财务共享中心建设总结精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心建设总结范文

【关键词】石油企业；财务共享模式；财务信息；数字化管理平台

一、引言

石油企业是我国能源产业的一部分，与国家经济发展有着密切的关系。财务共享模式的建设，可以为石油企业经营管理与决策提供全面、有效的财务数据支持，提升企业的经营管理水平。如何发挥现代信息技术手段的优势，提升石油企业综合管理水平，是企业管理者需要解决的问题。本文就石油企业财务共享模式的应用进行分析。

二、财务共享模式产生的背景

财务共享模式最早由美国福特公司提出，是该公司针对自身财务管理问题，通过多方面的研发与调整，实现信息技术与财务管理结合的一种财务管理模式。通过对企业实际管理情况的分析，提升财务数据管理工作效率，强化财务管理力度，减少企业财务风险发生的概率，以提升企业的综合竞争力[1]。财务共享模式的运用为企业内部各项工作的开展提供信息数据支持，同时可以使管理者对自身工作情况与管理中存在的问题形成初步的认识，使其在财务共享模式的支持下解决管理问题，为企业可持续发展打下坚实的基础。财务共享模式的推广得到众多企业的重视，逐渐成为当前企业比较关注的一种财务管理模式，为企业战略发展与经营管理工作开展的打下坚实的基础。

三、石油企业中财务共享模式运用的意义

（一）整合企业财务资源

石油企业财务共享模式的建设为资源管理工作的开展提供技术支持，保证财务资源的集中、统一管理。在日常经营管理工作中，加强对财务共享模式的建设，借此收集与管理企业内部的财务资源，并根据企业发展需求，优化业务组织与流程，发挥业财资源共享的优势，为企业业务工作开展提供财务资源信息支持[2]。当企业财务资源得到整合利用后，企业的管理模式与经营效果也会发生变化，不仅实现高质量工作，同时还为企业经济效益与可持续发展提供充足的资源保障，提升石油企业经营管理水平。

（二）统一企业财务管理模式

在财务共享模式的支持下，改变企业各部门财务各自为政的工作模式，实现财务管理工作的统一。财务共享模式的运用能够结合企业的内部管理情况，统一财务管理工作流程与标准，为财务管理行为提供制度保障，使财务管理工作有秩序地开展。这样一来，不仅可以增强各部门之间的财务信息互动效果，使财务管理人员了解各个部门工作的情况，还可以将财务数据反馈给企业管理人员，为针对性管理工作的开展提供支持。（三）提升企业业务工作效果石油企业财务共享模式的建设为业务工作有序开展提供支持，解决业务工作效果不理想的问题。部分石油企业因为财务与业务信息互动不到位，所以无法发挥财务信息的作用，为业务工作开展提供指导。财务共享模式的建设主要以信息技术为载体，以财务部门为核心，覆盖企业所有的财务经济活动[3]。在该模式的支持下，财务管理人员可以及时发现业务工作中存在的问题，有针对性地制定科学的业务发展规划，为高效率管理工作的开展提供支持。业务部门可以根据财务数据，做好资源配置与业务发展计划工作，降低企业成本的同时，提升经济效益，促使企业管理工作有序进行。

四、财务共享模式在石油企业中的应用

（一）统一财务信息，提高管理效果

石油企业经营管理工作中，财务信息具有非常重要的作用，反映出企业经营管理状态，是企业制定发展战略目标的依据。财务共享模式运用的过程中，提升对财务信息管理的认识，明确这一工作对企业财务管理能力与综合管理水平提升的重要性，树立积极乐观的工作态度，推动企业财务管理工作顺利进行[4]。与传统财务工作模式相比，财务共享模式的建设，实现了对企业预算、执行等工作的全方位监督，可以保证企业管理工作实施的效果。财务共享模式具有实时性的特点，能够解决以往财务预算信息滞后性的问题，同时可以提升企业对预算工作的重视，促使企业财务管理工作有序进行。因此，在日常工作中，应提升对财务信息管理工作的重视，将此作为财务共享工作的重点，加强对石油企业内部财务信息的收集与整理，将此运用在财务目标、业务目标与企业发展战略目标的建设中，为石油企业经营管理与可持续发展提供财务数据支持，促使企业更好地发展。

（二）加强人员队伍培训，促使财务共享模式运行

在石油企业运行的过程中，需要做好财务人员队伍的建设工作，使企业内部财务人员掌握财务共享模式的运用方法及原理，并主动用此进行财务管理工作，为企业发展助力。财务管理人员是财务共享模式的建设者与实施者，其业务素质与能力直接影响财务管理工作效果。若是工作人员不了解财务共享模式的工作特点，那么将会影响财务管理的创新与改革，无法提升企业经营管理水平。因此，石油企业可以根据财务管理人员的工作情况，组织个性化培训活动，提升从业人员的专业素质与职业素养，使其掌握现代化财务管理模式，并在日常工作中灵活运用，以此增强财务管理工作效果，促使企业经营管理工作高效开展。首先，对财务人员进行思想政治教育，培养财务人员的创新意识与改革发展意识，使其认识到财务共享模式是时展的要求，是自身必须掌握的一项技能。思想政治教育工作的实施，可以提升工作人员的积极参与意识，有利于财务管理创新发展。部分财务人员对财务共享模式的运用存在一些抵触心理，认为信息化财务管理工作可以支撑企业的发展，不需要对财务管理工作进行创新。当前部分石油企业虽然已经引进信息技术，建立信息化财务管理系统，但是无法满足石油企业未来的发展需求，企业财务人员难以获得更多与企业内外部发展有关的信息，增加了财务管理工作的难度。财务共享模式的建设，不仅可以获得企业内部的财务信息，同时可以了解市场环境，为企业经营决策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改变财务人员的思想观念，推动财务管理模式改革与创新。其次，对财务人员进行理论方面的培训，使工作人员掌握财务共享模式的操作方法，借此提高财务管理工作效果，为企业工作的开展提供支持。理论培训活动是丰富财务人员基础知识，强化财务管理工作效果的重要媒介。通过个性化的培训，可以提升财务人员的业务能力，使其掌握更多现代化技术，对后续管理工作的实施具有重要作用。在培训活动中，应以工作人员的财务工作水平与信息化管理能力为基础，选择适合的内容，以此提升培训效果，提升财务人员的综合素质，为财务共享模式的运用提供人员支持。最后，做好工作经验的总结，为财务共享模式的运用奠定基础。石油企业利用财务共享模式开展工作时，需要做好工作经验的总结，吸取财务管理工作经验，为财务共享模式的运用提供基础保障[5]。工作经验总结十分重要，是发现问题、解决问题的重要举措。日常工作中，要求工作人员定期总结财务工作情况，并反思自身在岗位工作中存在的不足或者问题，利用以往的成功经验解决问题，促使石油企业财务管理工作有序开展。

（三）建立数字化管理平台，提升财务工作效率

在石油企业中，若想展示财务共享模式的应用价值，提高财务与业务工作效果，可以建立数字化管理平台，将此作为推动财务共享工作实施的载体，为信息管理、业务管理提供技术支持。财务共享模式管理工作具有高度集约的特点，涉及的工作内容、信息数据非常多，若是采用传统人工方式进行管理，会失去财务共享模式建设的意义，无法实现资源共享。数字化管理平台的建设，为工作开展提供支持，同时可以解决管理效率低下的问题。石油企业运行的过程中，可以在原有的管理系统基础上进行创新，引进现代化管理技术手段与方法，建立符合实际的财务管理数据库，要求工作人员利用现代信息技术手段做好财务数据信息的处理工作，减轻工作压力，提升财务信息处理工作的有效性。以中石油为例，该企业建立了多个数字化平台，包括业财融合价值管理平台、全球财务共享服务平台等。在数字化平台辅助下，促使企业业财融合，同时能够将两万余财务人员的工作批量化、集约化到不到两千人的财务共享中心完成，促进效率大幅提升，并实现低碳、安全化运营。石油企业运用的过程中，可以参考其他成功企业的经验，立足自身经营管理情况，建立符合实际的数字化管理平台，将企业财务信息全部整合在一起，为管理工作的实施提供技术支持，促使石油企业长远、稳定发展。

（四）加强风险防范，提高财务管理效果

在石油企业运行的过程中，会因为市场环境或者企业内部管理的因素，出现运行风险，对企业稳定发展造成较大的影响。实际工作中，石油企业应提升对风险防范工作的重视，使企业管理人员与财务工作人员认识到企业运行中存在的风险，并发挥财务共享管理模式的优势，做好风险的防范工作，为石油企业管理工作的开展提供支持[6]。在风险防范工作中，加强财务共享服务模式的运用，利用财务信息对企业财务管理情况与业务工作情况进行深层次的分析，建立财务预警体系，若是发现问题，则需要做好数据的处理与分析工作，利用风险防范策略解决问题，以此提升财务管理工作水平。此外，石油企业日常经营管理中，应将财务共享系统作为工作的载体，增加财务部门与其他业务部门的交流与互动，提升各个岗位人员的风险防范意识，为企业资金管理与运用提供支持，促使企业可持续发展。通过管理制度与日常沟通的方式，为风险防范工作开展提供支持，强化风险防范意识，促使石油企业稳健运行。

（五）建立内控制度，提高财务共享工作效果

内部控制工作的开展，可提高财务共享工作效果，使各项工作变得更加规范有序。在财务共享模式下，内部控制工作的实施，需要体现出信息技术的优势，以企业的发展需求为基础，对石油企业的业务、财务等经营性活动进行动态的监督，以此实现高效率管理，推动企业长远发展。首先，完善企业内部控制体系。石油企业财务共享模式管理工作中，应树立正确的工作理念，将内部控制工作与企业财务管理有机融合，对财务工作行为、管理行为等进行监督，使各项工作在内部控制体系的监管下进行。财务共享服务中心中有较多的数据信息，内部控制中，对共享中心的数据进行分析，了解企业财务管理的需求，要求业务部门人员以财务管理需求为基础，开展业务工作，在实现企业业务目标的同时，完成财务目标，为石油企业经济发展奠定坚实的基础[7]。其次，加强对财务共享中心系统的管理，优化系统的功能，增强管理工作效果。财务中心服务系统中应包含应收账款、应付账款、资金动态管理、财务报表等功能，通过多个功能的集中建设，实现对石油企业所有业务的动态管理，为后续信息的运用提供便利。最后，立足财务共享中心，完善财务内部控制流程。对财务共享模式的内部控制，可以更好地发挥财务共享中心的作用，能够为管理工作开展提供支持。实际工作中，需对财务共享中心的运用情况进行分析，结合内部控制的要求，建立适合该中心的内部控制流程，对企业资源的运用情况进行监管，保证资源利用与配置的有效性，促使后续管理工作顺利进行。

五、结语

第2篇：财务共享中心建设总结范文

缘起

最初。中兴通讯是出于怎样的考虑而决定实施共享服务的呢?其原动力主要是以下两个方面：

一是落实成本领先战略。成本领先战略是中兴通讯的主要战略之一，也正是对这一战略的贯彻，使中兴通讯在这场国际范围的金融危机中依旧保持着旺盛的成长性。中兴通讯历经20多年发展，公司规模逐步扩大、组织结构日益复杂，无论总部还是各分子公司的财务人员数量都在急剧增长；但与人员增加相对应的却不是服务和效率的提升，而是业务流程冗长、人员效率低下，财务运营成本不断增加。

二是国际化的需要。随着公司国际市场的不断拓展及国际业务的持续增长。对于财务支持提出了新的课题。哪种财务管理模式更有利于国际化业务拓展?一方面是从内部科学管理的需要出发。另一方面是为适应国际业务拓展的要求，双向驱动下，中兴通讯执行副总裁兼财务总监韦在胜前瞻性地着手筹划实施财务共享服务管理，并于2005年正式拉开建设中兴通讯共享服务中心(以下简称SSC)的序幕。

蓄势

如果说中兴通讯是2005年开始正式建立SSC的，那么为实施共享服务所做的准备实际从1999就开始了。中兴通讯的第一代网络报销系统于1999年开始建设，标志着中兴通讯财务信息化建设的开始，也是为共享服务管理所做的最早的信息化系统工具的准备。其后中兴通讯又开发了第二代、第三代网络报销系统。网络报销系统是使用者最多的系统，为员工提供无地域和时间限制的高效快速的费用支付服务，减少重复性手工操作，提高工作效率和会计核算质量。而目前正在使用的第三代网络报销系统，更应该说是财务的数据和信息平台，不仅能实现网络报销、预算和资金管理，还具有票据实物流和影像管理、对账管理、合并报表等功能。

信息系统是实现业务流程的工具，一方面信息系统为业务整合提供了可能，另一方面信息系统是基于业务整合的需求而建设的。2001年，为规范业务流程并进行流程整合，在财务总监韦在胜的亲自带领下，中兴通讯进行了ERP系统实施。最终，实现了财务成本核算流程与业务流程的整合，方便财务信息的及时采集和实时反映。更重要的是中兴通讯以ERP数据库为基础搭建了一个财务信息化平台，构建7--个由核算、财务业务、资金管理、决策支持多层级构成的财务信息化系统架构。不仅能实现公司核算报表的统一出具，还为业务部门提供了如ECC(电子协同商务)、STEP等业务与财务的信息交互平台。公司内部财务数据能及时自动上报，总部能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的财务状况，为其提供决策支持数据。提高了公司的市场应变能力。

2003年，中兴通讯进一步整合财务业务，将收入核算流程整合到总部，整合后又自主开发了合同管理系统CMS。2004年。在网络报销系统实现银企互联功能后，中兴通讯将资金管理全部统一到总部，所有收款与支出业务均通过公司总部账户进行，统收统支，实现公司资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控。

集中

在科学管理和国际化要求驱动下。当信息化财务系统工具平台及主要业务的整合完成后，中兴通讯SSC的实施已成为水到渠成的事情。由于公司总部设在深圳，为了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心选址深圳，并通-过以下几个步骤有序地进行建设：2005年8月，共享服务的模式首先在数据事业部开展试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理：2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组：2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作环境发生变化，人员情绪不稳定：同时由于集中后业务流程发生改变，以及绩效考核等管理手段未配套实施，工作效率非常低下，报销单据大量积压，人员的心理状态及工作状态很不稳定。此时，SSC面临着非常严峻的考验。

如何提高员工的工作效率及工作士气?SSC成立专门的项目小组，讨论确定主要问题并将解决办法细化到可操作最小单元，最终确定从三个方面开展工作：一是从业务方面开展流程优化，通过运营数据的分析，找出影响业务效率的关键节点，进行业务流程的优化，去掉冗余，并疏导流程有效运行：二是实行绩效考核，实行员工浮动工资，多劳多得，提高员工的工作积极性：三是情感方面关心和疏导员工，变革过程中人的心理是重要的影响因素，需要通过有效的交流和沟通，使员工认可变革势在必行并了解变革的过程，使每个人成为参与者而非旁观者。通过以上举措，危机很快得到化解。

在共享服务实施过程中会遇到流程、系统、人员等各方面的问题，解决这些问题只有两个途径：一方面要做好集中前流程、系统、制度及人员等方面的准备；另一方面是在遇到问题时，运用有效的机制及时解决问题。

改造

财务集中只是实现了人员和业务的物理性集中，而从财务集中到成立SSC还有一段路要走，在这个过程中不论是业务流程还是管理方式都要发生实质性变化。简言之，财务集中是实现物理变化，而实施共享服务是实现化学变化。

改造过程是实现共享服务的必经之路。这段路可能要走一两年，甚至更长时间。但中兴通讯仅用半年多时间就完成了从集中到SSC的改造。那么。中兴通讯是如何实现的?

以上问题的答案可以在中兴通讯对财务管理干部的要求中找到：如何用科学的思维与工作模式改进我们的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事务中。为了确保SSC中心全面、持续的发展，中兴通讯SSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了SSC管理工作的主体内容，确立了SSC共享服务能力的测评评价的因素，全方位、多角度评价SSC管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能。管理体系的规划使SSC事业--有计划有步骤的开展。

以下简要介绍一下中兴通讯SSC管理体系几个方面的实践经验：

一、组织管理。中兴通讯SSC实行专业化分工，按照业务类型分成不同的业务处理组，让专业的人处理专业的事，采用会计工厂的运营模式，整合分散而重复的业务，保证效率的提高。

二、流程管理。制度是企业管理之法，而流程则是企业管理制度基础中的基础。中兴通讯SSC在实践中总结出对于流程管理的方法，例如通过对业务模块逐级分解，建立每个子模块的流程清单，从而形成流程管理的工具；在流程优化上主要采用PDCA循环(P-Plan计

划，D―Do执行，C-Check检查，A-Action处理)与实时监控，并定期梳理需改进的流程。

三、信息系统。通过运用信息系统，建设SSC中心的系统平台，实现公司级数据信息共享。其中中兴通讯自主开发的电子报账系统是SSC中心的主要运营系统~--，融合人事系统、营收系统及商旅管理系统等，总体以预算控制同ERP系统无缝对接，并外联银企系统，成为功能非常强大的财务系统。该系统开发加入票据影像管理模块，提交给财务的单据在提交地影像扫描上传服务器，实物票据按周期寄交SSC中心进行票据归档，无需在财务人员手上流转：财务人员可通过影像系统及时调阅票据实物影像，同时在财务系统进行业务操作，双显示屏幕进行业务处理，使财务运营效率大幅提高。

四、绩效管理。我们制定了包括数量、质量、效率及服务四方面要求的考核指标，并实行操作人员计件工资制。同时，定期分析SSC的整体运营绩效，根据分析数据及时优化和改进。运用现场大屏幕数据滚动监控系统对运营过程数据进行统计分析并展现实时报表，检查流程改造及优化效果并传递绩效压力。

在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到SSC的改造，业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯SSC迁址西安，确立西安为SSC中心发展基地。

袖展

迁址西安后，SSC人力资源更加丰富，发展空间更加宽广，在西安这片沃土上，SSC不断拓展其服务的业务领域。现在中兴通讯SSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外，还拓展了更多的业务。

其一，子公司一体化业务。将集团子公司的会计核算业务全部交由SSC中心来完成，这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来，为子公司经营决策提供更多的财务管理信息，辅助子公司运营。

其二，商旅管理。2009年中兴通讯的商旅业务整合到SSC中心，为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程的服务。由此SSC中心开始参与到业务处理流程，并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合，为员工输出更简捷高效的服务。

其三，咨询服务。在多年实践经验基础上，SSC不断进行理论总结，形成中兴通讯对财务管理的独特观点及最佳实践，并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目，开展SSC中心方案设计及项目实施的管理。收益

历经四年，SSC的成长为中兴通讯带来了一定的收益，从量化指标来看：SSC为公司带来50％～70％的财务运营成本节约：财务业务的处理效率从原来的平均2.8天降低到现在的平均0.22天：财务热线的接通率达到98％；员工对SSC服务综合满意度达到95％以上：质量单据控制在万分之一以内。

第3篇：财务共享中心建设总结范文

一、财务共享中心在施工企业中的优势

即使集团公司有一整套规章制度，在经过层层转报、执行之后，难免会出现工作流程的不一致，现存的制度也只是一个摆设而已。尽管每个企业都会对所属单位进行财务检查，但无论是各类审计还是各类财务检查，都是出现在经济业务之后，后期若要追溯整改会有很大的困难。再者，问题的整改依赖于大量人力资源的投入，不但会加重企业的负担，还影响企业标准化管理。

施工企业成立财务共享服务中心，打通树在集团内各成员单位之间的隔墙，集中处理集团内部一些重复性的经济业务，加以整合。各成员之间像业务伙伴，为集团内的各个成员单位提供流程化、标准化的共享服务，实现法人管项目。由于财务管理结构发生变化，各财会部门的智能和人员管理也会相应低改变。

（一）实质上从流程再造视角，企业应逐步实现共享服务。而财务共享服务中心对整个企业集团，包括各个分公司、各工程项目部的财务职能和财务组织结构有着颠覆性的影响。这是因为基础的会计核算工作集中至共享中心完成，各财会部门的财务职能就仅仅限于财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，如此一来，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现场的成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中，大大节约人财资源，提升工作效率。

（二）在“同一平台、同一制度、同一标准”的指引下，企业所属各单位借助共享中心建立统一的会计科目体系，制定出统一的作业的规章或指导书，就各审批流程、审批权限、审核标准统一化，为会计办理业务奠定基础，通过财务共享中心宣传和执行业务标准。

二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题

由于财务共享中心的成立，将会严重影响财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金等各个方面，必将遇到一系列的阻力。此外，财务共享中心兴起于西方国家，由于国内外制度、文化等方面存在着很大差异，我们的财会人员在实际应用共享服务时，必须根据自己企业特色，依据自己的理解，适当改进一些不适用的地方，才能真正为我们所用。再者，由于施工企业的行业特性，共享中心在建设中也存在多方面的重难点。

（一）系统和业务流程的统一问题

共享模式要求审批流程客观公正，内控制度严密。但施工企业行业的特殊性需要各个子公司根据自身的管控要求提出符合自身的个性需求，这与共享模式是相悖的。

在系统整合方面，共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化与其他业务系统的集成关系着共享中心的运作效率和运营效果。现存的各自分离的相关业务系统在集成时的连接口存在很多困难，这也是阻碍共享中心发展主要原因，如果整合不成功，可能会增加业务部门工作量。

（二）人员管理问题

共享中心建立后，对财会人员的管理能力的要求有所提高，不但能够完成基本会计处理，还要求工作人员在要求提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警时，能有专业的从业能力。在共享中心的服务下，施工现场的财务工作人员将就能从会计核算中抽身，专注于项目管理。

但是，共享中心的办公地点固定，大量工作人员集中，长期以往会形成懒散作风，服务意识也大打折扣，这就有违共享服务中心的服务宗旨。同时，施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失会计核算能力。

三、重点问题的解决研究

成立财务共享中心将会是财务管理组织结构的而一次重大变革，但“财务数据业务化”并不是财务部门能够独立完成的。共享中心工作得以开展必须有领导层对共享中心建设的支持，从而逐步推进并最终实现业务标准、流程标准、人员管理标准等的统一。

（一）制定业务标准

为提高工作质量，企业内首先要统一管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准以及各级审批流程。最大程度地减少个性化和一些主观因素。其次，为保持沟通顺畅，方便共享中心与集团财务部、子公司 财务部、各核算单位及时发现并处理日常业务，必须建立通畅的沟通反馈机制。并在平日的工作中不断汇总、整理问题，形成规范。

（二）固化以及优化操作流程

再造流程一定会涉及到利益问题。所以，在正式实施之前应有一个缜密的计划，才能实施。但是流程再造或固化不是

说明企业再造的结束。在如今互联网的时代下，企业也面临着许许多多的问题，这就要求再造计划方案应不断进行总结和创新，不断地在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。

（三）建立质量管理体系和绩效评价制度

共享中心的建立带来了各种便利，但是工作人员却不能因此懈怠。企业应通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。

第4篇：财务共享中心建设总结范文

搞好会计核算是做好学校财务工作的基础,因此,必须在巩固会计核算改革的基础上,进一步规范会计基础工作,提高会计核算的水平。2、完善财务制度建设

我们将在2006年制度建设的基础上，进一步制定和完善一些校内财务规章制度，诸如：《清华大学非贸易非经营性外汇财务管理办法》、《清华大学二级核算单位会计工作制度》等，使会计工作有一个更加完善的制度环境。

3、进一步加强财务系统信息化建设

我们将进一步开发财务专网在财务管理和会计核算中的作用；进一步加强财务处网页建设，做好财务信息的日常工作，方便教师查询，提高办公效率；完善内部报表制度，开发财务分析系统，为决策提供科学依据。

4、配合后勤部门做好社会化改革工作

从财务角度认真总结2006年后勤改革的经验，修订和完善后勤单位的经济管理办法，使其在自我发展的轨道上实现良性循环；设立后勤专管员了解后勤财务状况，帮助主管校长进行后勤理财；扩大后勤改革的范围，制定饮食服务中心、接待服务中心等部门的管理办法，配合后勤部门把后勤改革推向深入。

5、加强会计人员的业务培训,提高会计人员的整体核算水平

2007年将定期对会计核算和使用天财财务软件过程出现的问题对会计人员进行业务培训。结合2006年的决算和总复核中发现的问题，有针对地对一些重点科目进行讲解。

6、拓宽、完善天财软件在管理上的应用

2001年将重点开发为各系财务负责人和系会计人员使用的财务报表分析系统以及开发离任审计的财务指标评价系统。

7、管好、用好各种专项经费

做好"211"工程的验收检查及财务文件的归档以及财务数据和财务统计分析工作。掌握"985"经费的使用计划(规划),加强平日管理、检查、分析和控制工作。

8、清理会计档案库,开发票据管理软件

对所有的会计档案进行整理、清查和分类,开发票据管理软件,加强票据的管理和监督。

9、完成助学金一级核算工作

在工资实现一级核算之后，完成助学金一级核算的动员、说服、组织、协调以及数据的采集、核算、岗位责任方面的工作,实现助学金的银行,从而提高助学金管理的运行效率。

10、加强平安互助基金、住房公积金的管理及核算工作

进一步加强平安互助基金的管理,落实财务处、校医院和工会三方面的责任,建立科学、现代化的平安互助基金管理体系。

11、拓宽结算中心业务,实现金融创新

恢复结算中心对公(主要指后勤资金)部分核算业务;配合校园卡工程,研究落实校园卡"小钱包"结算功能方案;研究资金增值方案及方式;参与全国结算中心工作的研究;在总结2006年学生学费收取工作的基础上,进一步做好2007年的收费工作。

12、进一步做好部门预算工作,探索基层单位预算管理规律

按照教育部、财政部的要求，总结"大口径"预算工作的规律，提高预算工作的预见性、民主性和科学性，做好学校部门预算的编制和落实工作。在试点的基础上，探索院系等基层单位预算管理的规律，促进资源配置优化和基层管理水平的提高。

第5篇：财务共享中心建设总结范文

关键词：财务共享；管理会计；教育理念

我校管理会计是省品牌专业,学生做账实操能力信息化不断加强的前提下,大数据理论和管理会计的信息化程度不足,使得学生实践时间比较少,实景氛围不足又导致实践教学发展缓慢。从近几年我校重视管理会计教学开始，配备大型专业共享实训室,实景在线通过科学的方法鼓励学生对财务信息的探究，从而在学校便开始促进学生素质的实践与理论的全面发展。

一、以往教学成果的不断总结升级

（一）现代化教学模式的总结

现代化教学模式作为教师与学生之间实现知识交流的形式与传承路径，在我校管理会计教学规划中，财务共享教学模式便是一个创新点。为提高学生理论与实操做账水平，教师长期以来与学生进行互动，积极参与项目探讨,因此教师对学校管理会计现代化教学模式存在的一些优势，都有着深刻的亲身体验经历与丰富的思考内涵。

（二）教师与学生共同实践

近年以来，通过教师与学生的共同努力，从管理会计专业的教学基本形式、使用设备、师生交流、教学回顾等方面进行了一系列的改革与创新，提出了师生之间基于财务共享的教学模式，在这一教学模式尝试性地运用过程中，我校师生在参加了一系列模拟公司活动后，获得不少的经验与思考；同时学校配备与新型教学模式改革相适应配套的基础会计软件与场地设施，并且在全校范围内得到了推广应用。这一教学模式在推行全校的实践过程中，获得了不少学员与教师的赞同，而相当部分计算机系统已经得到了提升与优化，并且校内得到推广。

二、基于财务共享的高校管理会计人才培养研究的方向

（一）推行素质教育

在教育部提倡素质教育的推行下，教师与学生之间的教学模式不断发生改变。以我校管理会计专业为例，教师不单单要锻炼学生实操能力，还需对学生的意志进行强化教导，使得学生认识到会计准则并时刻遵守。教师通过教学模式的改变，实现对现代教学技术进行实践与理论的整合，从而使得运管理会计专业学生更容易接纳教学活动的磨砺。现代化教学模式在新时代教学创新的形成中处于基础地位，学校教育水平的强弱越来越取决于教师的专业素质，这对于教师培养和造就我校管理会计专业人才提出了更加迫切的要求。在学校建立会计专业以管理会计为教育特色的数年以来，现代化教学模式的不断创新与发展取得了显著的成果。但面对新时代下的就业形势，由于主观和客观等方面的原因，学校的教学模式仍然存在一些问题，影响到学员的实践水平与专业素质，不能满足当下社会对于人才的要求。因此现代化教学模式的创新必须从管理会计教学本身出发，以财务信息为实践内容，以会计准则为规范，从而为提高学生专业素质与实行科教兴国奠定坚实的基础。

（二）专业定位思路

通过专业定位思路，建立从实际出发，满足社会需求为中心思想，依托与学校合作的企业资本，对接现代社会管理会计专业的就业形势，同时优化管理会计专业知识结构，最终完成教学改革的完善与发展，并且通过以就业为主的核心目标，实现专业与职位互相协调发展的规划体系。在学校知识的专业定位思路上，不忘以提高质量为核心，创新共建体制机制和合作办学模式，深化工学结合的人才培养模式改革；加强学校基础设施设备的建设，从而鼓励学生探索企业补充设备、师资、技术与管理的有效途径。

（三）推行工学结合的培养模式

工学结合的培养模式主要针对以下四个方面：以大力推行工学结合的培养模式，突出以实践能力为先的指导思想，围绕管理会计专业人才就业培养的目标，根据学校组织的财务实践活动实施，加快相关实习基础设备的建设与软件的优化，建设内容包括指导思想建设与基础设施建设两方面内容；通过实训室建设的完备，使得学校从管理会计专业方面成为紧缺人才培养的实习基地；为更好实现工学结合的培养模式改革效果，学校需要联系信誉良好的企业进行合作；完善基础设施建设与学生指导思想建设，使之更加容易接纳工学结合的培养模式改革。将工学结合指导思想推行到学生中。工学结合的培养模式旨在从实际生活出现，以专业职业规划为导向，以提高学生就业竞争能力为目的，以市场需求为运作平台。使得学生将理论学习与实践经验相结合，从而加深对管理会计专业知识的理解与运用。

三、结语

在共享经济和大数据不断发展的今天,教育存在的滞后和脱节对教师提出了更高的要求。作为立足于教育第一线的教师，当始终以探讨以往的教学工作中存在的问题和原因为己任，同时总结教学的质量与成果，力图从教学改革发展规划的角度，推动整个管理会计专业的人才培养模式的变革和人才培养质量的提升。当然在推行教学改革发展规划的过程中各种成果也存在一定的缺点和不足，甚至出现了一定程度上的脱离实际，因此更加需要教师与学生在实践教学中基于财务共享基础进行改革发展，从而实现在规划的道路上不断探索与实践。

参考文献

［1］王霞,吴岚.基于财务共享的高校管理会计人才培养研究［J］.商业会计,2017（9）.

［2］田高良,杨娜.基于财务共享服务的高校会计人才培养改革探讨［J］.大学教育,2016（10）.

第6篇：财务共享中心建设总结范文

【关键词】 财务共享服务 实施 企业应用

1 财务共享服务的实施

1.1 实施财务共享的关键问题

财务共享在实施过程前要注意几个关键性因素，这些对于“财务共享服务”在企业中的是否能成功实施起着关键的作用。一般情况下将这些因素分为软性和硬性两大类。财务共享的关键问题是在实施过程中的不同阶段，每个实施侧重点会有所不同，公司的实施人员应该结合实施的各项进度在适当的时间保证关键的问题得到足够的重视。

1.2 实施财务共享的必要性

企业在实施财务共享时应当全面意识到财务共享对企业能够带来一定的优势。可以从几点发现实施财务共享的必要性：（l）加速了企业标准化的进程，提高了企业的管理效率及水平。（2）降低了企业的各项运作的成本，大大减轻了人力的负担。（3）加强了企业财务管控的能力。（4）提高了企业的整合能力，确保企业核心的竞争力。

1.3 实施财务共享的过程

在企业中一个“财务共享服务“的模式的实施过程通常包括评估、设计、构建、部署和运行这几个环节。在企业实施这一模式过程中，评估是整个环节的基础。通过项目的评估可以确认财务共享服务的中心方向和范围，对企业的运作进行优化。在企业的项目设计阶段，执行人员的沟通和自身能力是相当重要的，其中具体包括：分析客户的组织结构、组织管理技术人员的聘用、编订的招聘计划及培训计划等。在设计工作完成后可以进行财务共享的构建工作，其中包括：构建管理的框架、创建公司主要的绩效标准指标、集合培训的各项资料等。最后则要进入部署和运行这两个阶段，主要的目标实施任务是：实施在之前设计评估的内容、开展各项服务的培训、执行人员的过渡计划、确定对客户服务水平的协议等，并开展其它改进的项目。

1.4 财务共享服务的注意事项

为了把“财务共享服务”这一个模式能够更好的运用在企业当中。我们应当从几个时期去注意。其中包括：（1）实施财务共享前的前期准备；（2）实施财务共享的建设期；（3）企业“财务管理服务”的稳定期；（4）企业的“财务管理服务”的发展期.

2 财务共享服务在企业的应用

2.1 某A企业的财务共享服务中心的案例

A企业是一家在国内规模较大、经营范围广，分支机构分布在全国的一家证券公司。2007年2月，开始对“财务共享服务”这一模式开始准备启动；从7月起，企业开始集中交易、会计核算也集中的处理并开始全面的上线，并且进行了系统的测试；到11月起，A企业建立财务共享服务中心，打破了以前的点布式财务运作模式，实现了全公司的财务集中管理的目的。那么A企业如何实施财务共享的呢？它通过以下几个步骤：

（1） 首先A企业重新组织了内部财务管理体系的结构。它根据现行的三级链的组织结构：企业总部、各地域的分支结构的管理部门和营业部门。A企业在总部创建的中心和各分支机构设立一个集合点，开始统一的进行监督、查账、记账、支付和审核等工作。在企业总部建立财务共享服务中心与企业总部财务会计中心，还有管理总部的会计中心，它们三者之间紧密而又不可分离。

（2） 其次A企业调整了财务管理的模式。A企业的各分支机构统一的处理业务，从而提高了企业财务数据传输的及时性和准确性。让企业的总部有了更多的时间与精力放在企业的财务报告和分析上面。

（3） 最后A企业优化了财务共享服务的各项程序。

2.2 企业实施了财务共享带来的成效

A企业实施了财务共享后，企业的财务处理流程变得更加流畅也给企业带来了更大的成效。一是强化了企业管理的内部控制，降低了运营管理财务的风险，统一了企业资金的管理监控，降低了企业的支付风险，减免了其中不必要的手续费。二是统一了企业的制度，保证了企业战略的执行。也统一了企业核算规则，大大提高了企业的各项效率与服务质量。三是提高来了企业的管理能力，使得原本复杂繁琐的工作分成几个模块，为服务人员降低了能力，让更优秀的人投入到其它财务发展决策中去。四是降低了企业的成本，减少了工作量。

2.3 对企业实施财务共享提出意见

在实施“财务共享服务”这一模式的过程中应该注意这一模式在企业中的各个发展期。应该结合企业自身实际情况去发展，绝对不可以随波逐流，一个创新的管理理念，企业改变思维的方式，各部门之间的团队合作，人员的再分配都是要注意的。在组织企业财务管理体系时，一定要配备专业的人员，不能盲目的组织。当企业的管理模式进行调整时，要结合企业自身的各方面因素，在传输数据过程中一定要仔细慎重以确保数据的准确性。

第7篇：财务共享中心建设总结范文

【关键词】 大学城; 资源共享; 常州科教城

近年来,我国高等教育事业发展迅速,高校在规模扩张的同时,纷纷征地建设新校区,在许多城市形成了高校聚集的“大学城”。有学者对我国近年来建设的24个大学城进行了统计分析,这24个大学城中,最大的广州大学城64 950亩,最小的滨江高教园区占地1 995亩,平均每个占地18 238.46亩,平均投资40.31亿。我国的大学城建设占用了大面积的土地,花费了巨额投资,同时也积聚了大量的优质教学资源,资源共享、提高教育资源的使用效益成为政府和学校所共同关心的课题。大学城提供了得天独厚的条件,学校地域上彼此接壤邻近,为各种资源流动创造了便利,也可以通过共享实现优势互补。在不少大学城的建设中,“教学资源共享”无不作为其规划、设计的重要理念。尽管有政府的大力支持和学校的积极努力,但是大学城资源共享的实践结果与人们原先的设想仍存在着较大的差距,现阶段大学城在资源共享方面还存在许多问题。分析常州科教城(原名常州大学城)资源共享的运行经验,可以得到有益的启示。

一、高等教育资源共享的现状分析

(一)共享理念不明确

在不少大学城的建设前期,政府和高校管理者都有共享的愿望和设想,但是往往共享的理念不成熟、思路不明确,没有一个相应的机构去深入地分析、研究和组织实施共享的各方面事物,究竟要实现哪些方面的共享,如何在大学城的总体规划、设计和建设中充分地予以考虑,并采取有效措施保证,以至影响了建成后资源共享预期目标的实现。

(二)共享规划不到位

没有科学的规划和切实到位的建设,会给大学城的教学资源共享带来先天不足。这种实例不在少数,如广东某大学城在整个南北中轴区域、内环以内区域规划和建设了公共商业服务设施和体育运动设施以及中央绿化公园,希望通过这片区域实现各学校人的交流与物的共享。但是由于该大学城面积比较大,各学校的学生宿舍距离中心区域比较远,又没有相应的公共交通配套服务,因此,建成的商业区的人气不旺,中轴区左右两边学生和教师的交流甚少,没有达到预期的共享目的。

(三)共享的内容单一

教学资源可以分为硬件资源和软件资源两部分,硬件资源主要是指包括教室、图书馆、运动场、计算机房、学生宿舍和教师公寓等在内的有形的物质设施;软件资源是指在教育过程中对硬件资源的使用和开发所显示出的价值和使用价值,具体是指课程设置、师资和教学管理等。目前大学城教学硬件资源共享方面取得了一定进展,主要集中在图书信息资源的共享上,软件资源共享则在选修课互认上有一些探索。但是总体上讲还停留在较粗浅层次,共享的载体和内容比较单一。

(四)共享机制不健全

目前虽然建设了许多大学城,也提出了资源共享的设想,一些大学城在前期规划建设中采取了一些有效措施,为共享奠定了物质基础。但是,深层次的、全面的大学城资源共享的实施是个系统工程,需要建立相应的运行机制、配套政策和切实可行的制度。但是这涉及到高校管理体制上的问题,目前还无法很好地解决。

(五)教学资源效果不理想

大学城教学资源共享的效果总的说来并不理想,受益面还比较窄。有专家曾对某大学城中六所院校的资源共享情况进行过问卷调查,结果有82.01%、61.92%、73.22%、64.02%的学生从来没有使用过外校的教室、运动场、计算机房和图书馆,更有多达91.63%的学生没有跨校选修课程。目前已有的教学资源共享在质量管理上也存在着欠缺,许多学校教务部门和院系对选修课和专业课的共享缺乏整体建设规划和实施计划,对已经开展的选修课和少量专业课的共享很少及时和深入地进行评估与总结,没有形成系统、完整的管理体系,在培养目标、教学计划、教学条件、师资力量、学籍管理等方面存在比较大的随意性,因人设课的现象普遍存在。

二、高等教育资源共享的困难分析

大学城在实现资源共享的过程中,还存在着一些实际困难和障碍。这些困难和障碍主要来自以下几个方面:

(一)共享的动力不足

我国绝大多数大学城是以公办高校为主体的,公办高校的所有者和主要投资者是政府,而高校领导是受托管理者。政府作为出资者和所有者,对于公办高校的发展规划、建设规模、贷款额度等重大事项,应该起到决策主导作用,对于教育资源共享应该是最重视的,也应该是最积极的倡导者。而现实是,大学城城内各高校园区的规划、建设主导者往往是高校管理者自己。高校管理者在建设时期重点要考虑的是如何将学校教学科研工作搞好的同时,筹集到足够的资金尽快将自己的学校建好,对于资源共享问题一是没有给以足够的重视,二是没有足够的力量予以考虑。从目前情况看,作为大学城主要建设者各高校,共享动力显然不足。

(二)地理空间上的阻隔

虽然是若干个大学同建新校区于一“城”,高校间的空间距离确实是大大拉近了,城内的学校也往往不设围墙,仅以道路、绿化带或水系相隔,从而极大地便利了高校之间的交流、沟通与共享。但是,几平方公里甚至数十平方公里的大学城,学生在各个学校之间的流动,去利用和分享其他学校的资源,的确存在着难以克服的实际困难,况且一般来说,学生平时在自己学校有着十分繁忙的课业。

(三)实际操作上的困难

一般说来,图书资料是相对比较容易共享的,但是,外校的学生不受本校的制约,图书资料或设备一旦出现损坏或遗失怎么办?为了防范学校的管理风险,必然要制定一些约束措施,但是繁琐的程序可能阻挡了学生“享受”外校资源的脚步;校方部门管理者因担心管理有难度而积极性不高。校际选修课的管理也同样存在难以克服的矛盾,不少学校反映,跨校选修课出勤率很低,一方面是来自不同学校的学生教师难以约束;另一方面是学生去听课客观上也存在着交通不便、自身课业相重等多种困难。

(四)自身利益的冲突

大学城中的各个高校可能是部属、省属或市属等不同的办学主体,它们规模、类型不一,各有所长,理论上讲可以发挥各自的特色,通过资源共享实现优势。事实上,目前高等教育的发展已经进入激烈竞争的时代,在市场化的条件下,同处一地的各所高校之间必然会在生源、师资、办学经费等各项社会资源上存在竞争。“学科共建、教师互聘、课程互选、学分互认”的美好蓝图并不是那么容易实现的。实力和水平相当的学校,出于竞争的考虑,自然形成的往往是相互封锁而不是积极共享;不同层次上的学校则难以寻找到适合的合作平台。

(五)文化和社会心理上的隔阂

高校在发展过程中都形成了自身鲜明的学校文化特色,这些学校聚集在大学城,从积极面看,增加了文化接触、交流和融合的机会;从消极面看,增加了产生文化碰撞、文化摩擦乃至文化冲突的可能。大学城里各个学校尽管相互之间可能没有建立物理围墙,但是学生之间却可能存在着一道道坚固的心理“围墙”。在大学城的学生当中缺乏心理上的认同感,他们往往更愿意把自己看成是某某学校的学生,而不愿意把自己看成是大学城的学生。身在名校的不免有优越感,而其他学校的学生或有自卑感,或有不服感,彼此间存在的心理隔阂也影响了相互交往的积极性,从而导致资源共享实施上的困难。

三、高等教育资源共享案例分析

(一)常州科教城基本情况

常州科教城位于中国制造业中心、“长三角”中间地带的常州市,占地5 500亩,正在建设的科技和实训园区1 800亩,已完成建筑面积150余万平方米。入住了一所以应用型本科人才培养为主的工科类本科院校和五所高职院校。在大学城建立之初,常州市政府就成立了专门机构――科教城指挥部,市政府一位副市长亲自担任科教城管委会主任,统一规划,统一管理。该城分东西两区,西区为六所学校的教学区和学生生活区;东区为实习实训基地和研发基地。目前科教城的各个学校面向全国26个省市招生,入住了7万多名在校大学生。并且拥有强大的研发平台:分别与美国、加拿大、英国、德国等国家的高等学校以及中科院、南京大学等国内高校的科研机构、高科技企业建立了合作关系,校企共建实验、实训、培训、技术研发中心等100余所,吸引了国内外一大批高端人才进驻。

(二)科教城资源共享情况

常州科教城由省市和各学校共同出资建设了拥有世界一流的所有学校共享的实验实训基地和素质拓展基地(见表1)。

科教城管委会还出资200万元牵头建立了电子资源库,科教城的六所院校和科研院所可以通过网络平台共享中文数字期刊等信息资料。目前正在计划启动科教城内的网络改造项目,能够使城内高校和科研院所实现真正的网络一体化。科教城本着“三个面向、综合改革、内外开放、示范辐射、合作共享、互惠互利、共同发展”的基本原则,实施了教学资源共享计划,提出了七个方面的共享目标:1.学分互认,跨校选课;2.互开辅修专业和第二专业;3.师资共享,互聘教师;4.建立联合职业技能鉴定中心;5.建立补偿机制,开放实践教学资源;6.逐步实现图书及网络资源全城“一卡通”;7.建立教学督导员库,实现教学督导资源共享。

(三)启示

常州科教城的建设打破了传统的建校模式,突出“城”的理念,建设伊始,就将资源共享作为追求的目标之一,在基础设施、校区空间、图文信息、师资互聘、实验实训等方面实现了不同程度的资源共享,节约了教育投资,提高了办学效益。虽然他们的资源共享目前还处在初级阶段,但是,总结和梳理其成功经验,可以给大学城的健康发展以有益的启示。

1.科学规划是基础

大学城建设的总体规划、设计理念、建设方案是教学资源共享能否成功的前提。常州科教城在建设之初,就由市政府所成立的大学城建设指挥部牵头,六所学校统一规划,集中征地,公共部位和共享区域由指挥部统一建设,统一管理,共同使用,各个学校在总体规划之下规划和建设各自的校园,这为以后的资源共享奠定了良好的基础。

2.政府主导是关键

政府在大学城资源共享中所占举足轻重的作用,是其他主体所无法替代的。教育主管部门的政策导向和财政部门的投资支持,是十分重要的。江苏省财政对常州市科教城实训基地的1亿元专项拨款,起到了直接催化的作用。地方政府的政策支持、规划指导、建设参与等,更是关键所在。

3.提升内涵是根本

教学资源共享不能拘泥于传统的思想,不要仅仅停留在图书、体育设施和学分互认这些传统项目上。高校应该树立创新意识,提升共享的内涵、丰富共享内容、深化共享层次。如推进数字化教育,实现课程资源的网络化和课堂教学远程化,将专业课程尤其是精品课程做成课件并上网;各院校之间还可以进行互修双学位的合作,两校互修双学位的学生,如果符合两校授予学位规定,可由本校颁发毕业证和主修学位证书,由对方学校颁发辅修学位证书;本科与专科学校之间可以开展“专接本”教育等。即使在学分互认互换的教学资源共享传统和核心项目上,也需要通过不断创新,在大学城倡导教学计划的相互衔接、课程的共同开发以及考试的标准化,突破“瓶颈”制约,深化共享的内容。

4.高效管理是保障

健全的管理机制是资源共享的又一个关键因素。首先,需要建立一个由政府主导的代表各学校共同利益的、或民间性质的由大学城各个学校共同认可的管理机构,科学地研究并切实地推进资源共享工作;第二,由该机构研究制定资源共享的项目、实施程序、管理办法,在各个学校认可的基础上,进行规范管理;第三,充分利用现代化教学手段,建立资源共享的信息资源库,做好信息资源的管理,以保证资源共享活动的质量。第四,妥善处理好各高校在资源共享中的利益关系。高校是独立的办学单位,也是独立的经济个体,正视各高校利益的独立性,以及在它们之间存在着竞争态势和矛盾甚至冲突,实事求是地研究和解决好共享当中的利益分割问题,资源共享活动才能够深入持久地开展下去。

总之,高等教育资源共享,于国、于民,于学校、于学生都是十分有利的事,也与科学发展观相契合。政府应该积极引导和帮助,高校也应该脚踏实地地推进。

【参考文献】

[1] 石琳.大学城建设的教育经济学分析[J].广东教育学院学报,2004(1):75-79.

[2] 王卫星,王雪峰,等.风险与防范――大学城建设中的趋利避害研究[J].中国国土资源经济,2006(3):43-45.

[3] 杨毅仁,陈铁群.我国大学城教学资源共享存在的问题及对策研究[J].华南理工大学学报,2007(1):37-41.

[4] 广州市规划局,等.广州大学城规划咨询及发展规划综述[J].城市规划, 2002(5):91-93.

[5] 叶志坚,华敏.大学城距离“共享”还有多远[J].教育发展研究,2004(4):15-17.

王卫星教授简介

第8篇：财务共享中心建设总结范文

【关键词】银企互联；资金管理；中国电信；实践

一、电信企业资金管理中的现状和问题

通信行业是一个资金密集型的行业。根据2011年财务年报披露，中国电信2011年经营收入达2450.41亿元，同比增长11.7％，EBITDA为942.66亿元，同比增长6.5％，EBITDA率为40.8％。公司股东应占利润达164.04亿元，同比增长10.5％，每股基本净利润0.2元。财务管理是企业管理的重要组成，而资金管理又是财务管理的关键因素。中国电信作为业务收入规模如此庞大的集团企业，加强并完善资金管理对提高整个中国电信的财务管理水平,提升企业价值具有十分重要的作用。中国电信在2005年提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略。为实现战略转型，中国电信除了在技术革新、运营创新、业务牌照等方面实施转型外，还实施全方位的内部控制来提高运营效率，降低运营成本，实现利润增长。要实现转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面也实现财务体系、资源配置的优化，加强资金管理就成为财务转型的重要工作。中国电信作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，跨地经营，分支机构庞大。如广东电信就下属21个市分公司、135个县分公司和1195个营销服务中心。每个市县分公司都有自己独立的财务功能和资金管理人员，在财务管理方面存在结构重叠、人员众多、资源浪费的问题。中国电信在长期的发展中实行的是粗放式管理模式，在财务管理特别是资金管理方面存在着由于资金管理使用分散而导致的资金闲置率高、财务费用多而导致的资金管理成本高、资金有效使用率低而导致的短期贷款多等问题。每个分支机构根据各自需求，开设不同的银行账户，导致资金冗余量大，融资贷款费用高，结算手续费高，导致财务统一管理和控制难，财务管理风险较高。

二、电信企业实施银企互联的主要做法和经验

1．实施财务共享服务，推动财务管理精细化。为推动企业转型，中国电信近年来实施从粗放式管理模式向全业务集约运营的转变，在财务管理方面也实施精细化管理。实施财务共享服务是中国电信在财务转型中的重要一步。2008年底，广东电信作为首家省级成立财务共享服务中心（Finance Shared Services Center,以下简称FSSC）电信公司，围绕集约运营战略，创新财务集中运营模式。目前中国电信下属所有省级公司已陆续基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步实施财务共享服务的过程中，中国电信首先是重新定位财务职能，统一财务内部架构，使财务职能转型为服务业务经营。各省级公司将财务职能重新划分管理会计和财务会计两部分，成立财务共享服务中心，将省级公司本部和地市分公司的财务核算和资金支付集中处理。其次是完善财务规章制度，统一会计处理标准，建立保证FSSC规范运作的流程体系。第三是运用信息技术手段，集成财务信息系统，提高FSSC的服务质量和效率。财务信息系统除了包括常规的财务核算系统外，还在资金支付体系关联银企互联系统，大幅提升资金支付效率。

2．通过银企互联，打造安全高效的资金集中结算和稽核平台。随着财务共享服务的实施，中国电信省级公司的资金逐步集中由财务共享服务中心结算。如广东电信全年资金支付量在240万笔左右，月均支付结算量近20万笔，如果仍采用传统的手工操作模式，如不大量增加人员，将无法应对业务增长需求，无法满足外部客户和内部员工付款时限要求，对企业利用社会力量进行市场拓展以及上下游合作伙伴的关系会带来不利影响，更难以开展质量和效率管控，确保企业资金安全和效益。广东电信在建立财务共享服务中心时就提出了利用信息系统手段进行全省资金集中结算的思路，并把依托银企互联、打造安全高效的资金集中结算和稽核平台项作为提升资金结算效率和效益、保障资金安全、打造企业资金结算竞争力的重要项目。该项目从银企直联系统实施的深度和规模上，在通信运营商行业及中国电信省级公司中均属领先水平，得到过同行和中国电信集团公司的高度评价。

3．银企互联实施上具有全覆盖、高度集成、安全性和准确性高的特点。中国电信作为通信运营商在企业信息化的建设方面水平很高，在实施财务共享服务伊始就需要资金管理操作能直接同步到银行进行相关处理，银行提供的电子账单能够同步更新到财务系统，避免在资金管理系统和网上银行进行重复操作。因此资金管理与网上银行系统对接就成为迫切需求。企业需求促使各大银行推出银企互联模式，通过企业的ERP系统与银行网上银行系统的有机融合和对接，整合银企双方的系统资源，成为中国电信实现资金集约管理的有效手段。

广东电信实施的银企互联具有以下特点：首先是全覆盖。银企直联范围涵盖资金结算涉及的所有类型：包括全省的资金调度结算、对外支付集中结算、费用薪酬集中结算发放等。

第9篇：财务共享中心建设总结范文

XX年将定期对会计核算和使用天财财务软件过程出现的问题对会计人员进行业务培训。结合XX年的决算和总复核中发现的问题，有针对地对一些重点科目进行讲解。

2、进一步巩固会计核算改革工作

搞好会计核算是做好学校财务工作的基础,因此,必须在巩固会计核算改革的基础上,进一步规范会计基础工作,提高会计核算的水平。

3、完善财务制度建设

我们将在XX年制度建设的基础上，进一步制定和完善一些校内财务规章制度，诸如：《清华大学非贸易非经营性外汇财务管理办法》、《清华大学二级核算单位会计工作制度》等，使会计工作有一个更加完善的制度环境。

4、进一步加强财务系统信息化建设

我们将进一步开发财务专网在财务管理和会计核算中的作用；进一步加强财务处网页建设，做好财务信息的日常工作，方便教师查询，提高办公效率；完善内部报表制度，开发财务分析系统，为决策提供科学依据。

5、配合后勤部门做好社会化改革工作

从财务角度认真总结XX年后勤改革的经验，修订和完善后勤单位的经济管理办法，使其在自我发展的轨道上实现良性循环；设立后勤专管员了解后勤财务状况，帮助主管校长进行后勤理财；扩大后勤改革的范围，制定饮食服务中心、接待服务中心等部门的管理办法，配合后勤部门把后勤改革推向深入。

6、拓宽、完善天财软件在管理上的应用

XX年将重点开发为各系财务负责人和系会计人员使用的财务报表分析系统以及开发离任审计的财务指标评价系统。

7、管好、用好各种专项经费

做好"211"工程的验收检查及财务文件的归档以及财务数据和财务统计分析工作。掌握"985"经费的使用计划(规划),加强平日管理、检查、分析和控制工作。

8、清理会计档案库,开发票据管理软件

对所有的会计档案进行整理、清查和分类,开发票据管理软件,加强票据的管理和监督。

9、完成助学金一级核算工作

在工资实现一级核算之后，完成助学金一级核算的动员、说服、组织、协调以及数据的采集、核算、岗位责任方面的工作,实现助学金的银行,从而提高助学金管理的运行效率。

10、加强平安互助基金、住房公积金的管理及核算工作

进一步加强平安互助基金的管理,落实财务处、校医院和工会三方面的责任,建立科学、现代化的平安互助基金管理体系。

11、拓宽结算中心业务,实现金融创新

恢复结算中心对公(主要指后勤资金)部分核算业务;配合校园卡工程,研究落实校园卡"小钱包"结算功能方案;研究资金增值方案及方式;参与全国结算中心工作的研究;在总结XX年学生学费收取工作的基础上,进一步做好XX年的收费工作。

12、进一步做好部门预算工作,探索基层单位预算管理规律

按照教育部、财政部的要求，总结"大口径"预算工作的规律，提高预算工作的预见性、民主性和科学性，做好学校部门预算的编制和落实工作。在试点的基础上，探索院系等基层单位预算管理的规律，促进资源配置优化和基层管理水平的提高。

13、加强财务管理体制和会计委派制的研究、落实工作