次招聘提供建设性指导意见。在面试阶段要充分准备，灵活提问，并对招聘工作进行阶段性总结，慎重作出决定。

三、结语

比尔.盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”由此可见招聘对于现代企业的重要性。只有根据自身要求制订适合自己的招聘方案，企业才能在未来的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]高永祥.现代企业人才流失问题及对策研究[J].现代管理科学， 2008（1）.

第5篇：人力资源规划的含义范文

关键词：劳动经济学；战略性人力资源管理；探析

从二十世纪五十年代后各国经济快速发展，人力资源在社会生产中的地位也发生了根本性的改变与企业的生存发展细息息相关。面对越来越大的竞争压力，越来越多的企业，不断地提升人力资源部门的地位，希望将人力资源部从以往的人事管理的繁琐事务中解放出来，为企业的战略服务，提高企业的有效性。但实施起来却缺少一些理论支持。如果说劳动经济学研究的是整体的劳动力市场，人力资源管理研究的是企业内部的市场，那么内部市场的研究就一定要依据外部市场的理论基础，或者随着外部变化而变化。那么劳动经济学则为战略性人力资源管理提供了理论支持[1]。

一、劳动经济学和战略性人力资源管理的概述

（一）劳动经济学概述。经济学家们很早以前就意识到劳动力不同于一般的普通商品，适用于普通商品的价值理论不一定适用于劳动力领域。因此开创了劳动经济学来研究劳动这一生产要素投入的经济效益以及与此有关的社会经济问题的经济学科。其核心是如何以最少的活劳动投入费用取得最大的经济效益，包括微观经济效益和宏观经济效益。本文引用乔治•J•鲍哈斯的《劳动经济学》中理论，通过对劳动力供给需求，劳动力市场的均衡，人力资本，补偿性工资差异，劳动力迁移率，工会，失业，激励工资等描述劳动经济学，以及其对战略性人力资源管理的支持作用。

（二）战略性人力资源管理的概述。首先对战略性人力资源管理进行剖析，而后探讨劳动经济学是如何支持战略性人力资源管理各个环节的运作。战略性人力资源管理是以公司总体使命、愿景、战略、目标为基本依据。以此形成人力资源管理的战略以及理念，来制定组织的整体结构体系，和具体的岗位设置，以组织结构和岗位设置为框架来实行人力资源管理的几大重要功能：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。而劳动经济学与这几大重要功能息息相关。而后形成了一个公司特有的人力资源管理制度、流程、信息系统，作用于企业的研发，生产，市场，财务各个部门来实现企业的有效性以及竞争优势。

二、劳动经济学对战略性人力资源管理的支持作用

（一）人力资源规划和劳动力供求关系。在战略性人力资源管理中，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求。而为了达到上述目的则需要凭借劳动经济学内容对供求进行分析，了解当前劳动力市场上的就业者，失业者，脱离劳动力队伍的剩余群体数量和现状，总体上向后弯曲的劳动力市场供给曲线，以及假设当闲暇是标准商品,能给消费闲暇的个人带来正的效用时，依据个人偏好不同而不同的消费—闲暇无差异曲线的预测。通对上述的分析明确劳动力市场的数量供求现状，人力资源类别，为人力资源规划提供依据。而需求上无论是完全竞争市场，还是非完全竞争市场，雇佣的核心都遵循雇佣最后一个员工时劳动力的费用与边际效益相等来实现企业效益的最大化原则。

（二）招聘，培训，开发，配置与人力资本。战略性人力资源管理强调培训与公司的战略一致性，人员分析，组织分析等。而劳动经济学则提供了更为具体的执行标准如，每个员工的能力不同，学习同样的事物投入的精力，成本不同，以及每个人对于现在教育投入后，未来的回报的贴现率不同导致的每个人接受培训的意愿不同。

（三）薪酬，绩效与激励工资，补偿性工资差异。战略性人力资源管理中的薪酬理论包括薪酬体系，理论基础，薪酬设计。但是无论是工资的差异或是形式的差异其根本都是劳动经济学中的补偿性工资差异范畴之内。而绩效工资的确定更是利用工资增加的边际成本=该工作者的生产率的边际收益来最终确定。

三、结束语

如果说产品市场和融资市场决定了战略性人力资源管理的方向那么，劳动力市场则是战略性人力资源管理的重要基石，而对于劳动力市场进行阐述的劳动经济学则是战略性人力资源管理的重要支持，以劳动经济学为支撑的战略性人力资源管理意味着，人力资源管理工作依照劳动经济学的理论和方法来运作，能够使管理工作发挥出经济学作用，使组织赢得经济利益，实现经营目的。

作者:孙红薇 单位:辽阳市首山新城重大项目建设管理办公室

第6篇：人力资源规划的含义范文

关键词：人力资源；成本控制；企业

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

一、企业人力资源管理及特点

企业的人力资源成本管理指的是以企业现代管理的理论为指导依据，开发人力资源效益，以提高企业的经济效益为目标来进行，在企业的生产过程中，明确确定人力资源的成本构成，建立完善的企业人力资源成本指标系统，制定企业的人力资源标准成本，确定企业的人力资源成本目标控制，规范企业人力资源成本的统计和分析评价的方法，建立完善的企业人力资源成本管理制度和体系，健全企业的人力资源成本预警体制及一系列的管理活动。

企业人力资源成本是一个具有相对性和动态性很复杂的问题。现在许多的企业效益不好、人力资源成本比例比较高，这主要是由于人力资源成本效益低，劳动生产率低所致。其次是劳动报酬等人力资源成本水平过高和人力资源成本增长过多引起的。所以不能简单的看企业人力资源成本高低，更不可单纯的控制和降低企业人力资源成本绝对水平，而要使劳动报酬等企业人力资源成本增长，建立在企业的经济效益增长基础上，企业人力资源成本的投入产出效益提高。企业人力资源成本管理具有通用性、层次性与相对性。通用性指的是各级企业的人力资源成本管理大体相同；层次性指的是国家、行业、地区、人力资源成本管理的职责、幅度、任务是不相同的；相对性指的是国家、行业和企业人力资源成本大体相似。

二、影响企业人力资源成本增长的因素

企业的人力资源成本控制指的是运用各种各样的方法，按限额开支，预定成本的限额，以实际和限额进行比较，衡量经营活动效果和成绩，同时用例外的管理原则改正不利的差异。广义成本控制包括一切降低成本。是以最低的成本达到预定的效果为目的的。现在，影响企业的人力资源管理成本控制的因素主要有以下四点：

(一)开发成本的因素。企业人力资源成本管理的开发成本因素主要指的是由于培训耽误工作进而产生机会成本等的不可控制成本因素；组织费用、培训需求、培训效果统称为可控性成本的因素，控制重点主要目标是提高开发成本使用的效率。控制开发成本可从三方面着手：第一，坚持用人和育人相结合；坚持组织培训和个人自学的结合；坚持培训质量的提高，讲求培训的效益，严格控制培训的组织费用，减少开支。第二，加强培训的需求分析，制定培训规划，坚持分类、分层次、分级培训，坚持普及和提高同时抓。第三，促进培训效果的转化，鼓励将所学新技能、新知识应用在实践中，及时到位的分析和调查的培训效果，总结成功和不足之处。

(二)取得成本的因素。招聘需求是取得成本因素主要，主要包括招聘人员的数量及职位和对应的市场价格等。其中职位的市场价格等为不可控成本；招聘的需求导致录用、选拔、安置费及招聘的全过程费用属于可控成本。控制取得成本可从下面的三方面入手：第一，选择最优的招聘方式，可以内部竞聘解决问题不在外面招聘，以节省成本，调动现有员工积极性和主动性。第二，做好企业的人力资源规划，充分发掘现有的人力资源。第三，规范招聘的程序，把所需空缺职、职务、位数、拟采用招聘的方式和预算费用来纳入计划，选择招聘时间、招聘成本、招聘人员以及岗位要求相匹配的招聘方式，不要偏面追求低成本。

(三)使用成本的因素。使用成本因素主要包括维持成本、调剂成本、奖励成本等。在维持成本中，薪酬是企业的人力资源总成本中的最大部分，前者由岗位、学历、年资等构成，是不可控的成本；后者是由企业员工绩效、经营状况等因素，是可控成本。控制使用成本可以从一下三方面入手：第一，薪酬的发放要发挥激励与制约导向的作用。第二，要制定合理薪酬计划，确保成本不会溢出。第三，制定适合企业薪酬战略，对于核心的人才采取市场领先的战略，对于一般性的员工采取成本导向的战略，对于普通员工采取市场跟随的战略。

(四)离职成本的因素。离职成本的因素主要是指管理人员、高级技术人员等核心员工离职产生的成本控制，一部分是公平感缺失、发展空间受阻、激励不够等可控因素导致，一部分是因伤残、年老、疾病、工作调动等不可控制的因素造成。控制开发成本可从下面三方面入手：第一，以情感为机制留住人才，为员工带来有家感觉，让员工忠诚于企业，自愿主动的把自身发展与企业发展结合在一起来思考。第二，以激励机制来留住人才，包括考核激励、危机激励和企业文化激励。第三，以福利机制留住来人才，以激起员工最大热情，并做到对内公平，对外竞争力强。

三、企业人力资源成本的控制对策

(一)增强企业人力资源成本的控制意识

第一，要树立科学人才的观念，加大宣传，同时提高对企业人力资源成本管理重要性科学认识，明确企业的人力资源同样是需要成本核算的。第二，要对企业的人力资源成本有客观的认识，企业的人力资源成本在企业人力资源管理的各个环节中有重要的作用，并不是简单多办事及少花钱问题，要用高水平管理手段，来获得最佳企业经济效益。第二，要有人力资源的成本控制意识，坚持合理的引进与使用人才，企业要正确的把握各岗位人才评价标准指标，切实把能力与业绩作为衡量人才的重要标准，在人才选拔上要适才使用，充分挖掘潜在人力资源，使人力资源成本最低。

(二)合理调整的组织结构

现在许多的企业应改变管理的组织结构，减少不必要的中间层，推行平行式组织结构，避免机构无效性和重叠性。明确规定每个部门职能，规定每个岗位必须要承担工作责任；并且部门之间和岗位之间必须紧密的衔接，一次来形成整个组织合理的业务流程，进而来提高工作的效率。同时，岗位设置是为员工展现才能的，为培养人才提供足够空间，让企业成为个人的发展平台。同时每个岗位还要有明确岗位描述，明确的要做到各个岗位的、权责到位、分工明确、职责清晰和考核有据，能够进行有效及科学的考核。同时还要通过调整机构，尽可能的减少员工之间能量内耗，充分发挥员工主观能动性和积极性，提高劳动生产率。

(三)制定科学的人力资源规划

依据具体的企业发展战略与经营管理的特点制定适合企业人力资源规划。第一，完善员工的职业生涯规划，努力将企业文化与人力资源规划融合，使员工与企业发展相互促进，互为依托，有效的控制替代的成本。第二，建立完善的企业人力资源信息系统，做好每个阶段人力资源规划和需求预测，控制成本。第三，完善岗位设置规划，做到所选人员刚开始就能适合企业内各岗位需要，避免造成额外费用。

(四)加强薪酬的管理

第一，薪酬制度必须有利于增强和培育企业核心能力，在设计薪酬制度时体现企业的个性化特征，以核心价值观和整体战略为基础，在薪酬分配结构中考虑各项分配制度相互关系和独特作用。第二，制定和企业战略相匹配的薪酬管理制度，并正确处理企业内部公平及外部竞争关系，实现对员工有效的管理，调动员工工作热情，促进其关注企业发展和生存。

四、结束语

目前科学技术的迅猛发展，网络化和信息化使市场将向全球化趋势发展。随着经济的快速发展，决策者们对人力资源成本及其价值进行研究，人才、人力资源成本、人力资源被提到了新的议程。这让人才转化为先进的生产力，进行人才资本化等等，已迫在眉睫。企业对人力资源成本有效管理与控制，成为了提高管理效能和培育企业文化，增强企业的核心竞争能力，推动企业快速发展的法宝。

参考文献：

[1]张沽.企业人力资源成本控制问题研究[D].北京:首都经贸大学,2004.

第7篇：人力资源规划的含义范文

关键词：医院；人力资源；核心竞争力

一、医院人力资源管理的原则

（一）以人力资源为医院的核心竞争力

应该看到，加入WTO后，医院受到冲击的首先是人才队伍，人才流失是受到冲击后的直接反映，医院面临第三波人才流失的冲击。改革开放初期的“弃医从药”热，形成第一波的冲击。当时流失的是一批低年资医师，造成我国卫生人才资源不小的浪费，但对具体医院的影响并不明显。第二波的冲击是“弃公从私”热，随着私营医疗机构的出现，使得国有公立医院一批技术骨干“跳槽”而去，但由于私营医疗机构规模有限，尚处于资本原始积累阶段，薪酬虽然普遍高于公立医院，但尚未形成较强的人才竞争力，对公立医院人才队伍的冲击和影响也有限。

（二）以市场为导向

以市场为导向是现代市场经济条件下对社会上各种资源配置提出的基本要求。现代市场经济是主要依靠市场供求、竞争和价格等手段，组织与调节社会经济，达到资源优化配置的经济形式和机制。以市场为导向配置各种资源是WTO最核心和最高的原则。毋庸置疑，中国“入世”后，资本的流动扩张速度日益加快，资本投资的地域不断扩展，从而不可避免地促进国内经济结构的调整，进而要求重新调整劳动力在产业间、部门间和企业间的配置，这就会进一步消除国内残存的非市场导向的就业形式，加速形成以市场为导向的就业机制，极大地促进中国劳动力市场的建设。劳动力市场大环境的变化，这些变化包括：

1.传统的劳动关系管理向劳资关系管理方向发展。在这里，劳资关系中的“劳”是指劳动力市场的供给方，“资”是指投资人从事生产经营活动所构成的劳动力市场的需求方。在劳动力市场日益完善、就业市场化的条件下，任何类型的企业、经济单位均属于劳动力需求一方。我们这里讨论的“劳资关系”不带有阶级、政治的含义，是纯经济的含义。

2.传统的人事管理向现代人力资源管理转化。劳动关系本质上是一种经济利益关系，这种经济利益关系客观上要受国家宏观经济政策、产业政策和所有制结构变化的影响，随其变化而进行相应的调整。今天，人力资源管理与开发己成为企业劳动管理的核心，从战略的角度考虑人力资源管理问题，把它和企业的总体经营战略联系在一起是近年来企业管理的主要趋势。

3.绩效薪酬激励成为人力资源管理的核心。“入世”后，为了在市场竞争中取胜，企业的人力资源管理，从招聘选拔、录用考核、任用调配、工作评价、职位分析、绩效考核、奖惩薪酬、员工培训等都将以人力资源开发为战略，其中的核心是针对激烈的人才市场竞争，把战略性的理念引入到薪酬领域中来，建立合理可行的绩效薪酬激励制度，使之成为劳动管理的核心，为吸纳、维系和激励优秀的员工提供支持。面对这种变化，只有迎难而上以市场为导向来思绪我国医院人力资源的对策才是可行的，才是适应经济发展需要的。

二、设计科学的激励机制

（一）以公平原则定义薪酬

薪酬是能够为医院带来预期收益的资本，是用来交换医务人员劳动的一种手段。对员工来讲，薪酬是他们从医院获得相对满足的体现，是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。要使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，就需要把握好也能够影响薪酬体系建设的哪些因素。一般来说，这些因素包括:

1.员工自身。员工自身方面主要涉及到个人的资历、工作经验和个人潜力等。在医院不论是医疗工作、护理工作还是管理与工程技术工作，都是实践性很强的工作，员工在实际工作中的业绩如何，与他们的工作经验和潜在能力关系相当密切，所以，在建立薪酬体系时必须考虑员工个人方面的因素，这不仅是对员工个人能力的一种肯定，在员工看来，这也是他们个人价值的一种体现。

2.医院因素。在医院方面，影响薪酬的主要因素是经济因素和文化因素。经济效益好的医院薪酬水平肯定会比较高，也容易留住优秀的人才，这一点不难理解。但为什么医院的文化因素会与医院的薪酬分配有关呢？一个具有良好管理机制的医院，它一般会有一个重贡献、重业绩的薪酬分配制度，这种制度可以鼓励更多的优秀人才脱颖而出，从而形成了本医院健康、竞争、向上的文化格调，有了这种文化，反过来又会影响医院把高薪酬提供给那些高业绩者，促进大家的竞争，从而使贡献不同的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬待遇。

3.工作因素。医院内不同的岗位有着不同的特点和要求，在支付薪酬时，必然要考虑工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素。在组织部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》中，提出要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。

4.劳动力市场。随着人们观念的转变和人才流动政策的完善，医疗人才就业视野己不在仅仅局限于家乡或某一区域，因此，人们在应聘职位时，常常要考虑与自己资格与能力相当的职位的劳动力市场价格，如果医院在招聘人才一时，所提供的薪酬严重背离了劳动力市场价格，就很难招到高素质的人才。所以市面上劳动市场的价格就是医院的风向标。

三、医院人力资源管理改进策略

（一）构建有效的医院现代化人力资源管理框架

1．做好医院人力资源规划。人力资源规划指通过对一个组织的人力资源现状的分析、评估、预测医院未来对人才的需求，以实现组织在未来某个时段内，人力资源在数量和质量上的动态平衡。人力资源规划的程序大体可以归纳为3个部分：一是评价现有的人力资源，包括人力资源现状和历史；二是预测将来需要的人力资源；三是制定满足未来人力资源需要的行动方案。人力资源规划的具体实施包括：

（1）组成规划工作小组。工作小组应在行政院长领导下进行，工作小组成员应包括医院人力资源管理部门、财务部门、医务管理部、护理部以及业务科室的负责人，也包括重点科室的专家，组成调研小组。（2）做好人力资源现状调查:摸清总体人员的一般情况，如性别、年龄、学历、能力、专业等；各科室、部门人员的性别、年龄、学历及知识结构；各级各类人员的知识、技能及其岗位的称职情况；医院各个时期，特别是最近几年人员流动情况；医院内部人员成长情况。（3）对当前宏观人力资源环境进行调研。这就需要专门从事人力资源管理活动的管理者对国际国内卫生人力发展情况；卫生人力资源供需状况；卫生人力市场行情；省内外引进人才的必要性和可能性，并找出人力资源管理开发的制约因素进行分析调研，以确保医院与国际国内人力资源状况接轨。另外，要特别注意医疗卫生体制内发生的重大医疗体制改革、卫生政策和人才政策的变化，并预测由此可能引起的人力资源的发展变化。（4）做好人力资源需求预测:通过用德尔菲法、趋势外推法等对医院人力资源进行有效预测。并在医院未来发展过程中，分析可能出现的人力资源问题、医院未来可能最缺乏什么人才？医院哪些岗位可能因发展需要引进人才？

从目前医院人力资源管理开发现状看，未来几年人力资源战略是各种战略的制高点，如果医院不在人力的配置、培养、使用、开发、稳定和引进、合理流动等方面做好人力资源规划，势必将影响医院的可持续发展。为了使医院人力资源管理迈向现代化，建议医院适时引进人力资源管理专业人才。

2.做好医院员工工作分析。建议使用现代人力资源管理软件，提升医院人力资源管理水平。医院员工工作分析是医院人力资源管理开发的基础性工作，是指医院人力资源管理部门对某一工作岗位（职务）进行分析，确定该岗位（职务）的特征、规范、要求、流程以及对员工素质的要求等并以“岗位说明书”和“任职说明书”的形式体现出来。

医院员工工作分析的过程包括:（1）准备阶段：确定工作分析对象、确定资料来源、确定参与分析的机构与人员、制定工作分析的进度；（2）调查阶段:可以通过文献法、问卷法等较为客观、规范、量化的资源，对医院某一工作岗位的工作要素、工作流程、工作规范、工作环境、工作对员工的要求等进行分析确定；（3）分析阶段；（4）完成阶段。

3.做好医院员工的培养。在人才的开发上除了采取内部培养、继续再教育、外出进修的方式进行外，还可以采取加强在职研究生的培养；从外单位借用学科带头人；以及参加国际学术研讨会等方式来培养人才、

4.做好医院聘用制员工的管理。医院员工聘用制是指按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，医院与员工通过签订聘用合同，明确院方与被聘人员的责、权、利，保障双方的合法权益。医院员工聘用制包括公开招聘、签订聘用合同、定期考核、解聘辞聘等制度。对聘用人员的正常流动建立健全人才流动制度，制定比较详细的实施细则，包括明确违约责任等。

根据我国卫生事业单位用人制度改革的方向，即通过实行员工聘用制度，转换医院用人机制，实现医院人事管理由传统的身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，从而建立一套符合社会主义市场经济体制要求的医院人事管理制度。2002年人事部颁发的《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》指出:随着社会主义市场经济体制的建立和加入世界贸易组织，迫切要求转换事业单位用人机制，建立充满活力的用人制度。在医院试行人员聘用制度，是加快推进人事制度改革、提高队伍整体素质、增强单位活力的重要措施。员工聘用制内容包括：（l）员工招聘：招聘信息、人员面试、人员录用；（2）员工绩效考核；（3）员工的解聘、辞聘。

5.做好医院员工薪酬管理。医院薪酬概念是指员工因向医院提供劳动、技术或服务而从医院获得的各种形式的回报，这种回报可以是金钱、物品等物质形态，也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。具体说来，包括:工资、奖金、福利三个部分。

【参考文献】

[1]李红蕾.现代人力资源管理理论评介[J]当代经理人．2006，（13）.

第8篇：人力资源规划的含义范文

管理是企业永恒的主题,而在企业管理的诸专业中,对人的管理,即企业人力资源管理,是企业管理的根本。随着经济全球化的迅速发展和科技革命的突飞猛进,充分开发利用人力资源,已是当代企业发展的首选。而资源的稀缺性致使对于矿山企业的管理就显得尤其重要。怎样克服矿山企业人力资源管理的薄弱环节,从而加大稀缺资源的有效开采和利用,是文章的主要出发点。

1人力资源管理的内涵与功能

1•1人力资源管理的内涵1954年,德鲁克在其《管理实践》中首次提出“人力资源”概念。巴克对“人力资源功能”[1](TheHu-manResourcesFunction)进行了经典性阐释。同期舒尔茨和贝克尔提出“人力资本理论”[2]。进入80年代以后,在知识经济和全球化的新时代背景下,以哈佛大学和英国学者盖斯特模式等为首的一批西方管理学者才重新继承德鲁克和巴克的研究思路,对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索,逐渐形成了关于人力资源管理的独立框架和完整体系。目前被人们所普遍接受的人力资源及其管理的含义为:人力资源是一个社会所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。人力资源管理是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理视员工为组织的资产。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位,侧重变革管理和人性管理,是属于预警式的管理模式,即采取前瞻态度,防患于未然;将重点放在资源的获得和使用上,着重雇主或管理人员对人力资源的需求。

1•2人力资源管理对矿山企业的作用人力资源管理是组织管理的重要依据,可以确保企业在生存发展过程中对人力的需求和控制人工成本。对于矿山企业来说,人力资源管理的作用更加突出,高素质、结构合理的矿山人力资源将会对企业发挥极大的作用,主要体现在:

1•3在寻找矿产资源的过程中提高企业绩效。在全国乃至全世界矿产资源萎缩的背景下,只有不断的加强地质勘探工作的改进和创新,运用新的理论和技术方法,是提高矿山企业的生产率和综合实力的大前提,而高素质人员是这个大前提的前提,最终决定了企业的生存和发展。

2•在选矿工艺等加工程序上发挥巨大作用。资源的有限性、现有矿山部分是中晚期矿山及原矿性质发生变化等因素,加之市场波动更加频繁,使得优化选矿工艺和提高选矿经济技术指标,成为保持矿山整体效益的一剂良药,而这些优化和改进都需要先进技术人员的参与。企业无论是通过内部培养或者外部招聘,都要靠这些先进技术人员的智慧和远见。

3•对企业引进先进自动化控制技术、信息技术,提高企业技术水平和劳动生产率及提升企业本身的管理调度、井下作业、选矿流程控制和改进有着不可估量的潜在力量。在当今的信息时代,传统的矿山企业不再占有以前的优势。信息不对称、市场波动大、效率低下、人员管理松散等企业管理问题都将威胁企业自身的发展。当自动化技术和信息技术日渐成熟的时候,引进这些技术无疑会提高矿山企业的效率,加强安全性保障。

2矿山人力资源面临的问题不同的矿山企业在人力资源管理方面都存在很多问题,而归纳起来,主要从以下三方面体现

2•1人力资源管理观念未能彻底转变在人力资源管理工作中,多数人的观念仍停留在传统的人事档案管理等事务性工作上,没有真正把人力作为一种资源去开发和利用。长期从“经济人”假设出发来看待员工,没有真正把员工看成“社会人”,没有给普通员工参与企业管理的机会,员工的合理意见难以得到充分的表达。例如,企业管理层一味要求员工爱岗敬业,员工的长期职业生涯却往往被忽略。在矿山企业的文化中普遍没有将人力资源作为一种战略性资源对待,其思路和方式仍然还停留在计划经济时代的人事管理水平上,没有从根本上认可“人”是构筑企业核心竞争力的核心要素。所以,真正有益于矿山可持续发展的人力资源管理措施难以得到企业管理层和普通员工的积极配合与支持。

2•2未能进行科学的人力资源规划人力资源规划是指根据组织战略目标而制定的、是为使组织的战略目标在人力资源保障与配置上得到有效支持而进行的有关人员使用方面的一种计划活动。矿山企业绝大多数是国有企业,一部分集体企业实际上也沿用类似于国有矿山企业的管理机制。矿山企业与社会系统的联系较少,员工思想受到外部因素影响的力度有限,员工思想在某种程度上还明显带有计划经济时代“大锅饭”、“铁饭碗”的历史传统,员工队伍普遍老化,思想较为僵化,知识体系陈旧,对待改革等新生事物有来自本能的抵触心理。

而对于这些大多见证企业发展的老员工,企业的更替换血过程显得异常艰难。加之现在的社会人员流动性较大,矿山企业对年轻员工的吸引力小,针对补充新员工的措施也不够到位,愿在矿山企业长期发展的青年员工比例不合理。劳动力总量过剩与结构性短缺并存。从总体上看,劳动力总量是过剩的。但由于没有对企业未来人才的需求进行规划,并且对岗位的定位不明确,致使人浮于事的问题未能从根本上解决。

2•3人力资源开发与管理过程不科学人力资源开发与管理过程不科学具体表现在:

1•人才结构单一。矿山企业大部分都是国有企业,在人力资源开发时,一般都是以从内部获得人才为主,从外部招聘为辅。在管理及技术高速发展的今天,这种人力资源开发模式显然已经不能满足时代及行业的需要。缺乏大量的高技术性人员及高学历的管理型人才,使得企业的发展不能得到突破。在招聘的流程中,没有科学地执行各个环节,例如在选择人才是仅仅考察素质而不重专业知识,或者只重专业知识却不看应聘者的个人素质,都会对企业以后的发展产生不利影响。另外在选人的时候,层次结构不太合理,本来是一个重视实际技术的企业,却纳入了太多的中层管理人员,使得企业的发展得不到突破,也是一种人力的浪费。

2•用才不合理。在人员进入企业后,企业并没有对其进行很好的绩效评估和职务分析。虽然近几年矿山企业也在搞绩效挂钩,但绩效考评不严不实,考评依据量化不足,绩效考核结果不能充分反映一个人的劳动效率。分配机制也不完善,平均主义仍在起着作用。“大锅饭”尚未彻底打破。在薪酬方面,现有工资制度中基础工资、年工资所占比例过大,冲击了岗位工资、绩效工资应占有的份额,使岗位重、责任重、贡献大的人与其他人收入差别不大,一方面不能调动员工积极性,也不能充分利用企业拥有的高效人力资源,造成资源的重大浪费,最终可能导致人才流失。

育才不完善。从整个矿山行业水平来看,人力资源开发投资过少,培训体系落后。矿山企业平均每年外出培训人数都很少,而内部用于职工培训的费用只占工资总额极少部分,由于人力资源开发投资不足,职工培训工作薄弱,致使职工队伍整体技术素质偏低。矿山企业不能对员工的职业生涯进行很好的规划。在计划经济体制下,以主人翁精神为核心的价值体系,至今已风光不在,而新的、有效的价值体系尚未完全建立,因而职工队伍中普遍存在信仰真空、信念危机。员工缺乏客观的自我评价和准确定位,在自我提高与企业发展上不相匹配,缺乏对工作精益求精的态度,只求把任务完成,不求把工作做好。

3矿山企业人力资源开发与管理的对策

3•1牢固树立人力资源是企业战略资源的观念首先,在整个企业,要把人力资源作为战略性资源来抓,最大限度地调动职工的劳动积极性和创造力;其次,通过培训或观念提升,转变人力资源管理部门的传统观念,不能只局限于事务性工作,要在人力资源规划、合理配置、绩效管理、职工培训等方面做文章,充分发挥人力资源的效能;再次,要认真研究制定人力资源开发长远规划,加大人力资本投入,为企业可持续发展提供充足的人力资源。

3•2建立科学的人力资源规划与配置机制人力资源是企业的最重要的资源,科学、合理、规范地使用人力资源是企业提高经济效益的关键环节。人力资源与其它资源一样,也存在配置是否合理的问题。如果配置科学合理,就会产生意想不到的效果,否则,会形成内耗,影响效率。因此,矿山企业必须从工作分析入手,对人力资源进行科学的分类管理,并在其基础上科学合理地配置人力资源。

3•3建设并完善矿山企业的绩效评估体系绩效管理是企业激励机制的前提和基础。矿山企业作为一个技术和数量指标密集的行业单位,过去绩效考评体系一直以一些具体的数量数据为指标来判断员工绩效,实际上这种做法在操作中很不完善。要按照各个岗位具体职能的需要,建立关键业绩指标考核体系。通过员工自身关键业绩指标的完成情况来确定其应得的绩效回报。矿山绩效考核中的另外一个需要关注的地方在于必须始终贯彻公平、公正、公开的原则。以往矿山企业考评时,各部门领导根据人事部门下发的表格给员工打分。员工根本不知道具体内容,而领导们根据自己的大概印象和一些表面的事件给员工评分,缺乏与员工进行考评沟通。这样的考评结果不但容易引起员工的猜疑,更不利于员工的行为和业绩改善。因此树立并逐步完善绩效评估体系,并且科学地考核工作成果才是绩效评估需要坚持的最根本原则。超级秘书网

3•4改进矿山企业薪酬激励体系根据马斯洛的需求层次理论,人有物质和精神多方面、不同层次的需求,只有有效的物质和精神相融合的激励措施才能让员工获得最大的满意。现行矿山的薪酬状况主要存在三大问题:一是整体水平偏低,二是大锅饭依旧存在,三是形式单一,主要是工资奖金而且固定部分占绝大多数。因此,矿山企业一定要建立有效的激励机制和约束机制。

1•强化绩效考核。完善矿山考核制度,确定绩效考核内容、程序和方法,每年(月)对所有员工进行工作绩效考核,客观公正地评价每位员工的工作状态和贡献程度,将考核结果作为计发薪酬的依据。

2•完善激励机制。主要包括物质激励和精神激励两个方面。(1)物质激励。一要进行薪酬制度改革,提高绩效工资在工资总额中的比例,使得在某一时期内做出重大贡献、成绩突出的员工真正得到实惠;二要设立专项奖励基金,如技术攻关奖、超产奖、合理化建议奖等,增强员工提高工作质量,不断创新的积极性;(2)精神激励。每季(年)评选工作业绩突出的立功人员,评选“明星员工”,树先进、立标兵;也可通过岗位晋升、职务升迁进行鼓励。

3•建立约束机制。通过建立末位淘汰制、责任追究(处罚)制,增强员工的责任感和危机感,增强自我约束能力。对绩效考评不合格的员工,安排重新培训,在培训期间降低工资奖金。如果经培训仍不合格,应考虑调换岗位直至下岗。另外还要建立良好的企业文化激励机制,营造尊重人才和留住人才的文化氛围。一个没有文化的企业算不上一个有灵魂的企业,而且企业未来的发展也不可能达到其预期目标。在企业内部要形成尊重人才的氛围,把培养和发展员工作为企业战略的一部分长期坚持;尤其是企业领导要营造爱护人才、支持人才发展、留住人才的氛围,吸引年轻员工热心加入、欢心生活,使员工普遍感受到集体的荣誉感和归属感,降低人员流失率,从而逐步改善企业人才结构。

参考文献:

第9篇：人力资源规划的含义范文

关键词：中小企业；绩效管理；问题；对策

中图分类号：F276 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0142-02

随着我国加入世界贸易组织以来。越来越多的外国企业涌入中国，国内企业，特别是我国的中小企业面临的竞争也愈来愈加激烈。如何制定合理的企业战略和进行有效的管理去适应日益竞争的激烈环境、增强企业的竞争实力，成为决定企业生存的关键。而绩效管理作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键，近年来已受到全社会的普遍关注。绩效管理能够帮助企业实现战略，促进企业绩效水平的提高，增强企业的竞争实力，进而使企业在市场竞争中求得生存和发展。在新的形势下，如何建立一套合理而又科学的绩效管理机制，已经成为我同中小企业经营管理的重中之重，成为企业在竞争中取得优势的关键所在。

一、绩效管理的含义和战略地位

1 绩效管理的含义

所谓绩效管理是指管理者与员工在职责目标与如何实现日标上达成共识，并在管理实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。

绩效管理也可以被看作是一种投资行为，比较复杂，它由许多相互影响的因素组成，如考核主体、考核目标、工具、培训、流程、信息确认、考核结果与结果应用等。任一因素发生变化都会影响到其他因素，推动得好，可能带来巨大利益；推动得不好，也有可能带来很大的不利影响。

2 绩效管理的战略地位

绩效管理是获取企业竞争优势的有力工具。企业的战略，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的实践重任。由于绩效管理的首要方法，是将企业的管理目标分解到各个业务单元，并且分解到每个职位的任职员工，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而不断改善企业整体的绩效，企业的效率和价值随之提高，员工获取相应的回报，企业的竞争优势的显现和成果化的最终目标才能实现。

不言而喻，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，它影响了人力资源管理其他模块的设置原则好发展空间，在人力资源管理系统中起着承上启下的作用。

二、中小企业目前存在的问题

随着我国社会经济的改革开放，我国大多数中小企业的人力资源管理呈现良好的发展趋势，人力资源管理开发与管理状况有了显著的改善。但是，与大型企业相比，我国中小企业的人力资源管理状况仍然存在较大的不足，具体表现在以下几个方面：

1 大多数中小企业人才匾乏

我国广大中小企业规模小、经济实力弱，缺乏完善的管理制度和良好的企业文化，难以在工作环境、收入待遇等方面满足各类人才的需要，他们在人才市场中整体上缺乏竞争力吸引力，导致企业中技术人才、管理人才严重短缺。尤其是最近几年来高校毕业生就业期望值偏高的倾向，中小企业招聘人才的难度更大，使得中小企业各类人才匾乏的问题更为突出。特别是对于广大制造业中小企业来说，优秀技术工人的短缺可见一斑。此外，大多数中小企业不仅难以引进各类适用人才，而且也难以留住人才，许多企业的人才流失率居高不下，已成为企业人才资源管理中十分棘手的问题。

2 大多数中小企业缺乏人力资源规划与相关的政策

人力资源规划作为根据企业的发展战略，企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。但是，日前，大多数中小企业人力资源管理往往注重于员工招聘、考核管理、绩效评估、工资及福利管理的有关事项，忽略了市场变化和企业战略实施对人力资源管理的要求，普遍缺乏人力资源管理目标、规划及战略措施的制定与实施，更谈不上建立支持人力资源规划实施的政策体系，企业人力资源的定位不符合企业发展的实际需要，甚至相当多的中小企业在制定并实施市场战略、产品战略和投资战略时，很少考虑实际他们的用人策略，人力资源配置不合理，严重影响了战略管理的效果。

3 缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，大多数中小企业绩效考核指标体系在一定程度上还没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。在我国很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。

三、解决对策

绩效管理是激励员工积极工作的重要手段。如何有效的激励员工更加积极的工作，成为摆在企业面前的一个重要话题。针对上述中出现的问题，我们必须采取有效的手段予以解决。

1 建立人才机制

对于中小企业来说，要加大对人才引进力度，提供相关的优惠保障措施，留住优秀人才，使之能够为企业谋取利益。同时，给员工提供一些培训，提高员工的技能和知识水平。另外，大力宣传企业文化，积极引导员工，树立主人翁意识，让员工感受到企业的温暖，以便让他以后更加积极投入工作。

2 更新绩效管理观念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题将管理层的认识统一到绩效管理的层面必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

3 完善绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。对绩效管理体系的优劣进行诊断和评价，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。

4 建立有效的沟通网络

绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况，针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。管理者要营造一个坦诚、畅通的双向沟通环境，管理者和员工就考核的结果及其原因、成绩、问题及其改进措施进行及时有效地交流，并制定未来的工作计划和绩效改进目标。绩效沟通要贯穿于目标实现的全过程，通过监督指导及相关培训，帮助员工不断改进绩效，促进目标的实现。

5 考核后面谈——给员工说话的机会

通过考核后跟员工面对面交谈，可以说，这是考核中最重要的步骤之一，然而却被许多公司所忽略。考核不是目的，关键是通过考核提高员工和企业的绩效。所以考核后，主管领导一定要与员工单个面谈，双向交流，与员工一起分析得分高低的原因，了解员工的需要，让他们感到自己受到了重视。对考核得分高的员工，要公开表扬，同时给予一定的物质奖励。而对考核得分低的员工，要站在对方的角度予以忠告，当然也要注意措辞委婉。

总之，绩效管理在我国还是刚刚起步阶段，尚不成熟，所以对我国中小企业而言，必须要向国内外一些重大企业寻求经验和教训，以免多走弯路，同时要大胆探索，不断创新，以便早日建立属于自己的绩效管理体系，推动企业不断发展。

参考文献：

[1]徐斌，绩效管理[M]北京：中国人民大学大学出版社，2005

[2]熊苹，中小企业绩效管理现状及对策[J]，商业时代，2006，（7）

[3]徐金文，兰清，我国企业绩效管理分析[J]，山东纺织经济，2009，（3）