人力资源规划实施方案精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划实施方案范文

［关键词］人力资源；规划；现状；对策措施

［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）1-0027-02

人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此,既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。以追求人力资源的平衡为根本目的,它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划,着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源,它所考虑的不是某个具体的人员,而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略,它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。

1 人力资源规划的含义和作用

第一,人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标,科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用和开发策略,确保组织对人力资源在数量和质量上的需求,保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序,使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据,确保组织对人力资源的需求,将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施,使组织得到长期的利益,注意实现员工的目标。

第二,人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源,人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性,它还能不断地调整人力资源政策和措施,指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。

2 企业人力资源规划普遍存在的问题

第一,规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标,使人力资源规划不清,方向不明,不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步,目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二,人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化,企业对市场变化的反应比较快,企业战略在调整,人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性,造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三,人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发,经多方面沟通与协作,调研出各部门的人力资源所需状况,进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中,很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史,便草草制订出该规划,其规划缺乏论证和可执行性。

第四,缺乏人力资源管理的专门人才,在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出专业的人力资源战略规划。

3 制订和有效实施人力资源规划的对策措施

第一,明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略,然后分解到人力资源方面,制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才,人力资源规划才能有的放矢。

第二,建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源规划是一项系统的工作,需要企业全员上下协同,上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任,都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作,且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划,同时,与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案,并支持下属实施方案;人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测,协助决策者制订规划方案,并做好方案的评价,支持一线部门实施规划等;一线经理负责人力资源的核心业务,具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等,参与决策层和人力资源管理部门工作。

第三,完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料,如果没有现代化手段的运用,效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解,把握整个企业发展走向,洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此,建立和完善人力资源信息系统,有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告,有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。

第四,提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务,就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求,围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求,深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作,对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训,要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能,提高他们的工作预见性,并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。

第五,优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合,具有符合本企业的人力资源特色,人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标,也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,企业的人力资源规划就难以有效实施,企业的发展目标就难以实现。

人力资源规划服务于企业的总体发展战略,是企业人力资源开发、管理的重要内容,为企业发展提供了人力支持,实现人力资源的供需平衡和优化配置,保持企业智力资本竞争的优势,实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置,有针对性地解决规划中存在的问题,制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。

参考文献:

第2篇：人力资源规划实施方案范文

2014年已经结束，在这一年对于我们公司来说是一个全新的开始。在这一年，公司刚在深圳成立，经历了很多艰难苦困，在座的每位和我都同公司一起经历了风风雨雨，现在公司已是一个有一定规模的公司，在消防业站稳了脚跟。现将这一年的工作总结如下：

一、2014年公司的风风雨雨

在这一年里，公司为了能在深圳扎稳脚跟，对深圳消防业进行了深刻的市场调查，通过对市场的调查了解，进行公司的任务分配。通过会议交流，认真听取员工意见，加强员工的业务能力，大力宣传2014年消防局发出的通知，全面贯彻2014年深圳市提出的《火灾公众责任保险试点工作实施方案》，提高公司在深圳的业务质量。

二、2014年公司取得的成就

通过一年的时间，我公司在深圳的消防业站住了脚跟，是公司巩固发展成果，强化内部管理，加快发展取得突出成效的一年。一年来，公司各部门及各控股公司在公司董事会和党总支的正确领导下，在上级领导的大力支持和扶持下，在相关部门的密切配合下，坚持以总体工作思路为指导，全面贯彻和落实《深圳市火灾公众责任保险试点工作实施方案》，为公司这一年的指导工作目标。较好地完成了2014年各项工作任务，经营业绩稳步增长，内部管理逐步加强，公司影响力不断提升，综合实力显著增强，党建和企业文化建设工作取得明显成效。

公司上下凝心聚力，开拓进取，一年来，我公司遵循工作思路，牢固树立经营理念，拓展思路、抓住机遇、积极探索、锐意进取。我公司稳抓企业经营和内部管理，严格按照要求规范运行，建立健全各项规章制度，稳步推进公司农业生产管理模式改革，进一步加强职工思想教育和队伍建设，公司整体水平得到切实提高。同时在人力资源规划工作得到圆满落实。由于我公司员工都是来自五湖四海，加强他们的沟通是很重要的。根据公司的实际情况要求，实施人力资源规划方案。公司召开专题会议研究讨论，结合公司实际，制定公司实施方案。加强公司员工的相互了解，通过**活动，加强员工的或作默契。通过认真不懈的努力提高了公司的声誉在这一年中，我公司严格要求高质量、高水准、高要求的工作态度，认真完成公司内的每个消防业工作，提高了我公司在消防业的信誉，并得到了良好的口碑。

一年，公司财务在领导的正确指导和各部门经理的通力合作及各位同仁的全力支持下，在圆满完成财务部各项工作的同时，很好地配合了公司的中心工作，在如何做好资金调度，取得了骄人的成绩。抓好了在各项经营费用的控制上，在规范财务核算程序、统一财务管理表格上，在及时准确地向公司领导汇报财务数据，实施财务分析等方面工作，针对公司日常管理中的薄弱环节和日常成本费用支出比较随意的弊端，公司严格科学管理，规范经济行为，不断提高了企业的竞争力。

三、2015年公司对未来的打算

(一)加强市场影响力

一是积极完善公司大销售体系，优化资源配置、统一调剂市场、统一内部定价、提高公司市场话语权和影响力。二是奋力开拓市场，扩大市场份额，想方设法提高重点用户的合同兑现率；不断加强与大客户的合作。

(二)提高业务能力

一是继续加强公司对消防业业务的知识宣传。二是通过会议、总结等方式加强员工的工作经验交流，增强员工的业务能力。

第3篇：人力资源规划实施方案范文

关键词：国企合并重组；薪酬管理；问题及对策

党的十召开以来，特别是十八届三中全会《决定》后，新一轮的国有企业改革便如火如荼的开展了，国务院也发文明确国有企业重组的四项重点工作，即“巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批”。我国企业利用改革开放30余年的时间，走上了工业化发展道路，而这一过程西方发达国家用了近百年的时间才完成，国有企业在管理方面还需要进一步完善，同时因受到国有企业体制机制的限制，在合并重组中遇到了很多现实问题，尤其是在人力资源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和难题，对合并重组目标的实现产生制约，也对合并重组后协同效应的发挥产生影响。

一、国有企业合并重组在薪酬整合方面的现实问题

（一）重视程度不够

国有企业合并重组就必然会带来大量的资源整合利用、资产评估转让与人员调配安置工作。为了顺利实施合并重组，完成目标，企业会对资产评估转让、股权划转和职工安置非常重视，而忽略人力资源重组工作，在相关的合并重组方案中也是寥寥几句带过，甚至有些人将合并重组中的人力资源工作等同于职工安置，没有去考虑战略人力资源规划，导致原企业核心人才流失，造成人力资源的浪费。

（二）准备工作不足

国有企业合并重组通常有两种情形：一种是政府行为，政府下达文件确定合并重组；另一种是市场行为，企业根据自身发展需要提出合并重组。由于我国国有企业体制机制，国有企业的合并重组大多属于第一种情形，通常是政府下文后，企业才知道要合并重组，这个时候开始去研究制定具体的方案，但这种先重组后设计的操作模式有可能会给新公司带来遗留问题，因为这种重组模式必然需要一些“过渡性方案”，而“过渡性方案”通常是缺乏系统思考和论证的。

（三）政策支持不够

国资监管部门对国有企业的工资总额实行预算管理，每年设置各行业工资增长指导线，根据每户企业的效益增减情况确定人均工资增幅的审核原则，并结合企业的员工数量，计算出工资总额。在工资总额使用中强调结果导向，要求人均工资决算数在预算数一定的偏离范围内。由于合并重组前企业在类似岗位的员工收入水平存在差异，薪酬体系整合是要消除这些差距，这就需要国资监管部门薪酬管理政策的支持，否则很难平稳地进行整合。

二、国有企业合并重组的薪酬整合原则

（一）坚持“战略导向”原则。企业合并重组都有其重要意义和战略目标，人力资源管理部门要认真学习、充分领会，在“吃准吃透”重组精神的基础上，设计符合新企业发展、对企业发展战略有支撑作用的薪酬管理体系。

（二）坚持“以人为本”原则。企业合并重组后，员工原先形成的公平感、安全感被打破，在设计薪酬体系时，要高度重视员工的心理感受，特别要关注核心员工，因为这部分员工在企业合并重组中的作用以及对新企业发展的影响较大。

（三）坚持“实事求是”原则。两个合并重组的企业在文化制度、组织架构、岗位设置、薪酬标准方面必然会存在差异，薪酬整合前要用科学严谨的态度充分了解原企业的情况，对有差别的地方进行客观准确的分析，提出解决方案。

（四）坚持“先合后优”的原则。考虑到合并重组后，员工已经到一起工作，应该尽量缩短薪酬“过渡性方案”的执行时间，尽快完成整合工作，实行统一的薪酬分配办法，在执行过程中，再进一步的修订优化。

三、国有企业合并重组中薪酬整合措施

（一）实施战略性人力资源管理。人力资源部门要尽早参与到整合工作中去，开展情况调查，了解双方的企业文化、薪酬福利制度，发现其中差异，结合公司合并重组的战略意图，拟定整合方案。

（二）制定适合的薪酬整合策略。在对合并重组双方的薪酬和福利制度调查了解后，要进行详细对比，撰写报告。在制定薪酬整合策略的时候，既要注重解决合并重组双方在各个方面存在的差异，也要考虑企业自身承受程度。一般来说，薪酬整合策略大致有三种情况：第一，当合并重组双方企业实力差距较大，实力强的企业吞并差的企业，通常会采用实力强一方的薪酬体系；第二，当合并重组双方企业实力相近，重新整合为一户新企业时，新企业可能会采用新的薪酬管理体系；第三，当出现弱势企业兼并强势企业的时候，可能会采用并行的薪酬体系，在重组后的两至三年的时间内消除差异，逐步统一。

（三）设计科学合理的薪酬体系。在设计薪酬体系时，要充分考虑存在的差异，首先进行“定责、定编”，从组织架构和岗位梳理入手，开展岗位评价，进行组织架构调整和岗位调整；接着进行“定岗”，将人员与组织、岗位进行匹配；最后进行“定薪”，结合薪酬整合策略，制定一个切实可行的薪酬方案，确定每位员工的薪酬标准，重新建立企业的内部公平。另外，要注意防范管理人员和核心人才的流失，可以针对上述特殊人员设置一些差异化的激励保障措施。

（四）争取国资监管部门的政策支持。在薪酬体系整合过程中，加强与国资监管部门的沟通联系，主动到相关业务处室汇报薪酬体系整合中遇到的矛盾和问题，请教解决方法，争取得到上级更多的理解和支持，以确保薪酬体系整合工作任务的完成。

第4篇：人力资源规划实施方案范文

【关键词】人才开发，人力资源管理，人力资源管理体系

随着经济全球化，企业人力资源开发和管理，已由过去的单纯服务支持企业发展，提升为企业核心竞争力的源泉。一个现代企业的人力资源高级主管，必须从战略高度努力构建高效的人力资源管理系统，最终推动企业的持续发展。现代企业中，人力资源工作逐渐从企业生产经营中分离出来，成为一个特殊的职能管理体系，它具有选、训、考、用、留和薪酬福利等管理职能，围绕着企业战略要求而设置制定。人力资源管理体系由管理主体及其所负有管理职责的相互衔接构成，通过一定的方式运作，发挥管理作用。

一、人力资源管理思想演变

自1992 年后，我国“人事管理”进入新阶段，其中在企业管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变，其作用在三方面得到明显体现：（1）参谋和咨询功能不断扩展；（2） 直 线功能得到加强；（3）在指定和执行企业战略方面的作用将越来越大。

二、知识经济下人才开发的趋势

知识经济悄然兴起，对现有生产方式、思维方式产生了重大影响，对人才开发也不例外，其趋势如下：

（1）由重视学历向重视能力转变。单位用人将“既注重学历、更注重能力”，吸纳人才更加慎重，多方考察，科学测评，笔试和面试并举，对人才的素质、能力、专长和潜能等做出科学的、量化的考核和评价。

（2）由单一型人才开发向复合型人才开发转变。知识经济时代人才的特征，就是素质复合化。要求人才既懂得战略策划，又懂财务管理；既懂国内的法律、政策，又懂国外的法律、法规；既具有独立的科研创新能力，又具有将知识转化为商品的能力。

（3）由被动开发向主动开发转变。知识经济下人的学习主动性增强，要求知识更新、不断“充电”，由“要我学”转变为“我要学”，人才开发也随之由被动开发转变为主动开发、自我开发。

三、人力资源管理的若干理论问题

（1）人力资源管理的概念及其特性。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性、增值性。

（2）人力资源管理的目标与内容。人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的，并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备（计划、招聘、安置）、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

（3）人力资源管理的职能。通过选择合适的方法共同完成预期共识目标的监督和协调功能，服务功能则提供建议和帮助的作用。

四、现代企业人力资源管理体系构建

现代人力资源管理体系，既要考虑到员工获得知识所付成本， 又要兼顾知识对企业的有效性，其体系构建策略如下：

（1）建立长远务实的人力资源战略规划体系。设计企业员工的职业发展规划主要通过人力资源规划来实现，着眼于为实现企业经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导。它包括：清查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况，分析现有人才资源开发状况及存在的主要问题；预测未来人力资源的需求导向，并确定相对的需求量；制定匹配人力资源政策，确保需求与供给的基本一致；确定具体人力资源开发计划和具体措施，搞好相应的信息反馈并做出适当的调整。

（2）建立完整规范的人员招聘录用体系。人员招聘录用是根据企业发展的需要，确定企业用人的数量、类别、工作条件、任职资格、拟定工作说明、工作规范和用人程序，在人力资源规划指导下把优秀、合适的人才招纳进来，并使合适的人放在合适的岗位， 是企业致胜的关键因素之一。招聘录用体系包括：人才甄选技术设计；工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用程序；人才测评程序。

（3）建立全员的学习教育体系。企业全员学习教育要求每一个员工都要积极学习和参加培训，其最终目标是让企业的每一个员工都得到学习、继续教育和深造的机会。全员学习教育体系包括：终身学习教育制度；以知识培训、技能培训和态度培训为重心的教育培训体系；由外部训练师资、内部专业培训人员相结合的培训队伍；以在职培训、半脱产培训为主， 多层次、多渠道、多形式的培训网络。

（4）建立公平合理的薪酬福利体系。公平、合理和规范的激励机制是吸引人才、发挥广大员工主动性、积极性和创造性的动力源泉，包括：工资管理制度；医疗保险制度；社会养老退休制度及住房、子女教育、年休假、出国旅游、职工持股、年底分红等其它福利保障体系。体系重心工作是确定员工薪酬等级。职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，要对每个职位的职位价值进行评估，通过工作分析得到的任职资格为职位价值评估的主要要素。

（5）建立开放公正的绩效考核体系。绩效考核是人力资源开发管理工作中的难点和重点，必须认真对待，高度重视，制定符合企业实际、具有较强可操作性的绩效考核实施方案，并在企业内部大力推进实施，力求绩效考核公正、开放。通过上述体系的构建，使员工的个人发展目标与企业发展目标有机结合，实现企业和人才共同成长。

第5篇：人力资源规划实施方案范文

关键词: 人力资源 精细化管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、人力资源精细化管理概述

面对日益激烈的市场竞争，实施精细化管理是企业稳健发展的必然需求，也是提升管理水平的必然选择。精细化管理强调的是管理目标的细化、准确和落实，强调措施的预见性、规范性和有效性。

人力资源精细化管理的目标是人力资源的有效开发、合理利用、科学管理，其自身应与企业的精细化管理目标相配合，为提升企业竞争力提供人才支撑和保障。人力资源精细化管理旨在通过有效的岗位分析、配置以及激励机制等建立科学的人力资源管理体系，借以实现人员使用、培养、管理的科学有效，做到各司其职、人尽其才，最大限度提高员工的主观能动性和使用价值，改变我国企业管理经验化、主观化的状况。

二、人力资源精细化管理的重点

人力是企业最宝贵、最关键的资源，员工良好的工作积极性，出色的工作表现将为企业创造无穷的财富，反之，人浮于事、效率低下、责任心差将给企业造成严重的损失。人力资源的精细化管理是各项精细化管理工作得以贯彻的前提。为避免传统管理方式中存在的漏洞与不足所造成的人力资源工作的低效率，避免人力资源的精细化工作流于形式，企业在开展人力资源的精细化管理工作时应做到有的放矢，目标明确。

1 、建立系统全面的人力资源规划

首先，实现人力资源精细化管理的关键在于人力资源管理制度的完善，因此人力资源管理部门应结合现有的制度进行革新完善，不断提高人力资源管理部门对于制度落实执行的控制力，保证指定的各项措施能够得到贯彻与落实。其次，管理工作的标准与规范作为实现人力资源精细化管理的根源，在人力资源管理过程中必须保证工作流程的规范合理，明确各管理岗位的权责，通过科学合理的管理手段保证工作人员积极性与主观能动性的发挥。第三，在人力资源管理工作中加强考核与评估。由于工作条件以及各种制度不断变化，人力资源配置情况必须进行不断调整变换，以适应各种情况的需求。因此，在各种制度是时候应及时进行考核与评估，分析制度与实际情况是否相符，以及调整改进的方向，以便于有重点的及时制定各种措施。人力资源规划是统领全局和综合协调企业其他活动的枢纽，企业的人力资源规划归根结底是为企业的经营战略服务的，为此企业的人力资源部门在制定人力资源规划时应立足企业的经营发展蓝图，明确企业各个发展阶段的战略重点，从而编制详尽有效的人才需求列表，重点着眼于关键岗位、关键人才的招聘管理，在此基础上制定与企业经营发展战略相适应、相协调的人力资源规划。

合理的人才需求计划将能有效避免人力资源工作随机、无序所造成的资源浪费，许多企业的人力招聘工作目光狭隘，头痛医头，脚痛医脚，临时性强，不仅成本高而且质量难以保证。譬如对于一家正在高速发展的连锁酒店企业，其当前最为亟需的是市场开发及市场营销人才，但着眼于中长期的发展，最关键的是高素质的运营管理及项目管理人才。

企业的用人计划要结合企业实际，并考虑一定的前瞻性。企业为保证用人计划的实际合理，应坚持严格的用人审批程序，严禁部门、终端单位自行其是。同时为做到用人计划的科学，还应保持一定的灵活性，注意用人计划的检查、落实和反馈，及时修订不合理部分，从而使得用人计划更加完善、科学，更具实用性。

2 、明细的岗位职责体系

目前部分企业仍存在以岗位等级划分决定薪酬待遇的粗放式岗位职责体系，模糊的定位造成员工对岗位等级盲目追崇，工作效率差，满意度低下。

为规避上述现象，人力资源部门首先应建立明晰的组织框架，明确界定各部门的工作职责，在此基础上实行“三定”即定岗位定编制定人员，同时结合各岗位的工作内容、工作流程、工作职责，编制具有实际指导意义的《岗位说明书》，对各部门和员工的日常工作进行梳理、敦促。在建立完善公司岗位职责的过程中，把目标管理、信息管理、人力资源管理的内容落实到岗位职责中去，强化对人的关注，把人和事更好的结合起来，力求达到“人人都有事干，事事都有人干”。

3 、形成目标明确考核规范的激励机制

《岗位说明书》的另一项重要作用便是实现合理的岗位评估，结合企业发展目标，提炼出与各岗位权责相对应的量化考评指标，设立相应的KPI体系，明确考评内容、考评权重、绩效目标、评断标准等，对不能量化的则应制定具有个性化的定性指标。通过量化考评，明确员工工作目标，既便于员工对自身工作进行衡量，也利于上级对各个部门、各个岗位的实际工作情况进行必要的监督、总结和反馈。

绩效考核的目的在于通过与员工奖惩挂钩，利用分配、任免及培训等手段实现奖励先进、鞭策落后的目的，其根本作用在于提升工作效率，优化资源配置。为了做到绩效考核的公正、公平、公开，人力资源管理部门应制定详尽的实施方案，在实施过程中切记应做到考核结果的反馈，在反馈过程中让员工发现自己工作的得失以便在接下来的工作中实现提升，奖惩只是手段，提升才是目的。科学的绩效管理将对员工的工作行为形成有效的管理和牵引，客观公正地对员工的工作业绩、工作能力进行评价，将企业的经营目标与压力传递到各级员工，保证收入分配的公平合理。

另外应明确岗位任职素质资格，通过竞争上岗、科学测评、民主评议、述职考核等形式强化人员任职资格管理，借以实现人员的合理调动、升迁等，提升员工的工作积极性与满意度。

4 、完善的人才培养管理机制

（1 ）人力资源信息化建设

部分单位认为人力资源管理工作的重点在于对工作人员考勤的管理，而忽视了人力资源管理工作信息化发展的要求。信息化是实现人力资源精细化管理的重要步骤，尽管人力资源管理不会直接参与单位内部的正常经营或者管理活动，但是人力资源管理工作的信息化可以更有效的对于各项信息数据进行收集，综合分析工作日后开展方向的定位对于人才的综合需求，并以此制定人才引进招聘计划。信息化程度较差已经成为制约人力资源精细化管理的短板，不利于企事业单位工作深化开展与不断前进。

精细管理的核心内容就是创造出一种精细、可行的制度。而这种制度，完全是以有效、可行、合理的信息作为基础，即使管理者真正的离开或是不再对员工行使管理权力的时候，这种管理制度还是存在的，对员工的管理动力还会在无形之中继续下去的。这才是真正的、有效的管理。故此，我们管理人员，要善于将自己捕捉、积累的细节与经验，固化到管理制度中去，并发挥它的真正的、持久的作用。科学完整的人力资源信息系统是优化人力资源管理的重要依据，为此企业应着力于以下几点：

a及时掌握员工不同时期出现的各种思想和家庭有关情况，为稳定员工队伍做出贡献；

b及时掌握和记录员工的各种贡献及奖罚情况。为合理地使用员工创造条件；

c及时掌握员工的各种特长，积极地加以引导和培养，为企业作出更大的贡献。

（2 ）系统的培训体系

良好规范的员工培训体系是人力资源精细化管理最基本的要求，通过对员工的培训、培养，充分挖掘员工潜力，从而夯实人力资源精细化管理的基础。科学的上岗培训，精细化理念的灌输，将帮助员工尽快熟悉相关规章制度、岗位技能、操作规范等，避免新员工应违规操作造成人力、物力的浪费，这是培训中最关键的第一步。在此基础上各级管理人员应认真观察和发现所属员工的各种特长，合理地安排工作，积极加以引导和培养，让他们在各自的岗位上发挥优势，有所创新、创造，结合实际改革多出成绩，为企业创造更多的财富，这就是企业精细化管理要达到的最根本的目的。

为达到良好的培训效果，人力资源部门应根据管理目标，针对不同部门、不同层级，设置行之有效的培训体系，培训目标明确，培训内容规范，做到有培训、有考核、有反馈，切实提升培训质量与培训效果。为保证培训工作的扎实有序，企业应建立以各部门的业务能手、管理尖兵为核心的高素质的内训师队伍，保证培训工作不断档、不走样。

（3）关注人才培养

为保证企业各阶段战略发展的需要，人力资源管理部门应强化人才梯队培养，为员工制定职业生涯规划，保证员工能在工作的各个阶段明确自身发展的重点与目标。员工职业生涯设计目的在于设计一个良好的职业发展机制，确保合格的员工能够适时晋级、优秀的人才有明朗的发展前景。员工职业生涯设计精细化就是要让每一位员工都清楚自己的职业成长道路怎么走，其自身价值如何才能不断得到提升，让员工充分感受到“自身与企业共同成长”。

5、关注员工的主观能动性

精细化管理要得到切实贯彻，关键在于人员主观能动性的发挥。精细化管理应重视主动能动性与相关管理手段的和谐结合，既不要偏向能人治理，更应避免唯制度论。同时在管理中应做好“度”的把握，杜绝过多过细的环节和步骤，避免因此导致的效率降低的极端现象。

三、结束语

企业人力资源的精细化管理关键在于对管理过程进行适度、严格的控制，相关度的把握，是对管理层管理能力的严苛考验。人力资源的精细化管理应做到重点突出，借助富有活力的人力资源管理体系，实现人力资源管理的全面、科学、准确，最大限度激发员工的主观能动性、工作积极性与创造性，为企业发展提供坚实的人才保障。

参考文献：

[1]尤秋实,宋立昌,徐浩然.关于办公室管理工作的几点思考[J].黑龙江科技信息.2012(03).

[2]刘恩龄.办公室工作精细化管理难点和对策分析[J].现代商贸工业.2011(04).

第6篇：人力资源规划实施方案范文

关键词：电力；结构性缺员；研究

作者简介：段茂环（1963-），女，重庆人，宁夏电力公司宁东供电局人力资源部，政工师。（宁夏?灵武?750411）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）24-0030-01一、存在的问题

电力企业生产一线结构性缺员问题是一个动态变化的过程，解决该问题涉及到人力资源管理的各主要环节，也需要各级单位负责人给予大力支持，通过优化组织结构、加强用工管理、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段解决结构性缺员问题。经过分析，当前电力企业生产一线结构性缺员主要存在以下问题。

一是专业管理基础较为薄弱，领导重视程度不够。生产一线结构性缺员问题形成的原因较为复杂，持续时间较长，国有企业用工一直以来遵循上级单位招聘，下级单位接收使用的用工方式，没有一套较为完整系统的人员进入和退出机制，用工专业管理基础相对薄弱，各级单位的领导始终坚持人多好办事的原则，导致大多单位用工总量超员，人员分布很不合理，过多集中于专业性较低的岗位，而专业性较强、技术复杂度较高的岗位又很难寻觅到合适的人选。

二是没有形成系统的人力资源规划机制，企业现状认识不清晰。人力资源规划是企业进行战略性决策的前提和基础，当前电力企业缺少较为系统全面的人力资源规划体系，特别是五年或者十年的中、长期人力资源规划，企业的决策还主要是临时性和自发性的决定，企业内部也很少对企业人力资源现状进行系统性分析，大多企业做的决定缺乏规划性和计划性，企业整体运行效率不高，一定程度影响员工的积极性。企业不能对现有专业的人员布局进行合理有效界定，也没有形成人员调整的内部规划机制。

三是培训体系不健全，人员转岗存在难度。培训是员工提高技能水平，提升工作效率的有效手段，因此，很多企业已将培训工作纳入企业的重要工作范围，也得到企业各级领导的重视，但由于培训结果难以量化，有些电力企业对培训工作的重视程度不足，导致企业的培训师资力量较为薄弱，对企业的现有培训资源也没有进行有效的整合，大量培训计划没有有效执行。由于电力企业又是技术复杂度较高的行业，人员转岗培训持续期较长，培训成本较高，转岗难度较大，也将在一定程度上影响企业人员的整体布局。

四是激励机制不足，员工队伍安于现状。当前电力企业内部的人员进退机制和人员晋升机制不健全，员工工作压力较小，很多员工安于现状，不思进取，“干与不干、干多干少”一个样的思想在企业内部盛行，员工工作的积极性不足，这在很大程度上影响员工的结构性布局。

五是先进设备的广泛应用加速了人员布局的调整。由于电力行业专业性、风险性较强，电力设备的安全使用和人身安全的防护是行业的头等大事，为提高生产的安全性和可靠性，新技术的研发、新产品的应用得到各方的重视，特别是近几年新的电力设备在企业内部得到了广泛应用，节约了大量的人力投入，导致部分专业人员总量过剩，需要采取切实可行的措施进行人员布局上的调整，以适应企业的发展，避免人力资源的浪费。

二、解决方法

影响电力企业生产一线结构性缺员问题较多，针对不同的企业要进行具体的系统性分析，在分析和总结问题的基础上，要通过深入的调查，积极寻找解决的方式，针对当前电力企业存在的生产一线结构性缺员问题，应该主要从以下方面寻找解决问题的途径。

一是查找问题，统筹规划，认真梳理工作流程。解决电力企业生产一线结构性缺员问题是一项复杂系统的工作，不能一蹴而就，要遵循循序渐进的工作流程，积极分析问题所在，查找原因，统筹规划。要对当前企业结构性缺员问题进行专业分析，细化解决生产一线结构性缺员问题实施方案，通过人力资源规划，有计划、有组织的调整一线职工，建立起行之有效的员工激励机制和培训体系，鼓励员工一线岗位成才。要以解决生产一线结构性缺员问题为契机，完善人力资源系统管理，提高工作效率和运营水平，促进企业经营目标的实现。

二是调整优化组织机构，加强员工入口管理。企业高效协调稳定运作是企业发展不断追寻的目标，企业要力争缩减组织层级，建立起集约化、扁平化和专业化的组织机构，加强内部运营管理才能提高企业运行效率。在解决生产一线结构性缺员问题的过程中通过优化机构、加强员工入口管理，控制员工总量能在一定程度上减轻一线结构性缺员的压力，能进一步规范电力企业岗位设置，优化人员结构，严格控制管理人员和生产辅助岗位人员编制。另外，采取岗位竞聘，压缩管理岗位职数和合并一线班组也能够减轻电力企业岗位结构不合理和人员总量超员的问题。

三是开展转岗培训，力争人员结构平衡。建立企业内部统筹调配机制，调剂人员冗缺，加大针对定员范围外人员和超员岗位人员的转岗培训力度，充实生产一线岗位，促进内部人力资源均衡配置。当前很多企业面临的实际问题是学历层次高、能力水平高的人员较为缺乏，而学历层次低，业务能力相对较差的人员又过于集中在技术复杂度较低的工作岗位，导致部分岗位人员过剩，而工作复杂度较高的岗位人员总量匮乏，因此，企业要建立起规范系统的转岗培训机制，集中力量将冗员的岗位人员转移至专业复杂度较高的工作岗位。对于在转岗培训过程中，培训成绩不合格的人员要通过合法合规的措施进行减员处理，通过转岗培训的方式来实现人员结构性平衡。

四是严格绩效考核，确保结构性缺员问题第一时间解决。绩效考核工作具体执行情况，一定程度上影响企业工作目标的达成，因此，电力企业要适时加强绩效考核管理工作，将生产一线结构性缺员问题解决情况纳入到绩效考核工作范围内，通过严格考核制度，确保工作目标的达成。要建立起详实细致的考核制度和考核标准，对劳动定员管理不规范、解决结构性缺员工作推进不利，影响企业整体工作进度的单位，在绩效考核中要进行严格考核。绩效考核工作是企业管理工作中的一项基础性工作，要通过不断细化基础管理制度，加强员工管理等手段不断深化绩效考核基础性工作，切实提升绩效考核管理水平，重视绩效考核工作的深度和广度，将绩效考核与解决结构性缺员问题紧密联系起来。

五是加强企业劳动用工管理，重视一线队伍稳定。要认真贯彻执行国家及行业各项劳动用工管理办法和相关规定，逐步加强生产一线岗位人员配置工作，科学合理的选派人员充实生产一线，确保一线人员布局合理。企业要制定员工管理办法，特别是生产一线员工管理办法，在人员布局合理的情况下，对生产一线班组人员要约定一定的服务期限，达不到调动标准的员工不得随意调动，确保一线生产岗位用工需要，促进员工队伍团结。另外，在企业具备条件的情况下，企业要建立起相关激励制度，吸引和鼓励一些优秀员工在生产一线工作，避免出现员工队伍不稳定造成的人为结构性失衡。

六是建立监督机制，适时跟踪人员使用情况。一些企业一直存在着上有政策、下有对策的侥幸心理，在人员使用过程中不够规范合理，也不站在企业战略层面考虑企业整体运行情况，而是随心所欲的用工，人为的导致了较多岗位用工总量结构性不平衡，影响企业整体运行效率。企业的政策制定部门要从企业全局出发，采取人为监督和制度约束双重手段对各基层单位实际用工情况进行实施跟踪，对于出现用工不规范、不合理的单位要进行及时的纠错和指导，引导和规范企业所属各级单位科学的进行人员的配备和使用，坚决杜绝混岗用人机制，也要充分发挥广大员工的群众监督作用，鼓励员工反映各级单位的真实配置员工情况。

三、总结

电力企业生产一线结构性缺员问题现已成为各企业面临的一项重要人力资源战略课题，该问题解决的好坏关系到企业整体运行效率的高低和企业战略目标的达成，企业要将生产一线结构性缺员问题摆在重要位置，积极寻找问题解决措施，从当前实际情况来看，通过不断调整优化组织结构，调整用工方式、建立有效的绩效管理体系和转岗培训机制等手段来解决电力企业生产一线结构性缺员问题将成为有效途径。

参考文献：

[1]安鸿章.面向21世纪的企业人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,1999.

[2]赵曼.人力资源开发与管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,

2002.

[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,

第7篇：人力资源规划实施方案范文

关键词：金融改革 银行业 人才 现状 问题 对策

中图分类号：F831.1 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-218-02

温州作为银行机构争相抢驻的东南沿海发达城市和金融热土，缺乏高端金融人才问题尤为突出。近年来，随着城商行等法人银行跨区域发展步伐的加快以及众多股份制银行加大机构布局的力度，人才队伍建设明显落后于业务发展，不要说银行从业人员的知识结构与高端金融人才的要求还有较大的差距，就连与优秀的专业金融人才与业务发展需要都有不小的距离，因而银行间的人才大战也进入了白热化状态，人才的缺乏已成为银行发展的一根软肋。

一、温州银行人力资源发展现状

2011年年报显示，截至2011年12月31日，温州银行在岗员工共2045人，其中总行339人，温州地区支行1190人，四家分行516人。从人员岗位序列情况来看，营销序列899人，占全行总人数的43.96%；柜员序列548人，占26.80%；管理序列269人，占13.15%；业务支持序列251人，占12.27%；专业技术序列78人，3.82%。在学历结构方面，研究生及以上学历141人，占全行总人数的6.89%；大学本科1229人，占60.10%；大学专科学历584人，占28.56%；中专及以下学历91人，占4.45%。在职称结构方面，获得高级技术职称30人，中级技术职称292人，初级技术职称1012人。

结合2011年末及近几年的统计数据，可以基本归纳出人才队伍的发展趋势：从岗位结构上，管理人员的控制幅度为7.6人，管理队伍相对精干，效率较高；从学历结构上看，受教育水平及综合素质相对较高，平均受教育年限基本达到本科教育年限（假设硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受学历教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年），但大学专科及以下学历仍超过三分之一；从职称结构上看，全行近三分之二员工具备职称，但具备中高级技术职称人数相对偏少；从年龄上看，全行员工平均年龄为32.73岁，形成以中青年为主的合理的年龄梯次，结构比较合理。

二、人才队伍建设中存在的问题

1.复合型高级人才匮乏，人才队伍与机构发展不同步。由于温州银行是在城市信用社的基础上组建而成的，成立初期员工整体素质起点较低，尤其是低学历、高龄员工所占比例较高，制约了银行的发展。虽然自建行以来该行每年招录数百名大学生入行，并从同业引进高级管理人才以加快员工队伍的结构调整，优化人力资源配置，但在引入人员时，往往将注意力集中在其所能带来的业绩和社会资源，导致部分高学历、能力强的优秀人才被拒之门外。因此，现阶段的人员结构仍呈现“三多三少”状态，即一般性人才多，高层次人才少；操作型人才多，创新型人才少；单一型人才多，复合型人才少。尤其是战略决策型、产品创新型、高级营销型及专业技术型等四类人才最为紧缺，不能适应金融业持续发展及创业创新的需求。

2.优秀人才引进乏力，从业人员跨行流动严重。近年来，该行加大对优秀人才的引进力度，通过新闻媒体、人才交流会、招聘网站等平台，公开向社会招聘各类优秀人才，但就温州一地而言，其人才资源毕竟有限，而温州的金融机构在地域影响力、发展前景等方面对优秀人才缺乏吸引力，并且囿于住房、户口、配偶安置、子女就学等条件，在人才引进方面渐现乏力。而且由于银行间的人才竞争异常激烈，并且缺乏规范性的管理规则，导致从业人员无序流动甚至是恶意跳槽现象频发。以温州银监分局对温州辖内大型银行和股份制银行以及城商行等11家机构的调查结果为例，2010年11家机构流出人员348人，比2009年增加124人，增幅55.36％。这反映出金融机构在“引人、用人、留人”三者之间缺乏合理的机制衔接，导致人力资本的流失。

3.职业通道不畅，后备力量薄弱。一是人才培养发展的方法比较单一，通道狭窄，缺乏因人而异、因材施教的多样化渠道，员工晋升渠道和员工成长的职业发展空间比较狭窄，最终的上升路径都归集到行政职级一条渠道上，而行政职级岗位数量客观上受限，导致部分人才因“等不及”而另谋它途；二是缺乏系统的人才储备接续规划，人才储备不足，人力资源管理上常常处于局促被动倒逼状态，缺乏回旋余地和弹性空间，长时间持续应急、捉襟见肘，当岗位空缺时常常是现缺现招、临时上岗，既不能激励专业人员的发展，又不利于形成知识管理的文化；三是符合市场经济体制的选人、用人机制尚未完全建立起来，缺乏能上能下、能进能出的选拔、退出机制，一定程度上阻塞了员工的晋升通道和发展空间；四是缺乏有效的员工职业生涯规划设计的实施方案，未能对员工进行机构发展与个人成长相结合的职业生涯规划，员工在成长过程中得不到持续的引导和激励，从而对机构和个人的未来发展感到迷茫。

4.人才培训培养模式有待构建，人力资源开发工作亟待加强。目前，该行将人才培养方式重点放在培训上，每年分岗位、分层次组织开展员工培训，但出于对工作目标的短期需要，培训内容设计往往只满足当前需求，忽视了员工的知识更新、储备，不能有效地对人力资源进行开发，对员工的进步和提高助益不大。此外，缺乏培训需求调研和科学规范的需求分析，没有针对各类员工设置不同的培训课程体系，同时没有建立普遍的培训评估、反馈机制。

第8篇：人力资源规划实施方案范文

[论文关键词]人力资源管理；实验教学；工作分析；薪酬管理

人力资源管理是一门理论性、实践性和应用性很强的管理类课程，其主要内容包括人力资源规划、工作分析、员工招聘与使用、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理等方面。这些内容紧贴人力资源管理实际，因而其实践性非常突出。这就要求人力资源管理的教学过程应该注重实践环节、注重学生能力与素质的培养。而通过实验教学，可以有效地缩短理论学习与实践运用之间的距离，达到培养学生实践技能，提高学生综合素质的目的。

一、人力资源管理实验教学基本模块

实验教学的目的是帮助学生形成对人力资源管理实际操作的感性认识，增强对人力资源管理相关原理、流程的理解，初步掌握一定的实际操作技能。实验的内容可以分为两个基本模块：一个模块主要是人力资源管理的相关流程，比如企业人力资源管理的全流程、某个子流程如绩效管理。通过这个模块的实验，让学生对相关流程有了感性的认识，从而加深理解，增强学习效果。另一个模块主要是人力资源管理的相关原理，比如考核指标的设定、绩效面谈的误区、招聘的误区、人力资源规划的制订等。通过这个模块的实验，学生不仅知道了应该怎么做，更清楚了为什么这么做，从而也避免了课堂教学中学生“知其然而不知其所以然”的弊端。

二、人力资源管理实验教学的形式

实验形式主要分为两种。一种为“人一机”实验形式，这种形式是在硬件、软件形成的模拟环境下，利用人力资源管理软件进行人力资源管理全部或某些环节的操作，并对操作的过程和结果进行相关记录、分析和总结，使学生了解企业人力资源管理的基本流程。

另一种可称为“人—人”实验形式，基本对应原理模块的实验内容。主要应用模拟教学法让学生通过亲身设计各种方案和问卷、实施方案，并进行总结等操作行为，以巩固其基础知识、获得管理技能和能力。其基本形式是把学生分成5—6人的实验组，由实验组操作完成某项任务如面试，最后各组从操作、观察两个角度分析总结操作这个任务中所涉及的原理和技能。

三、人力资源管理实验教学的具体实施

以下主要介绍工作分析和员工招聘的实验教学实施内容。

(一)工作分析

开展工作分析有助于全面地了解各类工作职务的特征、工作行为的模式和工作的程序及方法，其结果可应用于人员招聘、职工培训、绩效评价、工资管理等诸多方面。工作分析实验的具体实施如下：

1．准备阶段

(1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6～7人为一个工作分析小组，确定小组负责人。

(2)确定工作分析导向及其侧重点。要提高工作分析的效果与效率，必须使工作分析有的放矢，即根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出工作分析的具体目标。每一个工作分析小组应根据各自小组所在企业的实际情况建立工作分析的目标导向(组织优化、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理六个目标)及其侧重点。

(3)分工协作。各小组根据工作分析的流程，制定各个阶段的工作进度表，并相应分配各成员的工作任务，主要包括有关工作分析的宣传和解释工作、人员培训、组织内部沟通等工作。

2．设计工作分析调查问卷

(1)确定调查、分析的对象，保证样本有一定代表性。各工作分析小组根据其工作分析导向确定调查和分析的对象(管理、技术、生产等多个岗位)。

(2)确定搜集工作分析信息的技术方法。在这里，我们要求各小组运用问卷调查法并结合访谈法或观察法来搜集相关信息。

(3)编制调查问卷或访谈提纲。各小组依据工作分析调查对象编制相应的调查问卷以及访谈提纲，注意问卷的格式以及内容。

3．工作分析信息的搜集

(1)职务信息的初步调查。各小组选取校内某一具体岗位(如教师、教学秘书等)进行调查，可采用观察法、问卷法、访谈法等技术方法获取岗位的初步信息。在搜集信息的过程中，要注意各种技术方法的准则与利弊。

(2)信息的整理与分类。将通过访谈或问卷调查所获得的信息进行加工和整理，写出一份工作说明书。在获得了一份初步的工作说明书之后，召集小组成员并对工作说明书进行讨论，说明在调查过程中存在的问题及改进之处。

(3)重新返回工作分析调查岗位。通过谈话或现场观察，澄清、明确或进一步充实工作说明书。

4．编制工作说明书

(1)各小组上网查询有关招聘信息(在规定的人才招聘网站内查询)，主要涉及教师、行政、后勤等相关的工作岗位，搜集同一类工作岗位的相关职位信息。

(2)编制各管理类岗位的工作描述。首先召集整个调查中所涉及的人员，讨论由工作分析制定的工作描述和工作规范是否完整、准确。然后讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。最后，根据讨论的结果，确定出一份详细的、准确的工作说明书。

5．总结阶段

在调查结束后，各小组进行讨论，共同探讨在此次实验中有何收获，有哪些地方需要改进。最后，教师对实验进行总结，实验结束后学生需提交实验报告。

(二)面试

面试的实验教学主要采用模拟招聘的方式进行。在进行模拟招聘前，组织学生参观实际的招聘会，让其感受招聘会现场的气氛，并对招聘的基本流程有更直观的认识。模拟招聘的具体实施环节如下：

1．准备阶段

(1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6~ 7人为一个招聘小组；每组选出一个组长，负责组织、领导整个团队，组长与成员应一起讨论、筹划整个模拟招聘过程。

(2)准备相关资料。分组完毕后，给学生一至两周时间进行准备。具体涉及的事宜包括：企业宣讲会材料；招聘广告；拟招聘的职位说明书；面试题目；面试评价表以及个人简历等。在准备过程中，学生若出现不明白或不知如何进行下去等问题，教师可予以指导和帮助。

2．实施阶段

(1)布置招聘现场。提供招聘展台所需要的资料，张贴招聘广告。

(2)以三个小组为一个阶段，分别由三个小组的宣讲会主持人上台介绍本企业概况与招聘职位状况。宣讲会全部结束后，学生可根据自己兴趣投递简历。

(3)各企业根据投递简历情况进入面试环节，由主考官主持面试。

(4)在面试过程中，各面试官结合面试提纲进行结构化或半结构化面试，并以面试评价表为依据，根据被面试同学的表现给予评价。

(5)第一组面试结束后进入第二组的面试，同时第一组面试官退回“幕后”综合汇总各被面试者的表现，选取拟录用人选。

在第二组面试结束后，第一组面试官重回台前，对本组被面试者的表现进行点评，并公布录用人选。

(6)以上第(2)～(5)环节循环往复，直至各个小组同学均担任过面试官。

3．总结阶段

整个过程结束后，各小组首先作总结发言，主要总结此次活动的感受及受到的启发，也可以对其他小组的表现进行点评。最后，教师应对此次活动作详细的点评。通过总结，可以了解学生在面试指标体系设计过程中存在哪些问题，在面试实施阶段中观、听、评分技巧的运用如何。

四、建议

(一)提供相关的配套设施

因《人力资源管理》实验教学涉及到的是人机对话及人人对话，需要良好的教学场所和环境。因而需配备一定的软硬件配套设施，包括计算机、实验室、投影仪以及良好的人力资源管理软件，以保证实验教学的顺利进行。

(二)教师要加强对模拟小组的管理

首先要明确小组的目标与任务。小组的目标一般都是在教师指导下确定的，除了小组共同目标，每个小组成员都会有个人的、有时是秘而不宣的目的，这与小组目标也许不相干，但有时会破坏教师原来计划好的目标。所以，教师要在顾全大局的前提下包容并正确对待这些个人目的，最好的办法是，对组内出现的各种目的意图进行一次开诚布公的讨论。其次要营造气氛。对于小组讨论来说，气氛是必不可少的，通常十分容易被感知，教师的作用很重要，要创造出一种温暖、自发、公开、随和的气氛。一种好的气氛不仅能使小组激发出更多的能量和想象能力，还能增强学生们的归属感。

第9篇：人力资源规划实施方案范文

关键词：人力资源管理；实验教学；工作分析；薪酬管理

人力资源管理是一门理论性、实践性和应用性很强的管理类课程，其主要内容包括人力资源规划、工作分析、员工招聘与使用、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理等方面。这些内容紧贴人力资源管理实际，因而其实践性非常突出。这就要求人力资源管理的教学过程应该注重实践环节、注重学生能力与素质的培养。而通过实验教学，可以有效地缩短理论学习与实践运用之间的距离，达到培养学生实践技能，提高学生综合素质的目的。

一、人力资源管理实验教学基本模块

实验教学的目的是帮助学生形成对人力资源管理实际操作的感性认识，增强对人力资源管理相关原理、流程的理解，初步掌握一定的实际操作技能。实验的内容可以分为两个基本模块：一个模块主要是人力资源管理的相关流程，比如企业人力资源管理的全流程、某个子流程如绩效管理。通过这个模块的实验，让学生对相关流程有了感性的认识，从而加深理解，增强学习效果。另一个模块主要是人力资源管理的相关原理，比如考核指标的设定、绩效面谈的误区、招聘的误区、人力资源规划的制订等。通过这个模块的实验，学生不仅知道了应该怎么做，更清楚了为什么这么做，从而也避免了课堂教学中学生“知其然而不知其所以然”的弊端。

二、人力资源管理实验教学的形式

实验形式主要分为两种。一种为“人一机”实验形式，这种形式是在硬件、软件形成的模拟环境下，利用人力资源管理软件进行人力资源管理全部或某些环节的操作，并对操作的过程和结果进行相关记录、分析和总结，使学生了解企业人力资源管理的基本流程。

另一种可称为“人—人”实验形式，基本对应原理模块的实验内容。主要应用模拟教学法让学生通过亲身设计各种方案和问卷、实施方案，并进行总结等操作行为，以巩固其基础知识、获得管理技能和能力。其基本形式是把学生分成5—6人的实验组，由实验组操作完成某项任务如面试，最后各组从操作、观察两个角度分析总结操作这个任务中所涉及的原理和技能。

三、人力资源管理实验教学的具体实施

以下主要介绍工作分析和员工招聘的实验教学实施内容。

(一)工作分析

开展工作分析有助于全面地了解各类工作职务的特征、工作行为的模式和工作的程序及方法，其结果可应用于人员招聘、职工培训、绩效评价、工资管理等诸多方面。工作分析实验的具体实施如下：

1．准备阶段

(1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6～7人为一个工作分析小组，确定小组负责人。

(2)确定工作分析导向及其侧重点。要提高工作分析的效果与效率，必须使工作分析有的放矢，即根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出工作分析的具体目标。每一个工作分析小组应根据各自小组所在企业的实际情况建立工作分析的目标导向(组织优化、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理六个目标)及其侧重点。

(3)分工协作。各小组根据工作分析的流程，制定各个阶段的工作进度表，并相应分配各成员的工作任务，主要包括有关工作分析的宣传和解释工作、人员培训、组织内部沟通等工作。

2．设计工作分析调查问卷

(1)确定调查、分析的对象，保证样本有一定代表性。各工作分析小组根据其工作分析导向确定调查和分析的对象(管理、技术、生产等多个岗位)。

(2)确定搜集工作分析信息的技术方法。在这里，我们要求各小组运用问卷调查法并结合访谈法或观察法来搜集相关信息。

(3)编制调查问卷或访谈提纲。各小组依据工作分析调查对象编制相应的调查问卷以及访谈提纲，注意问卷的格式以及内容。

3．工作分析信息的搜集

(1)职务信息的初步调查。各小组选取校内某一具体岗位(如教师、教学秘书等)进行调查，可采用观察法、问卷法、访谈法等技术方法获取岗位的初步信息。在搜集信息的过程中，要注意各种技术方法的准则与利弊。

(2)信息的整理与分类。将通过访谈或问卷调查所获得的信息进行加工和整理，写出一份工作说明书。在获得了一份初步的工作说明书之后，召集小组成员并对工作说明书进行讨论，说明在调查过程中存在的问题及改进之处。

(3)重新返回工作分析调查岗位。通过谈话或现场观察，澄清、明确或进一步充实工作说明书。

4．编制工作说明书

(1)各小组上网查询有关招聘信息(在规定的人才招聘网站内查询)，主要涉及教师、行政、后勤等相关的工作岗位，搜集同一类工作岗位的相关职位信息。

(2)编制各管理类岗位的工作描述。首先召集整个调查中所涉及的人员，讨论由工作分析制定的工作描述和工作规范是否完整、准确。然后讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。最后，根据讨论的结果，确定出一份详细的、准确的工作说明书。

5．总结阶段

在调查结束后，各小组进行讨论，共同探讨在此次实验中有何收获，有哪些地方需要改进。最后，教师对实验进行总结，实验结束后学生需提交实验报告。

(二)面试

面试的实验教学主要采用模拟招聘的方式进行。在进行模拟招聘前，组织学生参观实际的招聘会，让其感受招聘会现场的气氛，并对招聘的基本流程有更直观的认识。模拟招聘的具体实施环节如下：

1．准备阶段

(1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6~ 7人为一个招聘小组；每组选出一个组长，负责组织、领导整个团队，组长与成员应一起讨论、筹划整个模拟招聘过程。

(2)准备相关资料。分组完毕后，给学生一至两周时间进行准备。具体涉及的事宜包括：企业宣讲会材料；招聘广告；拟招聘的职位说明书；面试题目；面试评价表以及个人简历等。在准备过程中，学生若出现不明白或不知如何进行下去等问题，教师可予以指导和帮助。

2．实施阶段

(1)布置招聘现场。提供招聘展台所需要的资料，张贴招聘广告。

(2)以三个小组为一个阶段，分别由三个小组的宣讲会主持人上台介绍本企业概况与招聘职位状况。宣讲会全部结束后，学生可根据自己兴趣投递简历。

(3)各企业根据投递简历情况进入面试环节，由主考官主持面试。

(4)在面试过程中，各面试官结合面试提纲进行结构化或半结构化面试，并以面试评价表为依据，根据被面试同学的表现给予评价。

(5)第一组面试结束后进入第二组的面试，同时第一组面试官退回“幕后”综合汇总各被面试者的表现，选取拟录用人选。