企业发展战略的重要性精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业发展战略的重要性主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业发展战略的重要性范文

一、私营企业应重视发展战略问题的紧迫性和重要性

当今世界正发生巨大的变化。第一是科学技术的迅速发展必然带来的新技术、新材料、新工艺、新能源和新产品的迅速增长。第二是企业运行本身的大变化，即现代信息技术为传统企业提供了重组、再造企业的资源链、经营链与市场链，降低成本、提高效率的无限可能性，从而使企业运行发生了巨大变化。第三是人们的生活方式、消费结构和需求结构发生了大变化。这一变化客观上要求企业生产结构、技术结构和产品结构作相应的调整。第四是企业的外部环境的大变化及其竞争的加剧。这四大变化不仅为私营企业提供了巨大商机，而且使私营企业面临严峻的挑战，充满了风险和不确定性。

在这样一个激烈动荡和瞬息万变的经营环境中，任何企业特别是私营和民营企业，要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟、持续健康稳定地发展，就要制定和实施企业的发展战略。但是，我国的私营企业真正科学地制定和认真实施企业发展战略的并不多，正面临一场深刻的“战略危机”。

二、私营企业在发展战略上存在的主要问题

没有企业发展战略

许多私营企业没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑和制定企业发展战略。这样，企业就像流浪汉一样没有方向没有目标。因此，许多私营企业的成长性差，总是“长不大”。我国绝大多数的小型私营企业基本上是属于无发展战略的企业，这也是企业生命周期短的一个深层次的原因。根据一些地方调查，私营企业破产率或歇业率高达10%―15%。我国进入买方市场以来，这个问题更为突出。

片面追求企业“做大”“做多”“做快”，提出一些不切实际的发展目标。他们或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地与世界500强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞所谓多元化，搞房地产，搞生物制药，搞保健品，搞环保，似乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。比如三株集团、巨人集团和飞龙集团等公司就吃了这种“冒进战略”的苦头，几乎毁了自己。这个问题不仅在一些民企中存在，在一些民办院校中也存在。

发展战略制定上的主观主义和短视行为。制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为；或是简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略，甚至急功近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误导企业走向毁灭。

发展战略实施上的简单化、急躁和投机心态

有了一个好的企业发展战略，要切实实施要做大量的组织协调工作，要有相应的企业组织结构和人才结构，要投入大量的研发经费，进行艰苦的科技创造，要进行细致耐心的、长期的思想文化工作等等。这些都不是一蹴而就的。但是，有的老总在发展战略实施上表现了强烈的急躁情绪，甚至寄希望于“一夜暴富”，难以保证企业健康持续稳定地发展。

三、制定私营企业发展战略的基本原则

（一）长效性原则

企业发展战略是较长远的谋划，考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动，如新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所以，发展战略要长远谋划，不能行为短期化。发展战略的成效也要以长远效益来衡量，短期打算或权宜之计不能称为发展战略。

(二)全局性原则

企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动，但局部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营目标、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。

（三）竞争性原则

企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的长期生存和发展能力。

（四）动态性原则

社会经济运动的随机因素很多，这会使情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时地做出相应的反应与调整，要随着市场供求的变化、科学技术的发展、资源状况的变化和经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。

四、私营企业发展战略的主要内容

（一）制定企业发展战略的基础工作

制定一个科学正确的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择的工作。其中包括：一是对预期市场需求结构的变化及容量的测算；二是对竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；三是对产品结构调整和更新换代可行性论证；四是对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；五是对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响采取的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。

（二）企业发展战略的核心内容

制定企业发展战略要设计规划好以下三项工作：一是规划好企业产品结构的调整，即将来企业生产什么和怎样生产好的问题，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代和延伸，未来产品群的构成，核心技术的定位以及核心竞争能力的培育；二是规划好股本结构的调整，即股权结构的多元化和投融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；三是规划好企业组织结构的设计，对于大型私营企业要将家族化改制为现代企业，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构。同时，广义的企业发展战略还应包括制定与上述发展战略相适应的企业人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和企业国际化经营战略等等。

同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。首先要正确理解什么是创新。创新主要包含两个层面的含义：一是创立或创造新东西，具有原创性的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等等；二是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新、革故鼎新的过程和结果。创新主要包括知识创新、理论创新、技术创新和制度创新四个方面的内容。

（三）企业发展战略的选择

制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。其次，企业在未来一定时期内，沿着已定的方向将达到一个什么样的目标，即战略目标的确定。再次，是企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。在制定发展战略时要列出多种方案以供选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。

第2篇：企业发展战略的重要性范文

人力资源管理能够让企业在发展的过程能够保证持续与稳定，让人力资源管理与企业的发展战略进行有机契合能够真正实现战略性的人力管理，保证企业的在人力资源能够得到最为科学的配置，发挥出人才的真正价值，帮助企业更为平稳的发展与运营。企业在市场竞争中要想得以生存，关键在于保持长久的企业竞争力。提高企业竞争力的关键就是让人力资源管理同企业发展战略做到有机结合，保证企业在制定人力资源管理战略时能够符合企业的发展目标。从而通过人力资源的价值提高企业整体的竞争实力。除此之外，在制定企业人力资源管理的战略目标时，能够帮助企业及时掌握市场的发展现状，提高企业在人力资源管理上的管理效率，进一步提高企业的管理水平，为企业的长期发展提供更为有力的保障，提高企业的整体业绩。

二、人力资源管理同企业发展战略进行有机契合的主要手段

（一）健全人力资源管理与企业发展战略契合的具体规划

企业在发展时应当及时汲取现代企业管理的先进经验，尤其是在人力管理与企业战略契合方面的经验，对其进行总结与分析，将其充分地融入到企业发展的战略中，建立起与企业同步发展的人力资源规划。除此之外，企业的管理者必须要在企业发展的大环境下进行企业整合，对人力资源管理中可能或者真实存在的问题进行及时解决，保证企业规划的有效进行以及未来发展目标的真正实现。

（二）为适合企业发展战略的实施要对企业员工进行针对性培训

企业的发展战略最重要的一点就是人才的培养，一方面需要能够适合企业战略实施的人才技术，一方面是人才自身的积极性，保证实现人才效能的最大化。因此，企业需要针对企业的发展战略需求，对企业员工进行综合性培训，提高企业员工对企业战略发展的了解程度，保证员工能够为企业的战略发展提供贡献力量。除此之外，企业要明确员工的奋斗发展方向，保证其符合企业的战略发展，可以通过“薪酬差异化”的方式激发员工的工作积极性，但时企业必须要在薪酬执行上予以保证。企业战略的有效实施还有一点非常重要，就是企业的绩效考核体系的制定，尽量量化企业战略的发展标准，并将标准细化，直到渗透到每个人力资源管理领域，从而让其成为企业绩效考核的指标，最终提高人力资源领域的整体竞争能力。

（三）对员工强化思想教育，保证思想的进步性

现如今，我国正在积极进行改革，目前形成的新市场、新环境需要每一位企业员工进行转变，员工自身要保证思想与行动的进步性。企业要从四个方向入手：让员工们自身形成一种自我超越的精神，树立终身学习的理念；培养员工们吃苦耐劳的精神，让员工在思想上逐渐坚强起来；培养员工的团队合作、互帮互助的精神；保证每一位员工都是实干家，都是创业者。

（四）坚持完善企业战略性人力管理体系

战略性的人力资源管理体系是二者结合后的产物，其重点就是严格立足在企业的战略全局上，保证从企业发展的战略核心出发，对人力资源进行整合与优化，从而形成一个能够适应企业发展战略的战略型人力管理体系。在这个体系中，必须要发挥其分析工作的能力，因为对人力资源管理工作进行分析与研究，既能保证对人力资源部门进行科学的统筹规划，更为有利的是能够为其他与之相关的系统配合提供有效保障。在企业的发展过程中，要想将人力资源管理与企业发展战略进行有机结合，战略性人力资源管理体系的建立是必经途径，当企业成功建立起战略性的人力资源管理体系就能够更为准确地明确企业员工自身的未来发展方向，以及员工的工作标准与工作制度等等，从而保证人才利用的效率最大化，提高人才的实际应用性。

（五）实行企业透明化管理

企业管理最重要的一点在于公平发展，特别在家族式的企业当中，管理制度的制定与执行必须要保证透明化，也必须要保证每一位管理人员都对其予以认可。鉴于此，企业应当在发展的过程中坚持民主管理的决策，尽量避免企业内部私自决定的现象，这样能够更好的调动员工工作的积极性，进而提高工作效率，促进企业战略的实施，帮助企业走的更远。

三、结语

第3篇：企业发展战略的重要性范文

【关键词】中小企业 发展战略 对策

中小企业,这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业,下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。中小企业大部分是民营和私营企业,相对于国有大型企业,他们规模小,产业结构不尽合理,投融资能力脆弱,制约着中小企业的快速发展实力差,在市场竞争中往往属于弱势地位。正确指导中小企业改革,大力扶持各中小企业发展,已成为当前刻不容缓的战略任务,中小企业是我国改革发展难点的突破口,我国中小企业虽然有了一定的发展,但与新世纪的发展要求相比,仍存在着一定的差距。所以在新竞争环境下,中小企业如何“扬长避短”,建立基于现实、面向未来的企业发展战略对中小企业来说尤为重要。

目前,越来越多的中小企业开始重视对企业发展战略的建立,如果中小企业在战略目标的制定和执行中出现失误,则必然会导致中小企业发展受阻甚至将企业引致消亡,故此,企业发展战略的建立成为中小企业决胜未来的关键所在。

一、中小企业在使用战略过程中存在的问题

1、资本市场空缺,融资渠道狭窄,发展资金困难

首先,由于中小企业上市公司和债券发行普遍受限制,证券市场上的资金很难流向中小企业。其次,随着财税体制、金融体制改革的大步迈进,政府资金由于只能解决生存问题而难以继续对中小企业扶持。再次,金融信贷资金由于金融监管与风险防范强化等担保体系破败、新的信用担保体系未建起来等多重因素影响,中小企业基本上得不到信贷资金支持。最后,由于政府对民间资金缺乏有效动员和筹集不力,加上中小企业的自身积累能力差,难以满足正常生产经营需要。

2、布局分散、结构不合理、产品质量和规模都达不到要求

中小企业普遍存在着布局分散、结构趋同、专业化程度低、产品质量差、档次低、生产工艺落后、科技水平低、企业创新能力弱等致命弱点,这使许多中小企业生产经营难以正常运转。

3、企业制度陈旧,管理模式与管理手段不适应市场经济规范运作要求

首先,改制后的中小企业制度建设薄弱,人治代替法治,企业法人治理结构残缺不全。其次,用人机制异化,领导上的家长制、职工构成的家族制、权力控制的血缘制日益严重。再次,管理手段原始化、简单化,电子商务、网络经济等现代管理手段与营销方式还只停留在理论宣传上,与现代市场经济运作方式相距甚远。

4、环境分析不到位,很难为发展战略制定提供依据

环境分析存在缺乏针对性和现实意义,对企业发展中政策层面及行业层面存在的机会与威胁把握不到位,很难为发展战略制定提供依据。并且缺乏对竞争对手的连锁反应对自身影响的认识。

5、战略工具的使用不当,影响发展战略的可行性

对于中小企业而言,在制定其发展战略时,战略工具使用存在模式化、肤浅化的弊端。制定过程中,大多会采用相似性战略制定方法,参照行业内相关大企业制定战略中所使用的模板及工具,简单将自身要素载入有关模型,忽视战略模型的适用性,缺乏对相关模板及工具的整合与协调,使得依此模板制定出的战略缺乏可行性。

6、战略目标缺乏可行性,导致战略在具体执行中很难落地

由于中小企业在建立发展战略的过程中存在环境分析不力,建立方法生搬硬套,极易导致战略目标缺乏可行性。中小企业在制定战略远景与定位时,经常赶时髦的潮流,时而强调多元化,时而强调国际化;往往会强调战略自身的系统性和逻辑性,而忽视企业自身的资源能力限制,导致目标过于宏大;由于战略目标制定时不切实际,缺乏相应的资源匹配、支撑体系、保障措施等,在具体执行中很难落地,难免流于空洞化、口号化的误区。

7、战略执行缺乏过程管理与考核约束,造成战略执行进展不快

由于认知上的缺位,大多数中小企业一旦战略报告出炉,继而落地执行就简单地认为该战略建立项目即告结束。在具体时间中,由于内外部环境要素的变化莫测,既定战略与环境发生不匹配的情形,往往会造成战略执行进展不快或很小,这样就必须采取纠正性措施进行战略调整,而这一点,往往会成为中小企业发展战略建立过程中的管理盲点。

8、在制定战略时忽略市场的深化细分,影响发展战略的顺利执行

很多中小企业在刚刚创建的时候,忽略市场的深化细分,不知道自己的目标消费者是哪一个群体,甚至喊出这样的口号:“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。很明显的,这些企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。如果中小企业的市场细分工作做得不到位,会导致企业产品的相对质量以及相对市场份额的降低,这样影响企业产生较高的相对边际收益和较高的相对投资回报率。

二、中小企业走出战略困境的对策

只有企业的发展一步一个脚印,踏实而为,才能建成参天巨厦。如果只为了所谓的新装,而必将遭到世人的嘲笑,企业也会因不契合实际的目标,付出沉重的代价,甚至被市场淘汰。面对中小企业,特别是民营企业,他们的首要目标,仍然是生存。对于中小企业来讲,生存就是企业的战略目标。哪怕对于一些已经具有一定实力的企业来讲,仍然是为了生存。因为相对于其他大型的企业来讲,仍然显得势单力薄。所以,中小企业的战略目标应该围绕着生存,更好的生存来制定战略规划。

针对上述战略上的困境,中小企业在建立发展战略的过程中要围绕着生存,围绕深入、客观的环境分析,制定出基于企业自身核心竞争力的发展战略,并通过高效执行,以超越竞争对手获得持续竞争力。

1、解决好中小企业融资难的问题

中小企业要积极探索融资难的问题。一是中小企业可以通过产权交易中心进行股权质押融资和权益融资,包括技术转让、技术入股、股权转让和增资扩股等;二是捆绑发债,也称集合债,即把经营状况良好、成长能力较强的中小企业组合在一起,申请集合发债。三是中小企业还可以改进自己的经营管理,如改账户的分散管理为集中管理,这样做既可以增大自己在银行心目中的分量,也可以降低财务成本。

2、把握市场,建立竞争情报预警机制

中小企业发展战略建立组织获取和反馈市场动态信息和情报的能力,通过对竞争环境和竞争对手的各要素的信息的搜集、处理、分析及利用,根据中小企业的宗旨和目标,在对自身的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在建立竞争情报预警机制的基础上,在分析竞争对手的过程中,要强化对竞争对手连锁反应的分析。

3、整合创新,战略工具“本土化”

中小企业应该依据自身独特的战略思想,通过整合创新,将实现载体的本土化,将企业独特的战略思想结构化、逻辑化地表述出来,杜绝不考虑企业实际情况就对行业成功案例与先进经验盲目套用这一重大操作误区。

4、资源保障,兼顾科学性与可行性

中小企业在制定目标时,要强调自身能运用已占有的资源和可能占有的资源,以适应企业组织外部环境和内在条件的变化。要正确分析企业目前组织结构的优势与劣势,既要考虑战略的先进性,同时又要考虑中小企业自身战略实施的启动资源与能力,兼顾战略的可行性。

5、制度保障,建立、实施战略评估及考核机制

在实践中,中小企业可以通过建立有效的战略评估与跟踪机制,评价业绩,监督竞争环境的变化,以进行适当的战略调整,从而保障企业战略目标实现。通过建立和实施战略全过程的、动态的、持续的评估及考核机制,检视战略基础、度量企业绩效、调整发展战略,确保战略系统有效地运行。

6、提高员工的各种能力

要提高员工正确做事的能力,将企业战略执行下去,企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略,不断地向员工灌输战略的深层次含义,做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事,企业的目标究竟是什么。然后就是积极地对员工进行及时的培训。

7、要注意市场的深化细分

中小企业只要看准机会,立即“挤”占,将这些空隙组成联合销售网,必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势,将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙,“钻进去”从而形成独特的竞争优势。对市场和消费者的深化细分,将中小企业的业务极其专业化,自然其竞争优势是相当强的。有效的市场细分可以提高产品的相对质量以及相对市场份额,这样使得产品具有较低的相对成本和较高的相对价格,进一步产生较高的相对边际收益,而在相对销售额也较高的前提下,公司便拥有较高的相对投资回报率。中小企业在起步发展阶段,在战略上,一定要注重市场的深化细分,明确目标消费者。只有这样,我们才可能具有高度竞争优势,才可能成功。

8、要正确认识策略联盟的重要性

很多成功的企业,都是透过策略联盟的战略逐步走向成功的,而且是从配角开始做起。再有就是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上,而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。因为从价值链的角度来看,世界上无论是大企业还是小企业,没有一家会在所有的业务环节上都精通,都具有竞争优势,所以为了保持和强化核心业务,使企业更具竞争力,企业可以只保留最关键的核心业务环节,其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节,可将之外包出去,这样可以以更低的成本来换取更高的价值。所以,中小企业在制定发展战略的时候,一定要根据自己的优势资源,突出核心专长,保持市场竞争优势,针对特定的细分市场,透过策略联盟来把它做深做透。

【参考文献】

[1] 肖海林:企业战略管理概念、要径和工具[M].中国人民大学出版社,2008.

[2] 龚荒:企业战略管理:概念、方法与案例[M].北京交通大学出版社,清华大学出版社,2008.

第4篇：企业发展战略的重要性范文

伴随着中国企业国际化进程的逐步加快，职业经理人市场已经在国内得到充分的发展。如今市场经济发展步伐的加快，企业对职业经理人的要求越来越高。职业经理人已经成为企业快速成长的重要活力和支撑力量。

一、职业经理人相关内容概述

（一）职业经理人的概念界定

企业的职业经理人，通俗来说就是职业化的企业经营管理者，对于企业职业经理人的概念界定，有很多种说法。一般认为，职业经理人是一种“金领”职业，他们是靠自身拥有的丰厚的管理技能和管理知识来为企业的保值增值做出贡献的企业主要经营者和管理者。职业经理人在自身的职业素质和职业能力的基础上执行自身对企业的经营权与管理权，帮助企业获得丰厚的企业收益。企业经理人的分类是比较多的，横向上可以分为财会、销售、物流、人力资源、生产管理、技术研发等等，纵向上是指职业经理人自身最擅长的层次，例如我们常说的技能型的职业经理人、领导型的职业经理人、教导型的职业经理人。

（二）职业经理人的两大特征

从职业经理人的定义上可以看出，职业经理人必须是“职业化”的企业经营管理人。它有两项主要的特征。其一，职业经理人是企业人力中的“空降兵”，是经过精心招募聘请来的先进管理人才，职业经理人只有具备精深的职业素养和高水平的业务能力才能被选用予以重任；其二，职业经理人的酬劳体系一般采用高年薪的酬薪方式，期限相对比较新颖，概括来说就是高收入的“金领”群体。

二、职业经理人的现状分析

（一）职业道德有待提高。对于职业经理人来说，职业道德往往比他们的职业技能更加重要，良好的职业道德会成为职业经理人的职业标杆，引导着职业经理人更好的为企业谋利益，为员工谋幸福。但是，目前的职业经理人还存在很多不良的职业道德，职业经理人往往不能以企业利益为出发点，存在着种种的短视行为，逐渐成为了短视利益的奴隶。如果职业经理人没有良好的职业道德、极高的职业忠诚和职业信仰，不能为企业带来长久的利益。

（二）经营管理才能有待提高。职业经理人的职业素养是他自身的知识技能、能力素养、心理素养的综合体现，是全方位智慧的综合运用。职业经理人执掌着企业部分的经营权和管理权，事关企业的生存和发展，但是，绝大部分的职业经理人均不能从企业战略高度的角度出发来管理企业，往往会陷入企业的一些小事当中无法脱身，耗费大量的精力。战略智谋不够高，运筹帷幄的能力不够强。

（三）忽视人的重要性。人力资本是企业发展过程中最为重要的资本，企业所有的价值都是员工创造出来的。企业的经营管理的核心是扎实落实“以人为本”，将员工放在企业建设的核心位置。目前中国职业经理人依旧过于重视技术知识，而忽视了员工的主体地位，没有实行有效的激励机制，员工的积极性并没有被激发出来。

三、中国职业经理人的发展对策

（一）重视企业发展战略。职业经理人是企业发展战略的执行者、参与者、实施者，职业经理人对企业经营战略的认同与否会影响到职业经理人对企业发展战略的执行，如果经理人不认同企业的发展战略，则会致使经营活动偏离企业的发展方向，造成企业经营的混乱。为此，企业经理人应该做好三个方面的工作，第一，应该在企业战略的大前提下制定施政纲领，优化配置企业资源，制定正确的企业发展战略；第二，如果企业管理高层制定的企业发展战略与经理人的专业谋略有冲突，那么经理人应该恰当向上层阐明，帮助修改和调整企业战略；第三，如果不能成功说服和阐明，依旧不可强行扭转企业发展战略，这样只会两败俱伤。

（二）对企业负责。职业经理人管理企业、领导员工的首要原则是对企业负责，树立职业经理人的主人翁意识，将企业的发展与自身的经营管理紧密联系起来。目前职业经理人的发展现状不很乐观，很多职业经理人的工作态度不够端正，存在着利用先用企业发展打击报复原企业的现象，这些打击报复行为往往也会影响企业的发展；其次，职业经理人的个人欲望过高，企业在他实现自身目标的过程中变成了一种工具，致使职业经理人往往过于注重企业发展的“显性指标”，急于追求销售额、增长速度、市场规模等等。因此，应该杜绝这种现象，防止走向“揠苗助长”式的发展道路。

（三）提升个人素养。职业经理人是职业化管理和经营企业的人才，职业经理人职业素养的高低与企业的发展相关。通过上述本文的探讨，笔者主要论述了职业经理人相关内容概述、职业经理人的现状分析、中国职业经理人的发展对策三个方面的内容，以期能够促进职业经理人这股强大的中间力量推动中国经济迈向世界前沿，不断改善职业经理人的发展现状，促进企业的长久、健康发展。

第5篇：企业发展战略的重要性范文

企业的经营战略是对企业长远发展的全局性谋划，现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。他既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。在全球经济一体化的今天，企业面临着市场风云变幻，竞争趋于残酷的生存环境。因此，在实现企业发展方向的重要决策方面，必须有相对一贯的战略规划和实现目标的方针。

中小型企业如何制定企业发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

制定企业发展战略，首先要解决“知己知彼、运筹帷幄”的问题，在竞争市场中发展生存空间，这是许多中小型企业需要解决和确定的问题。其次，中小型企业如何制定发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

中小型企业是相对于大型企业和跨国公司而言的企业。与大企业相比较，中小型企业的规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素都显得薄弱，中小型企业市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力都比较差。

中小企业的市场竞争有其自然规律，按照市场优胜劣汰的法则自然运行，市场竞争是残酷、无情的，然而也是公正的。所以，如何根据企业自己的特点，正确定位，扬长避短：如何在激烈的市场竞争中保存自身企业的“一席之地”，就显得极其重要。

第一、明确什么是中小型企业的企业发展战略

企业发展战略是指

企业长远发展的全局性谋划。是现代企业为在竞争环境中生存和发展而制定的纲领性、方向性的规则。它既要适应企业的内外环境，又要明确企业最重要的竞争方式和经营内容。为了实现战略，还必须有具体的经营方针的支持。

通俗点说，中小企业发展战略就是企业的总体规划和未来打算。企业发展战略实际上就是“规划和谋略”企业，如何以最少的投入和最方便、最有效的方法达到企业发展的目标，是企业发展战略智慧的科学应用。孙子兵法《谋攻第三》“不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已”的精辟论述，演绎出历史上的诸多典范战例，从而获胜的成功谋略。企业在开始创建经营之前，就应深思熟虑和策划，如何科学的规划企业各项工作计划，避免走弯路，增强企业的竞争力。

第二、实施中小型企业“企业发展战略”的前提

知道和了解中小型企业的“企业发展战略”重要性和工作重点，就应及时和正确实施。如何实施，则必须根据企业、市场和竞争对手的不同情况区别对待。切不可在时机不成熟时轻举妄动和盲目蛮干。“知己知彼，百战不殆”的古训，有其非常科学而实用的道理。“己”和“彼”，就是企业与外部环境的详细情况。百战不殆就是建立在此基础上的正确“了解、判断、推理”后，实施科学方法的结果。

中小型企业“企业发展战略”制定后，如何实施“企业发展战略”，如何把战略策划变成切合实际的行动，是衡量企业领导层能力和决定企业发展的关键。只有具备正确了解包括企业在内的各种有利和不利因素的前提下，企业领导层才能“成竹在胸”，才有可能正确掌握和了解市场环境情况和顺利实施企业发展战略。

第三、如何制定中小型企业“企业发展战略”

确定企业长期战略目标和短期战略目标，是制定和实施“企业发展战略”核心内容。企业长期战略目标是企业总体目标：短期战略目标是包含在长期战略目标之内的、阶段性的、分解后的企业战略小目标。

长期战略目标应确定的内容有：企业的经营思想，努力方向，行动纲领，战略目标具有可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性等特征。

企业长期战略目标的内容，应清楚简洁和可定量化。企业成员都应清楚了解企业的战略意图，应遍布企业所有重要部门，而不局限于某领域：应明确和确定工作重点，同时应该注意，长期目标应符合市场规律，是可实施的企业计划，不同领域的目标可相互制约，但应协调一致；而且长期目标应是动态的，并可随环境改变而及时调整。

第四、确定企业短期目标的意义和重要性

短期战略目标是企业用来实现长期战略目标的具体实施，是把长期目标进行阶段性分解，对目标任务的实施、考核和检验。具体说就是把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。这就要求不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产、研究开发等)制定自己的长期和短期目标。这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至每位员工个人。

短期战略目标的制定方法有时间序列分析法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、博弈论法、模拟模型法等。短期目标实际的实施工作，应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。

第五、短期目标确定，就要有保障目标实现的保障机构和相关的工作制度及考核计划

保障机构与制度：

1　建立实现战略的组织结构和工作重点：

2　确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据：

3　监控战略在实现组织目标过程中的有效性：

4　企业在实施战略过程中组织人员的协调、配合。

实现目标的计划

1　实施前的尽可能的全面策划和周密考虑工作计划，

2　在短期目标实施过程中，分析总结各种动态资料和数据：

3　及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作：

4　检测预先工作目标和工作进展，修正和确定符合实际的方法：

5　及时调整和改变原来不适宜的人员、计划和工作方法。

第六、制定中小企业发展战略，既要考虑当前的发展环境，还要考虑政府政策，特别是在融资、人才等方面给予的帮助

一方面要请求政府企业解决实际困难，消除发展障碍，培育企业竞争力：另一方面企业自身要充分把握发展机遇，确定企业发展战略，推动企业驶上快车道，为向大企业发展积蓄力量。一些中小企业制定发展战略时，重视的是企业融资、团队建设、市场开拓的大战略，但是对策略的应用，却不够重视。策略不足，企业战略在推行时，会被一些意外所阻碍，影响到企业的顺利发展。张雪奎根据自身经验，提出以下

六项辅助策略供大家参考：

一、善于运用奇正策略

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”转换到商战中，正者，也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者，就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。中小企业固然要让有市场的常规产品形成规模，筑牢原有的营销网络，唱好自己的拿手戏，还要密切关注市场风云变幻，况且同一领域的中小企业所生产的产品档次往往差异性不大，又在同一市场内抢吃同一个蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不创新，“正”地是不可能固若金汤的，不是坐以待毙，就是被拖垮。

因此，必须善于运用奇正策略，学会度势控变，做到以不变应万变，以权变来制胜。要设立研发机构，加强技术创新体系建设，获得产品技术上的提高，不断推出市场需求、款式新颖的新产品，采取别出心裁、出人意料的新举措，开拓新兴的、有潜力的新市场。

当然，“正”与“奇”是相对的、辩证的关系。一件产品最先研发出来时为“奇”，待其他企业相继模仿后则变为“正”，就需要用更新的产品来开拓市场，使“正”又转化为“奇”。中小企业发展战略只有充分运用好奇正策略，“奇正相生”，不断创新，才能有生命力，才能发展壮大。

二、善于运用聚焦策略

每个企业发展战略只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业，形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。

三、善于运用虚实策略

中小企业面临竞争压力更大、危机感更强，因而也更需要制度创新和技术创新：组织构架精干，管理层次少，运行机制更为灵活，面对瞬息万变的市场，适应性和承受力、应变力也较强，在经营上更有弹性。

所以，中小企业发展战略应充分发挥自身优势，密切观察竞争对手，分析研究市场态势，采取避实击虚策略，避竞争对手长处之实，击竞争对手短处之虚，避市场饱和之实，击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的，企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档：注意抓住当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档，注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作，希望其他企业帮助从事加工业务的介入空档。中小企业要找到自身的发展空间，走“小而专”、“小而特”的发展路子，逐步形成自己的优势，形成自己的“实”。

四、善于运用穿插策略

同一行业、同一领域，往往分布着大、中、小不等的企业，它们在同一市场中竞争赛跑，企业之间实力很不均衡，起步又不一致，竞争是相当残酷的。但是，市场不怜悯弱者，不相信眼泪，它遵循的是适者生存、强胜弱汰的规律。在竞争中，中小企业由于势单力薄，肯定难以与大型企业相抗衡，从某种程度上讲，中小企业似乎在大型企业的巨大压力中生长，而小企业更是在大、中型企业的夹缝中生存，时时有被碾碎的危险。

因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的“空隙”，见缝插针，乘“隙”而进，建立自己的“根据地”。如在市场竞争中无意与大型企业正面碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。只有这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大型企业包围圈里找到生存发展的空间。

五、善于运用快反策略

市场往往是以快取胜的。谁先研发出新产品，谁先满足需求，谁先抢占市场，谁就能在市场角逐中掌握主动，同类、同质、同价产品，谁先把它投放市场，谁就能控制市场制高点，其他企业若想拿下这制高点，就得花几倍、几十倍的力气，投入几倍、几十倍的费用。先处战地，捷足先登，靠的是速度，中小企业发展自己，必须运用快反策略，提高快速反应能力。要重视对市场的分析研究，随时掌握市场脉搏，适时调整经营策略：对市场要有一种特有的嗅觉，增强对市场反应的灵敏度，及时捕捉先机。

要注意发挥其灵活善变、船小好调头的长处，做到兵贵神速，在抢抓机遇中赢得主动权。只有这样，企业的潜在优势才能转化为现实优势和竞争优势。

六、善于运用借势策略

随着生产社会化程度越来越高，分工越来越细，企业间协作空间也越来越宽广，中小企业一定要在整个产业组织链中选准自己的位置。由于中小企业资源相对贫乏，无论是人力、物力、财力、信息等资源，都不能与大型企业相提并论，应学会运用借势策略，在重视发挥自身特长和优势的同时，主动与相关企业构建紧密的分工协作关系，通过虚拟经营的模式，最大限度地利用外部资源，并把它经营好，达到双赢目的。企业通过高起点从国外引进的先进技术要注意消化吸收，并进行技术创新，充分借助外脑，为企业科技开发服务。

在企业发展战略营销方面，也不一定非要一个市场一个市场地去建，可以利用国外经销商现有的网络，合作建立海外营销网，这样既可节省驻外机构的大笔开支，又可缩短开拓国际市场的时间，使企业产品通过国外经销商直接进入国际市场。惜力借势的目的是通过借助并经营外部资源的方式，获得自身所没有的资源，创造自身不具备的条件，为企业发展服务。市场竞争永无休止，中小企业要不断运用借势策略，为企业发展注入生机和活力。

第6篇：企业发展战略的重要性范文

关键词：中小民营企业　人力资源管理　作用　问题　对策

中图分类号：C962

文献标识码：A

文章编号：1007-3973(2012)011-156-02

1 引言

随着企业管理的不断实践与深入，改革与创新，人力资源管理被当前诸多中小民营企业广泛应用，对我国中小民营企业的管理绩效有着重要的影响力，对我国民营企业的生存、发展、壮大有着重要的现实意义。

2 人力资源管理在中小民营企业运营中重要作用及意义

在全球经济一体化的时代，诸多企业在市场经济的规律下开始逐步地进行改制，其目的是为了更好、更快地与国际企业接轨，成熟地走向国际市场，以获取更多更好的促进企业可持续发展的资源与力量。具体表现在：(1)人力资源管理可以更好的为企业招聘、引进、培养和留住优秀人才。这是一个人才竞争的时代，一切以人为本，特别是对于资金相对缺乏的中小民营企业而言，人才的重要性尤为突出；(2)中小民营企业可以通过人力资源管理为企业创造竞争优势，包括人才开发及战略资源的储备；(3)企业通过人力资源管理可以帮助中小民营企业更好的培养企业员工的积极性及主观能动性、创造性，帮助企业组建优秀的企业团队，这也是中小民营企业在激烈的市场竞争中立足、站稳及继续前进的根本及基础。而作为中小民营企业来说，只有采取积极有效的措施，加强和完善人力资源管理，才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

3 当前我国中小民营企业人力资源管理的现状及其存在的问题

在具体的实践中，我国中小民营企业在人力资源管理方面普遍存在着这样或那样的问题，但主要表现在观念问题、战略问题及制度问题等三个方面。

3.1 思想观念问题

在人力资源管理中，“人是资源而不是成本”是其所强调的。然而，在我国诸多中小民营企业的企业主及管理者却对人力资源管理存在着一些错误的认识，他们认为，人是成本，只要出足够的钱就能招到人才，留住人才。而实际上，在真正的人才眼光，薪酬只是其中的一部分，他们更为看中的是在企业的发展平台，是企业对他们的尊重。当企业无法给他们提供他们想要发的平台时，不尊重他们时，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。

3.2 战略问题

纵观当前我国诸多中小民营企业在制定企业发展战略过程中，对人力资源规划是否支持或切合企业的发展战略规划缺乏必要的考虑，包括自身企业人力资源管理的现状、人力资源管理体系及相关制度、评估、绩效考核等；也有一种情况，即企业在制定人力资源管理规划时，缺乏对企业发展战略深入的研究与解析，导致所制定的人力资源管理规划及体系与企业战略发展相背或不匹配，这样不仅会造成人力资源管理无法顺利且有效的实施，还给企业发展战略的实施造成了一定的影响，使之无法实现既定方针及目标。在现实中，我们不难发现许多中小民营企业缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，使企业的持续发展难以为继。

3.3 制度问题

在我国中小民营企业中，家族企业占了90%以上，因此，其形成或组建起来的人力资源管理模式也带有浓厚的家族气息与色彩，多数企业管理者或重要的位置都是由企业主及企业主的亲朋好友占据着，这给在创业初期的中小民营企业带来了一定的优势，人员团结，齐心协力，目标一致，共同为企业的发展而努力。企业不仅好管理，还可以节约更多的成本、时间、精力去开发和经营更多的项目，是其它管理模式所不能比拟的。但是当企业发展到一定阶段和规模时，原来的家族成员，原来的管理模式，原来的规章制度都将无法确保企业的可持续发展。同时由于民营企业特殊的管理模式，在其中还存在着其他企业并不存在的较尖锐的矛盾：家族成员间的矛盾和打工者与老板之间的矛盾，而解决这些矛盾只能依靠科学合理的制度。但事实上，我国诸多中小民营企业的规章制度还尚有待进一步的建立及完善，家族式的管理模式随着企业的逐渐壮大，问题也将愈发明显，如家族式管理模式容易导致单一产权制度的产生，权力制衡制度的缺失，职业经理人制度的缺失，同时也会导致企业的薪酬制度缺失或不健全，企业人力资源管理的绩效考核制度缺失或无法有效实行，形同虚设。这必将会给中小民营企业在发展的道路上设下重重阻碍，加上层层枷锁，不利于企业的可持续发展。

4 加强和提高中小民营企业人力资源管理的对策及建议

4.1 深刻认识和研究人力资源管理，转变用人理念

正如前文所述，当前我国诸多中小民营企业管理者在选人用人方面缺乏科学的选聘制定，任人为亲，过于随意，认为多付点工资就能招到人才，留住人才。然而事实并非这么简单、容易。在调查了解中，越优秀的人才，看中的更多的是企业为他们提供的发展平台，企业对他们的尊重与重视，薪酬待遇远在其次。因此，本文认为，中小民营企业的企业管理者应转变用人理念，将人力资源管理上升到战略高度上，对人力资源管理进行深入的研究与认识，要充分认识到开发人力资源可以为公司创造价值，真正树立起以人为本的企业理念。在制定人力资源管理规则时，应考虑到规划的前瞻性、科学性、合理性及可操作性，重视人力资源管理的开发。

4.2 人力资源管理规划的制定应与企业的发展战略相匹配

人力资源管理分为规划、制定、实施、评估等几个部分。规划则是人力资源管理实施的根本，而人才资源管理的实施则是为了更好的为企业所服务。因此，在在制定人力资源管理规划时，其首先应考虑的是应与企业的发展战略相匹配，支持企业发展战略的实施，加快企业的发展。以企业发展战略为导向，结合企业实际，制定相应的人力资源管理规划，使之更具科学性、合理性、有效性。

4.3 建立和完善企业管理制度

随着市场经济的发展，家族式管理模式的优势已在渐渐变弱，被现代的企业管理、职业经理人管理模式所替代。这一方面是由于企业在发展，在逐步扩大；另一方面则是企业可持续发展的要求。因此，在解决中小民营企业人力资源管理问题的过程中，应重视现代企业管理制度的建立与完善，将企业的经营权和所有权分离开来，严格进行制度化管理。还应注重各项规章制度的建设与完善，包括人力资源管理体系、绩效考核机制、激励机制等。事实证明，实行职业经理人制度，建立现代企业管理模式，有利于民营企业的长足发展，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。

4.4 创建优秀的企业文化

企业文化对于任何一个企业来讲，其重要性是勿庸至疑的。它代表着企业的精神，代表着企业的形象，代表着企业的内涵，是企业的灵魂，同时也是企业与员工之间交流的桥梁与纽带。优秀的企业文化体现为：树立企业品牌意识，塑造企业精神，增强企业凝聚力、向心力，因为“物有精品，人有精神”。只有员工对企业文化的认可，通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导，激发员工的工作热情，发挥出巨大的潜在能量，努力为企业创造价值。对于中小民营企业而言，企业文化更是其团结企业员工，是一把精神的钥匙，能有效增强企业与员工之间的凝聚力，激发其积极性及创造性，与企业共同发展。

综上所述，中小民营企业在实施人力资源管理过程中存在着不少的问题，但方法总是比问题多，只有认真正视问题的存在，并积极努力地研究解决途径及方法，才能确保人力资源管理的有效实施。因此，在完善中小民营企业人力资源管理中更需要企业管理者从思想上去认识和重视人力资源管理的重要性及其意义，完善企业的各项规章制度，创建优秀的企业文化来增强企业的市场竞争力，确保企业的可持续发展。

参考文献：

[1]　赵景华.人力资源管理[M].济南:山东人民出版社,2002.

第7篇：企业发展战略的重要性范文

一、民营企业财务管理存在的问题分析

目前，民营企业在财务管理方面大多数面临以下问题，主要表现在：

(一)财务管理的基本目标不明确。就大多数民营企业来说，它的财务管理目标是什么，不仅财务经理或财务负责人不清楚，就连公司的总经理或董事长也不清楚，更不能把财务基本目标、财务战略或策略、财务政策与制度、财务方法与措施、绩效评价标准等有关各方面的关系合乎逻辑地联系起来。由于中小民营企业脱胎于家族制企业，他们的脑海中只有利润最大化的概念，从而限制了财务管理职能的发挥。

(二)财务管理在企业管理中的地位没有摆正。财务管理完全服从于企业管理的决策，在企业管理中处于从属地位，便显得无能为力。

(三)财务管理人员缺乏战略眼光。从目前的民营企业来看，企业的总经理或董事长大多数是从以前的家族制企业的业主发展过来的，不仅缺乏必要的财务管理知识，而且没有充分认识到财务管理的重要性，因此缺乏必要的理论指导和定量分析，导致企业的决策随意化和个人化，从而没能把财务管理放在企业战略的系统中来进行考虑。

(四)企业负责人对财务管理认识不到位。民营企业大多数属于家族制企业，即使那些已经发展成为现代公司的企业，由于沿用原有的产权理论，该产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用，因此加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突。同时，民营企业中的财务人员普遍素质不高，掌握的财务管理理论知识又比较落后，基本上还停留在传统财务管理理论水平上，加上企业负责人对财务管理作用的认识不到位，使财务会计信息资源远未能够得到充分利用，导致投资决策随意性大，投资能力较弱且缺乏科学性。

二、民营企业加强财务管理的对策

针对上述存在的问题，民营企业可以采取以下对策：

(一)企业财务管理应以实现企业资产的保值与增值作为主要目标。有了明确的目标，企业才能制定规范的财务政策和制度，才能采取切实有效的方法和措施，建立健全完善的绩效评价标准，以确保企业发展战略的实现。

第8篇：企业发展战略的重要性范文

【关键词】供电企业；绩效管理；问题分析

一、供电企业绩效管理的现状

我国电力体制改革大体经历了四个发展阶段：1985年之前政企合一国家独家垄断经营阶段；1985年至1997年，为了解决电力供应严重短缺的问题，实行了发电市场的部分开放，以鼓励社会投资；1997年至2000年，以解决政企合一问题作为改革的重点，成立了国家电力公司，同时将政府的行业管理职能移交到经济综合部门；从2002年4月开始，以引入竞争机制，建立公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系为目标的市场化改革阶段。

2002年4月，国务院正式下发了《电力体制改革方案》（国务院5号文件），确立电力体制改革总体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。到2002年底，以“厂网分开，竞价上网，建立新的电价形成机制”为核心的管制变化和制度创新将电力企业推向市场化轨道，[1]“初步建立竞争、开放的区域电力市场”。自此，原国家电力公司拆分重组，十一家新公司（五大发电集团、两大电网公司和四大电力辅业集团）宣告成立。从这一改革的历史轨迹可以清晰地发现，改革的主线是市场化取向改革的逐步深化、政企关系的逐步确立，以及集中解决不同时期存在的突出矛盾。[2]

二、供电企业绩效管理的问题分析

供电企业实施的绩效管理还存在诸多深层次问题，主要归结为以下几个方面：

1.绩效管理体系并非基于企业发展战略的要求而确立

企业战略是企业对于未来发展的愿景或期望。企业绩效管理体系的建立、运行必须服务和服从于企业战略的要求。然而，一些供电企业开展的绩效管理却存在着与战略实施严重脱节的现象。企业在战略层面的绩效管理考虑较少，没有根据自身的运营情况以及市场定位、发展战略的要求建立绩效管理体系，将绩效管理的关注点过多地放在了局部发展和次要方面，导致的直接后果是部门绩效目标完成的非常好但企业整体绩效欠佳，根本原因是未能建立起基于企业发展战略的持续改善绩效的长效机制。

作为战略实施工具之一的绩效管理系统，战略的最终落地体现在目标能够层层分解落实在各职能部门、业务单元以及每个岗位员工，让每位员工致力于企业战略目标的实现上。各部门、各岗位的绩效目标不是从总体战略目标的分解得到，而是根据各自的工作内容提出，这必然引发绩效管理与企业战略实施脱节，部门、员工的工作对企业的战略目标实现起不到有效支撑，甚至产生负面影响。

2.对绩效管理与绩效考核的认识存在误区

事实上，很多供电企业并没有真正树立起绩效管理的观念，对其在企业发展的作用认识也不够：

（1）认为绩效管理只是企业人力资源部门的事情，没有意识到绩效管理首先是企业管理层的责任；

（2）对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核的层面。在大量的企业实践和理论探讨中，往往将绩效管理和绩效考核混为一谈。名为绩效管理，实为绩效考核的文章也并不鲜见。绩效管理来源于绩效考核，绩效考核是绩效管理的重要组成部分。二者之间事实上存在着重要的差别，具体见表1：

表1 绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理 绩效考核

时间维度 面向未来 面向过去

过程的完整性 一个封闭的PDCA循环，一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段

侧重点 侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前沟通 侧重于判断和评估，强调事后评价

显而易见，绩效管理是动态适应企业战略要求的，具备持续改善绩效以实现企业发展战略目标的完整管理过程；而绩效考核作为绩效管理的一个环节，则是为了维持企业正常工作开展而具体运用的评价与控制职能，即发现偏差和控制偏差的过程。

3.“重生产、轻管理”的习惯性思维制约着绩效管理有效实施

长期以来，电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位。虽然目前供电企业人力资源体系正在逐步完善，但因其技术密集型的特点以及长期受“重生产，轻管理”思想的影响，供电企业的人力资源管理、用人机制还是存在很大的缺陷。主要由于：

（1）在原国家电力公司的“三项责任制考核管理暂行办法”所指定的考核指标中，安全生产指标的比重最大，以至于企业及员工过度重视安全生产指标没有考虑到其他指标的重要性，这在一定程度上使得企业绩效管理得不到充分、有效的顺利实施；

（2）供电企业因其特点，在招聘录用员工时大多录用理工科大学生、中专生等；中、高层管理者也大多出身于专业技术型人才，接受过良好的系统化管理理论教育的管理者并不多，高层次、复合型的管理人才更少，人才结构较为单一，对于企业绩效管理的重视、关注以及持续推进存在不利影响。

4.绩效管理推进过程中存在薄弱环节

绩效管理首先是管理。所谓管理，就是通过计划、组织、控制、激励、领导等环节，来协调人力、物力、财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。[6]在整个绩效管理过程中，主要存在以下薄弱环节：

（1）绩效管理往往被认为是人力资源管理部门的工作，企业的高层管理者对于绩效管理只是给予了一般的支持，并没有把其真正作为一项重要的事情来抓，导致绩效管理的推进者——人力资源部门缺乏执行力；

（2）在目前的绩效考核中，KPI和BSC的综合运用是比较常见的。BSC（平衡计分卡）是目前比较热门的企业绩效综合评价体系，但是一些企业对BSC的运用比较僵化，将BSC中“财务、客户、内部运营、学习与创新”四个指标照搬照抄。

5.绩效管理系统与其他管理系统的协同效应表现不佳

绩效管理是一个循环展开的动态的系统，不仅是系统内部的几个环节环环相扣，紧密联系，还要求整个绩效管理系统和其他系统相互作用。绩效管理系统的创值功能，集中体现在与其他子系统协同作用而形成的增量产出上。不少供电企业忽视了绩效管理与企业管理各环节和各个子系统的联系，如和财务系统、营销系统等的有效协同作用，认为绩效管理就是每年打分填表，导致职责不清，流程复杂，表格繁多，成本增加而效率降低。从而整个绩效管理系统的价值也不能得到有效体现。

三、结束语

综上所述，随着我国供电企业内部改革的不断深入和外部市场竞争日趋激烈，绩效管理在供电企业发展中显得越来越重要。由于供电企业的行业特殊性以及绩效管理在企业中的实际运用总体处于初级阶段，绩效管理的实践是一个复杂而系统的过程，在此过程中会遇到很多实际问题。我们要在了解供电企业发展历程的基础上，结合其生长阶段及未来发展趋势，设计基于企业发展战略的绩效管理体系，创新绩效管理模式，推动企业发展战略的有效实施，以期实现企业目标与个人发展的和谐共赢，实现供电企业的可持续健康发展。

参考文献：

[1]中国电力企业联合会课题组.国华电力管理实践[M].中国电力出版社，2009.

[2]我国电力体制改革历程[EB/OL].http：///news/industry/hy/20070525/704850.shtml.

第9篇：企业发展战略的重要性范文

一、实施战略性管理的重要性

运用战略管理思想对整个行业进行管理是广义的战略管理；企业战略的实施、制定和控制能够达到企业目标的过程是狭义的战略管理。对于中小企业而言，一般而言，企业规模小、抵御风险能力弱，因此，对于这类企业而言实施战略管理具有重要意义。中小企业战略管理的实施，能够有效提高企业服务及产品的优势，最终形成独具特色的发展模式，可以在激烈的市场竞争中把握好市场需求并掌握好主动权。中小企业中，战略管理的实施有利于降低成本，还是得企业在采购、生产、销售。服务等各个环节中有聚集效应。此外，战略管理的实施，可节省广告费用，提高企业的知名度和影响力，实现扩张发展。全球经济发展下，中小企业的社会需求呈几何增长，因此，中小企业实施战略管理有利于规模扩大，效益增加，实现最大价值。

二、中小企业战略管理缺失现状

（一）战略思想缺失,存在短期行为

国内大部分的中小企业，尤其是在成长初期的企业，大多没有意识到企业战略管理的重要性。更多的是关注如何运行，如何在应用地方资源的基础上实现市场的需求，缺乏明晰的长远目标。此外，部分企业认为市场和环境变化较快，制定战略费时费力，毫无任何意义而言，可以说，短期行为现象严重。

（二）计划等同战略，盲目扩张

中小企业在发展过程中都会有明确的发展计划，但是大多数中小企业没有企业发展战略。因此，中小企业在发展中，将计划等同战略，盲目进行扩张。事实上，战略与计划本是两个不同的概念，不能一概而论，计划安排的是未来的活动，战略则体现出的是一种观念，能够促使企业认清现状进行思考，还能够对今后未来的行业进行探索，计划是对于未来活动的安排。此外，企业战略失败中更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,阻碍了企业发展。

(三)缺乏战略管理人才

企业管理中人才是最重要的战略资源，十的召开提出了人才强国传略，不少中小企业将人才战略的发展纳入企业发展体系，但管理人才仍旧匮乏，人才管理没有充分地引起重视，人才管理机制漏洞多、人才流失严重成为威胁企业生存和发展的重要掣肘。中小企业因资金少，没有能力引进专业化强、综合素质高、具有战略性管理的人才，多数企业采用管理形式灌输给企业员工和管理层。此外，中小企业中，战略管理人才的匮乏，将直接导致中小企业战略意识和管理缺失。

三、中小企业战略管理对策

（一）更新传统的企业管理理念

理念属于意识指导着行动，具有先导性的作用，不同的理念支配会产生不同的行动和结果。中小企业战略管理，必须创新加强企企业管理，提升企业的竞争实力，将企业战略管理看作一种新的“管理模式”和“发展理念”。具体而言，战略管理上，将成本管理贯穿于企业管理的全过程，改变成本节约的管理模式，建立健全完善的控制和预算体系，树立全心的成本战略管理理念，力求最大限度抓好企业的控制和成本管理。

（二）准确定位中小企业发展战略

中小企业应当从当今现状出发，制定远景发展战略的同时需要具备足够的市场空间和成长空间，使得企业能够根据业务的发展而发展。首先，中小企业应当考察市场，寻找未来具有发展潜力的商品，进而借助自身发展现状产生适合社会需求的产品。总的来说，准确定位发展战略，需要树立目标积极进取、改善内部管理、关注环境变化。

（三）经营战略分析要全面、客观

中小企业中，战略分析的评估前需要选定好参照物，以数据为准。此外，还需要对市场做一次全面的调查和总结，避免战略分析成了无本之木。此外，企业还需要结合相应地调查结合、行业分析及数据信息，并且对当前经济发展方向及政策进行分析。

（四）培养战略管理人才

人才是一切经济资源的上游，企业的领导者、管理者首先要树立“人才是第一资源”的意识，提高对人才管理的重视程度。首先，中小企业应当树立正确的人才观念，及时发现人才的特长及专业，尽量将人才的专业与工作需求结合；其次，建立多样化的激励机制，企业发展中，好的福利待遇是留住人才的关键措施。中小企业因资金有限，本身效益不高，提高福利待遇处于劣势，因此，及时把握人才市场供求关系和人才市场价位，建立公平合理的绩效制度和福利制度，尽量提高员工的工作满意度、工作热情。此外，做好沟通，让员工明白企业的关心和关怀；最后，建立有效的绩效管理体系，秉承公平公正的原则、单头考核原则、结果公开原则、奖惩结合原则、反馈原则。

四、结语