财务共享中心建设原则精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心建设原则范文

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、大数据时代财务共享中心构建

（一）财务共享服务中心的先期评估

首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐 渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享中心面临的风险

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。

（四）信息安全风险

大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、大数据时代财务共享中心建设与管理

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。

参考文献：

[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.

第2篇：财务共享中心建设原则范文

关键词：跨地区财务共享中心 措施 财务管理

跨地区财务共享中心属于企业进行财务集中管理的一种新型模式，其是将不同国家或者不同地区的实体会计业务集中在某个特定的区域，实现低成本、高质量、高效率向各个业务部门与单位来供应标准化服务的目标。随着市场竞争的不断加剧，跨地区财务共享中心的发展就成为各个企业谋取发展的重要举措之一。

一、构建跨地区财务共享中心的重要性

当前，各个企业构建跨地区财务共享中心的主要目的在于以下几个地方：其一，建设跨地区财务共享中心的主要目的在于减少运营成本。将各个地区的业务与资源进行有效的集中，能够有效减少重复岗位的支出;针对财务流程进行优化能够有效缩短工作时间。其二，建设跨地区财务共享中心能够促进企业标准化进程的发展。其能够将企业各个地区分散的管理活动与资源得到有效的整合，能够为企业进行标准化的工作流程、业务流程以及统一管理提供良好的平台，在统一、标准的财务核算流程的指导下，企业自身的财务管控能力能够得到进一步的提升。其三，建设跨地区财务共享中心能够一偶笑提升服务的效率与质量，财务共享中心当中拥有不同地区或者有关子公司办事处的全部财务信息，信息汇总、分析等工作能够更为便捷，跨部门、跨地区信息整合更为容易。其四，建设跨地区财务共享中心能够有效企业的规模扩张能力，跨地区财务共享中心能够有效集中企业的有关财务职能，能够促进企业新业务的建设更为效率，从而有效提升企业规模扩张能力。

二、传统财务管理与跨地区财务共享中心的差异性

传统的财务管理模式主要是通过国家或者区域的CFO下属分支机构A B、C 等多个分支机构的财务经理，并且在各个分支机构的财务经理以下又会分别设置管理会计或者财务岗位，而在其之下还会设置出纳岗位。跨地区财务共享中心则主要可以划分为报表与总账团队、资金管理团队、内控审核团队、旅游费用团队、应付账款团队以及应收账款团队等众多根据职能进行划分的队伍，管理更为科学化、专业化。传统的财务管理模式主要采用统一的标准制度、平台系统，并且是规模经济，而跨地区财务共享中心的结构更为协调、独立、扁平，并且资源更为集中，相应的成本更地，流程更为规范。

三、构建跨地区财务共享中心的措施

（一）调研、分析以及决策

每个企业自身的管理特征与实际需求都存在一定的差异性，所以必须要针对构建跨地区财务共享中心所要实现的目标实施研究，其最终的结果是内部控制、流程制度支付、组织变革以及后续IT系统运行的重要依据，并且能够推动共享服务模式的最终形成。

业务调研，指的是通过专家咨询顾问、软件开发商共同掌握企业实际业务流程，必须要注重收集以下几点信息内容：当前业务运转过程中存在的不足、内控管理薄弱部分;各个业务流程当中所需要的审批流程、报表信息、表格以及单据;核算与财务管理的实际业务流程;岗位职责、岗位描述、内部控制要求、管理模式以及财务管理组织架构等。

模式研究，通常包含下面几个地方：业务评价体系的需求，组织机构的设置，人力资源的重新配置，风险控制的需求，制度与流程的标准化与统一性需求，保证IT系统的数据支持与接口，研究管理层与各个业务机构的现实需求，研究企业所处的内外部财务管理情况，研究并构建企业共享服务模式的详细类型。

决策，所谓决策主要指制定整个项目的详细计划，主要包括相应的解决方案与实施的范畴，而解决方案包含软件功能与业务功能的测试与匹配设计，业务流程与业务分析，讨论、审批最后顺利制定解决方案。

（二）构建财务共享中心的关键要素

1、构建新的业务流程

建立健全业务流程是企业通过跨地区财务共享中心来实现自身业务与信息数据有机整合的目标。而这个业务流程的构建应当严格遵循下面几点基本原则：财务分析与基础业务分离、财务信息系统集成、财务流程模块化、财务流程标准化、数据信息全程共享以及财务数据业务化。

2、利用IT提高跨地区财务共享中心的工作效率

通过利用IT平台，跨地区财务共享中心能够统一储存企业总部的财务制度，企业各个区域的其他部门只能够查看，而无法随意改动，通过技术层面和制度层面的有机整合，使得财务共享中心存储的信息资料更为完整、规范。

3、建立健全财务体系建设

一套完善的财务体系是保障跨地区财务共享中心有序开展工作的重要保障，这就需要企业构建一套囊括营销财务、企业产品财务、分公司财务等有关的制度体系，通过制度的保障，使得企业能够始终针对自身的财务体系实施不断的调节，保障相应的财务体系能够与企业自身制定的战略相符合。

四、结束语

综上所述，处在竞争白热化的市场中，构建跨地区财务共享中心对于企业的发展至关重要。这就需要各个企业充分掌握跨地区财务共享中心的实际情况，通过参考企业自身的实际情况，从而有效保障跨地区财务共享中心的作用得到充分的发挥，促进企业健康、有序的发展。

参考文献：

[1]顾洪林.中国企业建立财务共享中心探析[J].边疆经济与文化，2013，01：23-25

第3篇：财务共享中心建设原则范文

（一）当前地市供电局财务管理现状

目前，就地市供电局层面来说，财务管理主要有以下几个特征：一是投入基础业务工作时间过多，管理职能有待提升；二是财务职能较为分散，业务处理效果不一；三是财务人员所学习专业较为集中，缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才；四是经营分析停留在表面，大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑；五是信息化平台建设落后，与其他业务系统的数据未实现横向打通。

（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求

大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。

1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。

2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。

3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。

4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。

二、电网企业财务管理转型的构建

（一）构建原则

1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。

2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。

3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。

4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。

（二）财务管理转型业务评估

通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。

（三）财务共享服务中心组织架构设置原则

财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。

1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。

2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。

3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。

（四）管理机制

财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。

1.内部运营管理。

（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。

（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。

2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。

3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLA）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。

三、电网企业财务管理转型的预期效果

在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。

（一）工作效率将有较大提升

实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。

（二）财务管理职能履行更优

实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。

1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。

2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。

（三）人员、业务分配均衡合理

财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。

（四）风险管控能力得到提升

第4篇：财务共享中心建设原则范文

财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：

1.提高财务工作效率和质量

财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。

2.降低成本，提高经济效益

成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。

3.增强企业竞争力

有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。

二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题

1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥

首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。

2.组织架构和业务流程不合理

财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。

3.财务共享服务人员管理和培养不力

财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。

三、企业构建财务共享服务中心的策略

1.领导积极参与，营造共享服务文化

财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的变革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。

2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力

在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。

3.规范制度流程，建立组织保障体系

财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。

4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平

财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将现有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。

四、结束语

财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。

作者:刘霞 单位:山东省金融资产管理股份有限公司

参考文献：

第5篇：财务共享中心建设原则范文

关键词：集中报销 试点推广 共享服务

为进一步探索建立和完善“国际一流”的财务管理体系，适应建设综合性国际能源公司的目标要求，集团公司在2012年年初在集中报销业务上开展共享服务模式的初步尝试，升级网上报销系统，发行公司卡，形成集团公司集中报销平台，优化、规范、统一相关标准和流程，强化对非生产性支出的全面管控，降低运营成本，加强财务职能管理，同时为以后的集团公司财务共享中心的建设积累经验，创造条件，统一思想。

一、集中报销平台的概念

集中报销平台是按照集中、共享理念研究开发的，由专门管理团队负责运营，集公司国内外非生产性支出报销管理的总和。集中报销平台团队负责集中报销业务的政策、制度、标准的管理及修订，以及所属企事业单位集中报销业务计划安排、推进与落实。

二、集中报销平台指导思想、建设目标和工作原则

（一）指导思想

坚持集约化、专业化、一体化方向，按照结构精简、管理扁平、流程缩短和共享服务的管理思路。通过信息系统固化集团公司非生产性支出管理规范，强化源头控制、减少人为干预、提高集团公司对非生产性支出的管控能力。实现报销服务的专业化和资源共享，为财务共享中心的建设和运行提供基础条件，促进集团公司管理理念、管理方法、管理手段持续创新，更加有力推动集团公司整体管理水平的提升。

（二）建设目标

总体目标是建立兼顾集团公司海外和国内，实现集中管理、开放共享、统一使用的涵盖所有非生产性支出的完整报销信息管理平台。在服务范围上覆盖从集团公司总部到所属企事业单位基层的管理和生产单元；在管理手段上通过流程标准的统一、审批的集中、公司卡的使用和预算的额度控制，实现有效管控。

具体目标是实现集团公司报销业务的标准化、程序化、自动化、制度化，以及在线审批和决策支持，即：

一是实现费用项目、管控流程、费用标准和数据结构统一。

二是通过身份识别、报销审批、付款和会计处理的程序化，最大限度地将人工操作通过系统程序来实现。

三是通过以ERP为核心的应用集成，充分利用ERP系统资源，与FMIS、预算、资金平台、大司库、HR、合同、影像扫描、出国人员管理、机票订购、邮件、短信等系统对接，自动同步人员、组织机构等相关信息，实现业务端发起、自动识别和自动提醒，提高处理效率。

四是通过贯彻执行相应制度和操作手册，实现集团公司相关流程和标准的制度化、统一化和规范化。

五是通过技术手段，固化业务流程和标准，实现预算控制和在线审批。

六是通过对数据的集中分析，完成标准化和个性化报告，为所属企事业单位、集团公司总部的相关决策提供有效支持。

（三）工作原则

一是立足企业实际，学习借鉴先进。针对集团公司的实际情况与战略发展，按照国际化的共享服务理念和管理模式，开展集中报销平台的研发和实施方案规划，更加有效地服务于企业生产经营，促进企业的长远发展。

二是注重系统融合，便于推广应用。集中报销平台的开发和应用注重统筹规划，实现与各类财务系统、业务系统的集成整合、相互共享，便于集中管理和人员使用，切实减轻财务人员的工作负荷，为财务人员工作职能转变创造条件，有效地发挥对集中报销工作的支撑作用。

三是坚持探索实践，不断管理创新。以推进实施集中报销工作为先导，不断总结经验，持续开展财务共享的顶层设计和方案研究，进一步深化研究财务共享的范围、功能、技术方法。

四是依法合规推进，保障规范实施。设计科学合理的集中报销开发、测试、推广阶段的时间表和阶段目标要求，先易后难、稳步推进，确保实施工作规范、有序进行。

三、华北油田公司集中报销平台实施情况及问题

华北油田公司为确保集中报销平台顺利上线，2012年9月项目组先以公司机关、采油一厂两家做为试点单位，克服困难、积极探索，精心组织、统筹安排，做了大量卓有成效的工作、积累了一定工作经验，取得了阶段性进展和成果，为华北油田公司集中报销平台的全面启动实施奠定了坚实的基础。2012年11月1日，公司所属上市、未上市、矿区40家二级单位已全部上线，上报销系统与集中报销平成整体切换。年底，集中报销系统与资金平台、大司库系统运行平稳并进一步完善。上市CMIS集中报销接口系统经过各单位测试，基本满足成本核算要求，集中报销成本单据均通过该系统生成。未上市单位资金平台升级后运行平稳，能够生成凭证，完成业务流程。

自集中报销上线运行以来，集中报销系统也在不断的完善、改进，现已基本能够满足我公司各级单位核算的要求，2013年集中报销平台基本运行平稳，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。

（一）在生成对外付款单时，多个业务不能进行合并

2013年5月17日股份公司资金平台系统升级后，报销单合并生成付款单与合并生成会计凭证规则有所变化，各单位普遍反映存在无法将多个付款业务合并生成一张付款单，导致业务流程繁琐，不能生成一张凭证。如对公与对私付款如提交到一张付款单据中，必须对付款单据进行复印，先进行对公业务的付款，待付款业务生成凭证单号后，才能依据复印的付款单据进行对私业务的个人付款。如程序颠倒，对公业务的付款将无法进行。

（二）单据推送较慢，影响业务处理

各单位在实际操作过程中，普遍认为单据推送较慢，导致凭证生成不及时，影响到结算效率。按照集团公司总部对集中报销业务操作的要求，需要地区公司财务审核人员对本地区的业务单据按照一定的比例进行抽查，对系统单据进行重点、随机抽查，因此，单据推送不能实现自动推送。为保证我公司各单位报销业务的正确性，减少各单位单据的退回频率，避免不必要的重复操作，我公司财务审核人员每日分上、下午分两次对单据进行抽查后将报销单据推送到资金系统中，为不影响各单位业务核算，单据推送不限于上述时段。

（三）公司卡发放、使用不符合要求

为规范企业财务管理，完善财务监督，降低现金管理风险，提高报销效率和资金支付透明度，规范报销行为减少备用金的使用，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定了《中国石油天然气集团公司公司卡管理暂行办法》。根据各单位上报资料显示，部分单位仍以职工持有工行、建行等银行卡，透支额度大，还款期长，便于业务核算为由，没有发放公司卡，在较大程度上影响公司卡业务的推行进度。

公司卡主要用于员工公务消费和小额采购业务支出，不能用于个人消费。但在实际操作中，员工个人消费时经常误刷公司卡，造成透支公款占用，此行为屡禁不止。另一方面，有些员工不习惯使用公司卡，或大笔举借备用金，或报销时造成大额的现金支付。对于不规范使用公司卡核销的行为，财务部门应加大考核监督机制，对现金交易的业务不予报销，减少备用金支取，才能在根本上发挥公司卡的管理职能。

（四）同一报销人同一报销单的多笔报销业务不能按照资金计划进行付款

部分单位反映如下问题：一条集中报销单据不能同时勾选多条资金计划，有时业务部门在填写集中报销单据时，习惯同一个人的报销填写在一起，这时会出现不同费用要素存在于同一张表的问题，面对这种情况，会计人员只能做退回，否则会出现窜用预算的情况，无形之中增加了工作量，建议集中报销单据可以同时勾选多条资金计划，方便业务处理，提高处理效率。

集中报销系统是按照实际经济业务进行处理，业务人员在报销时应以客观事实为依据，及时逐条逐笔核销相关费用，而不是将多笔业务合并报销，会计人员在结算时也应重点检查此类问题，进行正确处理，防止不必要的风险发生。

四、集中报销工作的重要意义

自集团公司重组上市以来，财务管理紧紧围绕公司战略发展目标，借鉴国际同行先进管理理念和方法，不断推进财务管理体制、机制和技术创新，积极探索建立以“一个全面，三个集中”为核心的财务管理体系，有力地促进了公司的战略发展和生产经营目标的实现。

集团公司已确定建设综合性国际能源公司的目标，围绕这一目标，“十二五”期间，集团公司财务工作要加快构建与之相适应的财务管理体系，步入国际大石油公司财务管理先进行列。目前，与管理水平较先进的国际公司相比，集团公司在管理上还存在较大差距，特别是在财务职能管理上，仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着组织层级多、用工总量大、职能重复、操作流程缺乏统一规范等问题，不能满足集团公司未来长远发展的要求。

第6篇：财务共享中心建设原则范文

【关键词】费用报销系统功能；范围；原则及要求；系统上线的意义

中石化集团根据“试点先行、效果导向”、“总体规划、分步实施”等原则，认真分析面临的挑战及应对措施，最终确定在财务共享服务统一框架下，总体设计，分步实施，先行建立中国石化费用报销管理系统，待财务共享服务中心成立后，适时将费用报销业务纳入共享服务范围。

一、费用报销系统的功能

1.通过统一的系统支持企业现有业务，包括行为申请、事后报销、员工借还款管理、凭证生成、付款集成等功能。

2.提供员工自助查询、财务部门统计分析、领导综合查询等功能。

3.将内控要求固化到系统中并统一部分关键业务流程。

4.与总部统一建设的ERP、会计集中核算、HR、TMS、MDM、邮件、门户等系统进行集成。

二、费用报销系统上线的范围

1.原则上主要包含两类，一类是对私费用报销业务，指收款人为中石化内部员工；一类是对公费用报销业务，指收款人为供应商。其中对私费用报销业务的挂账、支付业务，全部纳入费用报销系统，对公费用报销业务的挂账业务（贷方涉及到其他应付款或者是应付账款）。

2.不纳入费用报销系统的有：一是涉及到关联单位之间的费用；二是固定资产业务；三是是ERP集成业务带采购订单号的业务；四是对于人工成本核算的业务（除托儿费、抚恤费等付给个人的业务）。

三、费用报销系统上线原则及要求

1.业务原则

费用报销采用先挂着后付款的处理模式，一笔支付业务需要分别生成一笔挂账凭证和一笔付款凭证，例如：

（1）挂账凭证（对私）：

借：XXX费用 贷：其他应付款――员工报销款

（2）付款凭证（对私）：

借：其他应付款――员工报销款 贷：银行存款

（3）挂账凭证（对公）：

借：XXX费用 贷：供应商/客户

2.业务要求

（1）总账科目

SAP系统需要增加“其他应付款-员工报销款”和“其他应收款-员工借款”两个总账科目，其中“其他应收款-员工借款”主要核算员工的备用金”。

（2）备用金管理

新开立的科目“其他应收款-员工借款”属于总账类科目，ERP系统中将不再分员工核算员工的个人借款，所有的借款明细信息都是在费用报销系统中进行核算管理。

（3）费用报销户

目前已与工行、建行、中行以及农行签订了总对总协议，各单位需要重新开立费用报销户或者指定现有的一般户或基本户作为费用报销户，报销款从该账户通过银企直连接口将资金直接划拨到收款人的银行账户中。集团企业可以使用工行或者中行的基本户，其他行不可以使用基本户；股份企业四家银行均不可使用基本户。

（4）使用人员

原则上使用该系统的用户必须为HR系统中的在职员工且拥有AD账号，否则将无法使用该系统进行费用报销。系统每天晚上，系统会自动同步HR系统中的人员信息，要确保HR系统及时更新。

（5）费用项目

费用报销系统中填制报销单时需要指定费用项目，系统预制了三级费用项目并且将三级费用项目与会计科目进行了对应，凭证生成时，是根据三级费用与科目的映射关系将凭证生成到财务系统中，同时各企业可以根据管理要求制定四级费用项目，四级费用项目是满足企业的管理要求，所有与生成凭证无关，三级费用项目由总部统一制定。

（6）事前申请要求

按照总部要求，对于业务招待费、主办会议费以及主办培训费必须进行事前申请，其他费用各单位可以根据本单位的管理要求自行设定是否进行事前申请。

（7）影像扫描

一是要按照规范的要求进行原始发票的影像扫描；二是扫描时需要将打印的报销单封皮一起进行影像扫描。

四、费用报销系统上线的意义

1.费用报销系统通过与ERP系统、资金管理系统的链接，实现费用报销业务记账凭证自动集成，提供业务执行情况、费用汇总和预算执行情况等灵活的查询分析功能，满足总部、企业、用户不同级别的业务需求。实现各类数据查询，为财务分析提供依据。

第7篇：财务共享中心建设原则范文

[关键词]共建共享　分建互享　投资分析　3G

1　挑战：新建基础设施必须共建，资本开支及转固成为共建核心点

根据工业和信息化部、国资委联合下发的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》(工信部联通[2008]235号文)，新建基础设施必须共建，这有利于减少重复建设，节约投资，符合建设资源节约型社会的要求。但各运营商将面临如下问题：网络规划和工程建设投资，应如何适应电信基础设施共建共享政策，应采取何种建设策略保证最优投资效益?

从目前看，以重庆市为例，电信基础设施共建主要集中为以下2种模式：一为共建各方共同出资建设，按出资比例分享产权；二为一方收集共建各方的建设需求并出资建设，其它各方租用。由于中国移动、中国电信和中国联通均为上市公司，其财务管理体制各不相同，因此存在共建基础网络产权归属、转固、设计监理单位招投标等多种建设与财务管理问题。

2　难点：共享现网租赁结算，因场景不同而对价格体系产生重大影响

与基础设施共享不同的是，共建(分建共享)是基于新建设施的租赁，而共享是基于现网资源的租赁。在基础网络租金结算中，由于基础网络优势资源不同和定位差距，各运营商可能面临如下问题：

(1)战略位置差异：存在特大城市、大城市、中等城市、其他区县及以下的中心城区、一般城区，和特殊地段(如重要风景区、铁路沿线、高速公路、桥梁、隧道、文物建筑、边远农村等)。

(2)财务体制差异：与政府指导价存在差异，银行同期利率在租赁期可能发生调整，各运营商维护成本和模式存在差异、管理费率与利润率不尽相同等。

(3)设备结构差异：如通信铁塔、天馈挂高、通信管道(如7孔梅花管、波纹管、水泥管孔)和杆路的类型不同等。

这些不同的情况，将直接导致各省分建互享或现网租赁的成本各不相同，对电信基础设施共建共享深入推进带来阻碍。

3　对策：适应现有财务体制，鼓励采用分建互享方式实施共建

从目前看，中国移动、中国电信和中国联通均已上市，也形成了符合各自企业特点的财务管理体制。为解决各方因基础网络建设需求而共同投资带来的各方资本开支、固定资产转固、委托设计监理单位招投标与财务管理的矛盾，本文建议在电信基础设施共建中采用分建互享方式，即，各参与方委托牵头方，以与设计、施工、监理单位的相关收费协议标准和设计中确定的费用分摊比例为依据，分别与设计、施工、监理单位签订合同，公共部分费用最终以各方竣工结算审计核定后的费用作为决算依据。

考虑到各运营商基础网络规划资本开支进度及网络建设进度各不相同，建议通过协议补足方式予以弥补，以达到节约重复投资的目的。按TD-HSDPA、CDMA EV-DO和WCDMA-HSDPA三种3G制式基站建设费用估列如表1：

显而易见，采用分建互享方式，有助于各运营商降低单位建设开支，而将租赁列入企业管理财务费用中。此外，进一步明确了电信基础设施共建以产权清晰为原则，产权方一方收集共建各方的建设需求并单独出资建设，统一选定并委托原有设计、施工和监理单位，实施对该项目的全套项目管理，并按三方共享协议价格供给其它各方租用。同时，也便于产权方通过工程项目建立开支明细对投资进行严格控制和审核；对于分公司负责的工程内容，各方地市(县)分公司也可严格按相关规定和要求执行，控制工程费用开支，做到手续、文档齐全。工程建设中，产权方各关联单位必须按照设计中的工程概预算金额对工程费用进行控制，不得产生超出设计批复金额和与设计不符的费用，确保共建工程管理效率。

4　分析：合理量化共享对节约建设投资、提高资源利用率的作用

共享设施若不具备共享条件，就需要进行技术改造。因此租用方须全方位多部门早做准备，争取主动，尽快梳理流程，建立快速决策机制，降低不利影响，在设计中就充分考虑共建共享。共享基础设施的一次性改造费用可采用(不限于)以下方式：一为改造费用由产权方承担，共享方通过增加租金方式给予补偿；二为改造费用由共享方承担。

由于全国各地地形地貌等各不相同，需要各省结合实际，在本省通信管理局协调下共同制定租赁(共享)费用。已有政府指导价从其规定，现有企业间协议在有效期内维持不变；特殊情况由三方或三方在通信管理局/省协调机构的协调指导下，协商电信基础设施的共建共享费用的承担方案及产权分配方案，以此作为年均维护成本和租赁标准的参考。举例如下：

(1)年均建设成本：铁塔、光缆、杆路、管道的财务折旧年限均为10年，年均建设成本=总体造价/10。

(2)年均管理成本：铁塔、光缆、杆路、管道的管理成本可依据年度财报及自身特点进行分摊和估算。

(3)年均维护成本：年维护成本取总造价的3％～5％，可取3％。

(4)年均资金成本：资金成本以一年期贷款利率5.3％计算。

(5)年均总成本：年均总体成本=年均建设成本+年均维护成本+年均管理成本+年均资金成本。

(6)租费基准价格：租费基准价格=年均总体成本×110％，收益率取10％。

(7)地域因素：为从效益角度分析各类共建共享的相对重要性，本文建议从各地域市场领先全省平均水平的角度加以评估。根据各地市人均GDP/全省人均GDP、城镇化率/全省平均城镇化率、人均交通通信支出/全省人均交通通信支出，核算地域市场综合评估系数，以量化共建共享背景下资本开支相关权重。

由表2可见，按节约投资、节约费用和增加收入(其他各方租赁费用)情况看，共建共享虽然存在地域差异，但对企业整体效益是正向的。

第8篇：财务共享中心建设原则范文

实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低；二是服务质量与效率提高；三是加速企业的标准化进程；四是增强企业规模扩大的潜力。

虽然成绩不斐，但根据联通集团“大ERP”规划中对共享系统的定位，经过四年优化，北京联通在2011年初步实现了ERP共享财务体系的搭建。ERP共享财务的前提是“全员财务”，打破ERP财务的“部门财务”的局面，建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。

在业内看来，这实际上就是实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶上。

从分步实施、稳健推进，到有效地确保财务共享服务模式的建立，北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。

ERP财务

第一阶段是财务共享服务的培养期。2002年～2004年借助SAP系统，建立“多点登陆、一点核算；管理集中、控制有力”的财务管理模式。这一阶段的工作被定义为“集中”，是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账，通过财务管理体系的改革和工作方式的调整，改变分散的财务管理模式，建立既集中统一，又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。达到减少管理环节，集中资金使用、控制、协调能力；缩短管理链条，统一管理标准，规范化进行管理；逐渐通过SAP系统准确、快速传递会计信息，更好地为决策服务的目的。2004年的改革主要考虑的是财务人员集中管理后不要影响对生产一线的服务，因此，有些职能不是上收而是下放到分支机构，如收入管理职能、存货管理职能、工程及资产管理职能，工作地点也对应在不同的生产经营场所等。在当时特定的条件下，有效地解决了财务集中管理的改革与快速反应的矛盾，也有效地适应了后续多次机构变动。

共享财务

第二阶段是财务共享服务的实施期。经过几年的铺垫与摸索，2007年确定了建设以财务管理、运营支撑、财务共享三大职能组成的新型财务体系。以缩短企业财务核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，在提升财务价值管理能力和会计信息质量的同时，强化对运营和决策的支撑能力。同时，使企业财务核算与财务管理职能相分离，强化财务管理的广度和深度，将财务人员从繁杂的日常工作中解脱出来，更多地投入运营和决策支撑工作中。

财务共享体系搭建过程采用财务共享体系搭建的运作模式（SPORTS＋Q模式），且必须围绕并充分考虑以下所有关键因素：场地、流程、组织、制度、技术和服务管理等。SPORTS＋Q模式将贯穿于方案设计、详细设计、实施准备以及具体实施等所有重点领域。

场所

（Site）

共享服务必须有一个独立组织实体―共享服务中心(shared service center，SSC)，为公司内的不只一个业务单位提供明确的财务活动支持。按照财务共享体系搭建的要求，将分支机构的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享服务中心，核算人员也由分散集中到确定的地点进行服务，核算服务不再贴近服务，在流程确定、操作规范的情况下，核算与业务的直接互动进一步减少。核算人员的集中办公有益于核算的专业性、统一性、独立性与客观性的建立。

流程管理

（Process）

财务共享服务构建的过程实质就是财务流程再造的过程。在财务共享服务的过程中存在实物流、信息流、资金流。如何利用流程再造保证三流有机融合，成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。实物流，各分支机构发生的大量业务票据需要经过各单位的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流，各分支机构人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据(业务审批单)，从各单位传递到财务共享服务中心。资金流，物流、信息流流动的过程伴随着资金流在成员单位和财务共享服务中心之间的流动。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和财务共享服务中心之间不能同步进行，将会大大地影响业务处理效率，同时实物的频繁流转极易造成票据的丢失，服务质量无法保证，对财务共享服务中心造成很大压力。在设计流程时增加了编码控制、财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证三流同步。

组织和人员

（Organisation & People）

按照财务共享服务架构建设了为CEO/CFO提供决策支持，制定财务发展战略，制定公司制度、规定和政策，资金和投融资管理；风险管理、资产管理、业绩管理的职能管理队伍。为各个业务流程提供经营决策支持，财务控制制度及管理流程 ，支持业务单元的计划、预算和预测，支持业务单元的投资分析,成本费用分析，盈利性分析以及其他财务分析的业务支持队伍。提供专业核算的核算专才队伍（SSC）。通过专业考试将原先分散在各个业务部门的财务人员按照2∶3∶5 的配比，分到财务管理、业务支持和交易处理不同的专业中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

为确保财务共享中心的有效运转，建立了一系列的管理制度，并攥写业务操作规范文档，打破原由师父带徒弟的局面。业务处理与操作完全制度化、规范化、标准化。同时在日常业务中建立起执行制度、研究制度、反馈制度的闭环管理方法。

技术支撑

（Technology）

进一步完善ERP系统功能，提升系统支撑能力，提高工作效率。搭建ERP报表平台，实现财务报表、业务报表、分析报表由系统自动生成、实时，分单位预算预警控制等多重功能；实现收入转账、折旧计提等多账套重复性业务自动完成；保持各模块规则设置的一致性。

根据财务共享服务要求，开发使用扫描信息系统，解决单据远程传递，提高业务处理及时性。通过信息系统固化财务收支审批流程，建设了电子审批系统，实现了业务审批单网上审批、远程传递，打破原有见单付款的局限，使提升财务服务成为可能。

服务关系管理

（Service Relationship Management）

服务关系管理可以通过服务水平协议体现共享中心与其他财务部门的相互业务关系，作为共享体系的一个中心，同时体现了与业务部门的关系。

服务水平协议的目的是：确定和管理共享服务中心所提供的服务，界定服务的质量和成本，界定服务双方的责任、关系、流程的交接界面。服务水平协议的内容包括：服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，预计的服务需求、工作量，业绩水平的衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标，对服务水平协议进行调整的机制。

问题管理

（Question）

搭建共享中心的过程，包括前期需求调研、业务现状分析、未来流程描述，部门职责，人员设置、服务关系管理等步骤中都会存在问题，需要建立问题提出、编号及跟踪解决管理机制，确保在实施支付中心共享体系搭建的过程中，所有的问题能够及时解决，顺利推进共享的实施。

ERP共享财务

第三阶段是财务共享服务的优化期。

北京联通公司财务共享改革是没有依靠咨询公司在行业内又无可借鉴的自主管理创新，必然会带来新的问题，持续优化是确保改革成功的唯一手段。

核算工作与财务管理工作的分离直接引发的是财务对隐藏问题的敏感度下降。作为一个企业经济命脉的心脏，很多引发企业风险的经济事项都是财务先知先觉。对问题的反应滞后，会导致企业财务风险与经营风险的增加。2008年搭建了基于财务共享平台为基础的由基础稽核（自我稽核）、组织内部横向稽核、专业线纵向稽核、全视角财务检查组成的4级交叉型矩阵式财务稽核体系。以确保财务风险的管控以及管理措施的落地。

第9篇：财务共享中心建设原则范文

1.以共建共享信息服务推动供销合作社职业教育集团化办学的建设和发展。建立供销合作社职业教育集团信息交流平台。龙头院校依托自身现有的信息交流平台，与参与合作的各成员单位共建集团信息交流平台。平台可以以网站、报刊、广播电台等多种形式构建。集团内企业和院校可以在信息交流平台上充分沟通，为集团内的有关企业单位、职业院校和政府部门等一系列相关人员建立一个管理理念、实战经验、技能技术等信息共享的平台。为供销合作社职业教育集团成员提供全方位信息服务。包括经济发展趋势、社会就业需求动态信息，行业改革后的人才培养、企业发展吸纳人员取向信息，企业文化、企业高新技术信息，国务院下达的职业教育改革政策，国际前沿的职业教育改革思路信息，职业示范院校精品课程及教材建设信息，新生录取与毕业生就业信息，师资队伍资源分配信息，职业资格鉴定信息，职业技能竞赛信息，各专业技能培训与教育信息，技术服务信息等。建立供销合作社职业教育集团信息快速通道。企业可以通过信息快速通道获取学校提供的最新科研成果，并将成果用于实践，提供反馈，这样学校科研成果的应用和推广时间能缩到最短，更高效地发挥出科研价值；集团成员通过信息快速通道可以毫无阻隔地对集团的运行轨迹、发展方向甚至是个别领导的工作情况提出建议，集团的领导组织也能把这些建议的处理意见通过快速通道及时回馈给各集团成员。

2.以共建共享专业资源推动供销合作社职业教育集团化办学的建设和发展。校企合作，实训基地的共建共享。学校与企业是集团成员中的两个重要角色，学校为企业提供场地，企业为学校提供专业设备，通过校企合股的方式将大量资金投入到职业教育中。学校将引进的先进生产设备用于学生的仿真实训和生产，将学校实训中心建成“校中厂”和技能型人才量产基地，并申请可用于全社会范围的技能考核鉴定场所，从而增加实训中心的经济效益和增强科研氛围。校际合作，顶尖教育资源的共享。校际之间各自强势专业的已有精品课程的互惠互利互享，共同探索职业教育集团化模式下的新型教学管理制度，并与其他兄弟院校教学名师、优秀教师等教学一线的精英合力开发集“传授、学习、实践”三者为一体，贯穿工学结合的新教材、新案例、新课程。软件合作，虚拟职业能力发展系统的开发共享。包括职业能力发展虚拟训练系统、职业技能虚拟鉴定系统。信息化合作，数字化教学资源库的共享。把各校现有的优秀数字化媒体教材、知识点脉络及示范性教学典型案例等教学基本素材进行整合，集中各校精英力量在现有资源库的基础上拓展编制以“课堂教学、课后实训”为基本点，“学、思、做”三位一体为基础内容，甚至在达到一定水平，具有一定规模后可以申请自主知识产权的共享型优质教学资源库，使集团内各学校共享的网络教学资源始终处在行业先进水平，引领职业教育集团化的发展潮流。

二、以共建共享课程体系推动供销合作社职业教育集团化办学的建设和发展

1.以共建共享教学模式改革推动供销合作社职业教育集团化办学的建设和发展。共建共享项目导向模式。根据企业实际工作过程开展不同类型的单项实训，将单项实训与现实工作接轨，实现“教学做一体化”。共建共享任务驱动模式。以岗位工作为任务，进行综合能力训练，使学生具有一定的职业判断能力，以及会计岗位的初步体验。共建共享竞赛模式。将课堂变成赛场，改革课程考核模式。共建共享考证模式。以课证深度融合为平台，以知识够用为原则，通过学生社团实现教学与职业能力要求“充分对接”。共建共享工学交替模式。暑期社会实践。通过实践，撰写暑期社会实践报告并对优秀社会实践报告进行汇编，为论文写作、专业学习、创新创业、顶岗实习、就业等奠定了基础，实现工学交替模式。专家进课堂。与绍兴通达会计师事务所、绍兴中兴会计师事务所、广发证券绍兴中兴中路营业部等携手，开展能工巧匠（专家）进课堂活动、专家讲座活动，使学生参与面达到所有班级。邀请具有高级职称或职务的专家，走进《财务会计》等课程的实训项目课堂进行授课，利用企业实际案例、实际岗位、实际任务对学生进行知识、能力、素质的培养，使学生更认同本专业，学习课程更感兴趣，学习目标更加清晰，大学职业规划更加清楚，产生良好的教学效果，促使学生快速成长，实现工学交替模式。选派学生赴事务所、企业进行短期教学实践。根据事务所、企业需要，选派优秀学生进行课程实践，完成包括编凭证、登账簿、报报表、开票、地税、国税网上申报等事项，极大地提高学生的实践能力，实现工学交替。共建共享课堂与实习地点一体化模式。真账真做。与作为行业品牌的绍兴东方税务师事务所有限公司携手，开办多期真账真做班，由事务所业务精英带着做真账，带着学生真刀真枪地训练，实现校企无缝对接，突破了会计专业生产性实训的瓶颈，提高了学生的实践操作能力，提升学生的自信心，达到1.5年-2年的会计工作经验，用最节约的时间成本快速达到企业对会计求职者工作经验的职业要求，促使学生快速成才。实现“五个对接”，即专业与产业、企业、岗位对接，专业课程内容与职业标准对接，教学过程与生产过程对接，学历证书与职业资格证书对接，职业教育与终身学习对接，做到课堂与实习地点一体化。学生走出校门，课堂交给能工巧匠。带领学生去企业财务部门及车间、仓库等部门参观考察，由单位财务人员讲解，了解企业的账务工作流程、财务制度，以及公司的产品、生产设备、生产流程、销售模式等，让学生走进真实的账务处理环境，做到课堂与实习地点一体化。

2.以共建共享专业教学资源库推动供销合作社职业教育集团化办学的建设和发展。开展四个中心建设：专业中心、课程中心、应用中心、素材中心建设。共建共享专业中心建设。包括专业调研报告、人才培养方案、会计职业素养、会计职业考证信息、就业支持信息、人才培养质量信息（学生职业资格获取率、学生毕业双证书获取率、毕业生首次就业率、就业对口率、毕业生起薪平均数、用人单位满意率、就业质量等）。共建共享课程中心建设。包括会计专业核心课程平台（基础会计、财务会计、成本会计、企业纳税会计、财务管理、会计电算化核心课程标准）。共建共享应用中心建设。包括虚拟实训系统建设、能力训练与测试系统建设、视频课堂系统建设。共建共享素材中心建设。包括职业标准库、岗位介绍库、会计文化库、政策法规库、票证账表库、操作演示库、电子教材库、教学课件库、音像素材库、典型案例库、能力测试库、从业考证库、职业道德教育素材库、行业特色资源库。

三、结语