公司财务共享方案精选(九篇)

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第1篇：公司财务共享方案范文

关键词：财务风险；财务预警；财务预警机制

    财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物，它是指企业经营活动中面临着各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，从而造成蒙受损失的机会。企业经营活动的组织和管理过程中，可能出现的的某一方面和某个环节的问题，都可能促使这种风险转变为损失，导致企业盈利能力和偿债能力的降低。尽管财务风险有其客观性和不确定性，但并非不可防范。防范风险的有效方法之一，就是建立财务预警系统，健全财务预警机制。

一、财务预警的概念

财务预警管理就是根据企业经营和财务目标，利用及时、客观的财务数据，进行分析，查询资金运行轨迹，并对其使用效果进行分析评价，即时捕捉资金管理过程中的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误、波动信号，预知企业所面临的危险情况，发现企业财务运营体系隐藏的问题，及时发出警报，促使企业做好防范措施，建立免疫机制，不断提高企业抵抗财务风险的能力，使企业的财务管理活动始终处于安全、可靠的可控运行状态，从而实现企业价值最大化的财务目标。

二、完善现代公司财务预警系统的举措

（一）建立适合公司特点的财务预警模型，并使其具有动态发展性特点。

财务预警模型是诊断公司财务状况、提供财务危机信号的得力帮手，研究它无疑具有积极的意义。在积极借鉴国外已成功运用模型的前提下， 考虑公司自身的实际情况，来建立和完善适合公司自身特点的财务预警模型。在模型建立后，应定期评价其有效性和精确度，检验其理论基础，不断对其进行修正更新，使之适应公司经济环境发展变化的要求，保持较高的预测能力。

（二）采用定性分析法，全面透析预警系统

由于单、多变量模式均是从定量角度进行财务评价，难以反映出宏观经济环境对公司财务状况的影响;其次公司的行业特点、规模等许多因素也会影响到预测精度，所以还应结合非量化因素和分析人员的经验判断，进行定性分析。分析事物的来龙去脉及因果关系，透过事物的表象抓其本质。从而使风险判断更为全面、准确。

定析分析法容易受到个人主观意见的影响，有时个人的偏见可能会带来巨大的损失。所以，既要涉及到定量信息，也要涉及到定性信息，这样才能更为完整地反映公司全貌。建立定性分析与定量分析相结合的预警模型透析，取长补短，弥补各自的缺陷，这样既考虑了公司自身的具体情况，又避免了单纯使用定量分析法的不足，提高防范财务风险的准确性。

（三）建立和完善管理信息系统 

财务预警系统的有效运行依赖于管理信息系统的建立和完善。首先，管理信息系统是财务预警系统的数据来源。从某种程度上讲，财务预警系统进行的是信息再加工活动，通过对来自管理信息系统的原始信息的整理和分析，向管理层提供相关决策信息，将财务损失降至最低。其次，财务预警系统生成的预警信息，只有及时反馈到管理信息系统的其他相关子系统中去，才能发挥风险警示和控制的功能。从这个角度讲，财务预警系统是为公司管理信息系统服务的，离开了管理信息系统，财务预警系统也就失去了存在的价值。因此， 若要公司财务预警系统能够真正的有效运作，就必须建立和完善公司管理信息系统（如ERP系统）， 通过现代信息技术将公司的生产、销售和会计等信息共享在一个平台上。实现各子系统畅通的传递途径和功能集成，让信息资源的利用达到最优化，从而使财务预警系更好地发挥应有的功能。

（四）在财务风险评价模型中注意更多地引入现金流量指标。

现金流动状况是评价公司财务状况的重要因素之一，现金流量的质量直接关系着公司的生存和发展。良好的现金流量质量特征包括:（1）稳定发展阶段，公司现金流量应该对利润有足够的支付能力;（2）投资活动的现金流出能够体现公司长期战略的要求;（3）筹资活动的现金流量应该适应经营活动和投资活动现金周转状况。在建立财务风险评价模型时，应更多地引入现金流量指标，从上述三个方面分析公司的现金流量状况，全面评价财务风险。在日常工作中，应做好现金收支平衡工作，按货币资金收支计划和开支的轻重缓急，合理调剂使用资金，保持合理的资金余额，确保资金链的稳固。

（五）积极探索和应用风险控制方法

控制和有效地规避风险才是财务预警系统的根本目标。预警系统一旦发出风险预报，应立即根据预警类型、性质和风险程度等选择相应的对策。制定出具体、有效的风险控制方案。概括起来，风险控制策略主要有以下四种:（1）回避风险法:指进行风险决策时，尽可能选择财务风险较小的投资或其他方案，发现不利情况则及时中止或调整方案。（2）降低风险法:指公司通过采取一定的措施和加强管理等方法来降低风险。（3）分散风险法:指公司通过联营、横向或纵向多样化战略来分散风险。（4）转移风险法:指公司通过购买保险、期货交易或签订转包合同等办法将风险转移给他方。

（六）加强财务预警系统的日常维护和监管

要通过科学、完善的日常维护和监管，保证财务预警系统与管理信息系统之间数据接口通畅、充分共享;根据公司具体情况的变化及时更新财务数据、指标体系和预警临界值，确保预警及时、准确;加强数据库的防病毒入侵、防黑客盗取、防非法操作等措施，保障数据库的安全、完整。

三、结束语

随着经济全球化，竞争国际化，知识经济为主题的新经济时代的到来，公司财务风险预警愈来愈成为公司财务管理中不得不关注的热点问题。为适应中国会计准则改革的新形势，在深刻理解公司财务风险预警机制的内涵及构成的基础上，根据自身发展的需要，建立、完善一套行之有效的风险预警系统和机制，预防、规避和化解财务风险，使公司在激烈的市场竞争中屹立不倒，基业长青。

参考文献:

[1]姜毅.构建公司财务危机预警系统[J].财务管理，2006，（3）.

第2篇：公司财务共享方案范文

关键词：财务管理财务集中管理实施

我公司脱胎于铁路局通信部门、成长于中国电信长期垄断的经营环境下。长期以来，各分公司间作为独立的财务核算中心，财务管理比较粗放。一方面，管理链条较长，资产间的关系不能直接对应，流转不通畅，容易造成会计信息失真；另一方面，资产权属不易划分加之管理的分散使相当的资产在内部盘滞，难以产生应有的效益。因此要强化财务管理，实现成本控制，会计核算集中就成为必要条件之一。财务管理一直是企业管理工作中的重中之中，要想在各级分公司形成决策、激励和约束在内的三大财务管理机制，就必须实现由现在的核算型会计向管理型财务转变。现阶段，各级分公司财务人员的主要精力均放在基础核算上，财务部门的管理职能根本没能有效得发挥，因此我们应当以会计核算中心为主线，制定统一的会计作业标准，首先保证会计信息的真实、准确、完整，进而通过建立财务集中管理体系，形成以“会计核算集中、资金筹措统一、内控体系高效地财务管理模式。

一、流程重组，构建以会计集中核算为核心的集中管理体系

企业的工作效率来自职责界面的明晰和各种流程的通畅，要想有效的实施财务集中管理，完善业务流程、生产流程和管理流程，建立省分公司业务流程体系是规范财务管理的源头。因为业务流程是管理的基础，公司扁平化管理势必要将原来被分割的工作复合，压缩成一个完整的任务，删除不必要的工作环节，同时又要有必要的风险控制，合理设置监督和审批环节，只有这样才能让财务内控体系发挥应有的职能作用。

1、核心――会计集中核算

在省分公司组建会计核算中心，统一负责各级分公司日常会计核算工作。在核算中心内部，执行统一的作业流程和作业标准，并由核算中心负责全省内部资金的统一调配。实行收支两条线，撤消各级分公司的基本银行账户，由会计核算中心统一办理现金支付业务；保留收入专用账户，将各级分公司的收入款由收入户按期划转至省分公司，保证最大限度地将资金汇集在省分公司，为省分公司的经营和发展提供资金保障。

2、支撑――信息集中管理

目前，虽然我公司全部实行了会计电算化，但会计软件平台相对独立，核算软件与报表系统无法对接，因而使得会计信息不能得到及时、有效地共享，既浪费了信息资源又减缓了信息提供的时效性。会计集中核算必须依托信息网络手段，通过与其它原有信息平台的链接，集成方方面面的会计信息，全方位实现数据共享，使公司内部管理与核算成为一个有机的整体，为财务管理与集中核算创造有利条件，同时也为管理工作提供准确、及时的会计信息。

3、提升公司内部管理水平

财务集中管理平台的搭建决定着公司财务管理工作的集中程度。会计核算集中不只是财务的集中，应当延伸到公司整个管理工作的各各层次，使管理工作的广度、深度得到提高。

我公司现在已经实施的二条主线分别为：（1）采购系统一体化的集中管理，集中统一采购，发挥比较优势，降低采购成本。取消各级分公司的物资供应部门，由省分公司物资管理部门统一负责各地市分公司的物资供应业务。通过整合资源，合理降低库存、降低消耗、减少损失、折旧利新。（2）网络资源一体化和集中管理，集中统一在省分公司一点结算，降低网络运营成本，由省分公司网络支撑中心全面负责各地市分公司的网络资源调配，通过优化网络达到网络资源合理利用、出口成本节约支出。

我公司将来应实施的二条主线分别为：（1）对资金实行集中管理。利用资金平台实施资金集中管理，取消下属单位的资金分户，将资金的管理和使用权限进一步上移到省分公司，由会计核算中心统一办理银行资金的收支管理，既可保证资金使用效率的提高，也可将原来的会计事项事后反馈转变为事前控制，同时也强化了资金的管理。（2）对市场业务实行集中管理。市场是公司的终端业务，销售功能的强弱直接影响到企业的现金流和经营成果，宜采取逐步集中的管理办法对销售实行集中。现有的集团客户部集中了西安市大型和集团客户，将来应将销售决策权逐步上移，要从提供的业务、公司内部和竞争对手的价值链角度，识别每一项价值活动的成本动因，发掘增加客户价值或降低成本的机会，研究增加收入机会时的成本投入，分业务进行成本核算，建立定价模型，为营销提供支撑。

二、实时与定期集中管理相结合，公司财务集中管理的实现模式

根据我省实际情况，财务集中管理适宜采用混合集中管理模式，即对中小地市分公司采用实时集中管理，对于较大的西安分公司采用定期集中管理。对中小地市分公司财务采用实时集中管理，就是对该公司整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，地市分公司主要是费用中心，管理侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。当发生成本支出时，又可采用两种方式对成本进行处理，第一种是由核算中心集中处理。即各级分公司财务人员采集原始数据，定期或传真到省分会计核算中心，由核算中心完成对费用原始凭证的审核、原始数据的采集，记账凭证的生成、记账，全省制定统一的业务处理流程、标准、规范，对会计核算实现集中控制、集中审核、集中管理，集中决策；第二种是会计核算分散处理，信息数据集中存储。当费用发生时，由各级分公司财务人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交省分公司，由省分公司集中存储记账凭证，强化控制力度。定期集中管理，对西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通过报表信息、财务分析信息等了解西安分公司的经营状况，对西安分公司进行“结果控制”。在该模式下，西安分公司是一个利润中心，管理关系相对松散。从财务控制角度看，省分公司依据其提供的报表数据反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对其进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制，而是通过对“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制。

三、软硬件平台，公司财务集中管理解决方案

对于实时集中管理第一种核算方式，现有的硬件可以满足会计核算的需要，只需增加会计核算的人员配备，从管理软件入手，解决核算系统与报表系统的数据对接，或依托办公OA的建立达到原始数据的实时传递，从而解决信息提供的及时性、完整性。在资金管理方面，在各地市分公司只保留收入账户，支出账户收归省分公司集中支付，以周为周期，将各地市分公司的支出款按业务量大小划分，固定于周内某一工作日集中从网银支付各类转账业务；同时基于银行省内联网的业务平台，为各分公司人员开设个人储蓄卡，用于工资的发放及现金报销款的支付，减少会计核算中心的现金收支。 对于实时集中管理第二种核算方式，技术架构是在网络技术支持下，省分公司与地市公司财务部间建立实时网络通讯系统，即在省分核算中心设立服务器，整个公司财务软件使用网络版本，公司实现远程“点对点”通信，分公司公司(客户端)全部通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到省分管理中心的服务器上进行集中存储；服务器数据库由省分核算中心进行统一维护和管理，通过在管理软件中设置组织结构，并在不同控制层面上设置控制参数，实现省分公司与分公司单位信息共享，达到对整个省分公司财务信息的集中管理目标。

四、数据共享，公司财务集中管理的模块基础

1、营收模块，加强公司应收账款、预收账款的管理

目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司财务部门，业务量大、财务人员很大一部份精力花费在此，由于现行计费系统功能不够完善，许多业务数据均为手工操作，且对于我公司的预付费业务、宽带营收等均不能在计费系统中进行自动划转核算，对于后付费业务也无法对用户欠费建立明细台帐，不利于应收账款、预收账款的管理。另外，对于我公司收入中的各类明细业务以及今年重点开展的协同各项业务，在计费系统中也无法进行体现，使得财务收入的数据无法与市场收入进行有效的对接。因此，对于全省收入业务核算管理，需要从计费系统的源头进行优化，进而达到财务数据与计费系统数据的统一，将人为操作降到最低，解决计费数据与财务数据差异较大的现状。

2、物采模块，加强公司库存物资的实物管理

目前我公司物资管理已经建立有物资采购平台，并已实现分级次网络化管理，虽然物资的出入库已进行了平台操作，但该业务信息传递至财务人员仍采用原始的手工操作，财务人员很大一部份精力花费在料票的分捡核对，造成工作量大、核算的准确性保障性差的现状，因此，对于全省的物资核算管理，可以以采购平台与财务平台进行数据对接，各项物资的出入库均在后台进行自动凭证生成，进而达到财务数据与物资实物的统一，将人为操作的失误率降到最低。

3、固定资产模块，加强公司固定资产的管理

我公司目前的固定资产财务管理由于没有任何应用系统的支持，一直依靠EXCEL来完成，并且没有统一的格式，而固定资产的主要归属部门现采用设备履历系统对固定资产进行管理，对于固定资产的增减、调配均按月进行数据的更新，但该设备履历系统对固定资产金额不做管理，因此固定资产的实物管理与固定的资产的财务核算对应性不强，所以财务部门对固定资产的很多操作都停滞在纸质化、手工化，影响工作效率。因此如果能将设备履历系统与财务系统进行有机的结合，即可实现固定资产的增减变动及折旧计算计提等日常应用均采用电子化处理，并支持公司内对资产调拨流程及业务单据的制定，与总账系统关联形成内部往来凭证；支持多组织关系下对资产的管理，并与信息系统中其他模块有良好的互动关系；能够对我公司即将实行的全成本核算起到很好的辅助作用。

总之，财务集中管理的实施要点是要理清思路，制定一个科学的构思和切实可行的方案；理顺财务管理职责、健全财务管理制度；建立起一支高效协作的财务团队。财务集中管理不是通过财务集中，削弱下属单位的职责和职能，也不是简单的替代，更不是流于形式的集中。

参考文献：

[1]杨敏：《集团公司如何实施对子公司的财务控制》，企业经济，2003年05期；

[2]凌龙：《贾可走马，密不透风――希望集团公司如何处理总部与子公司关系》,畜牧市场,2005年07期；

第3篇：公司财务共享方案范文

关键词：财务助手 在线管控 定制化

近年来，公司深入实施财务集约化管理，按照“六统一、五集中”工作思路和“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”目标要求，全面建立了集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系，财务与业务融合越来越深入，财务与业务信息系统集成度越来越高，有力支撑了公司持续健康发展。但随着外部监管日趋严格，依法治企不断深入，公司对加强财务管控能力提出了更高要求，如何实现跨专业信息的有效传递，实现财务管理信息标准高效传导及有效衔接，将财务业务操作及规范化繁为简、更直观及有效为客户提供实时、在线服务，把广大的业务人员从庞杂的规章制度及业务码记忆中解脱出来，成为了我们迫切需要解决的问题，也是未来实现财务管理水平提升，走向“标准化、信息化、可视化”必然的方向。

一、财务应用小助手项目的建设意义

财务集约化管理是实现“三集五大”战略目标的关键，是公司管理创新的重要内容。在集约化发展的统领下，实现财务管理水平走向“标准化、信息化、可视化”，将会推动公司经营效益、财务管理水平再上新台阶。但目前财务管理仍存在诸多需要改进的方面，一是法规政策制度把握不准，常出现非主观过失；二是基础工作存在薄弱环节，各单位尚存在通用制度理解不深，核算规则吃的不透、操作技能掌握不熟、审核把关不严等基础性管理问题；三是财务数据质量存在不同程度的问题，财务数据的真实性、准确性、规范性是公司财务管理的基石，如何有效把控数据入口关，避免出现财务数据不规范，财务信息不准确等常见问题，也是规避企业经营风险重要举措。因此，如何提供在线、及时、有效帮助，将法律制度要求传递到业务最前端，向更加先进、高效、简便的管理模式转变成为新的需求；如何将风险提示、关键提醒前置到业务处理各环节，扭转事后监督的被动局面，成为国网吉林公司创新开发财务应用小助手的出发点和落脚点。

二、国网吉林公司实现财务助手项目的探索与实践

为尽快实现财务助手项目应用成效，吉林电力公司自2015年9月起，结合本单位业务现状，成立专项项目组，特选取信息化建设较好、人员信息化素质较高且有制度梳理成果的长春供电公司作为试点单位，优先实施财务助手项目。以使用人数最多的员工报销系统为试点，完成原始凭证规范化指导意见和相关通用制度要点拆解、基本核算要求梳理及财务稽核规则库业务节点对照等线下准备工作，完成线上同步导航及操作指引功能开发，于2016年3月顺利实现员工报销业务小助手功能上线应用。该功能的上线为后期财务应用小助手推广涵盖五大板块（实时管控新增功能、ERP、财务管控、员工报销、协同平台）、六大业务类别（收入、成本、资产、工程、权益、资金）奠定了坚实基础。财务应用小助手的全面上线运行将为公司各专业用户提供有效业务支撑及制度服务，极大拓展财务管控及服务半径，也必将为公司财务实时管控工作纵深推进提供有力支撑。

（一）关键环节

系统架构及方案设计是项目成功的关键所在，吉林电力公司在项目建设过程中遵从SG-ERP工程的财务信息系统的总体技术路线，系统采用多层架构的组件技术将界面控制、业务逻辑和数据映射分离，实现系统内部的松耦合，灵活、快速地响应业务变化对系统的需求。财务助手项目在探索与实践过程中可总结为以下几个关键环节：

1、组件化预定义配置，实现业务流程可视化指引

项目组通过分析现有系统架构模式，结合吉林电力公司成熟套装软件丰富的产品线及应用拓展，为减少部署成本，提高开发效率，通过采用组件化、动态化的软件技术，结合可视化流程录制器，通过SAP WPB组件进行业务流程的设计与配置，在每个应用程序页面上标识流程所需的对象并为其分配帮助文本，当用户访问相应的页面对象时，导航在应用程序的窗口直接提供相关信息，也可以提供重要的警告信息，使用已定义的工作流会使业务流程更为高效且避免发生错误，真正实现业务全过程实时可视化指引。

2、非结构化存储模式，为自主学习提供数据共享管理

为实现用户灵活自主的学习相关制度及业务流程规范，降低人员培训成本，提高员工整体绩效水平。财务助手项目组决定借助WPB组件，以录屏的方式将操作过程记录下来，为课件，课件结合了声音＼图像＼文字以及贴心的向导式帮助，更益于用户接受，激发员工学习新知识的动力，课件与帮助系统集成，方便随时随地学习，提高员工对系统的熟悉程度。传统的结构化存储模式显然已无法满足多样化课件的存储要求。吉林公司通过非结构化数据管理平台的扩展应用，为用户提供非结构化数据（文本、图像、声音）处理、传输、存储等业务支撑能力，利用一致的可共享的数据模型，为员工自主学习提供数据通道。将各种规章制度文档线上集中管理，及时将文档更新和制度变更信息通知到用户，实现业务变更和系统操作同步完成。

3、无缝集成方案，推动财务业务流程互通融合

各业务系统之间如果总是独立运行，相互之间数据不能共享，那么管理者将无法获取企业经营管理的整体数据。因此为了实现财务助手与各业务系统之间相互通信，通过分析现有集成实现方案，采用构建面向服务和事件驱动相结合的集成架构模式，本着高内聚、松耦合的原则，以组件嵌入的形式使系统之间的依赖性达到最小，通过WebService技术将传递的业务类型、岗位信息、WPB启动链接等消息以XML文件形式加以封装，并以服务的形式呈现出来，从而实现系统之间数据共享与交互，节省了大量的重建成本，推动财务业务流程互通融合。

（三）显著成效

国网吉林公司将目标锁定服务管理，通过信息化手段，推动财务管理机制创新，以全信息链治理为路径，坚持“服务最基层”、“把握最前沿”、“夯实最基础”、“管控最前端”原则，按照公司信息化管理提升的统一要求，以经济业务全过程在线管控为主线，通过财务应用小助手项目实施进一步提升财务业务管理，逐步增强公司依法理财水平及防范财务风险能力。最终达到“规则制度精准落实、警示信息醒目明确、审批标准严格准确，业务操作实时支撑、监督管控事前规范”的工作目标。总结国网吉林公司财务助手项目试点工作，主要在以下几方面表现出较为显著的成效：

1、规范准落地财务核算

梳理规范精准落地财务核算等操作中涉及众多业务流程及相关制度规范，常常会令财务人员一头雾水。因此，梳理这些规范，统一相关标准将有利于整体流程的优化及调整，有利于整个运营资源的整合。项目前期首先开展对员工报销17项业务场景、凭证协同8项业务场景进行调研，全面梳理各项业务，分析和规范系统功能应用，制定业务分类及功能标准，设计财务流程监控规范，实现财务工作标准高度统一，并持续优化。将业务规范流畅贯穿整个业务流程，实现规章制度精准落地，提高公司整体运营效率。

2、增强业财深度融合

通过将稽核规则拆解固化到流程的各个节点，彻底改变财务稽核工作事后“找茬”工作状态，实现经济业务事前提醒，有效规避经营风险，提升实时管控能力。为此，财务应用小助手的推广应用，让前端业务人员提前了解财务标准与要求，依据系统提醒进行规范业务操作，改变了过去到财务审核环节被拒绝的不良体验，有效增强了业财深度融合的感情基础。

3、定制开发同步指引

财务应用小助手针对最基层人员、最基础业务开发实时流程导航及操作录频同步指引，对不同管理层级、不同岗位人员实现定制化系统操作实时线上服务，对新上岗或换岗人员提供在线“手把手”的业务操作指导与帮助、培训与考核；将法律法规、通用制度、稽核规则、财务管控要求，拆解、固化到系统的各个操作节点中，在业务操作过程中，以弹窗、重点标记、查询帮助等方式对各层级、各类别岗位人员提供定制化提醒、警示、政策指引服务，全面提升系统应用效率及业务支撑能力。

四、结语

财务集约化管理是实现“三集五大”战略目标的关键，是吉林省公司管理创新的重要内容。在财务助手项目工作建设过程中，经过公司的共同努力协作，财务助手项目已经很好的完成了预期目标，但未来的路还需要我们不断去探索改进。如异构系统接口集成方式、非结构化数据恢复、在线监控机制改进等等。

未来，国网吉林公司将继续深化财务助手项目应用之路，巩固前期建设成果的同时，不断探寻新的应用模式，优化配置现有资源，希望我们的实践经验和总结分析能够推动财务集约化深化应用进程，使财务管理水平走向“标准化、信息化、可视化”。

参考文献：

第4篇：公司财务共享方案范文

作为中国核电工程建设的排头兵，自2005年成立以来，中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目。

其中，颇值得称道的是，中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上，通过不断调整组织，在发展中创新理念，探求财务管理职能的战略定位，不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法，取得了突出的成果。

优化价值链

中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念，随同公司在不同的发展阶段，不断做出组织适应性调整。在公司改革与发展的背景下，积极梳理财务业务流程，不断清晰财务管理职能战略定位，完成了组织结构三次大的适应性调整。

2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”，承担着中广核集团内的单项目核电建设任务。工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式，没有专业化的财务分工。随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展，工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势，业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求，需要探索新形式，随即提出打破原有的项目法人财务管理模式，按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求，于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整，调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式，形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链，从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展。

2009年，在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下，工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整，这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作，形成了更加清晰的财务价值链，财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现。

2010年，随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化，财务部管理层开展财务管理职能改革，提出了“以价值创造、客户服务为导向，以职能重组、流程优化和系统改进为手段，促进财务管理职能转型，将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享服务3个部分，形成了管理财务和业务财务的分离，突出价值创造导向；强调服务理念，推出内外部客户概念，提升服务能力。通过本次改革，工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来。

打造价值创造平台

工程公司财务部积极探索成本管理新手段，开创性地进行税务筹划，在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新，推行“走出去”战略财务研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”，要以价值创造引领成本管理。“价值创造”就是要从全局利益出发，协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系，以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作。工程公司财务部以此为指导理念，开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动。2009年5月，为弘扬成本文化，鼓励价值增值行为，提升成本控制能力，实现成本降低目标，公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值，以及成本降低举措，将对未来工程公司成本的管理产生深远影响。在以价值创造为核心，建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式，实现成本管理的组织创新背景下，2009年9月，工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案，将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成，为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步。目前，工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施。

2开创性进行税务筹划。税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义，公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作，针对公司业务进展情况，结合税务工作实际，制定了一系列税务筹划的子目标。由于核电建设项目涉税复杂，既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商，又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目服务、进口免税等合同内容涉及不同税种，在无国内切实可行的参考范例前提下，如何开展统筹规划，使得公司自身税负最小，又兼顾核电业主利益，如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题。工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通，开展了一系列的税务筹划管理与研究，包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作。通过在几个核电工程项目良好的税务实践，目前工程公司财务部针对核电建设承包项目，探索出一套比较标准的涉税管理实务，形成了一系列税收筹划成果。

3奉行“共赢”理念，积极打造“大工程”下的财务管理服务平台。核电建设项目投资额度大、建设周期长，牵涉到的各方利益关系复杂。工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下，始终奉行“统筹兼顾各方利益，实现多方共赢”的理念，积极依托总承包合同，推进“大工程”下的财务管理服务平台的建设，包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理服务平台。“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作，共同探索降低工程造价的空间，加大成本控制力度，建立以市场为标杆的工程造价体系。“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作，也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台。建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融服务平台，也是财务部推行“大工程”模式下的举措。在新项目的建设上，工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件，推进衔接业主与承包商搭建大金融服务平台的建设。通过对银行传统金融产品进行优化及组合，创新推出“商业汇票组合方案”。目前，工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配，为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献。

4走在“走出去”战略的前端。“将工作提前一点，让被动少一点”，提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念。中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司，根据公司《中长期发展战略规划》，实施“走出去”的国际化战略，是工程公司抓住机遇的战略举措。工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端，在工程公司拟进行的国际化项目中，工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿，为项目的推进完成前瞻性的工作。

精细管理，规范运作

按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论，工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中，精细化管理的要求日益显现。为此，工程公司财务部通过建立多维成本核算体系，完善财务管理指标体系，推行标准化流程与服务管理，并提出了精益生产管理体系建设，力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持。

建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系

工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”，会计核算不是简单的事后记账，要借助会计核算，通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用。会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门，不能将结果停留在财务部，要让业务部门及时掌握经营动态，以改进不足。秉承着这样一个理念，工程公司财务部在公司三分改革的背景下，推进了多维成本核算体系的建立，为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步。

标准化流程与服务管理建设

“让管理创造价值，注重标准化理念”。推进流程与服务标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向。通过对业务的细化，编制工作指引，并借助于系统将业务流固化下来，将流程与服务标准化。工程公司财务部在流程与服务标准化建设方面取得了不少成绩。2009年，借助于SAP系统的上线，将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后，在系统中固化，对比流程优化前的财务管理工作，提高了效率。在对公司内外部客户服务中开展了一系列的标准化服务工作，为打造精简高效的队伍，迈出了坚实的步伐。

推行精益生产管理体系建设

为协助公司提升国际化发展的核心能力，针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状，工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议。精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线，以标准物资清单和标准物资数量单为基础，以持续改进完善制度和流程，达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系，构筑以设计为龙头的精益生产管理体系，带动整个EPC优化管理。财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可，成立了以总经理为组长的专项工作小组，认为精益生产管理体系通过理论电站打造，充分发挥理论电站的实践指导价值，实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接，是公司提升核心竞争力的重要途径，也是实现国际一流AE公司的基本要求。精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程，提高劳动生产率，降低工程成本，增强市场竞争力，是公司进一步解放和发展生产力的长效机制。

推行全面预算管理

工程公司财务部配合公司的发展战略，制定财务发展战略子规划，推行全面预算管理，依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实，发挥预算的资源配置功能。工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置，始终坚信“凡事预则立、不预则废”，努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变。

在工程公司这几年的发展时间里，预算管理经历了4个发展阶段。公司成立初期，初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变，首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用。随后，经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向，到2008年的成本节约导向，再到2010年后来的价值增值导向。工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系，明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任，逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化，建立了初步的应用预算体系框架。此外，工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设，做实预算管理，落实战略规划，提出了预算管理具体目标：2011～2013年，建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年，全面推动以价值管理为核心的预算管理体系。

打造“学习型”财务团队

工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念，致力于打造“学习型”财务团队，将人才培养提升到财务战略规划的高度。核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略，对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大，如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才，工程公司财务部进行了一系列的良好实践。

推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”。核电在我国还是一个新兴产业，核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里，积累了大量的宝贵经验。在已完工的核电建设项目上，项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验，有些甚至是首创性的。为了将这些宝贵的经验传承下来，指导我国核电建设的财务管理，工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制，内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容，一共编制了32门教学材料，并在部门内开展培训，拓宽财务员工的业务知识面。此外，还推行“师徒制”，以老带新、寓教于实践，使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去。

第5篇：公司财务共享方案范文

关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制

企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制系统的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。

笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

一、财务人员控制系统

提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：

（一）委派制

企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

（二）指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。

（三）监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。

（四）集中制

在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务部门相对独立于各子公司，其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦门国贸）为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度控制系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。

为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。

企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标控制系统

为实现企业集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：

（一）财务目标评价系统

财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标，应实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时应构建以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。

1.实行预算控制，建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以企业集团公司的发展规划为依据，可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

2.构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：（1）合理确定投资回报率，确保资产保值增值。企业集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对企业集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足企业集团公司长远发展的需要。（2）建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤资产损失比率，是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。⑥净资立收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。

（二）资金控制系统

资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。

1.现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是企业集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的企业集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度，结合实际需要发放贷款，并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息；母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2.筹资控制系统。母公司在现金预测基础上，研究企业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现企业集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。

3.投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程度的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。具体应该做到：

（1）提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企业集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本企业集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。

目前，我国的企业集团发展尚处于起步阶段，企业集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时因其发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心枝术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，追求企业集团的核心竞争力，这样既有利于整个企业集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势，保持企业永远成为一棵“青苹果”。

（2）投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的企业集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的企业集团规定，子公司有限额投资权；有的企业集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多小，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。

（3）投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。投资方案制定后，应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调，并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。

（4）投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业退出战略。

（三）收益控制系统

企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。

1.实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。

权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益

从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50%-70%之间，有的应低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选择适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的最大化。

3.合理的利润分配政策。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。

对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

四、财务信息控制系统

企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：

（一）利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度

母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：

1.记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性。

2.各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。

3.主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。

（二）加强内部审计制度

审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：

1.以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。

2.设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。

3.对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。

5.企业集团公司实行总审计师制度，加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

五、结论

企业集团母子公司财务控制系统的构建，首先要构建财务控制系统，包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等方面；其次要保证控制系统能良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制，使企业集团在市场经济的竞争浪潮中永远是一棵“青苹果”。

参考文献

陈清泰，2000：《法人治理结构是公司制的核心》，《经济管理文摘》第8期。

郑石桥、周永麒、刘华，2000：《现代企业内部控制系统》，上海：立信会计出版社。

第6篇：公司财务共享方案范文

一、基于云会计的财务共享中心绩效管理概述

(一)基于云会计的财务共享中心绩效管理的特点和优势

大数据时代下云会计技术的发展与应用对集团企业财务共享中心的绩效管理有着重要的影响。它能够有效地提高企业在内部管理决策方面的可靠性与准确性。现在，人们基于集团企业财务管理的特点和基本需求，探索出了财务共享中心绩效管理这种新型的管理手段。它能将流程再造和标准化，运用在分散在企业各个子公司当中的那些较为标准化、且容易重现重复的财务工作当中，使企业的财务管理效率得到有效提高，实现企业财务资源的优化配置，使企业的财务管理质量得到有效提升。同时，它还能使企业财务管理的可控性得到提高，管理风险得到降低。在企业的财务管理中，绩效管理是其中一个至关重要的环节。基于云会计的财务共享服务中心的推广运用，能够有效避免在绩效管理中出现的失序现象，使集团公司的管理层与职员对自身有一个明确的定位，使企业和个人的绩效得到有效增长，全面提升企业财务管理的效果。

(二)现阶段我国在基于云会计的财务共享中心绩效管理方面的缺陷

基于云会计的财务共享中心绩效管理，在我国还是一个新生事物。现在，虽然我国在这方面的研究已经取得了长足进展，但总的来说，我国现阶段在这方面还存在着一定的缺陷。这些缺陷主要体现为对大数据、云会计格局下的财务管理研究力度还不足，导致其的进一步发展推广受到了影响。这是我们今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云会计的财务共享中心绩效管理，其运用于企业中所带来的优势是显而易见的。它在保证了财务管理质量的同时，又能使财务管理流程得到有效精简，人力资源成本得到有效降低。特别是能够让集团公司总部和各个基层单位都能对相关的财务信息进行统一接收、统一处理，及时发现管理中的缺陷和漏洞并进行查漏补缺工作。为了让研究思路更加清晰明了，这里我们结合基于云会计的财务共享中心绩效管理的相关要点，构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的框架模型，并具体进行分析。

通过对框架模型的分析可见，基于云会计的财务共享中心绩效管理的一般结构，一共包括6个层次。分别由基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层、用户层组成。

其中，基础设施层是其他层次的基础。它的主要功能是对于企业的外部数据进行采集，并具体运用于数据层及应用层。业务层直接涉及绩效管理工作，我们在策划绩效管理的相关方案时，必须从业务层当中取得相关数据。

数据层则是将基础设施层及业务层当中涉及绩效管理方面的数据(含结构化与非结构化数据)储存于ODS业务同步复制数据库里，然后以大数据的手段对相关数据进行分析处理，发送至数据中心，以备服务层和应用层之需。

服务层的数据来源于经过加工处理的数据中心，并在服务层中对数据进行再次处理运用，然后运用相关技术对数据进行整合。

在应用层中，其组织绩效管理分别来源于财务、客户、学习创新及内部流程。这四个维度又分别具有各自的具体要求。用户层即决策层。它由集团公司、子公司、财务共享服务中心等方面组成。其作用主要在于挑选合适的财务决策措施，运用到企业的财务管理中。

三、大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理的具体手段

(一)构建起合理的绩效管理目标

财务共享服务在运作上应当自成体系。其服务对象也较为宽泛。对于集团公司及其下属的基层单位，以及企业的外部客户，都必须确保服务到位。

在确立绩效管理目标时，其指导方针必须立足于追求管理效率和管理质量的最大化，来达到管理的最优目标。通过大数据与云会计技术，我们就能获得财务共享中心的内外部数据，然后对这些数据进行调研分析，对管理、执行方面的目标都进行评估，寻求出具有可行性的方案。尤其是要重视对绩效指标的制订，这样才能确保绩效管理目标的准确性。

(二)完成对管理目标的分配

当我们完成了对财务共享服务中心的构建，此时就要下意识地将绩效管理目标，基于组织绩效与人员绩效的角度，来分别分配给不同的部门和员工，将明确的绩效责任落实到不同成员的头上。同时，我们还要针对这些工作指标，制订出完善的绩效考核制度，构建起赏罚分明的考核机制，以促进公司和员工为实现目标而努力。

(三)建立起预警监督机制

在集团企业的财务管理活动中，有时财务部门同业务部门所接收的财务信息之间常常出现出入。这是由于财务部门所获取的信息通常是经历了一些中间环节的，导致它与原始信息相比发生了一些变化。

通过基于云会计的财务共享中心绩效管理，我们就能建立起有效财务预警监督机制。将管理方案同实际效果进行有效的对比、预测与跟踪。这样一旦出现信息出现某些出入，系统能够立即觉察到，对业绩完成不达标的单位与个人进行预警，并及时对管理方案进行的调整。使财务管理活动更具可控性。

第7篇：公司财务共享方案范文

【关键词】财务风险 管理系统 建设 监控

1引言

所谓风险管理，是一个过程，该过程受董事会、管理层和其他人员的影响，从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。近年来，国资委高度重视企业风险管理，提出了一系列加强企业风险管理的配套监管措施，在2006年6月下发《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细阐述，对《指引》的贯彻落实也提出了明确要求。2008年8月下发《中央企业资产损失责任追究暂行办法》，对资产损失认定、责任追究范围、责任划分和处罚措施做出了明确规定。2008年11月下发《关于2009年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》，要求中央企业将全面风险管理摆在日常经营管理的重要位置，主要负责人要亲自抓此项工作。

在国家电网公司范围内，针对风险管理工作，近年来国网公司也下发了相应指导意见。2008年3月26日下发了《关于开展全面风险管理工作的指导意见》（国家电网财[2008]295号）；2009年9月在《国家电网公司财务集约化管理实施方案》中将风险在线监控纳入到“五集中”的范围（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控）；2010年5月下发了《关于印发国家电网公司全面风险管理与内部控制工作方案的通知》（国家电网财[2010]655号）。这些背景都迫切要求公司尽快建立应用财务风险管理系统，实现财务风险的实时预警，并通过系统加强风险防控。

2财务风险管理系统的建设

S公司是国家电网公司的全资网省子公司。2011年11月，S公司组织完成财务风险管理系统建设，并正式投入运行。该系统完成了与财务管控系统稽核功能联动共享，实现了财务风险的全过程管理及实时在线预警监控，使公司财务风险管控越发科学高效，取得了良好的效果。

在具体的实现方式上，S公司在财务集约化项目建设规划中，将风险管理以单独模块（以下简称“财务风险管理系统”）进行建设，将风险管理与经营管理目标相结合，建立健全全面风险管理体系，成立专家课题小组，从企业战略经营管理层面、实际业务操作层面、政策环境方面、市场环境方面开展企业风险基本信息梳理工作，并将风险管理与目标管理、风险管理与经营管理相结合，实现相关预警指标全方位、多角度、实时预警监控处理，将风险管控工作予以制度化、常态化。财务风险管理系统完成了全面风险管理体系建设，与现有财务管控系统进行业务集成处理，实现财务风险预警指标的数据获取、预警分析，并将现有的财务稽核纳入风险监控手段，完成财务风险管理系统与财务管控系统的无缝衔接。

3财务风险管理系统的特点及作用

3.1财务风险的全过程管理

“财务风险管理系统”基于集团统一的管控策略，在建立健全集团财务风险管理体系的基础上，利用专业的信息系统平台实现财务风险识别、分析、评估、应对、监控、重估全过程的管理，将公司财务风险管理体系静态信息和动态信息全部纳入信息化管理范畴。风险评估与对策管理的重点是建立全面风险管理体系，通过风险目标设定、应用风险识别与评估工具，准确识别风险，并基于关键风险影响因素制定有效的应对策略，提高风险评估与预控能力。提供风险工作台管理模式，将公司财务风险管理融入日常经营活动，加强财务专业领域的风险治理，实现财务风险管理目标。

（1）目标设定。将公司战略、经营目标体系及风险管理目标体系，设定与维护目标度量指标KPI及其计算公式、目标值等。（2）风险识别。依据企业目标，以风险信息库、损失事件案例、作业流程风险、政策法规，异常经营数据等不同的环境信息进行风险识别。提供多种风险识别工具和模板，包括访谈记录、调查问卷、业务数据信息情景分析等。风险识别结果信息统一管理，内容包括风险名称、风险描述、风险所属分类、归口组织、目标分类等风险的基本属性信息。（3）风险分析。对识别出的风险进行风险的成因、关联KRI及后果等内容的分析。具体的风险分析内容包括风险源、风险驱动主体、风险动因、关联风险、风险影响主体、风险后果等。（4）风险评估。基于风险评估矩阵进行风险评价，可以从风险影响的严重性、风险发生的概率等不同维度评估风险对目标的影响等级。最后将风险评估结果以图形化展示，通过各种分类口径的风险坐标图、风险分布图来展示风险等级排序与评估结果，直观展示风险影响程度，提高风险管理意识。（5）风险应对。对识别出的风险，根据风险的严重程度，分别设定不同的风险管理策略。通过系统，可以进行风险策略信息的多维度查询。

根据风险管理策略，对风险影响因素设置全面的风险预防措施。可以对风险源、风险驱动主体、风险影响主体等风险影响因素制定风险预防措施、控制措施和补救措施。

3.2实现财务风险在线监控

通过风险预警指标监控，全程监测风险。当监测到异常情况时可以进行预警提示，提高风险预控能力。通过与稽核模块集成，为风险设置相应的稽核方法，进行在线稽核，可在线跟踪风险状态，跟进风险应对措施整改落实过程，以推动风险应对措施的落实。通过从风险征兆到风险事故发生的全过程的监控，及时制定“事前预防、事中控制、事后补救”的应对措施，有效掌控风险，降低风险控制成本，及时落实整改，完善风险管控体系。

风险预警指标监控以指标为主线，进行监测结果查询功能：（1）按单位、时间查看风险预警指标的状态；（2）按指标、时间进行直接下级单位的排名分析；（3）通过对风险预警指标的预算比分析、同比分析、波动趋势分析，对风险的预警结果进行原因分析，发现根源问题以辅助管理层启动风险应对策略。

通过将稽核规则与风险关联，将在线稽核作为风险监控手段，及时跟踪财务风险在各单位的状态及管理情况。

4结语

第8篇：公司财务共享方案范文

关键词：财产保险公司；财务预算；管理

财务预算管理是一种与企业整体战略方针相符合的现代企业管理模式，是企业管理工作的重要组成部分，它包括了对企业财务预算的一系列环节的管理和控制。财务预算管理是对企业财务方面的活动预算和管理，财产保险公司的财务预算管理具有与其他企业不同的特点，因此在执行预算管理时所采取的措施也与其他企业有所不同，由于目前财产保险公司的财务预算管理还存在一些问题，所以要不断完善财产预算管理工作还需要从各方面努力。

一、财产保险公司财务预算管理的特点

财务预算是反映企业在未来的一定时期内预期的财务状况、经营效益、现金收支等的预算，通过对财务预算的管理来合理配置企业资源，并为企业的经营决策提供支持，以实现企业的经济效益最大化。财产保险公司的财务预算主要包括企业财务资源的合理分配、市场和管理方面的费用预算、根据企业目标制定经营指标等。由于保险行业的特点致使财产保险公司的财务预算管理也具有不同于其他企业的特点。首先是财产保险公司的经营成本具有很大的风险性、滞后性和不确定性，这就使得财产保险公司的财务预算管理工作变得十分复杂和特殊。其次，财产保险公司的收入和支出的确认情况与其他行业所遵循的配比原则并不相符，保险公司的费用支出，如当期的税金、保险保障基金、业务管理费用、手续费等，都是计入会计当期成本中的，这些费用是以保费收入时间为确认时间，其核算方式是以保单获取成本。第三是财产保险公司的责任准备金计提，由于会计期间与保单责任的差异决定了责任准备金计提需要精算师进行精算估计，而精算师的精算会带有一定的主观性，对财务预算的结果会产生一定的影响。

二、财产保险公司财务预算管理的现状

由于财产保险公司财务预算的种种特点，加上市场经济环境的瞬息万变，导致目前的财产保险公司在财务预算管理工作方面还存在很多问题。第一是财务预算的管理制度问题。我国的财产保险公司一般都具有十分繁杂的层级结构，和分布广泛的各种分支机构，而且很多保险公司内部都未设置专门的预算管理部门，或是部门职能不够明确。没有一套规范的管理制度自然无法顺利开展财务预算管理工作，也就不能对公司的经营和投资等活动进行有效的预测和控制。公司各部门之间由于缺乏预算管理制度的规范，常常会只顾本部门的利益尽量多地争取预算资金，财务预算管理无法发挥应有的作用。第二点是财务预算考核指标问题，保险行业并没有统一的预算考核指标，所以各保险公司的预算体系和考核指标都不相同，具有各自的侧重点。比如说有的保险公司的预算考核指标仅以会计利润为标准，有的公司则会综合考虑各种因素制定考核指标。这样就会影响同行业之间的比较和竞争，也会影响保险公司对本公司的业绩进行正确评估，无法为保险公司改善经营管理提供依据，而且还会影响到保险行业的主管部门监管工作。第三点是财务预算管理的执行问题。有部分保险公司虽然设置了专门的财务预算部门，编制了预算方案，但是缺乏对预算的执行和控制过程的重视，空有预算方案而缺乏执行力度，根本无法发挥预算的作用。

三、加强财务预算管理的必要性

（一）企业职能部门的协调要求

财产保险公司的传统管理模式一般是按照部门职能来划分管理模块，这样的管理方式下各部门的管理之间因职责不同而引起冲突无法得到很好的解决，企业的预算也无法落到实处。所以加强保险公司的财务预算管理有利于协调企业内部各职能部门，为企业的发展提供保障。

（二）各职能部门的发展要求

因为保险公司的预算是综合考虑各职能部门之间的平衡而制定出来的，所以每个职能部门的预算目标都符合公司的预算总目标要求，而公司总的预算目标自然是要以各职能部门达成各自的预算目标为基础。因此加强对财务预算的管理可以说是将企业各职能部门的目标进行了量化，能够使其在公司的整体目标引导下安排好本部门的活动，为公司的整体发展提供支持。

（三）企业内部控制的要求

由于企业的经营会受到外部环境、政策和企业发展阶段等因素的影响，即使在财务预算执行过程中，实际的预算实施情况必定会与预算方案有一定的偏差。在这种时候预算就要作为对照标准，让企业的经营决策者分析预算执行情况出现的偏差，以便根据预算指标及时调整企业的内部控制制度。

（四）企业绩效考核的要求

公司的绩效考核是激发员工的工作积极性的重要制度，在制定绩效考核指标时，企业预算具有非常重要的作用，它是企业的整体目标分解成一层层的战略目标的量化性指标，最终让每一个员工承担本岗位的职责。预算指标可以引导绩效考核指标的确定，并且具有标准性，根据预算执行情况来考评工作绩效，可以更加客观准确地反映员工的工作情况和对企业的贡献。

四、财产保险公司加强财务预算管理的措施

（一）健全财务预算管理体系

财产保险公司的财务预算是一项复杂的系统性工作，不能完全交由财务部门处理。在公司设置有专门预算管理体系的前提下，还可以设置专门的财务预算委员会。该委员会的成员应该由公司的主要经营者和负责人领导，由各部门的负责人组成，遵循权威性和全面代表性原则，将各部门的信息统一整合起来，增加预算的科学性，使预算具有可操作性。在各部门信息共享的条件下审批和编制预算方案，并监控预算实施情况，根据执行情况对预算进行实时调整，对公司发展的经营活动规划实施全过程的预算管理。比如说及时发现公司经营情况和预算的偏差，并分析其原因，根据原因调整预算方案；或者解决在预算执行过程中各职能部门之间的冲突和矛盾等。

（二）分解和细化财务预算指标

首先是以应分尽分为原则，公司的全面预算必须要分解为各职能部门预算或各经营机构预算，使各个预算执行单位都能明确本单位的工作目标；公司的年度预算要分解为季度预算，这样有利于各预算执行单位将其作为组织本单位经营活动的依据，最终实现年度预算目标。其次是以责任到人为原则，各个预算执行单位对预算指标进行分解，按照责任中心制执行预算。例如业务管理部门是以保费收入、保险种类、赔付率、手续费率为关键指标，在年度预算时，制定出各区域、各机构、各险种和各时期的不同执行标准。行政部门是以资产、行政费用和办公场所为关键指标，根据公司的年度总资产和总的行政费用来制定执行标准。人力资源部门是以职工总薪资和职工总人数为关键指标，根据公司年度预算的职工人数和薪资来制定合理配置的原则。

（三）完善财务预算的差异分析和考核

保险公司要重视对财务预算执行中出现的偏差分析，因为关于农业科研事业单位财务管理的风险防控探析文/杨进分析出预算控制中出现的预算差异可以找出公司经营和管理的不足，再将分析结果反馈给相关部门，寻求解决的方法，以便在以后的工作中加以改进。定期对预算结果进行考核和评价，将财务预算的项目列出考评表，可以直观地反映出预算的成效，也能作为预算执行单位和执行者的考核依据，有利于落实财务预算的责任制，让相关责任体了解预算执行结果并及时改进，也能给下期的预算编制提供参考。

五、结语

财产保险公司的财务预算具有多样性、动态性和不确定性等特点，还存在预算管理、考核等各方面的问题，因此保险公司要完善财务预算的管理体系、分析制度和考核体系、规范预算编制的流程、提高财会人员的专业素质，有效加强财务预算管理，保证公司实现利润最大化。

参考文献：

[1]李继红.财产保险公司的财务预算管理探讨[J].商情，2013（46）.

[2]金乐.关于保险企业财务预算管理的几点思考[J].中国外资（上半月），2011（12）.

[3]张莉莉.如何加强保险公司财务预算管理[J].科技视界，2013（13）.

第9篇：公司财务共享方案范文

【关键词】工程；管理；信息

一、专业管理理念和目标

1.系统融合统一

通过与ERP项目管理、资金管理、基建内控系统融合。将多个系统的数据整合到一个平台上，并通过实用、高效的查询方案，为工程管控管控提供有效支持。充分利用现有数据，发掘数据的潜在价值。

2.业务全面覆盖

梳理工程财务处理流程，强化工程财务闭环管理。从工程项目启动到立项、初设、准备，再到开工、投运、预转资、结算、决算、竣工审计的各个环节入手，由业务专责在日常工作中维护相关信息及文件，工程财务工作各节点的整个业务步骤的关键数据全部记录在系统中，数据也将更加透明、清晰、有效，以便于跟踪和查询。同时，系统提供自动提醒和预警功能，为日后项目的审计、评价、分析提供方便。从工程财务全局管理视角出发，建成包括资本性、成本性和专项成本项目的全面、完整的应用平台。

3.业务以计划为龙头

充分发挥预算与计划的统驭作用，实时反映工程执行情况。以综合计划、投资预算为导向，通过岗位授权、流程设置，实现录入、审核、监控、分析的管理要求，借助项目过程管控体系，财务实时掌握各资金性质项目的业务动态，并将查询结果以专业报表的形式展示，使管理的角度和细度都更加精细化，提升管理效率和决策能力，切实帮助公司全面管理和实时了解工程财务活动的需要。通过分析ERP、基建财务预算、财务管控相关信息之间的关系，将分散在各个系统中的核心财务业务数据和业务流程进行整合，强化投资计划与投资情况执行的监控、实时把控电网基建预算与项目成本情况，并展开多维度、批量式或组合式的查询分析，避免了传统人工统计项目信息的繁琐和压力，提升了业务人员的工作质量和效率，最终形成可进行多种维度分析的业务数据，全过程反映年度工程投资预算执行效果，从而达到工程项目财务数据智能化应用的管理目的。

4.业务流程融合

围绕项目前期到开完工信息、暂估转资、结决算、正式转资的业务主线，将工程的日常管理融入其中，通过导入、人工维护的方式随时将信息维护到系统中。通过系统的查询、统计功能将信息实时、汇总的方式反应出来，并为内部管理做到支撑。

5.文档有序共享

实现文档管理平台的建设，确保工程财务各环节关键信息的统一管理。通过文档管理平台，实现工程各阶段文档的日常维护、索引、查询工作，实现统一的文档共享；实现以组织机构权限、岗位权限、流程设置等维度设定浏览文档权限。并可与项目过程管控工作同步进行，将零散、杂乱的文档集中管理、同步共享，避免文档遗失、沟通成本过高的现象，实现项目过程文档高效、智能管理，极大地提升工作效率。

6.辅助决策分析

通过系统的查询功能、报表功能，将日常管理工作中的各类报表、分析方案融入到系统中，并同步实现对比分析、时限提醒功能，为辅助决策做好支持。

二、实现方式

为实现公司工程财务管控目标，根据实地调研结果设计了工程财务管控模块。该模块依托现有财务管控信息平台，在完全保留现有管理流程和业务系统运作的基础之上，通过优化业务管理流程、整合系统数据、完善系统功能实现对工程财务管理工作的规范化、标准化和精细化管理，达到工程财务全过程闭环管控，提升公司工程财务管控能力的目的。

1.实现业务全面覆盖

该方案将资本性项目与成本性项目一并纳入其中，将工程类业务全面覆盖。

2.以计划线、流程线、文档线为抓手，完善日常管理工作

将年度投资计划、项目资金预算、项目成本一线贯通，实现以计划文号“下达日期”最新的年度投资计划为依据，投资计划、基建财务预算、预算管理三个维度统计项目成本实际发生情况。实时掌握三者之间的关系，发挥资金预算效果。由各专责在日常工作中将需要收集、备案的相关信息及文件等资料维护到系统。系统实现从工程项目启动到立项、初设、准备，再到开工、投运、预转资、结算、决算、竣工审计的各个环节的进度控制和文档维护，工程财务工作各节点的整个业务步骤的关键数据全部记录在系统中，数据也将更加透明、清晰、有效，以便于跟踪和查询。同时，系统会根据预设的参数，自动提醒和预警，也为日后项目的审计、评价、分析提供方便。

3.强化查询分析功能，将内部管理融入系统

实现以投资计划、投资预算为龙头，全面覆盖资本性、成本性项目，贯穿工程财务整体进度的综合查询功能。按单项工程维度展示工程项目实施情况明细。将日常管理涉及到的工程决算转资情况表、项目竣工决算及转资进度表、业务预算执行情况表、项目投资计划及财务完成情况等融入系统。

三、实现效果