财务共享服务解决方案精选(九篇)

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第1篇：财务共享服务解决方案范文

摘 要 财务管理是一项复杂之工作，本文从财务工作的基础上研究财务管理制度和方法。提出分层次财务共享的优势和特点，各大企业已经在逐步的使用分层次财务共享方式进行财务管理工作。然而，财务共享仍有诸多缺陷需要优化，制定出科学的优化方案，将提升财务工作质量。

关键词 财务共享服务 解决方案 构思

一、企业集团如何构建财务共享解决方案

（一）企业集团实施财务共享服务中心的前期准备

众所周知，该方式植入前期，不被人们接受或者被人们怀疑。企业及时给财务人员进行思想疏导，分析财务共享服务模式的优势，让人们了解该模式可行性和科学性。财务人员在了解了该模式特点之后，更加容易接受，在工作中运用起来也比较得心应手。针对实施情况建立起绩效体系，使得财务工作开展得更加顺畅，为财务共享服务模式执行奠定基础。

（二）选址选择

从实践上看，实施财务共享服务实施的关键点在于建立新的选址，通常会建立在一个新的地点，新空间便于实施财务共享服务工作开展，并且不会受到其他模式影响，选择了新地址之后，企业内部成本支出明显降低，节约了企业开支。原因是：选择了新地点之后，当地薪资水平通常也比较低，因为它的管理模式还不成熟，在试探阶段。因此，技术投入和高端人才的使用还没有正式纳入计划环节中，成本相对低一些。当企业建立新的模式之后，相应的激励机制也会建立起来，它们是一个共同体。激励机制推动员工高效率工作，提高员工工作积极性。选址选择，为新财务管理模式提供空间。结合的激励制度，会提高财务工作质量，促进企业形成积极向上的工作氛围。

（三）业务选择

一般而言，大型企业它们的财务管理工作比较复杂，分散式管理比较普遍。常常出现各式各样发的财务业务工作，这些工作需要财务人员及时处理，已经对财务问题进行反馈。大型企业实施财务共享服务，企业内部常常出现决策支持职能、管理控制以及财务处理相互重叠的现象，这些现象出现严重的影响内部控制体系和财务管理工作完善，本来财务制定发展成熟，诸多的缺陷时常出现。工作中出现的现象将极大影响财务工作效率，阻碍了会计核算工作进程。企业管理将多一个潜在危机，财务是企业的核心，如果该核心管理工作出现了问题，这将严重的影响企业发展。从中看出，财务共享服务工作落实的前提是明确业务内容，对该内容进行选择。选择可以根据以下特点进行：一，企业常常存在大量的同质业务，例如，销售、采购、费用支出等等，这些业务内容质量相似。因此，进行账务处理和财务结算时，可以同并进行。二，企业业务之间具有普遍性，例如，资金库的日常处理和管理工作，单元格内的管理普遍性比较强，这样的业务可以合并同类项，提高管理水平和工作质量。三，企业专业化业务比较明显。例如，公司每月的会计报表、总账月结、附注编制等等业务，这些业务工作专业性强，需要财务人员具备扎实的财务基础，方可灵活的掌握该业务。四，为公司基础业务提供管理方案，满足公司业务需求。例如，公司报表、标准分析管理等等。

（四）关键因素

筹建财务共享制度时，企业可以根据不同的发展模式，选择不同的服务，不同的服务对应不同的业务管理。该模式主要包括独立模式以及托管模式两种类型，托管模式指的是在业务运行中，托管其他部门进行监管，它是共享管理模式的基础。同常常将日常的工作进行合并后实行监管，目的是降低企业运行成本。在工作实行中，需要按照规范标准执行，流程清晰。执行中提高了服务质量，为模式发展奠定基础。客户自由选择服务方式和市场定位，该方式主要的带引客户选择到合适的服务，能够解决财务病根。该管理模式作为一个独立的个体，借助企业提供的商业化服务，丰富企业内容。为企业发展带来利润，减少企业成本支出，商业化的服务是利润的源头，企业财务管理融入托管模式，提成企业经济效益。这两种模式没有本质的区别，他们的功能相似，都是提高企业利润为前提。因此，企业在进行财务管理时，适当的将这两种模式结合起来。根据企业自身情况，扬长避短的发挥出管理优势，避免了弱势出现。

二、财务共享平台构建

建立IT平台，该模式得以实现最直接的方式的搭建建立IT平台。借助ERP系统将财务制度都融入信息库中，资料库会根据录入信息进行自动化管总结。每个财务工作的流程、财务工作的记录，都在该系统中实现。财务人员不能随意更改或者设定，每个财务动作都如实进行，确保了工作准确性和科学性。利用影像系统，在该模式之下，单据流转是重要的管理内容。企业要借助影像系统进行监管单据流行，提高了工作效率和质量，也将财务共享模式落到实处。提高审批人账和数据传递速度，财务人员在进行数据接维修时，需要将财务数据传输到专业平台中，经过处理再进登进。减少了工作失误出现，使得财务工作开展更加顺利。

三、结束语

每个企业发展，它的企业构架都必须具有财务部门，财务部门在企业发展中占据重要的位置。很多企业开始整改自行管理方式，将财务共享服务管理模式投入财务工作中。财务共享服务模式应用到财务工作中，它是财务管理工作的深刻变革。该管理模式给企业带来全新的管理理念，革换管理方式，并且深深的影响了每个财务工作人员，财务人员提升了创新管理方式。

参考文献：

[1]陈楚天.企业财务共享服务中心模式创新研究.财会通讯.2012（8）.

[2]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（三）财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师.2012（3）.

第2篇：财务共享服务解决方案范文

云环境下的五大趋势

王兴山所言之“新环境”，指的是“云环境”。他解释说，云环境是指由云计算、移动互联网、大数据、社会化网络、物联网、电子商务等诸多技术组成的新一代信息技术环境。他指出，在云环境下，以管理会计为抓手，大力推行精益财务，将是今后集团企业信息化建设的重要内容，也是集团管控进一步深化的核心所在。

浪潮通软副总裁魏代森指出，具体来说集团企业管理信息化建设正呈现以下五大趋势：

第一，建设财务共享服务中心成为集团企业的首要选择。通过资源共享和专业化服务，将财务管理的重心转向辅助业务管理和决策支持，进一步深化管理会计的推广应用。

第二，在经济形势不明朗、企业转型升级的大背景下，管理会计将越来越被集团企业所重视。

第三，发展电子商务是大势所趋。电子商务是集团企业建立产业链整体管控、提升产业链整体竞争力的必要手段，是其进行业务模式创新的重要途径。

第四，加速推进集团ERP建设，实现精益管理，已成集团企业共同选择。

第五，加强自主可控，强化信息安全。“棱镜门”事件给全球各界敲响了信息安全的警钟。实现信息系统、基础设施自主可控是解决中国信息安全威胁的关键所在。

“企业云”提供整合解决方案

正是在这些背景下，浪潮GS集团管控解决方案正在从核心基础应用，向全过程、全职能、全相关方的应用发展，从集团财务、资金管理、全面预算，扩展到集团供应链、销售与营销、集团制造、集团人力资源及商务智能等领域，从而覆盖整体产业链。王兴山说，这正是云环境下浪潮集团管控信息化解决方案——浪潮“企业云”的优势所在。

据悉，浪潮“企业云”主要由浪潮GS6.0管理软件套件和浪潮移动应用套件IMAS2.0组成。其中，浪潮GS6.0管理软件套件面向多层次、全价值链的多组织应用，支持不同类型的业务协作模式；面向决策者的应用需求，浪潮“企业云”支持“云+端”应用，支持集团企业深化集团管控，推动集约化管理与转型升级。

第3篇：财务共享服务解决方案范文

医疗资源的结构性失衡

巨大的医疗需求和相对失衡的医疗资源配置,使“看病难、看病贵”逐步成为中国最突出的社会问题之一。要实现“人人享有基本医疗卫生服务”的目标,新医改所面临的挑战可想而知。

正如中国卫生信息学会信息技术应用专业委员会主任姚志洪,在IBM智慧医疗系列解决方案暨IBM医疗行业解决方案实验室成立大会上所说:“我国医疗信息化建设面临的挑战很明确:医疗卫生资源严重不足导致了‘看病难’的问题,人们扎堆去大医院争抢医疗卫生资源导致了‘看病贵’的问题,另外,我国人口老龄化也给医疗卫生带来了很大压力。”

医疗资源的结构性失衡,正是看病难题的症结所在。医疗卫生信息化的关键在于以患者为中心实现信息的共享、流动与智能运用。只有通过信息化手段建立共享服务,在医疗卫生服务全环节中实现协同和整合,才能推动医疗资源的灵活流动和结构优化,实现新医改的目标。

医疗资源的整合与协同

为解决医疗资源的结构性失衡问题,新医改方案提出通过信息化手段,建立医院间的资源共享,从而实现医疗服务资源的最优整合和最大协同效应,并在此基础上倡导 “小病在社区,大病进医院,康复回社区”的居民就诊模式。

这就要求医疗信息化能够使医疗资源、科研、设施、患者信息形成一个有机体,在各部分协调运转的前提下为人民提供最佳的医疗服务。

因此,为了有效规避医院之间的“信息孤岛”,新医改方案要求医疗单位必须建立以病人为中心的数字化管理信息系统,各医疗单位要充分考虑医疗信息系统之间以及新老系统之间的集成问题,同时还要考虑各种异构平台的不同应用之间的复杂集成共享问题。

正如北京大学人民医院信息中心主任刘帆所说:“医疗信息化建设的关键是资源信息化,只有把所有的医疗机构进行整合,通过功能互补和功能分区形成一个服务链,才能促使医疗资源有效配置。”

可扩展的医疗集成框架

为了抓住新医改所带来的机遇,IBM成立医疗行业解决方案实验室并提出区域医疗信息网络、CHAS临床科研信息整合平台、医疗协同平台和基于云计算网络环境的智慧医疗等四大智慧医疗解决方案。这四大解决方案涵盖患者基本信息、病历记录、各种实验室检验信息以及财务信息,可以方便患者、医生和管理者输入、管理和使用上述信息,紧密连接各医疗部门以及医疗机构间的业务和信息交互,促使医疗机构以信息化手段实现医疗资源优化配置。

上述解决方案都是基于SOA架构的医疗行业集成框架,医疗机构可基于该框架开发创新的解决方案并进行基于行业扩展的创建和设计。“IBM提出的智慧医疗系统是以患者为本的信息体系。智慧医疗利用先进的信息技术可以改善疾病的预防、诊断和研究,最终让医疗生态圈的各个组成部分受益。” IBM软件集团全球销售总经理Robert LeBlanc说。

第4篇：财务共享服务解决方案范文

关键词：财务共享服务 海外业务 石油企业 经验 思考

二十世纪末，财务共享服务的思想和技术从国外传入我国并得到一些应用尝试，但普遍应用起步较晚。只是在最近五年，有接近一半的我国企业随着经营国际化步伐，开始实施或规划财务共享服务，并积累了一定的海外财务共享经验。我国的石油企业，在国家改革开放和鼓励国内企业走出去的战略背景下，这几年一直居于国内企业海外并购领先位置，但对于海外财务共享仍然处于规划阶段。那么，我国企业建立海外财务共享中心有什么经验？我国石油企业建立海外财务共享中心需要做哪些方面的思考？

一、财务共享中心的产生与功能

（一）财务共享中心的产生

一个企业成长为大型企业集团，在财务职能建设方面遇到的挑战就是重复投入成本高、管控效率低下。为此，自二十世纪80年代以来的三十年时间里，从美国通用、福特等大型企业集团提出推行财务共享服务理念开始，共享服务作为大型跨国公司的一种有效职能运营模式，被广泛运用于世界上企业集团的财务职能管理。如BP在匈牙利建立欧洲区域财务财务中心，在中国建立亚太区域共享这个运行模式就是从节约成本和有效管控的角度出发，将自身处于不同国家、地区和集团内不同分子公司的财务会计、税务、资金业务安排由一个或几个共享服务中心通过网络信息技术平台统一负责处理，实现集团财务在事务性和价值管理方面的标准化和规范化，从而提升财务服务质量，提高集团综合竞争能力。

德勤2013年全球共享实践调研显示，世界500强企业中近90%在其财务职能年管理领域应用了共享服务模式，应用的行业主要为电信、零售、金融、能源、消费品、医疗保健。国际上著名的石油公司，如康菲、壳牌、道达尔等公司也都建立有自己的财务共享中心。

（二）财务共享模式的机理

财务共享核心是将大量简单重复的财务工作集中标准化处理，目的是解决集团企业经营发展过程中财务职能建设遇到的重复投入和效率低下的弊端。正如布赖恩・伯杰伦在《共享服务精要》书中所言：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”在企业众多职能管理部门，最早实现共享的是财务部门。

实践表明，财务共享业务目前主要集中在总账、应收账款、应付账款、账单管理、薪酬计量、费用报销、固定资产等方面。这种模式主要功能是降低成本、统一工作标准、加强财务规范和提升管理效率。通常，一个跨国公司，在海外设立财务共享中心要具备以下一些条件。

1.完善的信息网络管理系统。财务共享中心，必须通过完善的信息网络管理系统快速高效处理集团公司的财务大数据，以保证及时准确出具规范的财务报告。财务共享中心的信息网络环境要稳定、处理速度要快、数据丢包率要在可接受的财务风险范围内。

2.统一的会计核算政策。企业集团，必须有统一的会计政策、格式规范的财务报告，如会计年度、薪酬政策、差旅费报销规定、折旧年限、结账日期，以充分发挥财务共享中心的标准化运作优势。

3.合适的财务人员。海外财务共享中心的管理层人员要有良好的决策能力、必要的组织能力、一定的沟通能力和复杂局面的控制能力。一般财务人员不仅要熟悉、掌握国际会计准则，还要具备一定的语言沟通能力，且人工成本在国际上具有一定的竞争力。

4.简单的股权结构。对于集团公司复杂的股权结构，财务核算、合并处理流程很难统一规范，因此也就很难发挥财务共享中心的优势。所以，我国很多跨国公司，在境内一般都能建立财务共享中心，而在海外常常把财务共享中心作为规划展望设计但没有进行具体实施。

二、我国企业建立海外财务共享中心的经验

德勤2013年财务共享服务调研表明，年销售额超过30亿美元的中国企业超过70%采用了财务共享服务，基本把握了财务共享中心建设运行的规律，积累了一定的有中国特色的集团企业财务共享中心经验。

1.高管层认可是我国企业建立海外财务共享中心的关键。推行财务共享是财务集中与分散的重新平衡，不仅对财务团队的成员有影响，而且需要人事、系统人员的支持配合和影响采办、市场、生产、行政等各种人员的权力分配，这必然涉及利益的重组和冲突。没有高管层的认可支持，财务共享模式就很难在海外实施，即便推行也很容易夭折。在项目实施过程中，也需要高管层的充分参与和及时的过程方案决策。海尔能够快速发展国外共享中心就得益其高层领导的共享决策理念与推动力。

2.价值贡献是财务共享中心建设的根本宗旨。企业的目的是为股东创造更多的投资回报，没有股东接受企业经营者的亏本管理行为。华为在140多个国家地区提供信息与通信解决方案，陆续建立了七大区域财务共享中心。依靠这七大区域财务共享中心提供的财务资源保障和风险控制支持，实现了华为过去十年的业务腾飞。我国石油企业要在海外设立财务共享服务中心也必须给企业带来价值贡献。

3.合理的组织架构和统一规范的财务管理制度是实现海外财务共享的重要基石。财务共享是对传统财务组织管理的变革，实现海外财务共享目标必须有一定的组织基础做保障，且这种组织结构要合理。组织结构的合理就是变革前的集团财务组织适合进行海外财务共享，变革后的海外财务共享有利于实现组织效率的提高。集团企业到了一定的规模，即便不能实现全球财务制度、会计政策等标准流程的规范统一，但也应实现一定地理区域内的规范统一。有了这种统一的基础，才可能进行共享服务标准化流程的规划设计和具体实施。

4.持续优化是充分发挥财务共享中心功能的有效手段。从规划设计到具体实施完善，财务共享中心的建设发展是一个动态的系统工程，横跨周期长、影响因素多、牵涉范围广，需要循序渐进、持续优化财务业务流程中冗余步骤的数据，不断提升会计业务标准化和国际化水平，才能充分实现财务共享对集团战略价值创造的功能。实践证明，绝大多数在海外财务共享领先的企业集团都花费了10年以上时间才实现了从建设到转型的变革。

5.完善的网络信息平台是实施海外财务共享服务的必要条件。一个集团企业，为了规范统一提高管理效率，势必对政策、制度、规定、流程、知识、经验、信息等进行共享。共享的媒介就是网络信息平台。大数据时代，集团企业必须通过网络信息共享平台跨越地理障碍，进行内部信息快速传输和有效交流，实现管理效率的提高和国际竞争力水平的提升。实施海外财务服务共享，更需要网络信息平台载体进行数据传输。海外财务共享中心，是一种跨国家、跨地区的远程集中运营模式，必须依赖现代先进的科技网络技术，在统一的信息系统平台载体上进行规划、设计、实施流程标准化管理。

三、对我国石油企业建立海外财务共享中心的思考

我国石油企业大部分在国内建立了财务共享中心，这为其建立海外财务共享中心奠定了实践基础。我国在海外投资的石油企业，按业务主要分为三种：一是负责作业区域石油天然气勘探开发的油公司，二是负责为油公司提品或工程作业服务的油田服务公司，三是负责石油、天然气买卖的贸易公司。基于石油勘探开发投入资金多、技术复杂、风险很大和涉及国家安全战略行业特征，海外石油勘探开发一般由多个国家共同投资完成。因此我国在海外勘探开发的油公司，其股权架构复杂，投资方式偏重于战略联盟和参股投资，很少采用独资或整体并购。较之于油公司，我国在海外的油田服务公司、石油天然气贸易公司因资产规模小、投资不大、专业化强等特点，其股权架构相对简单，投资方式偏重于分公司、独资公司或整体并购。所以，我国石油企业在海外设立财务共享中心，最好采取分步走策略，即股权结构相对简单的油田服务公司、贸易公司率先尝试设立，而后油公司在条件成熟时，再考虑推行海外财务共享服务中心。

我国石油企业在海外不管是负责石油天然气勘探开发的油公司，还是为油公司提供服务的油田服务公司以及贸易公司，要想成功设立财务共享中心，充分发挥其功能，提升自己的国际竞争力，需要做好以下几点：

1.建立区域财务共享服务中心。我国石油企业海外投资遍布多个国家地区，因此，鉴于各个国家地区在法律、政治、经济、会计准则、人力资源等方面规定要求差异很大，一方面，我国石油企业在海外不可能只建立一个财务共享服务中心，另一方面也不可能在每个投资或作业所在的国家地区都建立财务共享服务中心――这样不利于充分发挥财务共享服务中心的功能。因此，我国石油企业在海外只能根据实际情况，从作业投资地理、政治、经济效益等角度考虑建立区域财务共享服务中心，如在马来西亚建立东南亚区域财务共享服务中心，在墨西哥设立北美洲区域财务共享服务中心。

2.努力夯实海外财务共享服务中心基础。“基础不牢，地动山摇”。石油企业在海外建设财务共享服务中心，必须强化基础夯实工作。这些基础包括整合海外财务组织架构、调整财务组织管理模式、搭建统一的信息系统平台、设计标准化的操作流程、严格规范一致的核算政策报告制度、规定通用认可的沟通语言等等。比如选择决策信息系统平台时，不仅要考虑软件硬件的兼容性和性价比，还要考虑未来安全维护的可行性。有了好的实施基础，才能充分发挥共享功能。

3.加强海外财务共享中心人员队伍培养建设。海外财务共享中心运行离不开财务人员的具体业务操作和信息系统技术人员的及时维护。重复简单的业务操作和不可轻视的国际语言要求，使得我国石油企业在组建海外财务共享中心时很难聘请到能力优秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人员一般又难以完成共享中心的工作任务。因此，不论在海外财务共享服务中心的规划阶段，还是实施维护阶段，中心人员队伍建设是我国石油企业必须面临解决的重要课题。

4.循序渐进完善财务共享内容。我国石油企业在海外建立财务共享服务中心，是个系统工程，工期长技术复杂，要合理设置阶段性目标和终极目标。这个工程不可能一蹴而就，需要我们一步一个脚印地去完善维护相关共享内容，从简单、统一、重复、量大、容易集约化处理的业务内容（如税款交纳、差旅费报销、支付供应商货款、收取客户欠款、财务报告编制）入手，由易到难、由低附加值逐步过渡到高附加值业务，分阶段分步骤实现财务业务共享。

5.注意规避海外财务共享服务中心风险。在看到我国石油企业在海外建立财务共享服务中心机会的同时，我们也应看到其带来的风险挑战，如资金汇兑风险、职工薪酬管理风险、税务政策敏感性风险、信息系统管理成本风险和财务人员工作积极性风险。对于这些风险，我国石油企业在规划设计海外财务共享中心时，必须统筹考虑，事先安排好风险应对与规避预案。

我国石油企业在海外达到一定的集团规模后，为了有效执行集团财务会计政策和保证海外财务管理标准化、流程化，必须借助海外财务共享服务中心模式，为集团在不同国家地区的分子公司的不同业务单元提供规范高效的资金财务税务服务，促进财务人员转型，提高集团国际财务管理水平，实现海外财务管理升级转型，以及增强石油企业国际竞争力。当然，海外设立财务共享服务中心会面临比国内多很多的挑战，如税务风险、信息系统成本和财务人员管理等方面的挑战，必须统筹考虑、事先策划和积极应对。

参考文献：

[1]陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计，2013，（4）：56-58.

[2]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012，（7）：91-92.

第5篇：财务共享服务解决方案范文

[关键词] 信息孤岛 EAI 面向服务体系结构SOA 信息融合

一、企业信息化的概念

企业信息化是将信息技术应用于企业生产、经营和管理，旨在提高企业的生产、经营和管理效率，降低成本，提高顾客的满意度，最终增强企业竞争力。

企业在信息化过程中构建和使用的应用系统可大致分为两类。一类是涉及到大量业务处理和数据处理的企业级应用系统，例如ERP系统、CRM系统、财务管理系统等。另一类是提供简单功能的供单个员工使用的桌面应用系统，例如用来进行文字处理、报表制作的办公应用系统等。

二、企业信息化中的问题

传统的企业由于缺少不同系统相互集成的技术，导致很多关键的信息被封闭在相互独立的系统中，部门间重复着冗余的工作，这直接导致了企业工作效率的降低和运营成本的上升。

在一个单位的各个部门之间由于种种原因造成部门与部门之间完全孤立，各种信息(如财务信息、各种计划信息等)无法或者无法顺畅地在部门与部门之间流动，这样就会形成信息孤岛。“信息孤岛”从在技术上带来的不良影响大致可以分为以下几个方面：数据的一致性无法保证，信息及时共享、反馈难，企业数据中存在很大的冗余、大量的垃圾信息，信息需要重复多次的输入。

目前我国企业信息化工作中还存在很多的问题和困难，“重实施、轻规划，重技术、轻管理”的认识误区使得企业信息化缺乏清晰的主线，造成“有一个需求建一个系统”的直接需求式驱动的信息化建设模式，直接导致了企业“信息孤岛”的加剧、多种异构系统的同时运行。无论是从企业的现实需求，还是企业信息化的长远发展来看，如何实现异构系统的协同工作，实现企业资源整合，消除“信息孤岛”是企业信息化过程中必须要解决的关键问题。

三、EAI

EAI是将基于各种不同平台、用不同方案建立的异构应用集成的一种方法和技术。EAI通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等，完成在企业内部的ERP、CRM、SCM、数据库、数据仓库，以及其他重要的内部系统之间无缝地共享和交换数据的需要。有了EAI，企业就可以将企业核心应用和新的Internet解决方案结合在一起。

随着企业各种应用的迅速增加以及更多地把自己的业务转向电子商务，EAI方案对企业的重要性也日益显现。越来越多的企业开始采用EAI解决方案将企业内部的应用软件与外部客户和供应商的应用软件进行链接，实现数据流和业务运作的自动化，从而令业务更实时与快速。

传统的EAI并不能够满足企业最根本的需要――快速构建IT系统以支撑企业业务的发展。当今的企业级分布式IT系统都在向共享服务方向发展，企业对传统EAI的需求仅限于将已经构建但并不支持服务共享的IT系统变成能够共享服务的IT系统，但是这一过程不应以放弃与未来的新应用共享服务为代价。

四、面向服务体系结构（SOA）

SOA是指为了解决在Internet环境下业务集成的需要，通过连接能完成特定任务的独立功能实体实现的一种软件系统架构。SOA是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元（称为服务）通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。

SOA凭借其松耦合的特性，使得企业可以按照模块化的方式来添加新服务或更新现有服务，以解决新的业务需要，提供选择从而可以通过不同的渠道提供服务，并可以把企业现有的或已有的应用作为服务， 从而保护了现有的IT基础建设投资。

传统的Web技术有效的解决了人与信息系统的交互和沟通问题。WEB服务技术则是要有效的解决信息系统之间的交互和沟通问题，促进B2B/EAI/CB2C的发展。SOA则是采用面向服务的商业建模技术和WEB服务技术，实现系统之间的松耦合，实现系统之间的整合与协同。WEB服务和SOA的本质思路在于使得信息系统个体在能够沟通的基础上形成协同工作。

对于面向同步和异步应用的，基于请求/响应模式的分布式计算来说，SOA是一场革命。一个应用程序的业务逻辑或某些单独的功能被模块化并作为服务呈现给消费者或客户端。这些服务的关键是他们的松耦合特性。例如，服务的接口和实现相独立。

五、信息融合技术

信息融合技术研究如何加工、联合来自众多信息源的信息，并使不同形式的信息相互补充，为各种模型方法和各领域的专家服务，使其信息量得到最大限度地发挥。按信息抽象程度不同，融合可分为三个层次：原始数据融合、目标级融合和决策级融合。

1.原始数据融合是在采集到的原始信息层次上进行融合，在各种信息源的原始数据未经预处理之前，就进行信息的综合和分析。它的优点是保持了尽可能多的信息，缺点是处理的信息量大，所需的处理时间长，实时性差。

第6篇：财务共享服务解决方案范文

“中国酒店和国外酒店的差距很大，在IT建设上的差距就更大了，”锦江之星旅馆有限公司CEO俞萌直言：“锦江集团也把IT建设作为战略性重点工作，并在今年实施了一个电子商务的IT项目，我相信未来该系统对锦江之星管理的支持力度也会越来越强。”

从ERP开始的酒店行业信息化

前不久，锦江之星通过与IBM合作，成为第一家上线世界级ERP系统的国内经济型连锁酒店品牌。对此，俞萌肯定道：“现在我们锦江之星实施的ERP系统为后台管理的部分，通过业务流程的优化并固化到ERP系统，降低了业务流程中由人为因素造成错误的风险。例如优化资金管理流程，集中银行资金管控，提升整体资金的利用效率。”

锦江之星公司拥有锦江之星连锁酒店、百时快捷连锁酒店、金广快捷连锁酒店和锦江白玉兰等品牌，并计划在明年将连锁酒店数量扩张至1000家，同时专注于客户的安全与入住体验。基于这一战略，锦江之星需要一套强大的IT体系支持其未来的扩张。

经济型酒店的特点就是员工流动比较频繁，少的时候员工流失率在2%至3%，多的时候可以达到百分之十几，如此大的人员流动性就对财务管理形成了严峻的挑战。俞萌告诉记者：“之前，手工薪资计算为锦江之星带来了极大的困扰，频频出现财务部门与人力资源部门之间的数据出入问题。若在几百家店中找出症结所在，也需要花费巨大的时间和成本。通过ERP财务和人力资源系统的实施，系统自动实现了薪资和财务数据的整合，降低了数据处理的成本，也将财务和人力资源的管理人员解放出来，让他们转而关注于如何持续提升管理水平。”

差距究竟为哪般

俞萌认为：“中国的酒店还处在经验阶段，没有从经验上升到科学管理、信息化管理的层面。”

中国的连锁酒店大多数成立于上世纪八九十年代，对于这些企业家来说，已经习惯了用经验管理企业，就像俞萌所说：“一些管理者可能还无法认识到ERP到底可以为企业带来哪些好处，尤其是酒店行业，大家早已习惯使用传统方法进行酒店管理，且并未感觉有何不好。锦江之星从成立之初就相对比较关注信息化建设，由自己的团队开发核心的PMS系统等，为业务的快速发展提供了基础。”

事实证明，如果企业能够高效合理地建设以及使用IT系统，不仅能给企业带来业务上的价值，通过IT系统来提升效率降低成本的空间也是很大的。俞萌给记者算了一笔账：“通过ERP系统的使用以及财务共享服务中心的建立，操作流程优化后，与传统的单店管理模式相比，锦江之星现在的共享服务中心就人员成本一项，每年节约的成本都是上千万的。”

即使意识到了IT系统的价值重大，但到目前为止，为何真正从中得到好处的企业仍旧寥寥呢？归根结底，许多企业不会高效地使用自己的IT系统。

俞萌告诉记者：“在使用ERP时，必须要先制定操作规范，完善流程制度以保证系统正常运行，否则会带来很多的麻烦。”造成企业用不好ERP系统的一个根本原因就是没有专业合作伙伴帮助这些企业完成实施。俞萌说：“IBM咨询服务的角色我觉得特别像医生，帮助企业诊疗应用现状并给出专业建议。国内的企业管理者往往知道信息化的重要性，但是不清楚到底如何规划并实现，IBM咨询服务对锦江之星的价值就在于它帮我们一起进行业务战略的梳理、IT建设的规划，同时完成重点IT项目的建设，这样一条龙的服务保证了管理者的思想得到了最好的落实。这也是锦江之星选择与IBM签订长期战略合作协议的最大出发点。”

传统与IT相结合

谈到企业在进行信息化时究竟如何选择合作伙伴，俞萌提出了自己的想法：“我们请了国际上许多的咨询公司来帮我们设计IT解决方案，制定未来发展策略。但是很多咨询公司的角色只是帮助企业做方案，并未涉及到后面的实施。IBM的不同之处就在于能提供完整的端到端的解决方案，项目实施完毕还会继续跟进实施情况，这是我们选择IBM比较重要的原因。”

正如IBM全球企业咨询服务部分销与物流行业咨询总监丁伟强所说：“和客户相比，我们不可能比客户更了解他们所处的行业，也不可能比客户更了解他们自己的企业。但我们能做的是，快速理解企业领导者的战略，结构化战略举措并推动高层管理者形成战略共识。IBM通过一整套有条理的、结构化的方法论帮助客户将战略制定到落地的过程清晰起来，并帮助客户将整个战略通过关键举措和各类项目的实施逐步落地。每个企业的需求都是不同的，我们为每个企业进行战略和信息化咨询服务时都是根据客户的实际情况进行定制的。”

IBM和锦江之星的合作是从2008年开始的。IBM帮助锦江之星建立了财务共享服务中心，以迎合其发展的需要。所提供的IT实施服务范围包括呼叫中心建设、ERP财务系统实施和长期维护、连锁酒店管理平台建设以及工程项目管理平台建设。

第7篇：财务共享服务解决方案范文

关键词：疫苗制造业；财务共享管理；应用实践

随着大数据和互联网+等信息技术在各行业的不断渗透，创新产品及服务的经济效益已经可以通过数据管理实现。在大数据背景下，数据信息化管理已成为疫苗制造业的管理核心及生存与发展的基本条件之一，也是企业在市场经济环境下、经济全球化、经济高科技化下赢得竞争的需要，要求企业向财务业务一体化发展。如何利用信息手段提高内部控制力度，降低经营成本，扩大市场，成为企业管理决策的关键。

疫苗制造业具有研发投入大、周期长和效益不稳定的特点，需从风险管控的角度对产品周期的全过程进行监管。而企业资源计划（ERP）可从供应链范围对资源及运行模式进行优化，建立完整的企业管理信息系统及实现财务数据共享，通过系统数据共享平台，将人力、研发、采购、生产、销售、售后服务流程有效整合，通过强大的数据集成平台来实现动物疫苗制造业的管理需求，因此ERP也成为疫苗制造业首选的信息管理系统，对疫苗制造业经营管理模式及运营绩效产生深远的影响。

一、疫苗制造业实施财务共享管理的必要性

首先是行业发展的推动。国内疫苗制造业只需通过兽药GMP验收即可获批生产，准入市场的开放导致新增许多生产企业，生物疫苗制品同质化的情况日趋严重，及公开透明的产品价格等因素，导致利润不断下降同时也缩短了产品的生命周期。疫苗制造业唯有加强环节精细化管理、提高产品质量、加大终端销售能力及创新技术服务，方能改善企业的生存环境，方能在严酷的市场竞争中占有一席之地。而企业全过程的精细化管理涉及研发、采购、生产、销售、客户服务等管理环节，各环节管理复杂且紧密相关，必需有强大的数据信息作支撑，因此实施信息化管理势在必行。其次是疫苗制造业自身管理需要。疫苗制造业日常管理中需要运用强大的数据管理解决以下的问题：①经销商模式较复杂，不能及时对客户资料进行收集及管理，因信息反馈迟缓所致企业未能有效跟进客户使用药品的情况；②疫苗生产及质量管理需遵循GMP的要求，生产设备及

SOP标准操作流程均需与企业实时的发展需求相匹配；③时间及地域的因素、供应商良莠不齐、原材料特殊局限性等造成生产原料的质量不够稳定，无法形成对供应商价格、服务、信用、质量等客观评价体系；④疫苗生产要满足GMP的管理要求，涉及兽药批准文号、批号、物料状态、药品的收发、时效性等，管理环节复杂且难度较大；⑤与供应商、经销商的大量业务往来使得财务管理锁碎繁杂，难以及时准确地进行成本、费用、利润等核算。

二、财务共享在疫苗制造业的应用及价值

财务共享中心适用于分支机构较多、管理复杂及对风险管理要求较高的集团化管理模式的企业，主要是为企业管理流程再造、优化资源配置、整合财务运作及提供系统化的专业服务。

福州大北农是动物疫苗的生产企业，目前生产猪用疫苗、禽用疫苗，在全国设立了21家省级办事处（事业部），机构体系庞大，经营风险管理要求较高，需从风险管控的角度建立财务共享中心实现对疫苗产品周期的全过程监管。对此公司依据企业实际发展需求规划建立了财务共享服务中心，以进销财业务系统（ERP）为核心，与OA协同办公软件及集团互联网（如企联网、猪联网、农信网等）相结合，分别从内部管理、供应链、客户服务三个层面打造公司核心管理的竞争力。通过ERP系统后勤管理、生产维护、财务控制模块与OA办公系统的人力资源等模块的数据集成，实现财务数据共享管理并服务于公司的整体战略目标。

（一）建立OA办公系统。一是工作平台应用。是员工日常工作事项（申请、审批、业务、文档等）的应用平台，反映了员工的工作动态，不仅提高了员工的办公时效、节约了经营费用，同时记录了相关业务进程的轨迹，加强了业务监督，提升了管理水平。二是人力资源管理应用。记录了员工档案、合同、考勤、薪资、福利、考核等，公司可通过人力成本计划对员工技能、激励措施进行管理及调整，充分发挥员工的最大价值。三是信息共享的应用。具有收集、整理、、检索信息的功能，通过权限设置建立安全管控体系并提供便利的检索、查询手段，可向不同权限的人不同层次的信息。公司既是信息的使用者同时也是信息的提供者，在业务进程中也产生了很多重要的信息，如采购管理模块中的供应商资源、原料信息、合同管理等。公司连接企联网、猪联网、农信网、行情宝等，也收集了大量的信息。通过信息共享应用，既可加强内部管理，亦可通过集团网对外界提供了解公司的窗口，获得更多的商机，并为电子商务的转型奠定了坚实的基础。四是工作流的应用。如办公管理模块、技术中心模块（配方报表、专利信息）、客户系统模块（业务人员、业务追踪、业务方案及产品实证、客户对账等）等应用，是以控制、监督、加速业务进程为目标，使管理者、业务执行人均能明晰业务动态进程，以便及时解决业务进程中发生的不利事项，保障业务的顺畅运行。五是决策支持的应用。建立财务管理、预算管理等决策支持模块，通过采集、处理、分析前四类应用产生的结果，使管理层充分了解公司运营情况，及时评估经营风险，果断决策。

（二）建立销业务应用系统（GCX）。 一是建立库存管理模块，实施物料全过程管理。将采购计划、预算、合同、订单、发票预制及校验、付款等业务流程融入GCX系统，分别按岗位在系统进行制单、审核、审批授权，使相关业务在完善的内控环境下进行逐级审批。对物料进行统一编码管理，将物料入库、出库按不同的用途分别在系统中操作，实现采购、生产、销售共享物料信息，并实现物料价值的全过程动态管控，满足GMP要求及管理需求。二是建立生产管理模块，加强精细化管理。企业能够运用系统对GMP认证车间按照活苗、灭活苗不同技术要求进行管控和变更，实时了解物料消耗、生产进度、库存状况，有效提升管理层及相关部门与生产部门的沟通、协作能力，实现产销平衡，减少报废风险。三是建立财务管理模块，优化财务控制链。优化了财务管理流程，将标准化、重复、共性的业务（如核算、结帐、报表分析等）放入财务共享服务中心，与前端物料管理等业务系统进行数据集成并实现系统自动生成凭证、账表及实时查询。减少财务人员手工操作的繁杂过程，将财务人员从记帐型向管理型的角色转化，从记帐会计向管理会计方向深度延伸，为各部门及业务事项提供财务支持并参与经济事项的过程管理及风险管控。

（三） 建立“用户+云平台+产品与服务”的客户服务网。网上客户服务是福州大北农信息化战略中重要项目之一，核心任务是为客户创造尽可能丰富的使用价值。通过客服网，客户不仅可以网上订货、在线支付，而且可以享受到公司的各项服务，如提供完善的畜禽疫病预防解决方案、实时猪价行情、微信课堂等服务；实时了解行业资讯、产品信息、公司动态等信息；利用报价平台查看或填报价格；使用疾病诊断进行远程诊断；通过在线客服或在线帮助中心进行咨询与解答。

三、结语

在大数据背景下，传统的财务管理已经不能满足企业生产经营管理的需要，必需向财务业务一体化转型。福州大北农通过建立财务共享服务中心，通过优化设计及流程再造，优化了内部控制环境；通过系统规范操作，提升了执行力和工作质量；通过资源重新整合及配置，提高了工作效率并降低了人力成本；通过数据集成实现财务业务一体化管理，即“协同商务，集中管理”，有效提升了公司集中控制风险的能力、精细化管理水平、客户服务质量，进而提升了公司的竞争实力及经营效益。

参考文献：

第8篇：财务共享服务解决方案范文

近十年以来，随着全球经济一体化及信息化的迅速发展，越来越多的企业通过借助共享服务和外包的理念，推动企业财务职能的转型，开始实施或者规划共享服务建设。FSSC作为企业集中式管理模式在财务管理中的最新应用，旨在通过一种有效的运作模式实现规模效应，降低企业的运作成本，提高财务管理水平及效率，优化企业的核心竞争力。

A跨国集团公司于2012年开始组建中国区FSSC，为集团下属中国区的十余家企业提供会计及报告服务，纵观其创建、发展到成为企业财务管理坚强后盾的整个过程，笔者认为FSSC的成功离不开以下几个方面：

一、通过统一的信息系统建立财务共享服务平台

2015年安永财务共享服务调查报告中提到，有69%的受访企业认为统一及高效的系统是FSSC取得成功的首要因素，而58%的受访企业认为在FSSC建成进入到运营的过程中，面临的最大挑战是信息系统。在FSSC的模式下，远程财务流程需要建立在强大的网络系统和企业信息系统的平台之上的，ERP系统的出现为财务共享的推广提供了技术支撑。

ERP是在MRP（制造资源计划）的基础上发展起来的，它以供应链为核心，强调流程的规范化，通常包括了财务、供应链、生产制造、人事劳资、成本管理、报告等模块，是实现企业管理信息化的主要技术手段。ERP系统的基础是财务子系统，是业务管理与财务管理的一体化软件。FSSC不同于传统的财务会计工作方式，它建立在类似流水线作业的运作模式上，因此能够借助精细化的专业分工、标准化的流程和将ERP系统中的财务核算功能从各个子系统中抽离出来集中管理，建立一个财务共享服务平台，运用相对独立的系统、组织机构和统一的标准，为企业提供一种降低管理成本、提高管理效率的运行模式。

A集团公司下属的各家企业曾经使用不同的财务信息系统，在会计核算和流程管理方面缺乏统一的标准，A集团公司于2010年开始在中国区的所有企业中采用某ERP系统陆续代替了其原有的财务信息系统，通过统一的信息化平台管理财务制度、职责分工、业务流程、内部控制及数据标准，借此实现了集团财务管理的标准化，为后期构建FSSC打下了坚实的基础。

二、企业业务流程的标准化和优化

业务流程是FSSC运营中重要的组成部分，流程设计的顺畅与否决定着未来业务执行的效率和质量，而信息化的建设也依托于流程的建设，流程设计的完善与否决定着信息化系统自动化投入的程度。流程标准化的目的是对重复性高、可复制性、业务量大的业务进行集中处理，通过实施统一的标准和程序，消除重叠机构在重复业务操作流程上的不一致性，从而建立标准、规范的业务流程体系，同时对流程及作业的执行进行管理，不断提高FSSC的工作效率与服务水平。

在建立FSSC的过程中，如何对个别流程进行标准化或流程再造是建设初期经常遇到的难题。A集团公司采取的是“先统一标准，再优化改造”的做法，这样做的好处就是在业务标准化集中处理的过程中，对流程的改造将变得更加容易，同时也减少了FSSC引入初期的一部分阻力。

为了先统一标准，A集团公司FSSC内部成立了专门的营运小组，先收集了解各企业相关业务的现有流程，再比较差异，分析每项子流程的优缺点、内控要求及可推广性，通过全方位的对比，发现相同业务事项在不同企业中操作流程的差异，这些差异就是业务流程标准化建设的重点关注内容。营运小组在对现有流程进行了对比分析之后，根据集团的实际业务情况，实施标准化设计，帮助企业废除冗余的步骤和流程。在标准化过程中，营运小组还采用了业务场景模拟模式，对标准化后的流程实施业务发起端到?务核算端全过程的 “端对端”模拟测试，以确保每个末级流程符合企业实际情况，保证了可操作性。

鉴于流程的优化改造是一个不断更新的工作，营运小组在FSSC投入使用后，继续负责理清需要优化的流程，并组织设立优化项目。该小组选取了一系列关键性指标，通过关键绩效指标的形式评价各业务小组的工作业绩及效率，定期与企业的财务负责人回顾期间内关键绩效指标的变动情况，分析讨论导致未达标业绩指标的影响因素。对于大部分企业存在的共性问题，营运小组会通过六西格玛、价值流分析等精益管理工具，分析原因并及时提出解决方案，对现有流程进行优化。这种持续改进的工作方法有利于提高FSSC整体的工作效率，改善服务质量，提升财务信息质量及透明度。

三、合理定义实施共享服务的内容与范围

由于FSSC的建设会涉及企业组织内部的变革，以及权利和利益的重新分配，因此应该制订整体策略，合理规划实施共享服务的内容与范围，明确哪些业务流程需要被纳入到财务共享服务的范围中。

A集团公司在财务转型与集中管理的过程中，首先纳入FSSC的流程是与日常业务相关的流程，例如总账、应收账款、应付账款、固定资产、资金管理等业务，因为这些流程属于公司的基础性财务核算业务，它们和交易性流程的联系较为紧密，存在着前后端的关系，操作流程相对容易标准化，且交易量较高，有利于实现规模效益。对于一些高价值的流程，如财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、风险管理等，A集团选择将它们保留在企业内，因为这类流程和企业的业务活动结合更为紧密，受业务特性的影响比较大，且与管理决策相关度较高或涉及机密信息的流程，标准化的难度往往比较大。

同时，为了清楚定义企业和FSSC在各业务流程中的责任和义务，FSSC与各企业签订了服务水平协议（SLA），在前期制订的各标准业务流程的基础上划分FSSC和企业的责任范围，该服务水平协议也是FSSC与各企业互相沟通及业务评价的重要依据：FSSC的所有工作都将基于服务水平协议，而各公司可以根据服务水平协议评估FSSC的绩效，有效地避免了未来可能发生的冲突。

四、建立有效的绩效评价体系

财务共享在本质上是一场战略性质的流程再造，其绩效管理是运营管理中至关重要的一部分，也是FSSC能否实现其预期目标的决定因素之一。绩效评价是绩效管理的基础，在FSSC的绩效评价方法方面，IMA（2010）在《管理会计》公告中提到较多的是KPI（关键绩效指标，下略同）、BSC（平衡计分卡，下略同）和Benchmarking（标杆管理，下略同）三种方法。其中KPI是从共享服务的实施效果出发确立绩效考核的关键指标，BSC则着重于从业务流程入手建立FSSC的绩效评价体系。国外企业对前者的认同度较高，而国内很多企业更偏向于选择BSC。

第9篇：财务共享服务解决方案范文

丰益国际在2012年7月美国《财富》杂志的世界500强企业中排名223位，在食品生产行业中位居全球第三。我们不难从这些数字中看出丰益国际的规模和实力。如何对这样一个跨国、多业务、多分支机构的集团型企业进行有效管控，并实现业务流程优化，是丰益国际必须面对的问题。2012年12月4日，丰益国际全球CIO许伟源和益海嘉里CFO陆玟妤在位于上海浦东陆家嘴的丰益国际中国总部接受了《中国计算机报》的独家采访，分享了他们建设财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC），利用IT实现高效财务管理的经验。

快速扩张带来财务挑战

陆玟妤向记者介绍，丰益国际是一个综合性的农产品加工企业，产品链条非常长。丰益国际的业务范围包括油棕种植，食用油精炼，油籽压榨，食用油的加工和销售，特种油脂、油脂化学产品和生物柴油的生产。

农产品生产企业有一个比较显著的特点，就是要靠近产区。益海嘉里也不例外。益海嘉里的子公司分布在全国各地，很多位于三、四线城市。此外，益海嘉里涉及的业务种类繁多，由于缺少统一的业务流程和实操性指引手册，财务部门无法保证基础核算口径和作业流程的一致，造成单据统一性差、审核要点不明确、手工处理效率低、会计核算差异化、信息披露不及时、流程和审批层级存在差异等问题。这些情况让益海嘉里面临很大的金融风险。

“益海嘉里的发展很快。2000年益海嘉里还在筹备建立5家公司，目前在国内已经拥有七八十家经营单位了。”陆玟妤说。益海嘉里倡导以财务为导向推动企业的业务流程优化。事实上，它们已将SAP作为核心财务系统。益海嘉里成立后规模不断扩大，并且并购了很多企业。这些被收购的很多企业之前应用的财务系统各不相同，因而难以快速复制益海嘉里原有的财务管理模式，而SAP系统难以灵活支持多样的管理模式。这些因素使得益海嘉里的成本上升、效率下降。

FSSC不仅为了降低成本

“FSSC在银行、保险等金融行业的应用比较多，而丰益国际作为一个业务以粮油加工和贸易为主的公司，现在建设FSSC还是比较超前的。”许伟源介绍。

为了维护数百万计的扫描财务文档以支持公司的日常财务工作，建立企业级的以内容为中心的业务流程管理平台以支持与所有财务相关的工作流，并实现与SAP的充分集成以实现财务的集中管控，丰益国际决定建立FSSC，通过共享中心来建立统一、有效的产品线管理模式，提高财务管理效率，减少财务开支。

建立FSSC，丰益国际将原来分散在各个子公司的财务管理机构和人员集中在一起后，降本增效的效果马上显现出来。“假设我们有80个公司，原先就配备80个应付会计人员。实现共享后，我们就不再需要80个应付会计人员。此外，由于财务人员在FSSC中做的科目更加专一，因而他们的工作效率得到了提高。”陆玟妤说。

“当然，我们并不是为了裁员而建设FSSC。”许伟源认为，“FSSC的建立更重要的是进行资源整合和优化配置，通过共享中心的方式来激发财务人员的潜能，让他们从低层次的工作中解放出来，提升工作效率和水平。”据了解，益海嘉里已经实施成FSSC项目的费用模块，未来他们还将继续实施应收应付（AR/AP）、总账等模块。FSSC的上线和应用，将使得丰益国际实现统一单据管理和审核规范化，将风险从只能事后弥补改善到事中监察、事前预测，有效提升风险管理水平。

陆玟妤向记者介绍，目前益海嘉里的FSSC设在上海。“未来，总账的共享中心会设在上海，而应收、应付等科目的财务共享中心可能会设在其他二、三线城市。这样可以降低人力资源成本。”

通过ECM打通全局

企业财务系统存在大量非结构化文档，如各类单据的扫描件。在益海嘉里的FSSC项目中，IBM的ECM（企业内容管理解决方案）起到了非常重要的作用。2011年7月，益海嘉里选择了IBM ECM中的ACM（高级案例管理解决方案）来搭建FSSC。ACM通过有效地管理财务相关的结构化及非结构化的文档与影像，优化财务管理的工作流并完善规则。此外，ECM通过强大的集成能力让益海嘉里的FSSC与SAP实现完美结合。

“流程改造需要通过技术手段来实现。”许伟源认为，“大型企业需要采用共享中心理念来梳理后台流程。”据悉，ACM基于统一的平台架构，通过集中式控制、分布式部署的影像中心存储整个公司的财务文档，支持所有财务相关的事务和灵活的财务工作流，并支持不同厂商的ERP产品。

“ECM已经成为丰益国际的一个重要战略。”许伟源介绍，“丰益国际首先在中国实施ECM，是因为无论按资产还是收入计，中国市场都占丰益国际全球一半左右的份额，已经成为丰益国际的主要市场。在中国的ECM项目完成之后，我们会考虑将其移植到全球的平台上，从而保证全球的ECM体系在技术、平台、架构等各个方面都是统一的。”

让IT与业务整合起来

许伟源不但是丰益国际的全球CIO，还是丰益咨询集团的COO。丰益咨询集团是丰益国际旗下企业，旨在为企业提供信息化咨询和服务，让企业的IT投资产生更高价值。许伟源已经拥有20多年的IT管理经验。这些让许伟源对IT和ECM有着深刻、独到的见解。

“ECM是基础性、底层、跨行业的应用。这意味着企业在用了某个产品后就很难更换成其他产品，否则要付出很大的代价，所以CIO在选型之前一定要想清楚要与哪个供应商合作。”

许伟源介绍，丰益国际全球的IT团队有600多人，这个团队被分为业务流程外包、IT规划、SAP应用、非SAP的应用、IT基础设施和系统软件、项目管理、全球运维中心等7个部分。

“我们目前有两个中心：一个在中国，主要服务中国地区；另一个在印度尼西亚，主要服务东南亚地区。考虑到时差的因素，未来我们可能会在非洲设立IT中心。它将服务欧洲和美洲地区。”许伟源补充说。

“如何让IT产生价值，而不单纯作为企业成本，是CIO面临的最大挑战。而IT部门要让IT产生价值，就必须让IT与业务整合。”许伟源说，丰益国际仍有很多底层工作要做，特别是对数据的管理，因为IT最大的价值就是数据。许伟源对记者透露，丰益国际最近可能会引入SAP HANA来提升数据的分析能力。

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