人力资源规划的总结精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划的总结范文

关键词：企业；战略；人力资源规划；研究

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

一、前言

随着知识经济的到来，企业在市场的竞争更加注重人才的应用。许多企业在人力资源方面越来越注重，投入的热情和成本也在不断增加。企业人力资源的发展重点在于规划，推进企业人才应用的高效性就要做好企业人力资源的规划。人力资源规划是企业根据自身目标对人力资源管理设定的行动导向，它关乎着企业未来发展战略的实现。本研究重点在于总结目前企业人力资源规划的现状，并提出人力资源规划模型为企业做以应用参考。

二、人力资源规划概述

要想建立一整套科学的人力资源规划模型，对人力资源规划要有一个清晰的认识。人力资源规划是企业在考量内外部环境不断变化的基础上依据企业发展需求所对人力提出的一种发展规划，它是对人力的一种系统管理。企业发展到什么阶段，需要哪种人才，下一步企业发展战略应该贮备哪些人才都是人力资源规划的重要内容。人力资源规划有短期、年期、中期和长期之分。企业的总体发展战略目标不会一蹴而就，都是分阶段分目标来实现的，那么在人力资源规划上就会依据企业不同阶段的需求来对人力资源进行统筹管理。一般的企业都会采用应用年度人力资源规划，这与企业在计算利润等方面有一定关系。多数企业依据企业发展需求也会按长期发展规划制定出持续性的人力资源年度规划。需要强调的是，当一个企业处于人力资源变动比较突出的时期，就需要采用人力资源应急规划。企业战略性人力资源规划是依据企业战略发展所提出的，它与企业需求高素质、综合技能强的人员储备有密切关系，战略发展规划的制定能够为企业发展储备足够的人力资源，企业的创新、推动力也都与人力资源储备规划有着重要的关系。

企业战略性人力资源规划需要考量市场与自身两方面的环境。随着知识经济竞争性不断加强，外界市场对企业在产品内涵、形象、功能、创新等方面都提出了更高的要求，企业竞争对象也在不断通过调整给企业内部造成一定压力，这就要求企业应不断把握企业外界的市场环境来推动自身人力资源规划的不断更新；企业内部环境同样不可忽视，人力资源规划是基于自身基础通过外界变换需求来达到人员管理，因此企业更应该深入的审视自身的发展战略以及自身所处阶段所应进行的人员储备与管理，以更有效的实施战略性人力资源规划。

三、企业人力资源规划现状

研究通过查阅文献和通过企业的抽样调查，对目前我国企业人力资源规划现状有了一个概况性的把握。当前，我国对企业人力资源管理的认识越来越清晰，管理部门正在由传统的人事管理模式向以推动人才发展的管理模式转型。人力资根源规划整体流程越来越规范，企业在员工引入计划、培养、选拔等机制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企业把引入人才与自身的现实目标实现联系起来，人才实用性得到强化，但企业对于将来战略性发展所指定的人才暂时性引进方面重视不足，对长期性、过渡性以及培养性等多类型人才的把握不清晰；企业员工晋升机制相对不完善，虽然路径相对清晰，但具体实施上仍面临许多操作困难，许多员工虽然掌握晋升流程并付诸实际行动，但限于隐性的公司制度缺陷，员工晋升利益得不到保障；员工培训次数相对不足，培训质量不高，使得员工可持续发展能力得不到保障，培养现有人才与引入人才的成本把握和培养应用性认识不清晰；员工绩效激励主要以工资为主，缺乏整体性的福利激发措施，员工在子女教育、自身医疗、住房等方面得不到保障，工作缺乏积极性。企业人力资源规划虽然存在上述一些问题，但不可否认的是目前企业人力资源规划在不断的提升，我国企业在适应市场化改革的过程中正在不断的调适自己，这是一个过程，但如何更快的适应市场，有针对性的解决出现的问题是摆在企业人力资源管理研究者面前的一个重要课题。

四、企业战略性人力资源规划模型与应用

（一）企业人才需求规划模型

企业人才的战略性管理是一个复杂的系统工程，它既涉及到现有的人才管理，同时又对人才需求需要制定发展规划。而企业人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企业战略性发展目标、中短期目标等，又要结合企业自身发展条件及市场需求。对于企业人才需求规划模型的建立需要建立对人才需求的预测。企业可以根据自身的发展需求来采用不同的预测模型。最常用到的是经验预测模型，企业在运行的过程中会总结出管理者与被管理者之间的一种比例关系，通过把握这种比例关系可以在今后人员调整方面形成经验性的比例。这种方法是一种经验积累，一般不会出现大的调整波动。例如，一个电力企业车间，运行过程中一个管理者对应着十个被管理者，运行过程较为流畅，这种1：10的比例关系在今后人员引入或调整时就会被应用，无论是调整管理者还是被管理者，这种比例关系不会发生大的变动。再比如企业生产量与员工间的比例，如果企业生产量需要提升，那么人员储备同样需要按一定比例提高。这种经验性的预测对今后企业在人员提拔、调整等方面也会经常用到。经验性预测的成立关键要素在于对以往企业运行经验的一种积累，因此企业在人才需求预测方面应重点对企业档案做好规划与分类，从而形成较为系统的经验体系，以减少偶然性的经验对人才需求预测带来误差。

（二）企业人才序列划分模型

企业人力资源需要整合与分类，这有利于形成高校的工作团队。依据企业自身在目标规划、生产要求、技术发展、管理储备等方面的特点，企业可以将人力资源按职能管理和基础生产两部分进行划分。其中这两类的人员依据自身所处的公司角色地位可以进一步细化。企业人才序列划分模型重点是企业人力资源要建立科学化、细致化的分类标准，以便企业有序运行。例如，对企业职能管理人员可以按人员性质进一步细化为核心管理层、干部管理层和基层管理层；生产人员又可以按生产流程或生产角色来确定人员的细化，如可以分为水工、电工、维修工等等。企业人才序列模型的建立在于能够一目了然的把握人才在整个企业运行系统中的数量和质量，便于进行统筹管理。

（三）企业人才供需平衡模型

企业推进战略性人力资源规划的目的在于实现企业发展需求与企业人员供给的平衡，那么建立企业人才供需平衡的模型十分有必要。从人才供需平衡的角度考量，企业人才供需平衡模型会出现三种状况。第一，企业需求与人才供给较为合理。这种情况是一种理想的人才供需状态，多数企业不会长期处于这类状态，企业良性发展或劣势萎缩都会打破人才供需平衡；第二，企业需求大，而人才供给少。这类状态是企业处于高速的生长期，对人才的需求较大，而高素质的人才供应在一定时期内又很难满足企业的发展需求，这就造成了需求大供给少的人力资源状态。出现这类情况时，企业要基于发展目标和人才需求规划来推进人才招聘、培训等一系列措施，也可以通过企业内部员工在不同岗位间的调剂来实现人才的有效应用供给。第三，企业需求少，人才过剩。当出现这一类情况时，企业就需要通过提高发展目标、增大生产规模、合并企业内部机构、建立裁员培训等措施来调整供大于需的人力资源状态。企业人力资源的供需平衡模型既要把握总体的企业需求与外界人才供给，同时也要关注企业内部机构间的人才平衡战略。企业在人力资源规划时要细化至每个部门、每个岗位，不能把企业总体的平衡当作是一种理想状态，当细化至具体岗位时，部门间的人才不平衡才会发现，企业针对内部人才的不平衡才会采取针对性的措施。企业还应把握自身人力资源的发展阶段，当有部分人才面临退休、下岗、放假等情况时，人才在长久性和短暂性的人才供给方面应做好提前预测，这与企业人才供需平衡模型的研究与分析密切相关。

参考文献：

[1]左建军.LINGO软件在人力资源规划模型计算中的应用[J].毕节学院学报，2013.4.

[2]孙耀.基于企业战略管理层面的人力资源规划研究[D].河南大学，2012.7.

第2篇：人力资源规划的总结范文

1.1人力资源规划管理要遵循适应性原则人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化,以应对预测的可能出现的情况,才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素,外部环境的变化相对复杂,包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势,把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。

1.2人力资源规划管理要遵循科学性原则人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理,把人力资源需求与供给预测作为基础,进行科学客观的人力资源规划,协调和平衡发展,最终完成企业战略目标。

1.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测(可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化)、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给,人力资源开发与管理才会取得更多的成就。

1.4人力资源规划管理要遵循协调性原则人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分,在人力资源管理中处于领导地位,在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系:整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系,速度和效率之间的关系。

1.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则人力资源规划是一个面向整个企业的计划,同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益,保障能够使企业和员工都能够得到发展。

2.提高人力资源规划管理的措施

企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的,职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则,包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。

2.1完善管理制度和管理体系保障人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。

2.2健全职业通道管理（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。

2.3组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。

2.4强化人力资源职业生涯规划的指导设计职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展,但组织可以通过组织文化等措施,或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况,指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法:(1)分析员工自己的发展规划,寻找最佳的组织概念、目标的入口点。(2)重视员工自主研究,认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。(4)员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中,帮助员工确立长期的职业目标。(5)基于他们的发展需求和目标,让员工参与培训课程和研讨会,有利的保障员工的行动计划。

2.5切实提升人力资源能力开发培养管理根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能,工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实,提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训,有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高,并进行及时的评价,使员工认识自我,改变自己的不足,将组织命运和自我命运联系起来,激发内在的力量和创新能力,与组织目标同行。

3.总结

第3篇：人力资源规划的总结范文

    一、做好人力资源规划与人才招聘

    1.人力资源规划。人力资源规划是站在宏观上对企业未来人才的一种布局与安排,对于实际的人力资源管理工作开展有着重要的指导与依据作用,不仅直接关系到人力资源管理工作的效率,更关系到人力资源管理工作的质量。所以,搞好人力资源规划非常重要,应当根据企业未来的总体战略部署,结合企业运作体系,进行人力资源规划编制,提高人力资源规划工作的科学性、合理性与操作性,使制定出来的人力资源规划可以切实地服务于企业发展。

    2.人才招聘。人才招聘可以说是企业人力资源管理真正意义上的第一个环节,且决定着企业人力资源的初始面貌,是进行高效人力资源管理的基础。所以,企业必须要制定出一套符合自身、切实可行的招聘程序,并在招聘程序的实践过程中不断总结经验,不断对其进行完善。同时,还要根据招聘岗位的工作特征,丰富招聘测试手段,比如知识结构测试、业务能力测试、心理测试、仿真测试等等,以彻底摸清人才的素质能力水平,保证人才在其岗位上能够最高效地发挥出效用。

    二、提高企业人力资源结构的科学性

    在现代人力资源管理工作当中,人力资源的结构配置是一项非常关键的工作内容。总的来说,应当坚持因地制宜、量才使用、知人善任的基本配置原则,因为只有将人才放到与其知识能力结构与兴趣爱好最相协调的位置上,为其提供一个展示自我能力的平台,才能使其对工作始终充满激情,并将其潜力最大限度地挖掘出来,保证岗位工作能够高质、高效地完成。在进行实际人力资源结构配置的时候,一方面要考虑到人才个体知识结构、业务能力等属性特征与岗位要求之间是否相符,另一方面又要保证人才在后期的职位变动中具有较高的“可调性”,保障企业人力资源结构配置能够动态、高效、有效地进行。

    三、重视企业人力资源培训

    人力资源培训是进一步提升企业现有人才素质与保障人力资源管理工作高效开展的一个关键途径,当前的许多企业都大大小小地搞了不少人力资源培训,但效果却不见好,究其原因一是企业重视与投入力度还不够,二是员工自身的积极性不高。作者认为企业应当建立和实施培训教育管理一体化机制,把培训考核、培训和使用、培训和待遇结合起来,这样才能够让培训教育工作成为企业人力资源管理的重要支柱,有助于创造出较好的企业培训教育氛围,促进员工参与培训的积极性。通过建立和完善培训激励机制能够让企业员工真实地感受到企业培训不仅仅是企业对员工提出的要求,同时也是员工自身提高的机会;不仅要通过培训活动来让他们进一步干好自身工作,同时要利用培训教育来提升他们的综合素质,让他们成为企业需要的综合型人才。培训教育管理一体化机制的建立能够彻底地解决过去员工不愿意参与培训活动的现象,在企业内部形成一种崇尚学习的良好氛围,让培训教育管理工作良性循环。

    四、完善企业绩效考评体系

    绩效考评是人力资源管理的一个重要职能,它为各项人事决策提供客观依据,因此要高度重视绩效考评工作,首先要使考核工作规范、有序、高效,要明确企业的绩效考核目标,正确选择工作绩效考评方法,选用优秀的考评人员,全方位及时的评价,应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评、工作态度和工作潜力评价有机结合起来,防止评价标准主观性太强,不确切,防止评价人员的失误,最后还要及时提供反馈,选定员工代表了解他们对绩效评估结果的看法,有效地进行沟通以获得一些员工的理解。另外,一旦确定了科学的绩效评价体系,要避免随意的更改,而要坚持始终如一地贯彻和实施。

    五、构建激励性的薪酬机制

    薪酬是激励企业员工积极性与能动性最直接、最有效的途径,也是提升人力资源管理工作效率的重要手段。在构建企业薪酬机制的时候,除了要保证科学性、合理性之外,还应具有激励性,要以保密、合法、激励、竞争、公平为基本的薪酬机制构建原则,根据员工的工作性质与行为表现,制定灵活、多样的薪酬分配手段,同时适当地突出员工之间的薪酬收入差距,使员工能够在切身利益的驱使下,形成一种良性的竞争,保证企业人力资源管理工作效率能够不断提升。

    参考文献

第4篇：人力资源规划的总结范文

论文摘要：本文在提出人力资源管理对企业绩效在不同的层面上有影响的基础上，对个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了详细探讨和总结。

1 企业绩效与人力资源管理密切相关

人力资源管理是一个以获取组织持续竞争优势，提升企业绩效为目的，并与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理来获取优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续竞争优势，增进企业绩效。因此，通过分析人力资源管理对企业绩效的影响也要从个人和组织这两个层面来分析二者之间的关系。个体层面上的人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面上的人力资源管理又可划分为三个阶段—招聘前的人力资源管理、招聘中的人力资源管理、招聘后的人力资源管理。

当然，作用于企业绩效的个体层面上的人力资源管理活动与企业绩效的相关性还涉及到许多方面，包括工作环境、企业文化和激励机制等。一个好的激励机制可以激励员工提高生产率，同时可以促进公司的招聘成功率。激励不仅包括物资激励，还包括精神激励，如通过分配承担极具挑战性的工作使员工获得良好的感觉等。这些都是人力资源管理与企业绩效正向相关性的具体分析和证明。

2 招聘前的人力资源管理

主要包括工作分析与工作设计、人力资源规划。它们直接或间接的对企业绩效产生影响。

2.1 人力资源规划与企业绩效 人力资源规划的目标是要让企业预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助它们满足这些需要的实践。人力资源规划活动提高企业绩效的途径是：①把人力资源管理实践与企业的战略目标联系起来。苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒(Susan Jackson ＆ Randall Schuler，1995)指出，人力资源规划是“把企业所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余活动整合起来的线”。②为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的作用。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。人力资源规划的使用让企业能通过对可能发生的事件进行准备，来获得对其未来的控制。通过人力资源规划，一个企业能够确定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发等制定计划，使组织招募到所需要的人才，充实各个岗位，使得组织正常运转。而且，通过人力资源规划实现有效的晋升，使员工看到发展前景，将会对员工产生激励作用，提高员工的士气和工作绩效。另外，健全完善的内部竞争机制和健康的竞争氛围可正确的引导员工的工作绩效行为，为企业绩效的提高起着直接的推动作用。

2.2 工作分析、设计与企业绩效 工作分析与工作设计是人力资源管理及整个企业管理的基础性工作，其工作质量的高低对各个环节的人力资源管理均产生直接的、重要的影响。首先，工作分析与设计直接关系到员工间的分工协作，关系到工作中的协调成本。国际上优秀企业的经验表明，无论是产品质量、生产效率，还是对市场的快速反应能力，工作关系必然是“团队”；其次，良好的工作分析与工作设计有助于组织寻找到最适合的人员，做到员工与其岗位相匹配，减少人力成本及各种费用的浪费；最后，工作分析与设计直接关系到员工的工作动机、满意度、忠诚度等，因为在自己适合的岗位上更能激发员工的工作积极性和创造性，为企业绩效的提高做出更大的贡献。

3 招聘中的人力资源管理

招聘和甄选是一个企业寻找或吸引求职者来填补空缺岗位的过程，包括对企业外部人员实行的招募活动和企业内部职务变动而采取的挑选任用活动。有效的招聘和甄选方法能帮助企业利用有限的人力资源成功地展开竞争，使竞争优势最大化。招聘和选拔对企业绩效的影响是多方面的，也正因为其影响力越来越大，许多企业在招聘、选拔人员时慎之又慎。因此，能否招募到认同企业价值观和目标追求的员工，能否招募到高素质的员工，对组织来说是至关重要，而这些必须要借助于严格的招聘和选拔程序来实现。

招聘和选拔对企业绩效的影响首先体现在招聘、选拔环节的成本。如果招募到不合适的人员，组织还要重新招聘、选拔，就要付出替代成本。其次，对于那些关键岗位招聘到合适人选，对组织本身而言就意味着财富的增加。再者，通过有效的招聘、选拔后，雇用到合适人选能够降低，乃至完全节省培训费用，迅速为企业绩效创造效益，反之则为组织带来效益的损失。

4 招聘后的人力资源管理

主要包括员工培训开发、激励、绩效评估、薪酬、企业文化建设等方面。以上环节在个体层面上以不同的方式对企业绩效产生不同的影响。

4.1 培训开发与企业绩效 即使招聘到了非常合格的人，也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。几乎所有的员工，即使是那些在受聘时高度合格的人，也需要一些额外的培训来更好地完成他们的工作。一个企业的培训与开发活动保证了员工们得到必要的指导。培训集中于现在的工作，而开发则是员工们对未来工作的准备。一个企业的培训和开发实践能够通过提高人员的能力和减少不希望的人员流动来对企业绩效做出贡献，当然培训和开发方案也应该讲究成本效率。

4.2 激励与企业绩效 授权是激励的主要手段之一。通过向下授权，使得被授权员工承担了更大的责任和业务，被赋予以前所未曾拥有的权利，使得员工的自尊和自我实现得到满足，其必然会出色的完成工作，成就感油然而生，产生较强的忠诚度和献身精神，调动员工的工作积极性，从而有利于企业绩效的提高。

第5篇：人力资源规划的总结范文

关键词：企业 人力资源管理 效率

当前，人力资源已经成为了企业中最宝贵的资源，在很大程度上决定着企业未来的发展，所以如何提升企业人力资源管理工作效率，也就成为了企业以及社会各界所关注的一个问题。

一、做好人力资源规划与人才招聘

1.人力资源规划。人力资源规划是站在宏观上对企业未来人才的一种布局与安排，对于实际的人力资源管理工作开展有着重要的指导与依据作用，不仅直接关系到人力资源管理工作的效率，更关系到人力资源管理工作的质量。所以，搞好人力资源规划非常重要，应当根据企业未来的总体战略部署，结合企业运作体系，进行人力资源规划编制，提高人力资源规划工作的科学性、合理性与操作性，使制定出来的人力资源规划可以切实地服务于企业发展。

2.人才招聘。人才招聘可以说是企业人力资源管理真正意义上的第一个环节，且决定着企业人力资源的初始面貌，是进行高效人力资源管理的基础。所以，企业必须要制定出一套符合自身、切实可行的招聘程序，并在招聘程序的实践过程中不断总结经验，不断对其进行完善。同时，还要根据招聘岗位的工作特征，丰富招聘测试手段，比如知识结构测试、业务能力测试、心理测试、仿真测试等等，以彻底摸清人才的素质能力水平，保证人才在其岗位上能够最高效地发挥出效用。

二、提高企业人力资源结构的科学性

在现代人力资源管理工作当中，人力资源的结构配置是一项非常关键的工作内容。总的来说，应当坚持因地制宜、量才使用、知人善任的基本配置原则，因为只有将人才放到与其知识能力结构与兴趣爱好最相协调的位置上，为其提供一个展示自我能力的平台，才能使其对工作始终充满激情，并将其潜力最大限度地挖掘出来，保证岗位工作能够高质、高效地完成。在进行实际人力资源结构配置的时候，一方面要考虑到人才个体知识结构、业务能力等属性特征与岗位要求之间是否相符，另一方面又要保证人才在后期的职位变动中具有较高的“可调性”，保障企业人力资源结构配置能够动态、高效、有效地进行。

三、重视企业人力资源培训

人力资源培训是进一步提升企业现有人才素质与保障人力资源管理工作高效开展的一个关键途径，当前的许多企业都大大小小地搞了不少人力资源培训，但效果却不见好，究其原因一是企业重视与投入力度还不够，二是员工自身的积极性不高。作者认为企业应当建立和实施培训教育管理一体化机制，把培训考核、培训和使用、培训和待遇结合起来，这样才能够让培训教育工作成为企业人力资源管理的重要支柱，有助于创造出较好的企业培训教育氛围，促进员工参与培训的积极性。通过建立和完善培训激励机制能够让企业员工真实地感受到企业培训不仅仅是企业对员工提出的要求，同时也是员工自身提高的机会；不仅要通过培训活动来让他们进一步干好自身工作，同时要利用培训教育来提升他们的综合素质，让他们成为企业需要的综合型人才。培训教育管理一体化机制的建立能够彻底地解决过去员工不愿意参与培训活动的现象，在企业内部形成一种崇尚学习的良好氛围，让培训教育管理工作良性循环。

四、完善企业绩效考评体系

绩效考评是人力资源管理的一个重要职能，它为各项人事决策提供客观依据，因此要高度重视绩效考评工作，首先要使考核工作规范、有序、高效，要明确企业的绩效考核目标，正确选择工作绩效考评方法，选用优秀的考评人员，全方位及时的评价，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评、工作态度和工作潜力评价有机结合起来，防止评价标准主观性太强，不确切，防止评价人员的失误，最后还要及时提供反馈，选定员工代表了解他们对绩效评估结果的看法，有效地进行沟通以获得一些员工的理解。另外，一旦确定了科学的绩效评价体系，要避免随意的更改，而要坚持始终如一地贯彻和实施。

五、构建激励性的薪酬机制

薪酬是激励企业员工积极性与能动性最直接、最有效的途径，也是提升人力资源管理工作效率的重要手段。在构建企业薪酬机制的时候，除了要保证科学性、合理性之外，还应具有激励性，要以保密、合法、激励、竞争、公平为基本的薪酬机制构建原则，根据员工的工作性质与行为表现，制定灵活、多样的薪酬分配手段，同时适当地突出员工之间的薪酬收入差距，使员工能够在切身利益的驱使下，形成一种良性的竞争，保证企业人力资源管理工作效率能够不断提升。

参考文献

第6篇：人力资源规划的总结范文

关键词：加拿大；卫生人力资源；战略

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0061-02

卫生系统提供有效、高质、以病人为中心且安全的卫生服务能力有赖于卫生人力资源，有赖于适时、适地、有适宜技能的卫生保健提供者的适宜组合[1]。2009年，我国新医改方案出台，为实现卫生改革目标，卫生人才培养无疑是重中之重。我国卫生部日前出台的《医药卫生中长期人才发展规划（2011-2020年）》（以下简称《规划》）无疑为未来十年我国卫生人才发展提供了一个良好的契机。为保证规划的顺利实施，在不断总结我国经验教训的基础上，及时地吸收和借鉴他国经验，将更有助于规划目标的如期实现。为此，本文在系统介绍加拿大人力资源战略的基础上，提出了该战略对《规划》实施方面的一些启示。

一、加拿大卫生人力资源战略的背景

近年来，加拿大正面临着卫生人力资源的供给、结构、分布、留用、招聘和培训等方面的挑战，其卫生人力资源的可持续发展备受关注。加拿大卫生人力资源战略旨在为加拿大挽救并维持一个稳定且最优的卫生人力，同时也为整体卫生保健改革提供支持。

卫生人力资源战略是在Roy J.Romanow博士和参议院委员会Michael Kirby主席的重要工作基础上形成的。2002年11月，Romanow博士在《构建价值：加拿大卫生保健的未来》的报告中指出：通过相关的努力持续改善加拿大卫生人力的信息基础……收集、分析并常规提供包括卫生服务提供者的招募、分布和报酬等至关重要问题的报告；建立致力于加拿大卫生人力的提供、分布、教育、培训和改变实践技巧和模式的战略；强调以病人为中心的跨专业教育的重要性[2]。该报告是加拿大未来健康委员会历时一年多，回顾了加拿大的卫生服务系统，并为其改善提出了47项建议，建议中包括要投资于卫生服务提供者[3]。2002年10月，Kirby主席在《加拿大人的健康――联邦的作用》的报告中强调：为减少分布不均衡、供给不足和辖区竞争，要加强所有利益相关者之间的合作。他建议：联邦政府要和其他相关各方创造一个持久的国家卫生人力资源协调机构，该机构由各主要利益相关者团体和不同级别政府的代表组成[4]。

同时，卫生人力资源战略也是建立在第一部长们的2003和2004年协议中对卫生人力资源建设的承诺基础上的。加拿大卫生人力资源战略在2004/05财年启动，以支持全国卫生人力资源规划的有效协调与合作。

二、加拿大卫生人力资源战略的主要内容

（一）目标/愿景

为使加拿大人在现在和将来都能够获得适宜、及时、有效的服务，加拿大将吸引、准备、招募和留用技术娴熟的卫生服务提供者[5]。

（二）战略方向

为实现战略愿景，加拿大卫生部正和省、地区以及其他主要健康相关组织一起努力，以改善卫生人力资源规划和协作。卫生人力资源战略追求的四个主要战略方向如下[5]。

更多的卫生服务提供者――增加合格卫生服务提供者的数量进入卫生人力。有效使用卫生人力的技能――通过充分利用卫生服务提供者的技能，提高生产力；通过解决卫生人力资源分布的不均衡，提高所有加拿大人，特别是缺医少药地区人们对卫生服务的可及性。创造健康、舒适、学习性工作环境――改善工作和学习条件，以维护一支能提供高质、安全、及时服务的经验丰富、敬业的员工队伍。更有效的规划和预测――开发更有效的卫生人力资源规划并提高预测能力，以支持一个负担得起的、可持续的卫生服务系统。

（三）战略的行动组成及其目标

卫生人力资源战略主要由三个行动组成――即加拿大卫生人力资源规划、以病人为中心跨专业合作性教育实践、卫生服务提供者/专业人员的招聘和留用。其他还包括省/地区/区域项目、土著卫生人力资源工作、健康工作场所行动和国际卫生专业人员行动等[6]。

1.加拿大卫生人力资源规划的目标。为更好地支持联邦/省/地区，辖区和全国性活动，要提高并加强卫生人力资源规划的证据基础和协调能力；创立一种识别并解决辖区内、辖区间和加拿大人所关注的主要卫生人力资源问题的文化氛围。

2.以病人为中心合作性跨专业教育实践的目标。促进并展示该教育实践的好处；增加准备从该视角进行教学的教育工作者的数量；增加培训该教育实践前、实践后和进入实践的卫生专业人员的数量；促进该教育实践最佳教育方法的网络化和共享；促进跨专业合作的教育和实践。

3.卫生服务提供者/专业人员招募和留用的目标。提高对一般和短缺卫生专业领域的关注；提高卫生服务提供者的多样性，以应对加拿大人的多样性；增加卫生服务提供者的供给，以确保人们无论何时何地对卫生服务需要的可得性；减少对国际卫生服务提供者的准入障碍；改善对现有卫生服务提供者的利用和分布均衡；使目前的工作环境更有利于卫生服务工作者的健康，以此支持高品质服务的提供。

卫生人力资源战略和国际卫生专业人员行动是卫生服务政策捐助计划的两个组成部分。通过该计划，联邦政府对新出现的卫生政策的优先领域，与省和地区政府通力合作，同时支持有相关专长的组织，帮助其实现卫生政策目标。作为一项国家计划，该计划促进战略性和以证据为基础的决策，同时通过试点项目、评估、政策研究和分析，以及政策开发来促进改革。这也有助于卫生系统的可及性、质量、可持续性和问责制。卫生人力资源战略的总目标是帮助建立和维护稳定且最优的卫生人力。与之密切相关的国际卫生专业人员行动的总目标是支持国际卫生专业人员整合到加拿大卫生人力当中[7]。

三、加拿大卫生人力资源战略的主要成就

迄今，联邦资金通过卫生人力资源战略和国际卫生专业人员行动继续提供对卫生人力资源的支持。省和地区政府直接投资于卫生人力资源数据库和预测模型的开发；政策研究；创新模式/实践的确认和传播；增强了为卫生人力资源负责各方的合作能力，这是至关重要的成就。加拿大卫生部继续和省、地区及其他重要卫生相关的组织通力合作，以改善加拿大卫生人力资源的计划与合作。卫生人力资源战略实施五年多来取得的主要成就概述如下[8]。

（一）卫生人力资源规划的主要成就

一是由加拿大卫生信息研究所创建了以供给为基础的全国各类卫生专业人员数据库。二是形成了加拿大卫生人力资源规划合作性框架。该框架建立了加拿大规划并识别合作性优先领域和辖区具体行动的合作性方法，以实现拥有更稳定、有效的卫生人力。

（二）以病人为中心合作性跨专业教育实践行动的主要成就

一是为课堂和临床设置跨专业课程的开发，因而使提供跨专业教育课程的教育机构数量增加。二是把建立加拿大专业间卫生合作作为最佳识别、传播和知识翻译实践的焦点。三是支持建立了全国健康科学学生协会。

（三）招募和留用方面的主要成就

一是为提高家庭医学的形象，在初级卫生保健、促进战略方面，加强对家庭医生的支持，通过专业间的合作行动，建立家庭医生和专科医生间更牢固的关系。二是为提高对卫生服务工作的支持和促进，增强了利益相关者的合作。三是以当前和未来需要为基础，回顾医学教育，并通过医学教育体系改革，促进卓越的病人护理。四是为使加拿大卫生服务提供者支持卫生系统的提供及为患者带来好的治疗效果，必须改善其工作生活质量，为此创立了优质工作生活-优质卫生服务协作和战略。五是证据表明，对一线卫生工作者的健康工作场所干预取得巨大成功。六是为增强专业间合作，支持全加拿大各地的协商进程。

四、加拿大卫生人力资源战略对我国《规划》实施的启示

面对娴熟卫生服务提供者的全球性短缺，每个国家都在为形成和保持稳定、充足的卫生人力而奋斗。为实现在卫生人力资源方面的自给自足，加拿大卫生人力资源战略实施多年的经验，无疑对我国《规划》的实施提供了诸多积极的启示。

（一）统一认识，达成观念上的共识

从加拿大卫生人力资源战略可以看出，首先要对卫生人力资源现状有一个全面的诊断，包括数量、素质、结构、分布等方面，找出主要问题，并进行优先排序。我国《规划》中从国家层面对当前卫生人力现状的基本判断是：“医药卫生人才总量仍然不足，素质和能力有待提高，结构和分布尚不合理，政策环境亟待完善，特别是基层卫生人才严重短缺，难以满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求。”在《规划》实施中，各地方要根据当地实际，有针对性地提出切实可行的综合改进措施，以如期实现全国的目标。

（二）资金支持，保障培训、项目的顺利进行

加拿大卫生人力资源战略，在联邦政府和财政充足资金的支持下，卫生人力相关的教育、培训项目如雨后春笋般不断涌现，在项目的推动下，加拿大卫生人力资源状况得到不断改善。我国在新医改的大背景下，各地要充分利用好有限资金，特别是卫生人才发展方面的专项资金，以提高卫生人才的数量和能力，从而更好地满足老百姓日益增长的健康需要。

（三）通力合作，促进战略顺利实施

加拿大卫生人力资源战略要求，每个辖区在信息共享、齐心合力的同时规划其各自的卫生服务系统，这样做的直接好处是，联邦/省/地区都更有能力去执行政策，更有能力去分享最好的实践，同时减少重复工作，这也有利于更好地从辖区间和全国视角理解卫生人力资源，为确保加拿大人有充足的医生、护士和其他医务工作者带来更好的决策。毫无疑问，我国《规划》在实施中，也需要资源共享，需要相关各方的通力合作，以实现共同的目标。

（四）充分调动卫生服务工作者的积极性

加拿大政府充分意识到：卫生人力资源是卫生系统的最大财富，他们的健康和幸福会通过卫生系统影响着服务的质量。加拿大卫生人力资源战略也正努力通过这一系列的活动支持构建一个强大、可持续的卫生系统。我国《规划》中提出到2020年的发展目标是：“造就一支数量规模适宜、素质能力优良、结构分布合理的医药卫生人才队伍，营造人才发展的良好环境，为加快我国医疗卫生事业改革发展，实现人人享有基本医疗卫生服务提供强有力的人才保障。”在《规划》实施中，一方面要重视队伍的规模、素质和结构的发展，更重要的是要通过一系列的制度来保证这支队伍自身的健康和幸福，使他们能够积极主动地投身于满足老百姓基本医疗卫生服务需要的工作中去，以期更好地实现《规划》目标。

参考文献：

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[7]Health Canada. Health human resource strategy and interna-

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g.php.

第7篇：人力资源规划的总结范文

论文摘要：本文在提出人力资源管理对企业绩效在不同的层面上有影响的基础上，对个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了具体探索和总结。

论文摘要：企业绩效人力资源管理工作

1企业绩效和人力资源管理密切相关

人力资源管理是一个以获取组织持续竞争优势，提升企业绩效为目的，并和组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察摘要：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理来获取优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理来形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续竞争优势，增进企业绩效。因此，通过分析人力资源管理对企业绩效的影响也要从个人和组织这两个层面来分析二者之间的关系。个体层面上的人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面上的人力资源管理又可划分为三个阶段—招聘前的人力资源管理、招聘中的人力资源管理、招聘后的人力资源管理。

当然，功能于企业绩效的个体层面上的人力资源管理活动和企业绩效的相关性还涉及到许多方面，包括工作环境、企业文化和激励机制等。一个好的激励机制可以激励员工提高生产率，同时可以促进公司的招聘成功率。激励不仅包括物资激励，还包括精神激励，如通过分配承担极具挑战性的工作使员工获得良好的感觉等。这些都是人力资源管理和企业绩效正向相关性的具体分析和证实。

2招聘前的人力资源管理

主要包括工作分析和工作设计、人力资源规划。它们直接或间接的对企业绩效产生影响。

2.1人力资源规划和企业绩效人力资源规划的目标是要让企业预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助它们满足这些需要的实践。人力资源规划活动提高企业绩效的途径是摘要：①把人力资源管理实践和企业的战略目标联系起来。苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒(SusanJackson＆RandallSchuler，1995)指出，人力资源规划是“把企业所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动和组织的其余活动整合起来的线”。②为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块的功能。许多人力资源管理实践的成功执行依靠于细致的人力资源规划。人力资源规划的使用让企业能通过对可能发生的事件进行预备，来获得对其未来的控制。通过人力资源规划，一个企业能够确定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发等制定计划，使组织招募到所需要的人才，充实各个岗位，使得组织正常运转。而且，通过人力资源规划实现有效的晋升，使员工看到发展前景，将会对员工产生激励功能，提高员工的士气和工作绩效。另外，健全完善的内部竞争机制和健康的竞争氛围可正确的引导员工的工作绩效行为，为企业绩效的提高起着直接的推动功能。

2.2工作分析、设计和企业绩效工作分析和工作设计是人力资源管理及整个企业管理的基础性工作，其工作质量的高低对各个环节的人力资源管理均产生直接的、重要的影响。首先，工作分析和设计直接关系到员工间的分工协作，关系到工作中的协调成本。国际上优秀企业的经验表明，无论是产品质量、生产效率，还是对市场的快速反应能力，工作关系必然是“团队”；其次，良好的工作分析和工作设计有助于组织寻找到最适合的人员，做到员工和其岗位相匹配，减少人力成本及各种费用的浪费；最后，工作分析和设计直接关系到员工的工作动机、满足度、忠诚度等，因为在自己适合的岗位上更能激发员工的工作积极性和创造性，为企业绩效的提高做出更大的贡献。

3招聘中的人力资源管理

招聘和甄选是一个企业寻找或吸引求职者来填补空缺岗位的过程，包括对企业外部人员实行的招募活动和企业内部职务变动而采取的挑选任用活动。有效的招聘和甄选方法能帮助企业利用有限的人力资源成功地展开竞争，使竞争优势最大化。招聘和选拔对企业绩效的影响是多方面的，也正因为其影响力越来越大，许多企业在招聘、选拔人员时慎之又慎。因此，能否招募到认同企业价值观和目标追求的员工，能否招募到高素质的员工，对组织来说是至关重要，而这些必须要借助于严格的招聘和选拔程序来实现。

招聘和选拔对企业绩效的影响首先体现在招聘、选拔环节的成本。假如招募到不合适的人员，组织还要重新招聘、选拔，就要付出替代成本。其次，对于那些关键岗位招聘到合适人选，对组织本身而言就意味着财富的增加。再者，通过有效的招聘、选拔后，雇用到合适人选能够降低，乃至完全节省培训费用，迅速为企业绩效创造效益，反之则为组织带来效益的损失。

4招聘后的人力资源管理

主要包括员工培训开发、激励、绩效评估、薪酬、企业文化建设等方面。以上环节在个体层面上以不同的方式对企业绩效产生不同的影响。

4.1培训开发和企业绩效即使招聘到了非常合格的人，也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。几乎所有的员工，即使是那些在受聘时高度合格的人，也需要一些额外的培训来更好地完成他们的工作。一个企业的培训和开发活动保证了员工们得到必要的指导。培训集中于现在的工作，而开发则是员工们对未来工作的预备。一个企业的培训和开发实践能够通过提高人员的能力和减少不希望的人员流动来对企业绩效做出贡献，当然培训和开发方案也应该讲究成本效率。

4.2激励和企业绩效授权是激励的主要手段之一。通过向下授权，使得被授权员工承担了更大的责任和业务，被赋予以前所未曾拥有的权利，使得员工的自尊和自我实现得到满足，其必然会出色的完成工作，成就感油然而生，产生较强的忠诚度和献身精神，调动员工的工作积极性，从而有利于企业绩效的提高。

第8篇：人力资源规划的总结范文

关键词:国有建筑企业;战略人力资源管理;企业文化建设

中图分类号:F407・9;C962 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2009)12-0132-03

0引言

我国国有建筑业企业受计划经济时期管理体制的影响,企业的人力资源生产效率远低于发达国家的大型建筑企业。国有建筑企业中,中央及发达地区的国有建筑企业人力资源管理水平明显优于欠发达地区的国有建筑企业。总体来看,国有建筑人力资源管理存在的主要问题是人力资源队伍庞大,人员构成复杂、人才结构不合理,人员素质整体偏低、人力资源管理水平落后等。关于人力资源管理改革方面,我国国有建筑企业也开始探索建立符合自身发展的人力资源管理体系,其中有关战略人力资源管理的研究也是国有建筑企业人力资源改革中重要的一个方向。

随着以波特竞争战略和竞争优势理论为代表的企业战略理论研究的成熟,人力资源管理开始转向战略人力资源管理[1]。1981年戴瓦纳(Devanna)在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔(Beer)等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃[2]。舒勒(Schuler)认为战略性人力资源管理包括企业寻求通过人来达到目标有关的各个方面,是在员工们努力完成企业战略的过程中,影响他们的行为的所有管理活动[3]。我国魏明将其定义为一个以组织持续竞争优势为目标,与组织经营战略互动的管理系统。但Wright对战略人力资源管理的界定具有一定的代表性,Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”[4]。

为了实现对人力资源管理的变革,提升组织竞争优势,学者们从不同的视角提出构建战略人力资源管理系统模型如Wright等人(2001)认为战略性人力资源管理由三部分构成:一是人力资源管理实践系统,包括招聘、职位分析、薪酬设计、培训、考核评价等所有的人力资源管理实践活动;二是人力资本存量,包括组织的管理型人力资本、知识型人力资本、技能型人力资本和普通型人力资本的总和;三是组织成员关系和行为,强调组织中成员之间的协作关系、个人意愿、相互情感和认知能力等[5]。我国文跃然教授提出运用GREP模型对企业的竞争力和可持续发展能力进行评价和诊断,将其评价和诊断结果和企业的人力资源及其管理机制进行对比分析,得出需要改进的地方,并作为企业战略人力资源管理系统设计的策略要点,从而有针对性的改进和增强企业的竞争优势。其中GREP是指:企业治理结构(Governance)、企业资源(Resource)、企业的企业家(Enterprise)和企业的产品与服务(Product & Service)[6]。

1构建国有建筑企业战略人力资源管理系统模型

本文从战略人力资源管理的角度,构建能够提升企业核心竞争能力的国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。如图1所示,该系统包括基于企业发展战略的人力资源规划系统、基于企业激励机制的薪酬系统、基于企业竞争优势的人力资源开发系统、企业文化建设四个子系统,它们形成一个相互联系、相互作用的完整体系。

1.1基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此,人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统,包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。

1.1.1 基于组织变革的人力资源组织规划

国有建筑企业应深化体制改革,完善企业法人治理结构,明确母子公司产权关系,减少独立法人层次,强化母公司管理监督职能,建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面:一方面,完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构,企业如果是国有独资公司,一般不设立股东大会;另一方面,调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系,减少管理机构,缩短管理链条,形成“决策层-职能层-事业部(子公司)”这种扁平化的管理结构。

1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括:人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍,吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才;对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队,树立全新的市场营销意识,打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队,完善管理技术团队结构,积极吸收高层次的管理技术人才,并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

1.2基于企业激励机制的薪酬系统

基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中,通过建立科学的报酬体系,来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。

1.2.1工资系统

工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬,一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同,工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

第一,年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险,确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来,对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。

第二,职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员,我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法,薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级,称为薪级,明确每一薪级的工资范围;然后,在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点,称为薪点,在薪级范围内明确薪点的具体数额。

第三,弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工,为了加大激励力度,增强工作业绩,提高工作积极性,我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制,并缴纳一定的风险保证金,确保其工资收入的合理性、合法性。

1.2.2 福利系统

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中,福利是工资的有效补充,是体现企业有意改善员工生存质量,关心员工个人发展的重要途径。

1.2.3员工持股计划

员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权,并委托员工持股会管理运作,员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者,员工和企业共享收益,共担风险,因此,员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进,如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司,注册资本6000万元,其中广厦以现金入股占总股本56%,原二建公司以实物资本入股占34%,经营者群体以现金入股占10%[7]。

1.3 基于企业竞争优势的人力资源开发系统

有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持,保证企业各项战略规划顺利实施,是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面:

1.3.1员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外,组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期,做好员工职业生涯规划,给员工制定一个科学的个人发展规划,对吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2 员工培训计划

相比其他行业,建筑企业更需要一专多能,适应能力强,知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括:①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上,在企业人力资源规划系统中,我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求,并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标;此外,培训需求分析还应做好与员工的沟通协调,调查员工个人的学习要求,做到因人而异,因材施教,符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训,要建立相应的竞争制度,尽可能提供机会让有能力,有潜质的员工早日享受培训机会,并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制,激发员工追求进步,参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结,为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度;对以接受培训的员工要进行测试与考核;定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标,衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

1.3.3 创新用人机制

为了有效利用优势人力资源,增强国有建筑企业的凝聚力,创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则;建立重真才实学,重工作业绩的用人标准;积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度;保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

1.4 企业文化建设

国有建筑企业要实现企业发展战略目标,成为国内外知名的现代化工程建筑企业,就必须加强柔性管理,建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面:①创新文化理念,推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命,培育、弘扬先进的企业精神;在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观;要实现用制度管事,用文化树人,改造经营者和员工的思想观念,以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传,利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念,而员工是企业文化建设实践的主体,企业要真正实现良好的文化氛围,就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织,提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念;制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度;建立学习型组织评估指标体系,把创建学习型企业的着力点,放在提高企业的创新能力上,推动企业内部的不断变革与知识创新。

2结束语

国有建筑企业战略人力资源管理系统中,人力资源规划系统是基础,是对企业发展环境分析的前提下,结合企业发展战略,对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划;人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施,保证人力资源规划能够顺利实现,从而为企业实现战略规划提供人才支持;企业文化建设可以为企业创造品牌优势,实现可持续发展,是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

参考文献:

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[5] Wright P M. Introduction Strategic Human Resource Management Resource in the 21st century [J]. Human Resource Management Review. 1998.(8):187-188.

第9篇：人力资源规划的总结范文

在这一年里，从学校到企业、从学生到员工、从理论到实践这三个转变，是我工作的重心和生活的主题，围绕着这三个转变，我始终保持良好的心态，一步步成长。

在这一年里，我主要从事的是人力资源管理方面的工作，虽然自己所做的也许只是专业的人力资源管理领域的皮毛，但善于思考和总结的我，总能从繁琐的事务性工作中提炼出专业的内容，积极认真的学习，也让我对公司在人力资源管理方面的发展历程有较为深刻的认识；同时，身边优秀的领导和同事也成为我学习的源泉，让我能够在这个和谐的环境中提升个人素质，增长专业技能和知识。

在这一年里，我也有幸参与公司人力资源管理工作中几个较大的项目，如岗位说明书的编写、易迅空间人力资源管理手册的编制、职称评审、人事档案制度化管理和XX年竞岗工作等，这些以及其他大量的事务性工作涉及到人力资源规划中的岗位分析和人力资源管理制度规划、人员招聘、绩效考核等各方面，同时，因申报助理人力资源管理师的考试而接受专业的人力资源管理知识的学习更让我能够紧密的将实践同知识有机的结合。

在这一年里，我也有过短暂的迷茫和情绪的低谷，但各位同事的帮助和关心让我顺利突破困境，找回自信和充实！通过踏踏实实的做事，认真深刻的总结和思考，我的工作规划更加清晰，对自己今后的发展充满自信！ 当然，在这一年里，我也有很多不足需要改进，比如正如胡总所言，有时对某些工作或事物我有些不错的看法，但却因过分谦谨而羞于表露；同时，自己在交流与口才方面的特长也似乎被自己搁浅。在今后的工作中，我要继续保持塌实认真的工作作风，保持积极向上的工作态度，勤于思考，求是拓新，不仅把工作做完、做好，更要做的专注、专业！

在这一年里，从学校到企业、从学生到员工、从理论到实践这三个转变，是我工作的重心和生活的主题，围绕着这三个转变，我始终保持良好的心态，一步步成长。

在这一年里，我主要从事的是人力资源管理方面的工作，虽然自己所做的也许只是专业的人力资源管理领域的皮毛，但善于思考和总结的我，总能从繁琐的事务性工作中提炼出专业的内容，积极认真的学习，也让我对公司在人力资源管理方面的发展历程有较为深刻的认识；同时，身边优秀的领导和同事也成为我学习的源泉，让我能够在这个和谐的环境中提升个人素质，增长专业技能和知识。

在这一年里，我也有幸参与公司人力资源管理工作中几个较大的项目，如岗位说明书的编写、易迅空间人力资源管理手册的编制、职称评审、人事档案制度化管理和XX年竞岗工作等，这些以及其他大量的事务性工作涉及到人力资源规划中的岗位分析和人力资源管理制度规划、人员招聘、绩效考核等各方面，同时，因申报助理人力资源管理师的考试而接受专业的人力资源管理知识的学习更让我能够紧密的将实践同知识有机的结合。

在这一年里，我也有过短暂的迷茫和情绪的低谷，但各位同事的帮助和关心让我顺利突破困境，找回自信和充实！通过踏踏实实的做事，认真深刻的总结和思考，我的工作规划更加清晰，对自己今后的发展充满自信！ 当然，在这一年里，我也有很多不足需要改进，比如正如胡总所言，有时对某些工作或事物我有些不错的看法，但却因过分谦谨而羞于表露；同时，自己在交流与口才方面的特长也似乎被自己搁浅。在今后的工作中，我要继续保持塌实认真的工作作风，保持积极向上的工作态度，勤于思考，求是拓新，不仅把工作做完、做好，更要做的专注、专业！