企业发展战略的核心精选(九篇)

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第1篇：企业发展战略的核心范文

关键词：人事管理；企业发展战略；影响；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、引言

在企业发展战略的制定和实施以及实现过程中，都少不了人的作用。为了保证企业发展战略的科学性和可行性，我们必须依托人事管理提供专业优秀的管理人才；为了保证发展战略能够在企业内部得到顺利的实施，我们需要人事管理为我们提供优秀的人事规划；为了实现企业发展战略的目标，我们需要人事管理为我们提供企业运行过程中各部门需要的高素质人才；为了给企业未来发展提供大量的人才储备，人事管理在这方面亦起到了举足轻重的作用。由此可见，人事管理对于企业发展战略的重要影响和巨大的作用。

二、企业发展战略概述

（一）企业发展战略的内涵

虽然企业的发展战略多种多样，但是它们存在着一个共同点，那就是对企业基本性、整体性、长远性问题的计划。无论是企业内部存在的问题，还是对企业发展过程中可能出现问题的预测都属于企业发展战略。企业发展战略的本质就是为了促进企业的长远发展。

（二）企业发展战略的目标

2005年来，装饰有限公司经受了市场竞争和内部转型的双重洗礼。公司班子审时度势，实现了观念大转变、经营大飞跃、管理大调整。2009年来，在深入贯彻集团“六做”发展目标中找准定位，明确在短期内做大、做强、做活、做精装饰业务，坚定不移地打造集团装饰铁军。公司经营实施“大装饰”理念，构建“室内做大，幕墙做强，机安做精”多元互补的经营格局。几年来着力提升资质，创新经营模式，优化整编机构，调整完善制度，加强人才培养，深化质量创优，加大科技投入，构建“大安全”体系等等，一系列的“组合拳”效果明显：（1）经营规模稳定发展，连续多年突破10亿元；（2）经营结构显著改善，不仅找回本土市场，而且大项目和高端项目占50%以上，彻底改变过去“繁星点点，月亮很少，太阳没有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化为标志的核心竞争力不断增强，行业品牌不断提升；（4）通过强化了本部经营的“树干”效能，打造“有规模、有效益、有品牌、有监控”的优质分支机构，促使公司经营活力不断增强，形成“立足本地，辐射全国，试水海外”的营销渠道；（5）员工队伍稳定，素质不断提高，目前员工124人，其中教授级高级工程师2人、高级职称22人、中级19人，一级建造师26人、二级18人。公司品牌在全国装饰行业中稳居100强地位，名符其实的成为广东建工集团装饰专业施工“铁军”。

三、人事管理对企业发展战略的影响

（一）对企业发展战略结构的影响

在企业的发展战略构成中，必须将人事管理纳入其中。因为企业的各项经营管理工作必须依托人事管理得以实现，没有人事管理，企业的经营管理就好比无根之木、无源之水，无法运转下去。人才是推进企业创新发展最宝贵的资源，是公司深化转型升级的探索者、实践者和推动者，是实现可持续发展的根本保障。近几年，公司不断创新干部成长机制，努力改善人才梯队建设，培养造就一大批适应发展战略、梯次层级分明、年龄结构合理、专业技能配套的高效能人才队伍。坚定不移地推进“富民强司”，践行“事业留人、感情留人、待遇留人”，增强员工的责任感、归属感、荣誉感，不断提升队伍的战斗力。正因为公司实施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支战斗力强的干部队伍，才促使公司长足、健康发展！

（二）对企业发展战略施行的影响

良好的发展战略只有得到确切的施行才能发挥其应有的巨大作用，否则就是一纸空文，停留在口头和纸上。而人事管理是企业发展战略实施的保证。通过人事管理，我们可以对相关工作人员进行划分，并针对工作性质和他们各自的特点赋予相应的职责，这样既能够实现人力资源的合理配置，实现资源利用的最大化，又能将企业经营管理工作中的权责落实到个人，避免权责不清而引起的管理和人员的混乱。2009年公司大力推行末端战略，不断制定并完善相关制度，采取多项有利措施确保末端战略的有效推行。由人力资源部门牵头、负责对企业员工的职业发展方向提出建议，为广大末端人员提供发展平台，大力培养末端人才。与此同时，末端人员不负重望，不仅能适应新时期、新任务的工作要求，信守承诺，忠于职守，而且成为各个岗位业务技能的行家里手，人才辈出。从而进一步推动公司转型升级，实现持续发展！

（三）对实现发展战略的影响

人才始终是公司最宝贵、最活跃的生产力。自2005年以来装饰有限公司的人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。通过调结构、压担子、提待遇等措施，锻造更多开拓型、创新型、复合型、务实型的人才，建设作风过硬，战斗力旺盛的专业队伍。目前，公司人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。广大干部职工众志成城，奋勇开拓，致力把公司建成更具特色的装饰龙头企业。

四、人事管理在企业发展战略中的应用

（一）制定合理的人事管理规划

为了保证人事管理更好地服务于发展战略，就必须针对发展战略制定科学、合理的人事管理规划。包括人员配置计划、绩效管理计划、培训计划、薪酬管理、内部关系维护等，同时要对员工的工作状态和工作岗位进行科学的评估与分析，为不同发展阶段的人员调配作好准备，以使企业能够适应动态环境变化的需要。

一方面，秉承奖优罚劣的理念，进一步健全科学的工资福利增长机制，改善绩效考核方法，不断创新奖励约束机制，真正体现绩效挂钩，弘扬创优争先的良性竞争机制。一如既往鼓励实操能力强的末端人才能者多劳、兼岗兼得，体现向贡献倾斜、向一线倾斜。同时加强培养末端人才成为高素质、高投入、高绩效的骨干，让高水平的拔萃人才获得高收入，培养一批末端万元户（月收入超万元以上）。另一方面，以阳光收入为导向，规范工程内部承包经营或管理责任承包的结算审核程序，既保护和保障承包人的合法收入，又实现公司合理利益。

（二）优化人力资源配置结构

在企业发展的过程中，按照量才施用的原则，对企业现有的员工进行分工调配，最大限度地发挥员工的才干，与此同时，做好对企业员工的绩效评估工作。通过对员工工作状态和工作业绩的评定，我们可以发现员工自身的特点和他们所擅长的领域，最大的发挥出每个员工在特定岗位的作用。为此，公司不断建立健全激励约束机制，堵后门开前门，实施向贡献倾斜，向一线倾斜的激励机制，相继出台了一系列激励与约束的制度，主要有《工资方案》、《本部员工绩效考核方案》、《分公司一般员工绩效考核方案》、《优秀项目经理评审办法》、《工程项目质量创优、安全生产、文明施工管理奖罚办法》、《科技成果奖励办法》、《经营奖励办法（试行）》《建造师分级考核办法》《项目班子考核办法》、《关于考取建造师执业资格的奖励办法》、《加强派驻工地人员工资管理的规定（试行）》、《进一步加强末端考核的规定（试行）》等，确保相关工作的公开透明，有效地实现员工的互相监督和自我约束，大大地提高员工的工作热情和工作积极性，以最好的状态投身于企业发展战略的实现过程中。

（三）加强培训工作，保证企业和员工共同发展

装饰有限公司经历了许多风风雨雨，也实现了凤凰涅磐。尤其是近几年，无论合同额、利润额、员工年均收入都有不同程度的增幅。这些成果的取得，除了公司有正确的经营决策，更重要的是有一支较高素质的员工队伍。精钢靠锤炼，精英靠调教。培训是提高员工综合素质的有效途径，持续培训带来持续发展。

第一，公司领导重视，是全员培训取得成功的保证。近几年，员工培训机制不断健全，公司将全员培训作为开展“创建学习型组织”活动的一个重要组成部分，公司领导充分认识到加强员工培训是企业可持续发展的动力保证。在公司举办的各项内部培训中，公司领导都从百忙中抽空参加并亲自授课。第二，培训方向紧跟集团发展战略，培训内容紧密围绕公司各阶段的核心工作，尤其是突出经营管理的热点问题，重大规章制度调整，典型案例解剖等，旨在转变观念与时俱进，提高技能永不停步，强调执行确保效能。第三，组织健全。每年年初，根据集团培训中心的布署，由公司人力资源部牵头，汇同收集工程技术部、财务部、党群工作部、经营部等职能部门的培训计划建议，制定《年度职业教育培训计划》，精心组织，认真做好各类培训工作，并跟进各项培训的效果评价。2007年冬以琶洲论坛为契机，每年定期举办春秋两季培训营。第四，员工积极参与。公司范围内良好的学习氛围，进一步提高大家的培训意识，广大干部职工充分认识到学习充电的重要性，积极响应各项培训，学习热情高涨。第五，学以致用，课程灵活，气氛活跃，学习工作两不误。对公司的转型升级、发展壮大意义深远。总之，员工培训是企业可持续发展的一件大事，决定企业明天的市场份额。通过持续培训，提高员工素质，增强企业核心竞争力，促进企业持续发展壮大！

（四）以人为本，为企业发展留住人才

在企业发展战略的人事管理构成中，一定要坚持人本主义。员工是企业最宝贵的资源，在人事管理过程中，我们要对员工的状态进行一定的把握，以便能够满足他们合理的需求，避免员工对企业不满而产生的人员流失。为了更好地保证企业员工的忠诚，企业要满足员工的发展需要，为其提供更多的学习机会和晋升的空间，根据员工的能力给予适当的薪资待遇。为此，装饰有限公司近几年逐步建立健全了干部选拔机制，坚持“德才兼备，任人唯贤，科学选才”的用人导向，坚定不移地推行“公平、公正、公开”的岗位竞聘选拔机制，使更多优秀人才脱颖而出，适时把优秀干部提拔充实到中层骨干岗位上来。继续加强员工技能培训和实操锻炼，引导年轻干部做好职业规划及定位，进一步给年轻骨干人才压担子，以贡献论英雄，以实干论英雄，早日岗位成才。对年轻员工“给足机会，历练成才”，逐步改善公司人才结构，进一步强化干部队伍梯队建设。为企业发展战略的实现提供充足的动力，促进企业的持续发展。

五、结束语

总之，企业发展战略离不开科学有效的人事管理，在新的经济环境下，企业通过强化人事管理工作来推进企业发展战略的实施，将人事管理职能作为支持企业经营活动的有效手段，已成为企业赢得核心竞争优势的有效途径之一，也必将使企业步入良好的轨道，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]代钰洁.浅议人力资源管理对企业发展战略的促进[J].企业技术开发，2011（09）.

[2]刘茜，王俊香，刘薇.浅谈企业人力资源管理存在的若干问题[J].商场现代化，2012（12）.

[3]许春玲.浅析影响企业发展战略的外部因素[J].新财经，2011（10）.

[4]于长富.浅析企业发展战略的选择和制定[J].中国科技财富，2009（18）.

第2篇：企业发展战略的核心范文

第一部分　品牌定位与企业发展战略的关系

无数的企业和营销专家经常在谈品牌战略，但对品牌和战略的关系一直缺乏深入和贴切的理解。简单地说，战略与品牌的关系如下：

1， 品牌战略的方向和内容要与企业的发展战略相一致；

2， 品牌结构和品牌战略属于公司层面的整体战略的一部分；

3， 品牌战略也是企业整体发展战略中，市场营销等职能部门战略的重要组成部分，是品牌公司在经营层面战略的主要战略和核心战略；

4， 品牌是一个囊括企业取得消费者和公众信任的所有相关活动，品牌概念是一个全员全司共造品牌的概念，在经营层面一切都可以纳入品牌战略之中；

5， 品牌战略与其他战略如企业文化战略﹑资本经营战略﹑人力资源战略一起，构成了完整的企业发展战略内容；

6， 在部门职能层面，品牌战略虽然与各个职能部门都有关，但核心部门却主要集中在市场部﹑销售部﹑研发部三大部门；其他部门战略是支撑品牌战略的基础，以上三大部门战略是品牌战略的分战略和关键部分；

7， 对于其他职能部门战略来讲，重要的是品牌导向思想在其部门战略中的结合和体现；

8， 品牌战略实施方案所需要的战略性资源，为企业发展战略所规定。

第二部分　 品牌定位与企业文化的关系

企业文化与品牌定位的重要联系集中体现在品牌文化必须与企业文化协调一致。企业文化与品牌文化的关系应该分成多品牌公司与单一品牌公司来论述。

一， 多品牌公司

如宝洁等多品牌公司企业文化与品牌文化的基本关系如图所示：

1， 公司企业文化决定和支撑各品牌文化的基本取向和核心内涵；

2， 各品牌文化丰富和生动企业文化；

3， 各品牌文化之间既存在着共同基础内容，又存在着足够和明显的差异化部分，呈现出一种，万紫千红的美好局面；

4， 各品牌文化与公司企业文化之间的关系是统而不一，分而不散，有点象散文，形散而神不散；

5， 企业文化与各品牌文化之间相互影响，存在一种动态的互动关系，因此，品牌管理和企业文化建设之间存在着一种重要联系。

二， 单品牌公司

单一品牌公司中企业文化与品牌文化的关系十分明了：品牌文化与企业文化必须完全统一，融为一体，企业文化与品牌文化是一个硬币的两面。当企业文化与品牌文化之间存在较大差异时，不利于单品牌公司成长；当企业文化与品牌文化之间存在尖锐冲突时，品牌和企业都不可能取得理想的业绩与成长。

第三部分　 战略文化导向型的3+2品牌定位与传播模型

我们认识到，好的完整的品牌定位不仅需要先进行市场定位和产品定位，完成定位三步曲，更需要在企业发展战略和企业文化两个重要方面的指导与规范之下来进行。由此，而形成了完整的以战略和文化为导向的品牌定位及传播模型。3+2战略文化导向型的品牌定位与传播模型是企业成功进行品牌定位，并且事半功倍地进行品牌传播，恰如其分地进行品牌管理的重要保证。

与以往陈旧的单一的品牌管理模式相比，采用该品牌管理模式，企业将取得以下一些重大突破：

一， 将企业发展战略管理与具体的品牌经营融合在一起，防止发展战略在具体经营管理中得不到实施，成为一纸空文；

二， 以发展战略的高度来看待和支持品牌经营，保证品牌经营战略能够获取足够的重视和必要的资源；

三， 有助于企业所有员工认识到局部日常工作与战略成功是密不可分的，强化战略与日常经营管理细节的联系；

第3篇：企业发展战略的核心范文

一、科学地制定企业发展战略

企业发展战略是企业面对激烈变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划，是制定各种计划的基础。企业发展战略的形成是一个复杂的过程，同样也是一项系统工程。在制定企业战略过程中通常运用SWOT（优势与劣势、机会与威胁）分析框架。

在SWOT分析框架下，企业需要对外部机会与威胁、内部优势与劣势进行定位，从而科学地制定出企业发展战略。基于外部环境分析来开发企业发展战略方面，学术界研究得比较充分。在企业层次方面，波士顿咨询集团与他人共同开发的资产组合规划法，帮助企业经理们按照竞争地位和产业吸引力分析企业资产组合中迥然不同的业务；在业务层次方面，以迈克尔•波特为代表的环境学派开发了五种力量分析法，通过分析产业吸引力和市场机会，进而形成战略。基于内部环境分析来开发企业发展战略方面，一直是资源依赖学派的研究重点，而且近年来日益为学术界所关注。在企业层次方面，资源依赖理论家把企业看作具有不同适用性的各种资源的集合，认为一个成功的战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配；在业务层次方面，一个主要观点是，竞争优势源于企业的特有资源和能力（核心竞争力），而竞争对手很难模仿或购得它们。

总之，在运用SWOT分析框架时，一定要全面地、联系地考察企业内外部环境，从而开发出能把经营风险控制在一定程度的企业发展战略，同时这种战略还能为企业资源扬长避短地寻找到最佳市场机会。

二、合理地确定并购类型与并购动机

企业发展战略制定后，首要任务就是确定实现战略的途径。实现企业发展战略的途径大致有三种：一是通过内部积累投资；二是建立战略联盟；三是并购。三种途径相互比较，可以得出并购是实现企业发展战略的较优手段。第一种途径在面对瞬息万变的市场环境存在较大风险和较小时效性；第二种途径由于联盟组织结构松散，阻碍了企业核心竞争力的充分利用，存在较大联盟控制风险；而以资源控制权与管理权为目标的并购可以较好地避免上述弊端，顺利实现企业发展战略。世界各国并购热潮一浪高过一浪的事实也说明并购是实现企业发展战略的较优手段。

企业在选择采取并购手段后，已被制定的企业发展战略就基本决定了企业并购的类型。按并购企业与目标企业从事业务关联程度可把企业并购分为：横向并购、纵向并购与混合并购。横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购；纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购；而混合并购是指生产经营的产品或服务彼此没有关联的企业之间的并购。总的说来，企业并购遵循先在本行业规模扩大，具有优势后再向纵向或混合化发展。

企业在确定采取并购手段实现其发展战略时，并购动机已经产生，笼统地说，就是实现企业发展战略。但是，具体地分析，并购动机在不同的并购类型下又各自有所不同。企业横向并购的理论基础是西方古典经济学派提出的规模经济理论，企业横向并购的主要动机是获得规模经济效益；新制度主义经济学派提出的交易费用理论是对企业纵向并购的理论解释，企业纵向并购的主要动机是降低交易费用，即通过并购，将市场交易转化为企业内部关系，从而减少市场交易费用；企业混合并购的主要动机是获得范围经济效益和分散经营风险，即通过并购获得一家企业生产N种产品比L（L≤N）家企业分别生产N种产品中的1种或M（M

第4篇：企业发展战略的核心范文

【关键词】中小企业 发展战略 对策

中小企业,这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业,下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业大部分是民营和私营企业,相对于国有大型企业,他们规模小,产业结构不尽合理,投融资能力脆弱,制约着中小企业的快速发展实力差,在市场竞争中往往属于弱势地位。正确指导中小企业改革,大力扶持各中小企业发展,已成为当前刻不容缓的战略任务,中小企业是我国改革发展难点的突破口,我国中小企业虽然有了一定的发展,但与新世纪的发展要求相比,仍存在着一定的差距。所以在新竞争环境下,中小企业如何“扬长避短”,建立基于现实、面向未来的企业发展战略对中小企业来说尤为重要。

目前,越来越多的中小企业开始重视对企业发展战略的建立,如果中小企业在战略目标的制定和执行中出现失误,则必然会导致中小企业发展受阻甚至将企业引致消亡,故此,企业发展战略的建立成为中小企业决胜未来的关键所在。

一、中小企业在使用战略过程中存在的问题

1、资本市场空缺,融资渠道狭窄,发展资金困难

首先,由于中小企业上市公司和债券发行普遍受限制,证券市场上的资金很难流向中小企业。其次,随着财税体制、金融体制改革的大步迈进,政府资金由于只能解决生存问题而难以继续对中小企业扶持。再次,金融信贷资金由于金融监管与风险防范强化等担保体系破败、新的信用担保体系未建起来等多重因素影响,中小企业基本上得不到信贷资金支持。最后,由于政府对民间资金缺乏有效动员和筹集不力,加上中小企业的自身积累能力差,难以满足正常生产经营需要。

2、布局分散、结构不合理、产品质量和规模都达不到要求

中小企业普遍存在着布局分散、结构趋同、专业化程度低、产品质量差、档次低、生产工艺落后、科技水平低、企业创新能力弱等致命弱点,这使许多中小企业生产经营难以正常运转。

3、企业制度陈旧,管理模式与管理手段不适应市场经济规范运作要求

首先,改制后的中小企业制度建设薄弱,人治代替法治,企业法人治理结构残缺不全。其次,用人机制异化,领导上的家长制、职工构成的家族制、权力控制的血缘制日益严重。再次,管理手段原始化、简单化,电子商务、网络经济等现代管理手段与营销方式还只停留在理论宣传上,与现代市场经济运作方式相距甚远。

4、环境分析不到位,很难为发展战略制定提供依据

环境分析存在缺乏针对性和现实意义,对企业发展中政策层面及行业层面存在的机会与威胁把握不到位,很难为发展战略制定提供依据。并且缺乏对竞争对手的连锁反应对自身影响的认识。

5、战略工具的使用不当,影响发展战略的可行性

对于中小企业而言,在制定其发展战略时,战略工具使用存在模式化、肤浅化的弊端。制定过程中,大多会采用相似性战略制定方法,参照行业内相关大企业制定战略中所使用的模板及工具,简单将自身要素载入有关模型,忽视战略模型的适用性,缺乏对相关模板及工具的整合与协调,使得依此模板制定出的战略缺乏可行性。

6、战略目标缺乏可行性,导致战略在具体执行中很难落地

由于中小企业在建立发展战略的过程中存在环境分析不力,建立方法生搬硬套,极易导致战略目标缺乏可行性。中小企业在制定战略远景与定位时,经常赶时髦的潮流,时而强调多元化,时而强调国际化;往往会强调战略自身的系统性和逻辑性,而忽视企业自身的资源能力限制,导致目标过于宏大;由于战略目标制定时不切实际,缺乏相应的资源匹配、支撑体系、保障措施等,在具体执行中很难落地,难免流于空洞化、口号化的误区。

7、战略执行缺乏过程管理与考核约束,造成战略执行进展不快

由于认知上的缺位,大多数中小企业一旦战略报告出炉,继而落地执行就简单地认为该战略建立项目即告结束。在具体时间中,由于内外部环境要素的变化莫测,既定战略与环境发生不匹配的情形,往往会造成战略执行进展不快或很小,这样就必须采取纠正性措施进行战略调整,而这一点,往往会成为中小企业发展战略建立过程中的管理盲点。

8、在制定战略时忽略市场的深化细分,影响发展战略的顺利执行

很多中小企业在刚刚创建的时候,忽略市场的深化细分,不知道自己的目标消费者是哪一个群体,甚至喊出这样的口号:“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。很明显的,这些企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。如果中小企业的市场细分工作做得不到位,会导致企业产品的相对质量以及相对市场份额的降低,这样影响企业产生较高的相对边际收益和较高的相对投资回报率。

二、中小企业走出战略困境的对策

只有企业的发展一步一个脚印,踏实而为,才能建成参天巨厦。如果只为了所谓的新装,而必将遭到世人的嘲笑,企业也会因不契合实际的目标,付出沉重的代价,甚至被市场淘汰。面对中小企业,特别是民营企业,他们的首要目标,仍然是生存。对于中小企业来讲,生存就是企业的战略目标。哪怕对于一些已经具有一定实力的企业来讲,仍然是为了生存。因为相对于其他大型的企业来讲,仍然显得势单力薄。所以,中小企业的战略目标应该围绕着生存,更好的生存来制定战略规划。

针对上述战略上的困境,中小企业在建立发展战略的过程中要围绕着生存,围绕深入、客观的环境分析,制定出基于企业自身核心竞争力的发展战略,并通过高效执行,以超越竞争对手获得持续竞争力。

1、解决好中小企业融资难的问题

中小企业要积极探索融资难的问题。一是中小企业可以通过产权交易中心进行股权质押融资和权益融资,包括技术转让、技术入股、股权转让和增资扩股等;二是捆绑发债,也称集合债,即把经营状况良好、成长能力较强的中小企业组合在一起,申请集合发债。三是中小企业还可以改进自己的经营管理,如改账户的分散管理为集中管理,这样做既可以增大自己在银行心目中的分量,也可以降低财务成本。

2、把握市场,建立竞争情报预警机制

中小企业发展战略建立组织获取和反馈市场动态信息和情报的能力,通过对竞争环境和竞争对手的各要素的信息的搜集、处理、分析及利用,根据中小企业的宗旨和目标,在对自身的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在建立竞争情报预警机制的基础上,在分析竞争对手的过程中,要强化对竞争对手连锁反应的分析。

3、整合创新,战略工具“本土化”

中小企业应该依据自身独特的战略思想,通过整合创新,将实现载体的本土化,将企业独特的战略思想结构化、逻辑化地表述出来,杜绝不考虑企业实际情况就对行业成功案例与先进经验盲目套用这一重大操作误区。

4、资源保障,兼顾科学性与可行性

中小企业在制定目标时,要强调自身能运用已占有的资源和可能占有的资源,以适应企业组织外部环境和内在条件的变化。要正确分析企业目前组织结构的优势与劣势,既要考虑战略的先进性,同时又要考虑中小企业自身战略实施的启动资源与能力,兼顾战略的可行性。

5、制度保障,建立、实施战略评估及考核机制

在实践中,中小企业可以通过建立有效的战略评估与跟踪机制,评价业绩,监督竞争环境的变化,以进行适当的战略调整,从而保障企业战略目标实现。通过建立和实施战略全过程的、动态的、持续的评估及考核机制,检视战略基础、度量企业绩效、调整发展战略,确保战略系统有效地运行。

6、提高员工的各种能力

要提高员工正确做事的能力,将企业战略执行下去,企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略,不断地向员工灌输战略的深层次含义,做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事,企业的目标究竟是什么。然后就是积极地对员工进行及时的培训。

7、要注意市场的深化细分

中小企业只要看准机会,立即“挤”占,将这些空隙组成联合销售网,必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势,将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙,“钻进去”从而形成独特的竞争优势。对市场和消费者的深化细分,将中小企业的业务极其专业化,自然其竞争优势是相当强的。有效的市场细分可以提高产品的相对质量以及相对市场份额,这样使得产品具有较低的相对成本和较高的相对价格,进一步产生较高的相对边际收益,而在相对销售额也较高的前提下,公司便拥有较高的相对投资回报率。中小企业在起步发展阶段,在战略上,一定要注重市场的深化细分,明确目标消费者。只有这样,我们才可能具有高度竞争优势,才可能成功。

8、要正确认识策略联盟的重要性

很多成功的企业,都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的,而且是从配角开始做起。再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上,而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。因为从价值链的角度来看,世界上无论是大企业还是小企业,没有一家会在所有的业务环节上都精通,都具有竞争优势,所以为了保持和强化核心业务,使企业更具竞争力,企业可以只保留最关键的核心业务环节,其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节,可将之外包出去,这样可以以更低的成本来换取更高的价值。所以,中小企业在制定发展战略的时候,一定要根据自己的优势资源,突出核心专长,保持市场竞争优势,针对特定的细分市场,透过策略联盟来把它做深做透。

【参考文献】

[1] 肖海林:企业战略管理概念、要径和工具[M].中国人民大学出版社,2008.

[2] 龚荒:企业战略管理:概念、方法与案例[M].北京交通大学出版社,清华大学出版社,2008.

第5篇：企业发展战略的核心范文

【关键词】企业发展战略　企业战略联盟　企业集群　企业网络

从20世纪60年代开始，企业发展的战略问题开始受到重视和关注。在1965年美国管理学家安索夫出版《公司战略》后，对企业战略的理论研究，出现了百花齐放的局面。先后形成了众多企业战略思想和学派。企业战略理论的研究和实践说明，企业制定和执行了正确的发展战略，就会不断发展壮大。相反，如果在战略上出现失误，将给企业的发展造成难以弥补的损失，甚至导致企业破产倒闭。然而，作为颇富综合性的理论，战略管理理论的确立和推进来源于众多国外大企业在“管理未来”方面的成功实践。南于人们对成功企业迫切的“取经”心理，由那些知名大企业所推动的战略管理理论发展具有明显的“外部经济性”。无怪乎国外有学者认为，传统战略理论是以大企业为研究对象的。这种“好大”的学术研究取向在做出重大贡献的同时，也明显存在一个问题：在传统企业战略理论中难觅适用于广大中小型企业的战略踪迹，从而难以有效发挥现有战略理论对中小企业持续成长(包括成长为大企业)的科学指导作用。本文拟对中小企业战略管理现状进行分析。探究企业发展战略的内涵和本质，通过对目前中小企业发展战略的选择方式进行比较来探索中小企业发展战略的最佳模式。

一、中小企业战略管理现状

陈明高等指出，在过去相当长的时间内，在理论认识上人们总是将企业规模与经济效益等同起来，认为企业规模越大经济效益就越好。以亚当・斯密为代表的“企业大型化代表着未来经济发展方向”的理论及“福特生产方式”的大规模生产方式，使人们确信“规模就是效益”，这种理论认识上的误区，导致了中小企业的曲折发展¨2l。

由于我国市场经济尚处于进一步发育和完善之中，企业经营环境的日益变化，企业间竞争的日益激烈，使得战略管理日显重要。中小企业占全部企业总数的99％，但人们给予中小企业战略管理的关注却不多。在企业战略管理研究中，国内学者们多以大企业为研究对象，多数人认为战略管理是针对大企业而言的。

在企业界，人们也普遍认为只有大企业才有资格谈战略。而中小企业只配谈生存问题。中国国家统计局等部门组成的“中小企业发展问题课题组”揭示，目前我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理。从中小企业的战略实践来看，多数中小企业根本没有制定企业的发展战略而盲目发展。有些企业制定了自己的发展战略，但因不符合企业的实际情况从而无法实现战略目标。中小企业战略管理的缺乏。其根本原因在于资金限制和缺少战略意识。

二、什么是企业发展战略

企业发展战略，又称企业成长战略。企业发展战略是企业战略的种类之一，区别于企业竞争战略、营销战略、品牌战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略。

企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业成长是量的成长和质的成长相结合的过程。其中，量的成长主要包括企业资源增加、盈利增长、销售额和人员规模扩张等：质的成长是指企业经营资源的性质、结构和支配主体的革新。由于量的成长更容易识别和衡量，所以企业的销售额增长、产品种类增加、雇员人数增加、上市公司总市值增长等指标经常被用来衡量企业成长。由于中小企业处于成长阶段，还不具备“做大”的条件，在激烈的竞争和环境的不确定性等客观情况下，如何调整自己的发展战略以提高对环境的适应性是其成长的关键。

三、企业发展战略选择

曹德骏(2002)认为，目前学者们对战略本质的理解存在片面性，不能解释不同企业战略制定、执行和控制的差异性，指出战略是企业依据自身的初始条件(包括自身在市场的地位、资产专用性状况、拥有的资源、能力与核心能力等因素)，依据有限的信息，结合企业所处环境的不确定性，从最经济的角度为获取企业的竞争优势而做出的有限理性的选择与取舍。由此可以看出，战略的本质即是选择[4]。而企业发展战略则是企业在对自身初始条件进行判断的基础上，根据外部环境的动态变化，为达到企业的可持续发展目标，对自己的生产经营和资本经营进行的自主选择和设计。

近年来，战略联盟、企业网络、专业化簇群等形式逐渐成为中小型企业获得自身发展的战略选择。

(1)企业战略联盟

战略联盟是上世纪80年代开始兴起的概念。最早是由美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Nigel提出的。目前对这个概念还没有统一的定义。

战略联盟是现代企业竞争的产物，可以看作是一个企业为了实现自己的战略目标，如增强自身规模，扩大市场份额。迅速获取新的技术，进入国外市场，降低风险等，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。战略联盟基本上有两种表现形式。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势。共同对付强大的竞争者。

(2)企业集群

企业集群的定义由于研究背景及目的不同。学者们有着不同的看法。亚当斯密从分工的角度认为企业集群是由一群具有分工性质的中小企业以完成某种产品的生产联合为目的而结成的群体。韦伯在企业集群的定义中引入集聚因素，强调集群是企业的一种空间组织形式，是在某一地域范围内相互联系的集聚体。德瑞奇和特克拉认为企业集群是通过相互间的配套合作能获取绩效优势的众多中小企业在地理上的集中。威廉姆森从生产组织形式的角度认为企业集群是基于专业化分工和协作的众多中小企业集合起来的组织，是介于纯市场组织和层级组织之间的中间性组织，它比市场稳定，比层级组织灵活。罗森菲尔德强调社会关系网络及企业间的合作对企业集群的活力起决定性作用。他认为企业集群是相似的、相关联的或互补的众多中小企业在一定地理范围内的聚集；有着通畅的销售渠道、积极的交流及对话，共享社会关系网络、劳动力市场和服务，共享市场机会及分担风险。迈克尔・波特以其竞争优势理论为基础在《国家竞争优势》中认为企业集群是某一特定产业的中小企业和机构大量聚集于一定的地域范围内而形成的稳定的、具有持续竞争优势的集合体，分为垂直企业集群与水平企业集群。垂直的企业集群是通过买卖关系来联结的众多企业所形成的企业集群，水平的企业集群是由包括共享终端产品市场、使用共

同技术、技巧及相似的自然资源的企业所组成的集群。杰克伯斯和戴蒙把水平和垂直企业集群的定义拓展到用来识别集群的关键的衡量因素上。这些因素包括经济活动在一定地域范围内的集群过程、产业间不同部门的水平和垂直联系、共享技术的使用、中心活动主体(如大企业、研究中心等)的产生以及企业网络和企业合作的特点等。

企业集群理论彻底打破了“规模经济”对中小企业发展的制约。一个集群韵成员之间由于广泛的协作联系而产生的总体力量远远超过了单一企业的实力，因此中小企业组成的专业化集群同样较易获得规模经济。

(3)企业网络

企业网络被认为是介于企业和市场之间的一种中间组织。对于这种组织形式理论界还未形成一个统一、确定的称呼，网络组织、企业网络、混合组织、中间组织、企业间组织、虚拟企业、战略联盟等概念被不同的学者所采用。概念的不统一容易导致认识上的混淆和分歧。笔者认为，企业网络本质上是企业组织间寻求合作以取得协作经济效益的一种形式。外包制、虚拟企业、企业集团、战略联盟、企业集群都可以看做是企业网络的表现形态。郭劲光(2008)将企业网络划分为集群、集团和联盟三个层次，各层次存在差异性。其中，企业集群具有微观结构特征，是一种企业网络发展的早期形式，而集团层次和联盟层次相对而言则是企业网络发展的高级阶段的产物。就企业间联结的组织协议而言。企业集团的成员问往往是以母公司为核心，通过参股、控股的方式，运用资本和其他契约的形式把骨干企业联结在一起。而且，联结多以物质联系为主，并存在产权上的从属关系，进入或退出的机会成本相对较高。而企业联盟的内部企业之间则往往是通过业务外包、特许经营等不涉及企业产权转移的方式进行联结，缺乏共同的、固定的组织管理机构。成员间彼此是一种平等、独立的关系。就采取的组织形式而言，企业集团多是大的层级制，而企业联盟则往往是网络式的。

四、中小企业发展战略趋势――合作竞争

由于大企业在社会经济中长期占据着主导地位。传统的中小企业发展战略理论研究始终是在大企业相对于中小企业更具有优势。大企业代表着社会经济发展方向，即产业组织是以大企业为核心这一基调上进行的，而且中小企业的发展总是离不开对大企业的从属、依附关系。上世纪90年代以来，经济全球化程度不断提高，商业环境日益复杂多变，这对企业的灵活性、效率、学习能力等提出了很高的要求。与大企业相比，中小企业由于企业规模小。组织结构简单，经营决策权高度集中，机制灵活且有效率，因而能对不断变化的市场做出迅速反应。中小企业在经济中的地位和作用开始日益显著，大企业与中小企业的关系发生了深刻的变化，由过去弱肉强食的外部竞争关系变为企业内部协调合作关系，从直接竞争变为协调竞争。

无论是合资、供应链伙伴关系，还是如今被企业广泛采用的战略联盟、企业集群或是企业网络等形式，都显示出在激烈的市场竞争环境中，企业迫于强大的竞争压力，纷纷对自身的核心发展战略进行了对环境的适应性调整。战略的本质是选择。中小企业通过选择与其他企业的合作承担专业化分工角色，降低了交易成本，分散创新风险，通过知识联盟共享了新的和互补的技术。加快了自身的学习过程，取得了协作经济效益，打破了“规模经济”对其发展的制约。

第6篇：企业发展战略的核心范文

关键词：煤炭企业；预算管理

中图分类号：F230 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0114-01

预算管理可优化企业的资源配置，全方位调动企业各个层面员工的积极性，是促进企业效益最大化的坚实基础。自改革开放以来，我国煤炭企业得到了全面的发展。煤炭作为不可再生资源，制约着煤炭企业的长远发展。企业科学管理已经被众多煤炭企业所接纳，企业预算管理也被放在重要的位置。但是，煤炭企业预算管理还存在众多问题，亟待解决。

一、煤炭企业预算管理存在的问题

（一）企业预算管理与企业发展战略脱节。一些煤炭企业的预算管理编制无长远战略规划，只注重企业短期活动，忽视企业长期发展目标。企业发展战略是现代企业发展的长期规划，是企业发展的核心决策。不仅关系到企业的发展，也决定着企业的发展方向。企业的预算管理应该服从、支持企业的发展战略需要。煤炭企业预算管理的短视，会造成预算目标重点不突出，导致预算执行无益于企业长期战略的实现。导致煤炭企业预算管理与企业发展战略脱节的主要原因是对竞争没有充分的认知。预算编制没有明确清晰的目标，对于市场变化动态缺乏清晰的认知。很多煤炭企业编制预算，采用主观估计预算数，没有充分考虑到经济环境变化可能出现的影响因素，也没有剔除不合理的因素；有的企业随意采用增减量预算方法来确定预算数。这样的预算编制导致预算执行过程中目标不明确，丧失更多的发展机会。从煤炭企业产品来看，预算导向的摇摆，会影响产品的采掘，影响经营利润，影响成本管理。

（二）预算管理过于集中，灵活性差。煤炭企业通过兼并、重组来实现资源的整合和竞争力的增强，跨地域、以煤炭产品为主的集团公司不断涌现。集团化管理给企业发展带来了机遇，也带来了挑战。煤炭集团公司在预算管理上大多沿袭总公司全权管理的模式，子公司、分公司不参与预算管理决策，也不能直接进行预算管理。集团公司的预算管理并不一定在所有时点上均适合子公司的发展需求，使的子公司在面对多变的市场波动时，丧失灵活性而制约子公司做出必要的决策，有碍发展。

（三）预算实施缺乏有效控制。企业预算在实施过程中存在随意性。预算执行过程管理缺乏过程监督和分项考核，就可能出现项目间的经济关系不清、高估成本虚报、项目费用相互挤占、超实物量支付劳务费等现象的出现。这不仅影响到煤炭企业的成本核算，也影响公司整体预算的效果。尤其需要注意的是，因煤炭产品的特殊性，开采过程中出现的突况导致的成本增加存在不可测性，导致虚报预算成本非常普遍。集团公司下属分公司、子公司的预算实施存在因资源费配差异和业绩考核标准单一导致无法有效进行预算管控。

（四）预算管理等同于财务行为。预算管理实施过程涉及资金收入和支出，这与财务行为存在着同一性。但是预算管理并不等同于财务行为，预算管理是对企业长期的资金调配进行规划、考核和控制，需要多部门相互协作实施。很多煤炭企业讲预算管理等同于财务行为，预算管理由财务部门来单独完成，预算实施简化为资金的收支；导致预算管理缺乏必须的业务数据支撑，导致预算管理流于形式，成为空话。

（五）预算管理激励机制不健全。预算管理涉及企业各个部门、各个环节，是一项覆盖全员的工程。预算实施过程中存在不确定性，各个环节都容易出现贪、挪、占的现象。预算管理尽管用预算考核机制，但是实施过程中的不确定性需要发挥全员监督的积极性来把控预算得以有效实施。很多煤炭企业预算管理对于全员来说，缺乏有效的激励机制，导致员工对于预算管理漠不关心。

预算管理是以预算为工具的管理活动，预算实施过程重要，预算实施到达的效果也重要。很多煤炭企业预算管理偏重于预算编制，对于预算实施所达到的效果考核存在缺失。预算管理的本意是通过资源的调配来实现企业生产效益的最大化，如果预算实施没有达到预期效果也就丧失预算管理的意义。

二、完善煤炭企业预算管理的对策

（一）预算管理与企业战略保持一致。企业在实施预算管理之前，要明确企业的长期发展战略目标，并以此为核心来编制各期的预算，保证预算管理与企业战略的一致性。具体来讲，由企业发展战略来决定中长期预算的方向和预算指标；由企业发展战略来明确预算目标；由企业发展战略来确定预算控制的边界。

（二）建立完善的预算管理体系。集团公司对于子（分）公司的预算管理可以建立“多级预算，两级管理”的模式，通过股权份额比例来确立对子（分）公司的控制权，确立子（分）公司独立的法人地位，明晰产权，确立经营管理责任，也确保了子（分）公司预算管理的自由度。这样的预算管理体系既实现了权责明确，也可以充分发挥各级预算单位适应市场的灵活性。

（三）确保预算到位。为避免突发因素对预算实施及预算效果的影响，应该结合以往预算实施过程中存在的问题，找出原因，采取针对性措施，避免在未来的预算管理中错误重复出现。另外，应该建立通畅、及时、高效的信息跟踪反馈系统，全面、清晰了解预算执行动态，方便预算执行的管控，方便突况出现及时响应。另外，建立完备的预算监督机制，从政策和组织形式上保证预算到位。

（四）提高预算编制水平。在保证预算编制科学性的基础上，采用弹性预算、滚动预算的编制方法，既可以解决突发因素的不利影响，有可以使预算具有连续性、完整性、稳定性。

（五）建立激励、监督与奖惩机制。建立完善的激励、监督、奖惩机制，让各级预算单位人员及全员参与预算管理中来，奖惩并用，保证预算管理各个环节都能达到预期效果，实现预算管理的两性循环。

总之，煤炭企业预算管理工作应积极学习先进预算管理经验，保持预算管理与企业发展战略的一致性，调动和发挥各级预算管理的积极性和灵活度，建立完善的预算管理体系，促进预算管理在煤炭企业管理发挥重要作用。

作者单位：中国矿业大学

作者简介：王炳琪，黑龙江人，1981年出生，中国矿业大学研究生，研究方向：煤炭企业预算管理。

参考文献：

[1]杨志文.加强煤炭企业财务预算管理的几点建议[J].会计之友,2009, 03.

第7篇：企业发展战略的核心范文

关键词：企业财务战略；财务战略目标；制定实施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-0-01

企业财务战略作为企业发展战略的子系统，既是企业发展战略的重要组成部分，又具有独特性。财务战略是实现企业发展战略的关键性因素。

一、企业财务战略内容的确定

企业财务战略的内容要根据企业发展的实际情况和发展战略目标确定，主要包括：筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略。

（一）根据企业发展的资金需求确定筹资战略。在适应企业整体发展战略的前提下，根据企业内外部环境现状和发展趋势，对企业筹资目标、原则、结构、渠道和方式等重大问题进行长期、系统的规划。筹资活动要遵循低成本、稳定性、可得性和提高竞争力等原则。

（二）根据企业发展的需要适度确定投资战略。投资战略主要解决战略期间投资目标、原则、规模、方式重大问题。要明确投资原则、目标、规模和方式。投资原则包括集中性原则、适度性原则、协同性原则和权变性原则。这表明，企业要把有限的资金集中投放到最需要的项目上，且适时、适量和风险可控。按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得较大的整体收益。同时，投资活动还要灵活，要随着环境变化对投资战略及时调整，主动适应变化，不刻板投资。在此原则上确定投资目标，主要有收益性目标、发展性目标和公益性目标。收益性目标是基础和保障性目标，是企业生存的根本保证，也是确保实现可持续发展的直接目标。

（三）根据企业发展的需要合理确定收益分配战略。企业收益要在债权人、员工、国家（或股东）等利益相关者之间进行合理分配。要做到三者统筹兼顾，相互协调，突出重点，利益共享。

（四）根据企业发展的需要科学制定并购战略。企业实施并购的目的主要是快速实现战略和经营目标，扩大市场份额，补充或获得资源，获得协同效应，扩大自己的品牌影响力。基于此，企业并购战略要充分考虑风险，合理估计并购价格，避免承接不需要或者不必要的附属业务和并购义务，以确保并购后的整合成功，协同效应能够实现，从而为企业整体发展战略实施打好基础。

二、企业财务战略目标的选择

现代企业财务管理正逐步向价值创造和价值最大化为基本目标的方向转化。因此，在当前财务战略目标选择应以价值为基础，综合考虑各方面因素，来设计企业业绩的衡量指标体系和具体发展目标。在传统的业绩衡量指标体系中，产量、销量和市场份额等指标在提供财务业绩信息方面存在一定缺陷，可能出现在亏损的情况下产量和市场份额却在增加的情形，因而不能及时反映出企业价值的损失。

因此，在价值管理理念下，企业应设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，作为管理层实现战略目标而应当完成的指标。这些指标衡量的目标与价值管理战略目标一致，可以对传统的业绩衡量指标起到很好的补充作用。关键性的财务业绩衡量指标要以经济增加值（EVA）为核心，再辅之持续盈利能力、长期现金流量现值等目标指标，如包括总资产收益率、资本收益率、净资产收益率、净现值等。关键性的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、生产周期、交货成本及其时间、应收应付款周转率、单位成本、劳动生产率和废品率等。

三、企业财务战略的实施

（一）企业财务战略规划

财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。财务战略规划需要考虑的主要因素有：

1.企业未来发展趋势。企业未来发展由于受到政策和市场等多方面因素影响，存在一定的不确定性，要对企业发展趋势做出科学估计和假设，从而做出相应的财务规划，以提高企业的应变能力和防范风险的能力。

2.企业未来投融资的关系。要明确企业不同生产经营活动的投资计划和企业可行的融资方案之间的关系，这有利于企业优化资本结构，强化资产负债匹配管理，提高企业营运能力。

3.充分预估企业未来发展的风险。企业未来发展会出现一些预想不到的意外事项，财务战略规划要针对意外事项的出现，拟订采取的应对举措和对策，以尽可能地避免企业财务业绩大起大落，促进企业长期可持续平稳发展。企业能否从财务战略出发设定应急预案，通过一定的财务行为来应对危机对企业发展来说至关重要。

（二）财务战略的组织实施

财务战略的实施设计企业的各个部门和组成单位、子企业，做好财务战略实施的组织工作是财务战略有效贯彻落实的重要前提和基础。财务战略应当以最简单的方式执行经营任务，同时又不会产生不必要的问题和复杂情况。因此，财务战略要与企业组织结构有效匹配。成熟企业要以职能制组织结构或者事业部制组织结构来实施企业财务战略。

四、财务战略的实施监控

（一）企业财务战略应当制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解落实到产销水平、资产负债规模、收入利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面，确保财务战略的有效实施。

（二）企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层和全体员工。

第8篇：企业发展战略的核心范文

一、我国小微企业发展战略概述

1.小微企业的界定

小微企业这一新名词，是由国际知名经济学家郎咸平提出来的。那么在我国，到底什么样的企业才算是小微企业呢？如何判断的呢？一般来说，从税法上的概念来定义的，税法上明确规定，符合以下三个标准，才算是小微企业。第一、从资产角度来判断，工业企业资产总额不超过3000万，非工业企业资产总额不超过1000万；第二、从员工数来判断，工业企业不超过100人，非工业企业不超过80人；第三、从税收方面来判断，纳税所得额不超过30万。只要符合以上三个标准，才能说是税收上定义的小微企业。

2.企业战略本质

战略含义是指“将军”，它是指根据战争环境分析，然后，再做出总体谋划。如果，战略一词，用于企业经营管理方面，是指一个组织如何计划、实现它的战略目标和使命。企业在激烈的市场竞争环竟中，谋求生存和发展。就必须对自身的经营管理进行长期的谋划，在企业战略管理方面，不同的学者，提出了自已的观点。例如：

李兴旺、何辛锐认为战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理理论的基本问题是如何得到并保持竞争优势，是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。

郑平认为，企业为谋求未来长期的发展，根据企业内部外部环境的客观情况，对企业的发展目标和采取的发展方式进行总体的规划。

凌立认为只有掌握企业发展战略的本质才能制定出合适企业的发展战略。

通过以上的分析，企业战略的本质，就是分析企业所处的外部环境，分析企业的内部资源与竞争对手相比，竞争优势有哪些方面，劣势有哪些方面，然后根据分析的结果，选择一条合适自身发展的战略，从而把企业做大做强。

3.企业的三种竞争战略

企业战略可分为三个层次：分司层战略、事业层战略和职能层战略。三个层次的战略，都是企业发展战略的组成部分，但各自的重点不同，影响范围也不同。

（1）公司层战略。是根据企业的长远发展目标，确定企业的经营范围，合理调配企业资源，使各项业务互相配合，互相利用，从而达到最优的状态。

（2）事业层战略。是指战略涉及到各主管单位和辅助人员，其中事业层战略主要包括三种类型：低成本战略、差异化战略、集中化战略。事业层战略的主要任务是将包括公司层战的长远目标、发展方向和措施具体落实，形成本单位的发展战略。例如：新产品的研发、融资决策、市场营销等。

（3）职能层战略。主要涉及企业内部的各职能部门。例如：财务、销售、人事、生产等。

4.小微企业的战略管理

战略管理，对小微企业来说也是十分重要的。但是如何进行战略管理，这是小微企业关键所在。从总体上来看，小微企业的战略管理包括以下几方面：

（1）战略分析。了解企业所处的竞争环境和相对竞争地位。主要的目的是评价影响企业当前和以后的发展环境的关键因素。并根据战略分析结果，选择合适的发展战略。战略分析包括以下两个方面。

①外部环境分析。战略分析要了解小微企业所处的，政治法律环境、经济环境、科学技术环境、人文社会环境。分析这些环境给小微企业带来的机遇和威胁。

②内部资源分析。通过深入分析内部各种资源。分析对企业相关利益者的期望。最后得出企业的优势和劣势。

（2）战略选择。根据战略分析的结果，确定小微企业长远的发展目标，根据战略目标，确定各个层次的战略选择。

（3）战略执行。是指将战略转化为实际行动。主要涉及的问题是：如何使用企业现有的资源，与外部环境相结合，为了实现目标，需要做出哪些组织结构的调整，使企业达到最优的状态。以及如何处理利益相关者的利益分配问题。最后，通过哪些资源配置，确保战略的执行得以实施。

二、小微企业发展战略选择的运行模式分析

小微企业发展战略对小微企业发展具有指针的作用，同时也是小微企业未来一定时间内发展的全局性、长远性的谋划。它决定着企业的寿命。制定科学合理的发展战略，可以把小微企业做大做强，逐渐成为国际知名企业，振兴中华民族。因些，选择适合小微企业的发展战略至关重要。

1.低成本战略

是指通过降低产品的生产成本和销售成本，取得市场竞争优势，采用低成本战略就必须要对成本的优势分析和局限性分析。

（1）优势分析。首先要提高讨价还价能力。一般来说，小微企业的采购方式比较灵活，通过多渠道寻找供应商，增加自身的投入，提高小微企业对供应商的讨价还价能力。其次，低成本战略可以减少替代品的威胁，从而提高产品的竞争力。最后，设置障碍使哪些缺乏相应生产经验的厂商难以进入此行业。

（2）劣势分析。其实，低成本战略还有另外一个弱点，如果竞争对手非常强大，采用低成本战略的小微企业就可能处于劣势的地位。具体来讲主要有以下几方面：

首先，竞争者开发出新的方法，降低生产成本，这样就会使小微企业失去原有的竞争优势。

其次，竞争者采取模防的方法，生产出与本企业一模一样在产品时，小微企业就可能形成困境。

最后，消费者需求的改变。小微企业过分地追求低成本，那么产品和服务就会降低，从而不能满足消费者需求。从此，企业就会陷入困境。

2.差异化战略

对于小微企业来说，差异化战略有独特的优势，是因为这种战略的经营风险较少。所谓的差异化战略，就是将本企业的产品和服务，与其他企业区别开来，形成一种独特的产品和服务。差异化战略就是市场细分，就是把一个大市场细中的谋个部分进行细分，从而满足特殊的消费者需求。

差异化战略与低成本战略相比，差异化战略强调的是企业与消费者的关系，通过向消费者提供与众不同的产品和服务。为消费者创造出更多的服务，但这种战略也有优势和不足之处。

（1）优势分析。首先是形成产品的壁垒，由于产品有着与众不同的特色，因此可以提高消费者对产品的忠诚度，形成产品壁垒。其次是降低消费者对产中的价格敏感度，由于消费者对产品具有一定程度的忠诚度和依懒性。当市场上产品价格发生变化，小微企业就可以适当运用差异化战略，把自身的产品与其他产品区别开来，这样就可以避免竞争。最后防止替代品的威胁，小微企业有了自身的产品和服务，就可以提高消费者的忠诚度，就可以防止替代品的入侵威胁。

（2）不足之处分析。首先是实施差异化战略的成本较高，小微企业由于资金紧张难以实施，即使可以实施但是产品和服务的价格过高，消费者难以接受。其次是强大的竞争对手推出类似产品和服务，从而差异化的特征就下降了。最后是竞争者在市场上推出更具特色的产品和服务，使消费者转向购买竞争对手的产品。

3.集中化战略

是指小微企业根据特殊的消费群体通过经营范围专注这一特殊的消费群，从而使小微企业的内部有限的资源得到充分利用。集中战略的营销原理基本与差费化战略的营销原理一致。就是利用有限的资源，把自身的特长发挥出来，它的优势与不足之处与差异化战略基本相同，在这里就不再阐述了。

三、我国小微企业发展战略的实施策略

战略管理分为二个阶段，分别为战略的选择和实施。战略的实施是将战略的构思，转化为实际行动的过程，在战略管理中起着至关重要的作用，本文根据小微企业的特征，从以下几个角度，阐述小微企业发展战略的实施。

1.财务策略

小微企业要开展日常的经营活动，就必须要有足够的资金。由于小微企业自身的特点，在筹资方面对小微企业来说，就有一定的困难，但可以通过以下几方面实施资金筹集。

（1）民间借贷。由于小微企业的规模小，可以抵押的资产有限。因此，小微企业可以取得的银行贷款也少。作为小微企业可以通过部亲戚、朋友筹借取得大部分资金，开展日常的经营活动。

（2）加强企业的诚信建设。诚信是经商的基础，众所周知，诚信直接关系到企业的生命，缺乏诚信的企业很难在市场上生存，更难取得银行的信任。因此，小微企业建立自身的诚信体系，可以提高企业的信誉，增加银行对企业信任，通过这种方式，可以加快企业资金的融通。

（3）充分利用好资本市场的有利因素。当资本市场运行机制呈现积极的变化，而且对国民经济也呈现得日益特出。在相关法律法规的基础上，小微企业可以利用创新融资方式上，丰富其自身的实际价值，进而改革创新，提高资金使用效率，从而突破融资的困境，最终完善地参与资本市场中去。

2.营销策略

小微企业要发展，就必须要把营销工作做好，选择合适的营销策略，才能把企业发展起来，但如何做好营销工作呢？本文认为：首先是选择目标市场。一般来说，小微企业由于资金有限、人力资源有限、企业规模较小、生产环境较差，因此，小微企业在充分调研的基础上，将细分市场进一步细分，集中力量来专心注致力于市场中被大中型企业忽略的某些市场作为企业的目标市场进行专业化经营，从而获得良好效益。其次是产品策略。产品策略是企业营销的核心，是营销活动中最基本的策略。小微企业在产品设计上，必须从消费者角度来考虑。好的产品，往往受消费者欢迎。这是解决营销策略的基本方法。另外产品质量也是关键所在，产品质量可以提高消费者对企业的忠诚度。因此，小微企业的产品不但设计上满足消费者，而且质量也要过硬。最后是促销策略。小微企业可以通过媒体，例如：网络、社区广告牌、宣传单等，将有关产品信息准确传送到目标消费者中。

3.培育企业家策略

第9篇：企业发展战略的核心范文

【关键词】企业 人力资源 薪酬体系

企业人力资源薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，21世纪人力资源管理需要从战略出发，人力资源薪酬战略性管理需要从多方面入手，薪酬管理的好坏对人力资源的结构优化产生重要的影响，企业发展战略能否顺利实现对企业可持续发展会产生重要的影响，在激烈的市场竞争环境下企业发展需要一定的条件，人力资源是企业最重要的资源，人力资源能够发挥最大作用，企业的发展战略和发展目标才能顺利实现。企业在激烈的市场环境下，需要构建战略性薪酬体系，才能解决现代企业发展过程中面临的核心问题。

一、企业人力资源战略性薪酬体系建设

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，人力资源薪酬体系建设对企业可持续发展会产生重要的推动作用，战略性薪酬体系建设需要在一定的条件下进行。在战略性人力资源薪酬管理目标的作用，企业需要调整发展战略，把企业的战略发展与薪酬体系建设紧密结合在一起，形成动态作用机制，推动企业人力资源管理水平提高。薪酬体系建设逐步成为企业发展的重要杠杆，薪酬体系建设对人力资源发展具有前瞻性作用，对企业可持续发展产生重要支撑。企业人力资源薪酬体系建设需要从劳动补偿和薪酬激励等方面采取有效的措施，解决企业发展过程中的人力资源瓶颈问题，对核心人力资源形成会产生积极的影响。企业人力资源薪酬体系建设需要和薪酬政策结合在一起，引导企业进行内部人力资源改革，从而能够确定人力资源基本流向，为企业整体发展提供重要的人力支撑。

二、企业战略性薪酬体系建设的特点分析

企业战略性人力资源薪酬体系建设需要突出自身的优势和特点，战略性薪酬体系建设在实施过程中需要突出系统性和前瞻性，保证人力资源薪酬结构更加科学合理，保证人力资源形成有效的竞争机制，实现公平性和竞争性的总体目标。

（一）从前瞻性特点角度分析

人力资源管理过程中需要从战略性角度出发，确保薪酬体系建设能够符合企业发展的需要，保证薪酬体系建设具有很强的前瞻性。此种前瞻性主要表现为人力资源发展需要满足企业全面发展的基本需求，为企业全面实现效益提供重要的支撑。薪酬体系建设过程中需要采取有效的激烈措施，鼓励核心员工和核心岗位发挥作用，让每个员工都能发挥自身的优势，把专业知识和经验充分发挥出来，为企业提升竞争力贡献力量。针对一般意义岗位员工需要对其建立完善的劳动补偿机制，保证员工能够得到有效的激励。企业人力资源激励过程中需要重点关注核心员工和核心岗位，企业核心竞争力的提升主要依靠核心员工和核心岗位，因此从薪酬管理角度看，需要把员工引向企业发展的方向上来，促使员工不断的提升自己的潜质，因此企业薪酬体系建设和战略性发展需要结合在一起，从长远利益出发，保证人力资源薪酬体系建设具有前瞻性。

（二）从系统性特点角度分析

企业人力资源薪酬体系建设需要建立系统的评估机制，才能保证各项指标能够科学合理。企业薪酬体系建设过程中需要拥有很强的系统性，其主要表现为薪酬体系的设计与实施需要和企业发展战略紧密结合在一起，保证企业发展的各个阶段能够按照薪酬体系系统化要求进行处理，保证各个环节能够有效的运行。企业薪酬体系建设需要和企业的经营状况紧密结合在一起，一方面可以对企业未来的经营发展战略进行总结分析，同时又能满足企业当前规模发展的具体需要，对企业薪酬体系建设和规模膨胀都会产生的积极的影响，完善的系统化薪酬体系可以动态适应企业发展的根本需要，支撑企业实现战略发展，保证企业各种效益能够顺利提升。

（三）从竞争性特点角度分析

一般性企业薪酬体系没有与企业战略发展目标很好的匹配，导致薪酬体系建设与企业发展没有紧密结合在一起，对企业可持续发展和效益提升产生了重要的影响，在某个阶段会阻碍企业的发展，有的情况下出现企业的核心人才流失现象。因此企业在发展过程中需要进行战略性人才体系建设，把企业的发展目标和人力资源薪酬体系建设紧密结合在一起，形成一种动态联动机制，从而能够更好的保证企业的科学发展，发挥人力资源的作用，提高广大员工的积极性、主动性和创造性，为企业跨越式发展提供良好的平台。企业战略性薪酬体系是针对企业发展战略进行实施和设计的，可以有效激励企业内部核心人才，提高核心人才的价值，推动企业的全面发展，战略性人力资源薪酬体系建设对留住企业当前发展有价值的人员具有重要作用，尤其是对企业发展有重要价值的人力资源，如果这部分人才配置不合理，企业的发展会出现人才瓶颈的问题，对企业核心竞争力提升产生重要的影响，因此需要科学实施战略性人力资源薪酬措施，提升企业的综合发展水平。

三、企业战略性人力资源薪酬体系设计模式

企业人力资源薪酬体系设计过程中需要对内坚持前瞻性和公平性原则，对外需要具有长久的竞争力，为企业可持续发展创造良好的环境。

企业发展过程中需要解决瓶颈问题，所谓的瓶颈就是制约企业发展的一些关键性因素，寻找企业未来发展的瓶颈可以更好的制定发展对策，从而能够更好的培养瓶颈型人才，促使企业可持续发展。而企业人才的保留、获取、培养需要完善的薪酬管理制度进行引导，因此建立完善的薪酬体系是保证企业可持续发展的重要条件，通常情况需要采取杠杆分析法和成功关键因素分析法对市场人力资源情况进行统计，每个行业都有不同的成功关键因素，需要根据行业特点制定成功关键因素考核机制，从而能够更好的促使人力资源结构优化，保证人力资源管理效益最大化。企业薪酬体系设计过程中需要坚持内外结合的原则，对内需要体现公平性对外需要体现前瞻性，提升企业的长期竞争力，保证企业在复杂的市场环境下能够顺利调整发展战略，解决人力资源瓶颈问题。

参考文献：

[1]任华.竞争战略的企业薪酬管理[J].才智，2011，（07）.