论述人力资源规划的作用精选(九篇)
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第1篇：论述人力资源规划的作用范文
一、人力资源开发与管理的内涵
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
二、人力资源开发与管理经典理论解析
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
（一）人力资源管理理论综述
1、科学管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
2、行为科学流派
美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。
3、权变理论流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述
1、人力资本理论
人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：
第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。
第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。
第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。
第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。
第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。
第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。
第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。
第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。
第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
2、职业生涯理论
美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。
第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。
埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。
三、人力资源开发与战略规划
人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。
（一）制定完整的规划与开发计划
人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
人力资源规划与开发应包括以下主要内容：
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策
一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
1、企业内部的经营方向和经营目标
人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。
2、企业的外部因素
主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。
3、建立人力资源开发体系
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：
①培训开发体系。
②绩效管理体系。
③建立激励体系，保障员工长期利益。
④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。
4、确保企业人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：
①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
③本行业其它企业的人力资源。
④本行业其它公司的人力资源概况。
⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
⑥本行业的人力资源供给趋势。
⑦企业的人员流动率及原因。
⑧企业员工的职业发展规划状况。
⑨企业员工的工作满意状况。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。
第2篇：论述人力资源规划的作用范文
【关键词】电力企业；人力资源；规划
1、战略人力资源规划的程序
战略人力资源规划需要在一定的程序基础上才能很好的完成，因此，必然存在战略人力资源规划程序，这个程序的的主要是根据组织内的战略决策者的行为及价值观为准则，组织内各方人士权力矛盾的结果与规则，实施的人力资源规划，对企业的发展方向及思路进行确定，对环境中的威胁、机会进行审视，判断发展的优势与劣势，由此制定出来的收缩或者扩张的目标；对组织目标实现所需的人力资源能力目标进行预测，在组织任务、生产技术及员工技能需求等因素的基础上，制定组织生产任务需要的工作计划及工作结构；对岗位技能的变化及需求进行分析，对人力资源能力的现状进行比较，对工作岗位的过剩或缺失情况进行判断；制定人力资源管理工作的计划、政策、目标，对人力资源方面存在过剩或短缺的问题进行解决，从而实现企业人力资源供给与需求的平衡。
2、电力企业战略人力资源规划的性质
在电力企业具体的工作中的特殊性，其战略人力资源规划的性质主要表现在以下几个方面：1）规划的态度。企业所采取的是主动行动，或者是由于客观条件而采取的被动措施；2）战略与规划的关联性。组织战略和人力资源规划是相互联系的还是没有联系的；3）规划的范围。企业人力资源规划是多项目、多方向的宽范围规划还是窄范围规划；4）规划的正规程度。是书面的、正式的规划还是口头的规划；5）规划的灵活性。制定的规划能否抵制来自内部条件或外部环境的突变能力。
3、电力企业进行战略人力资源规划的途径
电力企业应该根据事先确定好的规划范围对规划的内容进行确定，可以是一方面的，也可以是多方面，应该根据具体情况而定。假设规划的范围窄、中、宽三方面，那么窄的情况就应该包括人才的招聘与选拔；中等情况应该涉及到人才的招聘、选拔、培训及发展等方面；宽的情况应该包括企业所有的人力资源管理活动。
3.1数量规划。作为电力企业而言，规划内容可以从数量、结构及质量三部分入手。在组织战略任务分析基础上对人力资源的数量进行规划，这就需要企业首先对组织战略的任务进行明晰，然后对组织战略任务进行细化，细化成具体的工作任务，对具体的工作任务进行分析，将需要完成的任务设计成为合适的工作岗位。通过对岗位数的确定，即可预测人力资源的需求量。得到了战略人力资源的需求量以后，就可以进行根据人才总量进行人才的招聘。战略实施的不同时期、不同阶段和不同生产现状下的人力资源需求量也是不同的，也应该将此因素考虑进去。
3.2结构规划。对企业人力资源需求量进行确定的时候，仅仅从数量上进行确定是不够的，还要从人力资源的结构上进行规划，现代的供电企业不再是单一性电力生产或电力管理企业，而是发展成为集生产、销售、研发、财务管理的集团式企业，其人力资源结构的组成主要包含以下几个方面：（1）工种结构。也就是从事不同工作的人员比例以及变化的趋势。例如研发人员、营销人员、生产人员、后勤人员、管理人员等，（2）部门结构。即在企业组织中不同的部门中，人力资源的需求增长比例及配置。各个职能部门与生产部门的人力资源配置结构，直接对企业的生产及管理效率的提高、生产及管理成本的降低起重要的作用。（3）工龄结构。根据企业组织结构中，人员工作时间的长短来划分员工的比例。（4）性别结构。即男性员工和女性员工所占的比例。根据工作需要、业务性质需求、法律法规要求、员工工作效率的心理需求等因素，应该规划好适合的男女员工性别比例。（5）学历结构。即员工的教育程度及培训经历的构成情况。学历结构可以反映出一个员工的知识与技能水平，员工的知识技能结构是企业组织人力资本的主体，对组织的发展有着决定性的作用。
3.3质量规划。作为数量规划和结构规划而言，都属于显性的规划，而电力企业战略人力资源规划还包含质量规划这一隐性内容。人力资源的质量主要是指人才的素养，尽管是存在的，但是不能直观的看到，因此也很难进行衡量。只有通过外在的信息，才能对人力资源个体质量的差异表现出来，例如接受过的培训及教育、获得的证书或文凭、工作经历、获得的成绩等，这些也只能进行初步的判断。利用这些因素进行人才质量的判断存在很大的差异，主要原因在于人力资源的质量是以人为载体的知识和技能的质量，很大程度上受人的心理影响。所以，在进行战略人力资源质量规划的时候，应该对质量的保障机制进行充分的考虑。
4、规划方案
4.1管理人员人力资源规划方案。对于电力企业而言，管理人员主要包括中层管理人员和一般管理人员。在人力资源规划方案中，对中层管理人员主要采用内部选拔为主，做好岗位的接替工作。电力企业中，一些重要岗位需要人才储备，可以在企业内部进行选拔。中层管理人员要在培训力度方面增强，以提高其素养，在思维、观念上与时俱进。对于一般管理人员而言，也专业岗位为基础，采取自愿公开竞选的方式进行选拔。对一些专业性较强的岗位，可以直接从院校进行招聘。
4.2技术人员人力资源规划方案。在企业的发展过程中，对新产品、服务的开发是最为关键的，因此，研发人员非常重要，企业可以从国内知名的理工院校直接招聘高级工程师，也可以在行业内吸引人才，还可以在企业内部进行研发人员的培养等。
4.3营销人员人力资源规划方案。营销工作与企业的效益有直接的关系，电力企业可以采用外部聘用优秀的营销专业人员，或者有丰富营销工作经验的人员加入；也可以在公司内部进行调整，选择具备营销能力的员工进行培训，还可以通过猎头公司、行业协会等获得优秀的营销人才。
4.4教育培训计划。为了使企业员工能够更好的适应社会发展的需要，满足员工自身发展的需求，应该对企业员工进行定期的专业技能及个人素养的培训，一方面可以提高企业的竞争能力，提高企业经济效益，另一方面也可以提高员工自身的素养。企业可以采用现场培训、课堂授课、模范标兵等形式进行教育培训。
5、结束语
电力企业战略人力资源规划工作，从宏观的角度进行考虑，可以是组织目标、使命及战略，预期组织任务、设置组织岗位、分析组织工作，最后对人力资源的数量、层次以及质量进行确定的过程；从微观上讲，主要是对组织人力资源的供求现状及需求进行预测，满足人力资源实际工作的活动与安排。对于电力企业而言，不管是从战略人力资源规划的宏观角度还是微观角度，都应该对人力资源规划的方法及措施进行掌握，只有这样，才能实现电力企业人力资源管理的有效性，发挥企业人力资源管理的作用，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。
参考文献
[1]王小凤.浅析人力资源规划与企业发展的关系[J].企业家天地（下旬刊），2011（12）.
第3篇：论述人力资源规划的作用范文
摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基础上，着重阐述了招聘工作中常见的问题与误区，并结合人力资源规划的相关理论知识，提出应该从做好人力资源规划和招聘规划；进行正确的工作分析；进一步完善招聘、选拔及录用的程序；招聘适合企业组织的最优人才以及树立正确的招聘理念等方面出发来予以解决，期望为招聘规划的科学制定以及树立正确的招聘观念提供依据。
关键词：人力资源；规划；招聘；对策
一、案例概况
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
4、招聘适合企业组织的最优人才
在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。
参考文献：
[1]、《工作分析与组织设计》冉斌编著，海天出版社2002年出版
[2]、吴云.人力资源开发与管理[M].哈尔滨：哈尔滨工程大学出版社，2003
第4篇：论述人力资源规划的作用范文
关键词：高速公路运营；人力资源管理；重要作用；问题；对策
21世纪以来，社会全面进入知识经济时代，人力资源管理在社会发展中的战略意义逐渐明显。自上世纪中叶由美国经济学家西奥多•舒尔茨等代表人物发表人力资本理论以来，人力资源管理在经济增长方面的积极作用逐渐为社会所关注，认为人力资源管理的质量好坏直接决定着社会经济收益的理想与否。作为一种可再生、可持续的特殊资源，人力资源的管理在社会经济发展中的作用不容忽视。因此，针对高速公路运营中人力资源管理不容乐观的现状，在高速公路运营中需要致力于科学合理的人力资源管理体系的构建。
一、人力资源管理在高速公路运营中的重要作用
在高速公路运营中，人力资源管理至关重要，其重要作用主要表现在运营理念、薪酬制、人才培养三个方面。第一，在高速公路运营中，人力资源管理可以贯彻以人为本的运营理念。人力资源管理，顾名思义，是对人的管理，本着以人为本的运营理念，尊重人。因此，在高速公路运营中，人力资源管理可以为员工的能力、知识、技术的交流和更新创建良好的平台，实现高速公路运营的更好发展。第二，在高速公路运营中，人力资源管理可以有效提高薪酬制的灵活性。在高速公路运营中，人力资源管理可以有效建立薪酬制的激励机制，薪酬制的灵活性更强，可以充分调动员工的职业积极性和主观能动性，为高速公路的运营创造更加理想的收益。第三，在高速公路运营中，人力资源管理可以有效强化人才培养。人才培养的强化，员工对团队的认同感和凝聚力得以强化，高速公路运营得以更加顺畅高效。
二、人力资源管理在高速公路运营中的问题分析
目前，高速公路运营中，人力资源管理存在的问题主要表现在人力资源规划制度的不完善、人力资源管理意识的不正确以及人力资源作用发挥不充分三个方面。首先，在高速公路运营中，人力资源的规划主要是指结合高速公路运营的发展战略、目标以及运营环境的变化情况，预测并规划运营任务和要求，进而规划满足运营任务要求的人力资源需求的规划过程。人力资源规划制度的完善是高速公路运营的重要保证。然而，当前的高速公路运营中，人力资源的管理往往只注重员工的招聘、合同管理、考勤、绩效评估、绩效评估等内部人力资源的管理，往往忽略了市场实际需求和环境变化的相关检测，致使人力资源的规划缺乏客观事实的理论依据，实践效果不理想。其次，高速公路运营中的人力资源管理意识存在偏差。当前，高速公路运营中人力资源管理缺乏系统性，并未被纳入整体管理体系，在管理意识上没有引起足够的重视。同时，在高速公路运营中，人力资源管理被片面视作技术手段，无法制定出合理有效的激励机制。此外，高速公路运营中的人力资源管理容易出现盲目跟风，不切合自身运营发展实际。最后，高速公路运营中人力资源的作用得不到充分发挥。当前社会处于计划经济向市场经济的转型时期，在政府管理职能改革形势的“雷声大，雨点小”现象的影响下，高速公路运营中员工积极性受到影响，人力资源的利用无法充分，存在人力资源过剩或过少现象。
三、人力资源管理在高速公路运营中的问题解决对策分析
结合人力资源管理在高速公路运营中的重要作用，针对人力资源管理在高速公路运营中的问题，可以从管理原则、管理体系、管理模式以及管理力度四个方面制定科学合理的问题解决对策。第一，在高速公路运营中的人力资源管理上，坚持以人为本的管理原则。知识经济时代里，随着国家以人为本政策的推广，各行各业开始全面贯彻落实以人为本理念，高速公路运营中的人力资源管理同样也需要全车以人为本的管理理念。因此，需要根据以人为本的管理原则，进行高速公路运营中人力资源的切实合理规划。例如，严格依据高速公路运营的实际需求和潜在发展需求的调查分析结果，进行人力资源的招聘、培训和晋升等一系列具体的人力资源计划，在开展过程中做到公开透明，避免暗箱操作现象。第二，在高速公路运营中的人力资源管理上，建立并健全以灵活薪酬制为核心的管理体系。在灵活薪酬制的建立上，结合现代薪酬管理理念，以激励机制为主，有效转化传统的人力资源管理中薪酬制度。例如，在高速公路运营中的人力资源管理上，可以引进现代企业的管理制度，以股金、期权等形式激励员工的资本入股或技术入股。在薪酬分配上采取按劳按效分配，保障薪酬制的灵活性。第三，在在高速公路运营中的人力资源管理上，实行人才战略的管理模式。具体而言，人才战略的管理模式包括引进高素质人才，强化民主式管理，健全人才市场等方面的人才培养管理方式。第四，在高速公路运营中的人力资源管理上，加强人力资源开发和利用的管理力度。高速公路运营中，根据运营工作、项目建设和经营管理等各方面对人才的需求，采取切实有效的人力资源开发和利用措施，打造优良优质的人力资源管理队伍。例如，在高速公路运营中的人力资源管理上，大力挖掘内部员工的工作潜能，加大外部人才引进力度，强化一线员工的技能培训，实行管理人员竞聘式策略，改革劳动人事分配制度。
四、结束语
要想富，先修路。随着城市化规模的进一步扩大，高速公路的重要性可见一斑。然而，快速发展的高速公路必然有复杂繁多的运营业务，运营管理难度加大。因此，需要立足于高速公路运营中人力资源的管理原则，健全以薪酬制为核心的管理体系，采取人才战略管理模式，加大人力资源管理的力度，以期实现高速公路运营的持续高效。
参考文献:
[1]张玲娇.人力资源管理在高速公路营运管理作用探析[J].现代经济信息,2011
[2]刘必强.高速公路运营企业人力资源管理研究分析[J].现代经济信息,2014
第5篇：论述人力资源规划的作用范文
【关键词】企业；人力资源管理；问题；发展对策
一、人力资源管理的涵义及其在现代企业管理中地位
人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理已经成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，在企业经济活动和长期发展中越来越重要，这主要是因为:
（一）人力资源是企业最重要的资源
众所周知，人是一切社会活动的主体，人力资源是企业众多资源中最宝贵的资源。因为企业不只是物质资源的集合体，更主要是人的结合体。一个企业拥有的技术设备再先进，没有职工的配合与努力，仍会陷入困境，更谈不上什么发展。
（二）人力资源管理是企业制胜的法宝
完善的人力资源管理可以帮助企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。
二、我国企业人力资源管理中存在的问题
在我国，虽然一些企业已经认识到了人力资源管理对企业建立竞争优势和实现可持续发展的重要性，但能够进行科学、规范的人力资源管理实践，并取得显著绩效的企业还很少。总的来说，我国企业人力资源管理中存在以下问题和误区：
（一）人力资源管理理念落后
许多企业的领导未能充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，也未能从战略的高度来统领人力资源管理工作。这种落后的人力资源管理理念使得许多国有企业至今还保留着传统的人事单位，没有设立高层次的人力资源开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将整个企业员工作统一地规划，也就制定不出有效的绩效评估、任用、激励等措施，未能实现人力资源管理各个环节的科学操作，人力资源经济效益难以显现。
（二）人力资源管理者的素质普遍偏低
在企业专业技术人员中，中专以下学历的人员所占比重较大。接受高等教育员工的比例相当低，本科学历员工所占比例更低，人力资源管理者的低学历层次，必然造成其知识面狭窄，观察事物的视野局限，立意不够完善;工作的科学性、艺术性和创造性严重不足；管理手段单
一、落后，所有这些致使企业的人事安排难以做到结构合理，人力资源管理水平很难有大的提高。
（三）企业自身没有建立规范的用人原则
对企业初期发展是有些积极意义的，但是这种用人制度并不科学，当其规模达到一定程度时会严重影响人的积极性、主动性及创造性。同时，组织也因此缺少活力与适应性。
（四）人力资源开发的动力不足
我国大多数企业缺乏正确的激励机制，“能者下，庸者上”的恶劣用人现象严重挫伤了人的积极性和主动性；有些企业忽视员工的教育培训，甚至拒绝职工攻读更高学历的要求，结果是严重影响人力资源的开发管理。一方面，经营者倾向于制定短期目标，而人力资源开发的周期相对较长，这些企业往往将人力、物力和财力都投入到生产中，进行粗放型经营，忽视人力资源的开发。另一方面由于有些企业产权不清，企业运行状况对经营者和员工的影响不大，技术创新和员工素质与企业收益的相关程度不大，这些企业往往不愿意进行人力资源开发。
三、我国企业人力资源管理发展对策
（一）转变管理理念，树立以人为本的管理观念
现代人力资源管理认为：“认识人性，尊重人性，以人为本。”是现代人力资源管理理论的基本理念与本质思想。人力资源管理的思想基础即“企业即人”、“企业为人”、“企业靠人”，“人是企业支柱”。要把全体员工作为生产经营活动的主体，把发挥职工的智慧和才能视为企业生存和发展的力量之源。员工是知识资本的所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。平等对待每一位员工，从工作、学习到生活、福利等都要尊重和关心，企业只有拥有一流人才，才能拥有一流管理和一流效率。
（二）建立并完善科学、合理的激励机制和绩效评估体系
在我国企业实际运营中，首先应彻底打破分配上的大锅饭，建立以按劳分配为主、多种分配方式相结合的分配制度，充分重视知识、资本在分配中的作用。其次，应根据不同的岗位，实行与绩效考核挂钩的激励方式，在企业中，高级管理人员可采用经营者年薪制和持股制；销售人员可采用和销售收入、销售成本等挂钩的方式；科研开发人员可采用新产品开发的项目承包制，同时和新产品的销售收入挂钩的办法；一线生产人员可采用计件工资和质量考核相结合的办法。第三，鼓励员工参股、持股，激励员工参与企业的各级管理决策。最后，在一定程度上进行精神激励，如对员工赞许、请员工参与决策、组织员工旅游等方式，都可大大激发员工的积极性、创造性和归属感。同时，企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬等等决策。
（三）建立学习型组织，创建良好的企业文化氛围
社会的每一个组织，是在“社会——文化”（下转第50页）（上接第36页）的大背景下发展起来的。一个组织的文化力如何决定其发展的潜力大小。特别是企业，必须拥有学习精神，实施文化创新，建立一个不断突出自我的学习型组织，才能适应未来的竞争环境。在建立学习型组织中，人力资源的培训是企业迎接新技术挑战的迫切要求，是造就高素质人才的迫切要求，是提高企业综合竞争力的迫切要求。企业需要通过有针对性的学习、训练等手段，有效提高员工的文化程度、工作能力、知识水平，使员工整体素质与企业目标相适应。同时，加强企业的文化建设，特别是面对WTO的严峻挑战，企业必须建立开放的企业文化，要使我们的一切经济活动和管理活动与世界文化和谐发展，并能做到取长补短，汲取精华，提高我们的学习能力，掌握市场信息，引进优秀人才，增加人力资源的创新能力和竞争力。教育培训是提高人力资源素质的最根本的方法。企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到公司战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。
（四）切实做好人力资源规划，确保企业在生存发展过程中对人力的需求
人力资源规划有利于企业发展战略及基础战略目标的制定和实现，有利于人力资源的合理配置和动态平衡，有力地控制人工成本，提高人力资源管理效益，满足企业员工的需求。企业应以其长远发展战略为基点，从全局整体的角度，动态地制定并严格执行人力资源规划。人力资源的规划应严格按照步骤，逐步推进。其主要步骤是：收集人力资源信息；预测人员需求；掌握现有人力资源情况；确定招聘计划；与其他规划协调；评估人力资源规划，给下次制订人力资源规划提供参考。通过科学的操作流程，选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所急需的各类人才。
【参考文献】
[1]韩岫岚.人才资源是现代企业生命之源[N].中国改革报，1999.
[2]侯先荣.我国人力资源管理的发展对策[J].经济与管理研究，2000.
[3]郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社.
第6篇：论述人力资源规划的作用范文
关键词：企业人力资源管理信息系统文献综述
一、企业人力资源管理信息系统的演进
企业人力资源管理信息系统的发展，大多数学者都认为经历了三个阶段，对企业人力资源管理信息系统发展所经历的三个阶段和发展动力的论述基本上都是一致的。
杨兴东、王红霞、魏玉莲、成卫山认为人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，第一代的人力资源管理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制，这种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。但它的出现为人力资源的管理展示了美好的前景，即用计算机的高速度和自动化来替代手工工作量，使大规模集中处理大型企业的薪资成为可能。第二代的人力资源管理系统出现在20世纪70年代末。第二代系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。第三代人力资源管理系统出现在20世纪90年代末。它的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料)功能要求已经从单纯的数据收集和整理汇报逐渐转向数据处理和分析、替管理人员做出预测和决策支持，并通过电子流程进行自动化和跨平台跨网络工作等方面转变。
蔡昊在论述企业人力资源管理信息系统的演进时也提出了三个发展的时期。他认为，人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段，同时大型企业用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错，为了解决这个矛盾，第一代的人力资源管理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是种自动计算薪资的工具，既不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息，几乎没有报表生成功能和薪资数据分析功能。但是，它的出现为人力资源的管理展示了美好的前景，即用计算机的高速度和自动化来替代手工的巨大工作量，用计算机的高准确性来避免手工的错误和误差，使大规模集中处理大型企业的薪资成为可能。第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。由于计算机技术的飞速发展，无论是计算机的普及性，还是计算机系统工具和数据库技术的发展，都为人力资源管理系统的阶段性发展提供了可能。第二代人力资源管理系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷，对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。但这一代的系统主要是由计算机专业人员开发研制的，未能系统地考虑人力资源的需求和理念，而且其非财务的人力资源信息也不够系统和全面。第三代人力资源管理系统出现在20世纪90年代末，它的特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料)统一管理起来，形成了集成的信息源。随着个人电脑的普及，数据库技术、客户／服务器技术，特别是Intemet／Intranet技术的发展，友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。
企业人力资源管理信息系统的发展，促进了企业选用人才的科学化。人力资源信息系统的建立是提高人力资源管理工作科学化和现代化水平的重要手段。企业人力资源管理信息系统的发展，为我们更好的管理企业提供了帮助，它对企业的发展有着重要的作用。
二、企业人力资源管理信息系统的作用
将信息技术和与人力资源的开发和管理活动结合起来，建立自动化、信息化的人力资源开发与管理系统，使企业获取人才，提升竞争力的基础，使企业管理的核心。人力资源管理信息系统在人力资源管理的工作中有着重要的作用。
李军华、谭洪波认为企业人力资源信息系统在人力资源管理中有以下几个方面的作用。
（一）应用企业人力资源信息系统对企业人力资源进行战略规划。
企业人力资源战略规划是一个系统工程，它包括预测企业未来的人力资源供求状况、制订行动计划及控制和评估计划等过程。通过这一系统，可以利用因特网等网络技术和手段，调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，建立战略资料库，对影响人力需求和供给的因素和信息进行分类管理。利用企业的人力资源信息系统和战略资料库，收集影响人力资源供求的各种因素，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。系统可以采用计算机数学模型或其他仿真模型来预测人员流动，比较人力资源在数量质量、层次结构等方面的需求与供给的情况。
（二）应用企业人力资源信息系统进行工作分析和岗位测评。
系统化、自动化的工作分析和岗位测评系统包括以下几方面：
1、构建职位数据信息集，在工作分析的基础上，进行划岗归类、录入有关的岗位信息。
2、形成系统化的岗位规范、工作说明书和岗位分类图。
3、把工作构成因素进行分解，构建统一的、结构化量表式的岗位评价要素指标体系数据库，并按要素分层次赋值。
4、采用要素计点法(点数法)或因素比较法的工作评价原理，建立岗位测评系统。应用计算机网络通过岗位测评系统由职位管理委员会、上级岗位、专家等人员按工作说明书要求及经验对各个岗位的重要性、复杂性等相对价值作出全方位的评价。
5、通过对各个职位的评价比较，确定每一职位的位置、作用及相互关系，并确定每一职位的工作标准。.
6、向人力资源规划、招聘、绩效评估、培训、报酬等管理工作提供测评的数据。
（三）应用企业人力资源信息系统对各类职员进行绩效评估。
企业可以利用信息系统，建立一个自动化的绩效评估系统，它的内容包括：
1、建立绩效评估指标数据库，设置各类人员绩效评估指标体系。绩效评估指标体系的建立是一个庞大且复杂的系统工程。不同的企业和人员有不同的价值评价体系和绩效评估指标体系。
2、建立360度动态绩效评估系统。应用计算机网络通过绩效评估系统由被评估者、上级、同级、下级、客户对工作绩效进行讨论、打分，同时实现工作绩效的自我评价、上级评价、同级评价、下级评价和客户评价。
3、对绩效评估情况进行系统分析，找出优点、不足以及需改进之处，通过系统反馈给被评估者，企业由此对被评估者实施奖惩、调整企业工作重点、修订绩效评估指标的内容或权重。
李军华、谭洪波从比较详细的方面论述了企业人力资源管理信息系统的重要作用。祁东月则从整体上对企业人力资源管理信息系统的重要作用进行了概述。他认为：
人力资源管理系统作为一种工具，现阶段主要是在人力资源管理中用来处理所有定量的问题，比如员工考勤、薪酬计算是比较常用的，还有一些规范性的管理，如人事档案目录的规范、劳动合同鉴定情况的实时监控等等，这些都是在定量的前提下来规范管理，使管理更加标准化、动态化、程序化、与手工管理比较大大降低了例行性工作占用人力资源管理人员时间的比例，提高了人力资源管理部门的工作效率，这也是许多企业引入人力资源管理系统的首要目的。
随着市场竞争的加剧，企业发展的需要，利用信息技术仅仅用来处理这些定量的问题是远远跟不上的，更重要的是充分把信息技术和现有的信息量相结合，利用一定的数学模型，进行创造性的战略分析与预测，为企业的核心业务发展提供前瞻性战略规划，使企业在市场竞争中争取主动。比如，对企业员工专业技术人才结构、梯次的分析与预测，对核心业务人才流动的分析与预测等等，并根据分析结果智能性的为企业决策层提供可供选择的解决方案。这是许多企业迫切开发利用人力资源管理信息系统的主要原因。
一个优秀的人力资源管理信息系统首先应该是先进的管理技术与信息技术的完美融合，这要求人力资源管理者必须系统掌握现代人力资源管理专业体系的内容与业务流程，消化吸收行进的人力资源管理理念，才可以在软件中诠释、优化和规范人力资源管理的全部内容与精力流程，成为企业人力管理部门信息化、规范化、个性化的管理平台。另外，一个合理而完善的人力资源管理信息系统还应该能充分利用系统中存储的丰富信息，为人力资源部门提供快捷、方便的各种统计分析结果，进而能为企业战略目标的实现提供人力资源要素的决策支持。
随着计算机技术、数据库技术、网络技术、通信技术的不断发展，建立“准备、及时、统一、高效、安全”的人力资源管理信息系统已成为可能，也为人力资源的全方位、动态化管理提供了条件。一方面，它能做到改变大多数企业目前同时使用多套系统的状况，克服现行分专业信息系统信息不能共享的弱点，使人力资源信息管理更加科学化、规范化、标准化。另一方面，还能做到满足多层次、非专业管理部门的需要，实现人力资源管理信息在全企业甚至更广范围内的共享，从而节约人力成本，提高工作效率。此外，还能够做到为员工提供自助式服务，使人力资源管理从以前的相对封闭变得开放。滞后管理变成超前等等。这些好处无疑都可以改善人力资源部门对企业最高决策者以及全体员工的服务质量，并使企业全体人员都能参与到人力资源的管理活动中来。莲、成卫山也从多个方面论述了企业人力资源信息系统的作用。
企业建立人力资源信息系统，提高企业的办事效率，具体表现在四个方面：
（一）提高人力资源管理的工作效率。
1、实现数据共享功能
人力资源管理工作包括许多方面，如员工管理、劳资管理、干部聘任管理、员工培训管理、保险统筹管理等等。建立人力资源信息系统，只要员工管理部门将员工信息输人到计算机，其他部门就可以直接进行查询和使用，实现了数据共享。
2、快速查询功能
人力资源信息系统在建立数据共享的基础上，员工信息是可以进行链接的，工作人员只需要输入员工姓名，就可以快速查询员工各种有效信息，通过打印直接获得所需信息。
3、实现信息的准确查询
在没有建立人力资源信息系统之前，员工信息分散建立，造成了工作中的不便。而由于人力资源信息系统的建立使员工信息是惟一的，同时在输入信息时有校验功能，不会出现查询有出入的问题，保证了查询信息的准确性。
4、实现灵活多样
人力资源管理工作需要许多统计报表，每份报表的产生，至少需要一到两周的时间。人力资源信息系统有平时信息数据的积累，可以在几分钟内产生出所需报表，便于人力资源管理部门及时掌握有关情况。
（二）规范人力资源管理的信息来源现代化的企业人力资源管理，相互之间都有信息交换。因此，在建立人力资源管理信息系统时，要考虑统一的数据来源、统一的数据类型、统一的编码标准，使整个系统在网络的数据传递、数据转换能够正常运行。这进一步规范了企业人力资源管理信息的来源，也使人力资源管理信息逐步向国际化标准靠拢。
（三）规范人力资源管理的流程
现代高效的人力资源管理必须在总体开发下明确分工，在分工的基础上进行有效管理。
人力资源信息管理系统虽然是一种管理工具，但其程序化的管理，可以规范人力资源管理流程，可以使以往模糊的管理工作程序变得清晰明了，从而使人力资源管理制度更加完善，管理机构更加合理稳定，管理数据更加科学完整。
（四）为企业领导决策提供有效的服务
人力资源管理工作随机性强，有时需要及时准确地提供数据信息。由于人力资源信息系统中的数据库数据是随时修改、维护，充分利用了人力资源信息系统中的共享信息。因此，可以方便、快捷、准确地从多侧面、全方位分析人力资源信息情况，为领导决策提供可靠的数据依据，从而减少领导进行决策的盲目性。
三、我国企业人力资源管理信息系统的发展现状及存在问题
虽然企业人力资源管理信息系统的发展经历了四十多年的历史，但是目前来说，它的发展还不成熟，很多企业的人力资源管理信息系统还处于比较粗糙的阶段，整个社会的人力资源管理信息系统还存在着许多的问题。
李军华、谭洪波（2002）认为目前我国企业的人事管理信息系统应用虽在减少工作人员、提高工作效率和管理规范化等方面起到一定的作用，但基本上处于事务处理的水平，偏重于对人员数量的静态管理，人力资源信息没有充分得到利用，人力资源信息系统没有与其他信息系统连接起来，所做的工作一般是记录、检索、统计、生成各种图表等内容简单、低技术性的随机事务。在应用计算机对人力资源状况进行分析、解释以及进行人力资源决策等方面的作用是比较弱的，主要存在以下几方面的问题：
1、从信息的内容上看。大多数企业的人事管理系统只是储存了职工档案的基本信息，只是对一个职工的基本情况的静态的、表面的描述。人事管理系统对于职工在工作过程中知识水平的提高、工作能力的增强以及工作绩效等方面不断变化的情况则没有反应，这对全面了解和正确使用人力资源状况是远远不够的。
2、从信息的管理形式上看。大多数企业的人事管理系统只是一个简单的人员基本信息存储和查询系统。人事管理系统只能提供常规的统计报表和简单的查询，不能提供多种条件的组合查询等。
3、从信息的利用情况上看。对人力资源的历史数据缺少分析，没有提供人力资源的预测和决策功能。
4、从信息的管理手段上看。大多数企业的人事管理系统仍处于封闭或半封闭的单机管理阶段。人事管理系统没有与企业其他管理系统(如办公自动化系统、业务管理系统等)发生直接联系，没有利用网络技术形成多用户的、远程的网络管理，影响了企业人力资源战略规划和企业战略决策的质量、速度和水平，阻碍了企业的生存和发展。
祁东月也认为目前国内绝大多数企业人力资源管理部门只实施于较单一的业务处理，如：员工的考勤、档案、合同管理、管理工资和劳保福利等，随着经济体制改革的深入，人事部门的工作内容在不断调整和变化，传统人事管理工作逐渐被现代人力资源管理所取代。在计划经济向市场经济转变的特殊背景下，企业人力资源管理工作模式不断发生变化，人力资源部门每个专业都使用着不同的单机版软件，数据库由各个专业人员自己维护。存在以下几个问题：一是随着管理模式的变化，软件不能满足使用要求；二是维护量大；三是每个专业的软件都只能单独录入和计算数据，造成工作重复，各专业数据不准，无法达到现代人力资源管理要求。
第7篇：论述人力资源规划的作用范文
关键词：油田；人力资源管理；重要性
中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、引言
人力资源管理是油田企业管理工作中的重要组成部分，其在发展的过程中，也会受到很多因素的制约，合理，科学的实现人力资源管理，能够提高企业的核心凝聚力与综合竞争力，有利于企业内部健康，积极工作氛围的建立，也有利于企业人力资源的优化配置。充分了解企业人力资源管理的重要性，最大限度的减少人力资源的浪费，从实际情况出发，具体问题，具体分析，从而建立一套符合油气企业自身发展规律的管理制度，是非常必要的。
二、人力资源管理
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源作为一门管理科学，主要是研究人力资源的有效开发和合理配置；研究人与人之间关系的调整；研究员工积极性的激励和潜能开发；研究员工的培训和保护等内容。对于油田企业来说，创建有特色的人力资源管理机制对于引进人才、充分利用人才来说十分重要。
三、油田企业人力资源管理的重要性
1.人力资源管理是企业核心竞争力
如果从社会发展的方向来看，人作为其中最为基本的因素，是企业实现稳定发展的动力，也可以说，人力资源就是企业第一生产力，人力资源队伍的壮大以及人才素质的不断提高，无疑会大力推动企业的发展与进步。现阶段，市场经济已经逐步进入知识经济时代，在这样的形势下，哪个企业能够拥有大量的人才，哪个企业就能够在激烈的市场中获胜。缺少人力资源的企业，其在发展的道路上势必会走的非常艰难，实现人力资源队伍的壮大以及优化，可以从指定各项管理、激励机制入手，注重从员工中提取有益的思想进行总结和升华，在总结的基础上，形成企业文化手册，用以指导企业的发展实践活动。有效的人力资源管理，在提
升企业文化上，有着重要的推动作用。用文化来弥补制度上管理的不足，指导员工认同企业文化，在所有的员工中形成共同追求的价值目标，最终实现人和企业的和谐统一。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。
2.建立高效的人力资源平台
（1）创造良好的用人环境，建立高效的人才管理平台，是不断增强企业持续发展能力和核心竞争力的根本保障。做好制度建设工作，夯实职能管理基础。人力资源管理制度建设作为企业管理的重要部分，无论是制度的制定还是制度的执行，都涉及到企业的方方面面，关系到每位员工的切身利益以及企业的长远发展，必须以严谨的态度、细致的工作认真对待，从企业的管理层到每个员工，要进一步增强大局意识、责任意识、表率意基础，为企业的发展提供可靠保障。完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
（2）提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
3.树立创新人力资源管理理念
知识管理成为人力资源管理工作中重要的内容。新时期的管理应是知识管理，在知识经济时代，组织围绕发展，对知识进行控制、分发和利用的过程，是立体式、多学科、多维式科学决策的管理方法从而建立起知识的积累、生产、创新、共享、保护、知识的有效使用机制，使知识成为提升组织核心竞争能力、提高组织经济效益的重要资源。建立合理的利益驱动机制，实行因人而异，与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择，要充分考虑员工的需求差异。要从传统的行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，实现管理者自身观念的创新。确立从“管理人到服务人、影响人”的理念转变。要树立现代人力资源管理的基本观念，要有“以人为本”的人性化管理理念。在人力资源管理中坚持以人为本的人性化管理思想，是人力资源管理创新的基石。
四、结束语
在经济飞速发展，人才大量涌现的当今社会，油田企业的发展与其内部人力资源的优化配置有着密不可分的联系，知识经济时代，企业之间的竞争，就是人才的竞争，人力资源队伍的不断壮大，是提高企业核心凝聚力与综合竞争力的关键所在，那么为了实现这个目标，企业内部的人力资源管理者，需要立足于企业的现状，具体问题，具体分析，从而有针对性的采取管理措施，制定管理制度与激励政策，充分调动起人才工作的积极性，使其能够主动投身到企业建设中去，从而实现企业经济效益的稳步提高。
参考文献：
第8篇：论述人力资源规划的作用范文
[关键词] 国有企业 内控体系 人力资源管理
所谓人力资源，就是指在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和，人力资源是知识经济时代的第一资源。现代人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何根据企业发展战略，实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业人力资源管理工作的重点。
企业内部控制是为提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠、促进企业实现战略目标，而在企业内部建立的对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施等一系列控制活动，是现代企业制度的根本要求，也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。企业内部控制涵盖企业经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节，包括五个基本要素：内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查。
人力资源管理和内部控制是一对相互关联的概念。首先，通过内部控制体系的建设，要求进一步完善人力资源管理各项工作，明确了人力资源管理环境、目标、风险、控制活动、流程和权限等，构建出一个有效的人力资源管理平台，促进了人力资源管理的规范化和系统化；反之，人力资源管理工作的完善，又能促进内部控制体系有效执行和运转，及提高内部控制体系的建设水平；最后，作为企业基础管理工作的人力资源管理，又是内部控制体系的重要组成部分，被纳入内部控制管理的框架中，整合成一个完整的管理体系。
近年来，国有企业，特别是国有大型企业通过建立内部控制体系，进一步推进现代企业制度的建设。本文将对S公司---国家特大型企业的一家直属公司，内部控制体系建设中人力资源管理的改革和提升过程及做法进行初步跟踪研究，进而对两者相互关系的论述加以验证。
一、更新和确立人力资源管理目标
根据企业发展战略，结合内控的实际要求，S公司加快从传统的人事管理向现代人力资源管理转换，制定和更新了人力资源管理目标：要求加强人力资源规划,合理配置人力资源,优化人力资源布局,充分发挥人力资源对实现企业发展战略的支撑作用；加强人力资源培养开发和队伍建设，充分调动全体员工的积极性，有效发挥员工潜能和创造性，实现企业与员工的共同发展；形成科学的人力资源管理制度和机制，防范人力资源风险，全面提升企业的核心竞争力。
二、规范组织构架，适应内控体系要求
在内控体系建设过程中，S公司对原有的组织架构的设计与运行的效率和效果进行了综合评价，发现可能存在的缺陷，及时对组织架构进行必要的优化调整。
首先，从合理性角度梳理内部机构的设置，重点关注内部结构对内外部环境变化的适应程度，能与发展目标保持一致。并明确界定个机构和岗位的权利和责任，开展定编、定员、定岗工作，避免权责交叉重叠和权利义务不对等的情况。其次，从高效性角度梳理内部机构的设置，重点关注内部机构的职责分工对市场环境变化反应的及时性，关注权力制衡的效率评估，避免权利过大或权利被架空等权利失衡的情况。
三、加强人力资源风险管理
S公司首次对潜在的人力资源风险开展识别、衡量和分析，从发现问题、发分析问题、解决问题的逻辑思路来分析，总结归纳出公司存在人力资源风险：机构岗位设置不合理；人力资源规划不当；人员任用不当；人力资源引进/开发不力；就业歧视引发纠纷；激励约束机制不合理；人力资源推出机制不当；国际化人才短缺等。并分析问题产生的原因，通过人力资源制度流程设计，去防范和解决这些问题。
四、围绕着关键风险点设计人力资源业务流程和制度
根据人力资源风险评估结果，围绕着关键风险点，按照设立的人力资源管理目标，S公司提出对人力资源管理中的人力资源规划；招聘与配置；培训与开发；绩效管理；薪酬福利管理；劳动关系管理六大功能模块的具体控制要求。主要开展人力资源总体规划控制，用工总量控制，计划编制和下达控制、岗位分工控制，考勤记录控制，工资核算和发放控制，全员绩效考核控制，人事管理制度控制等，形成总计58个人力资源管理控制点，基本全面覆盖了人力资源管理业务的全部流程。
人力资源管理制度是对人力资源控制活动的更加详细解释，控制活动规定应该作什么，而制度具体明确了如何去做。对照人力资源内控流程和控制点，S公司梳理了原有的人力资源制度，保留对人力资源控制活动有支撑作用、可以实际操作的制度，对于一些缺失的制度进行了补充和完善。通过制度、流程、及权限设置进一步的减少了人力资源管理中随意性。
五、建立人力资源管理信息系统
人力资源信息是人力资源管理的重要要素,是人力资源决策的来源、基础和依据。人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。S公司统一建立了人力资源管理软件系统，简单易用，人机界面友好，数据库容量大，包含了全部人员的信息，工作人员认真维护，保证信息的及时性、可靠性、完整性和相关性。
六、完善考核体系，将内部控制评价结果纳入绩效考核体系
内部控制评价能够有效保证内部控制体系运行效果，使企业管理者掌握内部控制的有效性和薄弱环节，并加强对薄弱环节的控制，是内部控制中重要的一环。现在内部控制作为企业不可或缺的基础管理工作，已经融入到每个员工（特别是管理型岗位员工）的日常工作之中，因此对这些员工考核时，就不能不考虑其工作岗位所涉及的内部控制的内容，而将内部控制评价结果作为一项考核指标，并赋予相应的权重，使其纳入绩效考核体系。S公司目前对部门负责人的考核中，内部控制执行情况权重为5%；对一般人员的考核中，内部控制执行情况权重为2%;随着内部控制体系的运转，内部控制重要性日益显现，其权重也将逐渐随之加大。
七、着力提高员工素质
员工是企业内部控制的实施主体，也是企业内部控制的设计主体，提高员工队伍素质是提高企业内部控制的关键，相比于内部控制制度的缺失，制度执行中的人为失效也十分普遍和严重。企业员工的素质主要体现在员工的诚信和价值观、员工的专业胜任能力。
S公司一直存在着员工竞争压力小，造成人浮于事；员工知识老化与人才成长较慢等问题，制约着内控制度的运行水平的进一步提高；而且员工从原来的工作模式向内部控制体系转变要有一个过程。因此，S公司狠抓员工职业道德教育，编制规范员工守则，明确企业崇尚的职业道德；开展职业生涯规划设计和人才成长通道建设，让员工知道在企业“能干什么、在干什么、干成什么”的情况，不断的提高员工素质，取得了较好的成效。
参考文献
[1]国有企业内部控制课题组 《国有企业内部控制框架》 机械工业出版社 2009.3
第9篇：论述人力资源规划的作用范文
前言：在现代的企业管理当中，工作分析是一个不可缺少的内容。它一直伴随着企业的发展。在各企业间竞争激烈的社会，人力资源管理部门又决定了这个企业能够走多远。工作分析的含义
工作分析（job analysis）, 也称作职位分析、岗位分析。简单来说，它是指先通过了解组织内的一种职位信息，再以一种固定格式将这种职位的相关信息描述出来。从而使其他人也能够了解这种职位的一个过程。工作分析的主体是工作分析者或者分析组织，客体是整个组织体系。从客体分布范围上来划分，又可分为广义和侠义两种。广义上的工作分析，是指相对于整个国家与社会范围内的岗位工作进行分析。而狭义上的工作分析，是相对于某一个企业或者组织内部各岗位的工作分析。本文所说的工作分析主要是指狭义上的工作分析。在各企业当中，通过工作分析，我们其实就是需要解决这两个问题：第一，“这个职位做什么事情的？”这个问题其实就是与职位对工作活动，以及职位的名称、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作职责的内容有关。第二，“什么样的人来做这个事情最为合适？”这个问题简单来说就是与从事该职位的工作人员的资格有关，它包括专业、技术知识、年龄、必备证书、心理要求和工作经验等内容。工作分析的作用主要可以分为以下五点：1. 为人力资源的招聘录用提供明确的标准。2. 为人力资源的规划提供必要的信息。3. 为人员的技能培训，知识开发提供明确的依据。4. 为工作的绩效管理提供科学的理论依据。5. 为企业或者其他组织单位制定公平合理的薪酬政策奠定基础。工作分析的一般步骤为：成立工作分析小组，收集与工作内容相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的信息，最后是边写职位说明书。它是通过一个采集分析过程，并且最终编制成一个职务说明书，可以有效的协调和编配不同劳动者的工作。
一、工作分析的必要性
一个完善的人力资源管理部门会通过工作分析，为企事业单位创造更多的效益。那么，如果一个企业或者组织在人力资源方面没有一个完善的工作分析，会对企业工作造成哪些影响？它的必要性主要可从以下几个方面来体现出来：
1、企业人才建设：市场的竞争归根到底就是人才的竞争。而招聘是一个企业或者组织补充人力资源的基本途径之一。现代企业的员工大都是通过招聘这一渠道来获得。所谓人才从某一方面来说，就是在某一项或者综合素质比较突出的员工。是可以推动企业发展，并为企业带来高于预期利益的工作人员。比尔 . 盖茨曾经说过 :“如果把我最优秀的 20 名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”这在一定程度上也说明了，人才对一个企业的重要性。它是企业取得成功的重要因素之一。而工作分析的重要作用之一便是为人力资源的招聘录用提供明确的标准。这个标准是指对企业内部各工作岗位的信息以及人员配置上做合理的规划。如果招聘不当，员工不仅无法为企业创造预期效益，也会由于岗位的不适合，导致员工的离职、调动。从而使工作岗位的流动性太大，直接影响生产和管理。如果一个企业长时间得不到人才补充，在市场中就会缺乏竞争力。甚至被淘汰。在招聘上如果没有一个合理的工作分析，最终结果就会是企业耗费了大量的人力、物力、财力，却没有达到预期效果。
2、人力资源规划：工作分析在对人力资源的规划上来说，也是非常重要的。因为它可以为人力资源规划提供一些必要的信息。它主要包括：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。在时间上又可分为长期规划，和短期的规划。如果没有一个合理的人力资源规划，企业将无法实现组织目标。管理层的建设也会异常艰难。合理的规划，不仅可以调动员工的积极性和创造性。还可以预测组织人员的变化，调整组织人员的结构，从而控制合理的人工成本。为企业节约人力资源。
3、提高员工的基本素质：学习是企业获得竞争优势的一个途径，他是指通过对员工专业知识以及相关技能的提升，从而提升企事业单位的综合实力。而借助工作分析，组织的最高经营管理层可以对每一位工作岗位上的人充分的了解。对他们目前所做的工作状态进行分析。再针对每个岗位的工作人员进行系统化的培训，提高员工的综合水平。从而来提高企业自身的实力。也就是说工作分析为员工的培训和技术开发提供了一个明确的依据和培训方向。
4、科学的绩效管理：绩效考核是企业管理中的一个重要环节，它也是一项系统工程，是绩效管理过程中的一种手段。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而盲目的对员工进行绩效管理，不仅会对员工的心理造成一定的压力，还会影响到企业管理层与员工之间产生不和谐因素。只有明确目标，科学的进行绩效管理，才能够激励员工，促进企业结构的建设发展。从而实现组织目标。人力资源管理的工作分析在绩效考核方面主要是通过对工作人员岗位的分析来作为科学的理论依据。它的作用主要体现在以下两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
5、公平合理的薪酬政策：薪酬待遇衡量一个员工自我价值的标准，而一个合理的薪酬待遇，是保证企业顺利发展的前提。如何制定出一个合理的薪酬政策，就需要对企业的岗位以及人员内部和企业外部做一个系统的工作分析。因此，工作分析是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作分析需要深入地去理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的工作内容、员工的学历背景、工作所需要的知识技能、工作的危险程度等一些因素确定工作相对于组织目标的综合价值，以此来作为编制合理的薪酬依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。工作分析，在很多方面也可以决定一个企业的发展。利用分析报告不仅有利于直线管理者对工作流程的加深了解，同时也可以及时发现工作中的不足，并针对问题及时做出改变和创造，从而提高工作的效率。
