公司运作方案精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司运作方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：公司运作方案范文
一是强化源头监管，落实运输企业安全主体责任。市长运公司召开安保工作会议，并确定了各单位应急联络人，确保上下联络机制协调高效，政令畅通。通过层层发动，动员全企业积极参与。
二是加大客运车辆监管力度。对进沪32辆车状况进行了排查清理，对进沪班车停靠客运站、途径路线、gps安装情况、车辆类型等级、排放标准等情况进行了排查统计。对省际旅游包车还要求通过技术手段和管理手段相结合，加强车辆营运管理，严禁客车中途上下客。
三是加强从业人员的安全教育。加强对司乘人员的动态监管，严禁无证驾驶、超载、疲劳、带病驾驶和超负荷运转；选派责任心强，驾驶技能好的驾驶员承担进沪任务。
四是做好车辆gps信息平台与省级平台的对接工作。今年以来，进行了gps上线专项整治工作，与信息服务供应商及各运输企业进行了多次沟通，对老旧gps设备进行了维修、更新。组织企业进行了测试，通过不断修改完善，目前该系统稳定性、操作性良好，并向省局发送了测试信息。gps信息对接准备工作已全部到位。
第2篇：公司运作方案范文
关键词：国际货代业务 物流化 物流服务项目
国际货代业务物流化项目实施背景
L公司是一家集海、陆、空货运、仓储码头服务、船务及货运业务为一体，为客户提供一体化物流解决方案的知名第三方物流企业。S公司是一家电器集团的国际行销公司，其产品线包括冰箱、空调和酒柜等系列。运作方式是S公司在海外接单，以OEM形式下单给集团内生产企业生产。L公司与S公司有多年的国际货运合作业务关系，其服务链涵盖出口订舱和出口报关。
S公司自有出口货物总仓库（CDC），2010年9月之前委托一家外商合资物流企业管理，但存在操作瑕疵，常影响正常出货。S公司希望改善物流操作，提高国际物流运作效率，强化物流管理的准确率、实时率和可视率。于2010年7月向L公司发出邀约，寻求CDC物流服务解决方案或服务。
CDC（Central distribution center）即中央配送中心，是指规模较大的接受供应者提供的多品种、大批量的货物，通过储存、保管、分拣、配货以及流通加工、信息处理等作业，按需求者订货要求，配齐货物送交RDC区域配送中心、卖场、或直接装运出口的组织机构和物流设施。CDC服务是指L公司将接货中转、入仓归位、库存管理、拣货出仓、装柜（车）发运、信息处理及包装、贴标签等增值服务的运作管理简称CDC服务。
国际货代业务物流化项目运作
（一）项目启动阶段
L公司接到S公司的项目邀约后启动了项目，该阶段包括项目需求分析、项目评估、项目方案设计与项目确认四项工作。
一是项目需求分析。L公司对S公司CDC服务进行分析，包括：分析各种产品的产量比；分析从工厂成品线接收货物起到成品出仓的整个运作流程；分析两公司之间的货物交接信息；分析生产、接货和出柜的运作时间；分析叉车、托盘、库管员等资源配置；分析S公司现有信息系统状况；分析主要服务要求。
二是项目评估。L公司成立评估小组，深入S公司运作现场，确认运作细节，正确理解物流需求，鉴别项目的可行性。研讨和优化各种预案，完成了包括操作流程设定、托盘机械配置、人员配置方案、软件配置方案和相应采购方案等内容的项目预算评估报告。于2010年8月下旬正式接受S公司项目邀约。
三是项目方案设计。L公司项目调研小组深入现场逐厂逐线逐流程认真观察、记录、反复追踪剖析操作重点环节，讨论分析观察结果，拟定服务实施的最优方式方法，形成方案细节，确定了物流服务框架（见图1）。方案以服务主干流程、服务管理重点、服务质量关键和进度控制为重点，以IT系统规划和CDC服务流程为主要内容。
四是项目确认。L公司向S公司提交初步方案，双方分析了成本、安全和环保等内容，最终形成双方可接受的执行方案。L公司与S公司成立物流改善实施项目小组，拟定实施计划。
（二）项目实施阶段
项目实施阶段包括人员培训、项目正式运作前的准备和项目持续改进三项工作：人员培训，包括对项目实施团队展开为期2周的流程培训、IT培训和安全培训。项目正式运作前的准备工作，主要包括资源配置和货物信息导入WMS系统。L公司调度充足的人员、叉车等资源到项目交接现场，开展货物盘点工作，把库存货物信息导入L公司的WMS信息系统。自此，项目进入正常运作阶段。项目的持续改进，包括项目运作初期质量稳定保持预期水平后，L公司依计划推动项目实际操作与IT系统的无缝链接、优化操作标准程序（SOP）和CDC库位管理自动化等一系列持续改进工作，极大改善了运作效率，获得了S公司的信任和赞赏。
国际货代业务物流化探索
通过对物流项目运作的介绍，本文从物流供应商的技术应用、业务转型、产品转型和服务增值四个角度对国际货代业务物流化进行探讨。
（一）从技术应用角度分析
管理技术的应用。L公司接到S公司项目邀约后，首先对项目进行需求分析和评估，明确项目目标。并按照项目规划的要求，确定项目范围、分解项目、定义项目各阶段工作、明确责任分配，规划项目总体进度。利用关键路径法安排、优化和控制工作进度，确保实现预定目标。L公司把项目管理技术应用于项目运作中，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成了项目目标，实现了项目的阶段化、量化和优化管理。为项目管理技术在物流服务项目中的应用与推广积累了经验。
例如，对项目进度的控制管理。从S公司提出项目邀约到项目启动运作仅用了3个半月的时间。而项目持续改进工作也是依照进度计划逐月逐步完成阶段目标：11月实现结算模块功能，12月实现全部流程可视化，次年1月实现项目实际操作与IT系统实现无缝链接，次年3月实现CDC库位自动化管理，极大地满足了客户的需求。反映了物流供应商的快速反应能力和对项目运作极强的把控能力，也体现了供应商在之前的项目运作中善于应用管理技术与方法，积累了比较丰富的物流项目运作管理经验。这也是其把国际货代业务成功运作为具有综合功能的物流服务的关键所在。
第3篇：公司运作方案范文
下面，笔者根据在高端白酒行业多年的营销实践，总结了以下十点高端白酒买断品牌营销中经常会遇到的过失，并且提出了相对应的解决方案。希望能够读者一点启发和借鉴作用。
过失一：
高端白酒买断品牌的营销决策者不注重高端白酒买断品牌的战略品牌规划工作，只是从包装的奢华、精美和具有差异化上下功夫，没有掌握科学定位的要点，很多高端白酒品牌买断品牌没有明确的市场定位。
个案分析：
李老板的公司是一家以经营五粮液、茅台等高端白酒强势品牌为主的酒类经销商。2007年在某白酒企业集团买断了一款高端白酒品牌。李老板全力参与了这款酒的包装，从包装设计上的每一个环节都进行了亲自把关，要求设计公司主要从新颖独特、尊贵奢华以及极具差异化等几个方面来诠释包装的内容，所以李老板对这款白酒的市场潜力非常自信。他认为，与同类产品相比，他的产品具有非常强势的竞争能力。但是，当产品正式上市时，很多经销商并没有象李老板所期望的那样反响强烈，这给李老板泼了一盆冷水。很多经销商在看了产品之后，普遍都问了两个问题：一个是品牌规划方面的问题，一个是产品的定位问题。就是说公司将会对产品进行怎样力度的品牌化运作，产品的核心卖点是什么。李老板很茫然，主品牌那么强势、那么有影响力，为什么经销商也会对作为五粮液子品牌的产品也提出这样非常专业化运作的要求？
解决方案：
1、建立一套科学严谨的品牌战略规划管理体系，并且严格按照规范体系进行品牌建设工作。
2、重新认识定位的重要性，把清晰、明确的定位作为战略的核心要素。
过失二：
高端白酒买断品牌的营销决策者急功近利、品牌开发过渡、很多买断品牌严重透支主品牌价值，注重短期销售业绩的回报，以招商和渠道运作为主，不能建立有效的产品战略。
个案分析：
李老板心里很清楚买断品牌的最终归属权不是自己，而是厂家。自己只是其在某一个市场发展阶段的此品牌运营者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不仅要投入很大的资源而且还要有耐心，这项工作是一个长期系统化的工程，如果买断权中途出现变数，自己前期的付出将会白白地丧失掉了，在这方面要承担很大不可控的风险。所以，为了短期的利润营收，李老板的做法是通过主品牌的影响力，把营销战略重心放在了通过进行跑马圈地式的招商和渠道运作进行资源的聚拢工作上，对于伤害品牌价值的一些做法只要厂家不出面干涉，就听之任之。
解决方案：
1、作为高端白酒主品牌的厂家要严格审批买断品牌的运营者是否具有经营的资质与能力，是抱着投资的心态还是投机的心态来运作买断品牌的，厂家要进一步提高买断经营的门槛。
2、厂家要要加强内部管理工作，建立一个高端白酒买断品牌的市场运作监控考核机制，对于买断品牌伤害主品牌价值与形象的市场运作行为要给与相应的处罚与制止。
过失三：
高端白酒买断品牌的营销决策者不能充分关注市场的营销细分工作，也不能准确地把握消费者的决策行为，导致对目标消费者的了解不够深入，忽视了构建顾客价值、满意和忠诚的工作。
个案分析:
让李老板很烦心的一件事情是，公司发起了一场全国声势浩大的新品上市与产品品鉴酒会的促销运动。李老板想通过这个活动，把每个地区的核心消费者和潜在的消费者群体都挖掘出来。在每个巡回的市场，酒会的规模搞的都很大，现场的气氛都很热烈，酒喝掉了不少，人人都说酒是好酒，饭钱也花掉了不少。每次酒会结束之后，他都会要求所在市场的经销商对这些人员在适当的时间里进行顾客回访工作。但是，反馈不理想、销售业绩还是上去不。他后来发现在来的这些人群中，真正对他的产品能形成消费决策的人却不多。李老板很纳闷，问题到底处在哪里？
解决方案：
1、菲利普科特勒说，“在市场细分时应应用更先进的技术，例如利益分割、价值分割以及忠诚度分割”。在高端白酒行业，消费者需求的新变化会经常左右产品营销的成功。所以在产品上市之前要对消费者进行360度的观察，要深刻地理解消费者的行为。，找到真正属于自己的那一个消费群体。
2、建立一个以消费者需求创新为中心的核心价值阶梯，支持消费者态度和行为的信仰体系。
3、建立与消费者信息沟通的反馈机制，并且对反馈的信息做出及时的处理解决方案。
过失四：
高端白酒买断品牌的营销决策者没有充分地掌握科学的定价决策体系，导致了很多高端白酒品牌在同一个价格带区间品牌数量过于集中，陷入循环的恶性竞争状态。
个案分析：
在招商与渠道运作的过程中，李老板越来越觉得，他的产品价格政策体系从一开始就进入了一个高端白酒买断品牌最为集中的的价格带区间，在这个区间的竞争是非常激烈的。为了争夺渠道资源，各个竞争品牌都相互加大促销资源的投入力度，竞争陷入一片红海。甚至被很多业内人士看作这是产品的死亡地带。现在，由于促销政策透支过度，产品的价格体系已经开始混乱，各级经销商怨声载道。李老板每天都要接到很多经销商抱怨的电话，自己也只能疲于应付。李老板也开始意识到，对定价的复杂性缺乏了解，在消费者和竞争者都处在一个相当复杂的环境中时，如果草率地、随意地定价一定会付出代价的。
解决方案：
1、 高端白酒的决策者要掌握科学的定价决策体系，要了解产品在每一个价格带区间的竞争
状况，确定产品在整个产品组合中的角色，通过基于产品线的情况而不是个别产品来确定产品价格体系。
2、 高端白酒的营销决策者们要对高端白酒的价格现实与变动情况有深入的了解，对消费者
和竞争者进行系统的分析。首先，分析定价方案将会在未来的市场上占据多大的市场份额，会产生多大的销量？其次要分析它会对利润产生多大的影响。获利能力如何？最后，还要考虑白酒行业产业演变的发展趋势，预知当前的营销行为将会怎样影响到未来的价格走势。
3、 要建立一个高效率的运作团队进行进行定价的决策和价格管理。
过失五：
高端白酒买断品牌的营销决策者不能根据市场环境的变化对传统的商业增长模式进行创新，旧有的利润模式已潜伏着成长的危机，忽视了掌握模式对发展所起到的作用。
个案分析：
本来李老板想通过买断品牌的运作方式，能够给公司业务带来新一轮的增长。但是自从经营了这款买断的高端白酒后，李老板和他的团队普遍都感觉到在这个增长的平台上很难象他们所希望的那样获得增长，所以压力越来越大。李老板觉得很多他的同行过去都是以产品创新的商业增长模式获得了倍增式的成长，自己采取同样的方式为什么就不灵了呢？其实李老板不知道，他的失败正是因为他的模式出现了问题，现实的市场环境下，他忽视了需求创新这一新的商业增长模式正在替代或正弥补旧有模式的不足。
解决方案：
1、要善于打破旧有的商业增长模式，建立新的商业增长模式。（参见本人的《高端白酒需求创新的驱动战略》一文）
2、借用张维迎教授在《2010商业模式》一书中的观点是“以客户而不是以企业自身为出发点，以一整套的服务与解决方案而不是以单纯的产品来满足消费者的需求，提升客户价值，进一步革新企业商业模式。”
过失六：
高端白酒买断品牌的营销决策者们不能有效地掌握和监测竞争对手的情况，经常性地基于粗浅的市场调查或者没有市场调查的情况下进行营销决策，加大了市场运作的风险。
个案分析：
李老板在白酒行业里应该算是前辈级的人物了。从过去在糖酒公司当老总到现在自己拥有亿元级资产的大型白酒营销公司，在行业里很受尊重。所以李老板觉得凭借自己在行业里这么多年的经验，对市场的把握应该不会有偏差，所以经验主义在李老板的身上表现的特别明显。这次推出的这款高端白酒买断品牌，李老板虽然也听了一些经销商的意见，也让公司里的业务人员和市场部门的人员做了一些了解和调查，但是他主观地认为竞争对手对他的产品不会构成很大的威胁。所以他就没有过多地去了解及时准确、有效的关于竞争品牌、竞争对手和消费者的情况。结果产品经过市场的检测后，他才发现与自己产品能够形成竞争的产品数量之多，竞争环境的恶劣程度是他始料未及的。
解决方案：1、摒弃经验主义，强化市场部功能，组建营销调研机构，进行精确有效的调研工作。
2、制定一套衡量营销效率的标准体系，及时对营销决策效果进行评估。
3、建立销售预测系统与竞争对手的监测系统。及时掌握销售的态势与竞争对手的营销动向，以正确地判断市场的竞争态势。
过失七：
高端白酒买断品牌的营销决策者大多数都没有考虑建立一个高效的市场运作组织或者借助咨询公司的力量对市场进行策划工作，在市场策划方面存在着若干问题。忽视了市场部门对品牌运作所起到的重要作用。
个案分析：
现在的大型白酒经销商大多数都会有自己的市场部门，但是每个公司对市场部门的理解和运用是不一样的。很多公司的市场部门只是销售部的一个附属机构，并没有真正地发挥出市场部们应有的功能和作用，只是一个简单的广告执行部门或者促销执行部门。李老板的公司就是这种情况。策划工作往往也是他们的软肋，在他们的公司往往找不出一个清晰、明确的营销战略目标和具体的营销战术的描述性文字。即使个别的一些公司有，也是缺乏严谨和缜密的思路，可执行性不高的东西。李老板只是参照了同类产品最近一两年在市场上的表现，给自己的产品定了一个销售目标，支撑这个目标的相配套的营销策略以及相应的资源并没有真正考虑进去。所以，李老板也没有形成一个有效的市场运作套路，想到哪打到哪，哪里有问题就在哪里解决。所以，从自己的营销团队到经销商渠道体系都感觉到比较混乱。
解决方案：
1、 建立高效运作的市场部门运作组织，充分发挥出其真正的工作的职能。
2、 建立一种标准的营销策划模式，帮助确定公司关于目标如何达成的一系列营销方案。
3、 建立市场部门运作组织的绩效考核机制。
过失八：
高端白酒买断品牌的营销决策者未能有效地整合上游厂商到最终消费者各个环节上的资源，营销价值链上成员之间关系欠佳，忽视了需求创新的行业本质。
个案分析：
理查德林奇在《公司战略》一书中讲过，“尽管高利润率活动中存在着价值链，但也并不就意味着所有的这些活动都会给公司带来竞争优势”。李老板也许在高端白酒行业的价值链里体验到了高端白酒品牌的高利润率给公司带来的成长，但是他没有理解透他的产品所要表达的竞争优势是价值链上各种要素的有效整合。厂家----品牌—公司员工---各级经销商-----消费者，每一个环节都应该传递着产品本身的竞争优势，这是营销一个产品成功的主要路径。但是，李老板的资源整合功力还是欠火候，从很多消费者对产品的反应冷漠看，李老板没有抓住需求创新的白酒行业的本质，这样破坏性的信息依次地传递并影响到每一个环节，从而弱化了产品的竞争优势。
解决方案：
1、 加强与厂家的沟通、合作，把厂商的关系从普通的合作层面上升到战略合作伙伴的关系。
2、 加强品牌的建设工作，突破依附型关系的瓶颈，在主品牌主外创造出自己的一个独特销售主张。
3、 发展和改进顾客驱动战略，给客户提供一整套的服务与解决方案。
过失九：
高端白酒买断品牌的营销决策者加强自身专业技能的提升不够或者流于形式，也不注重对团队的建设与培养计划，所以缺乏对新的营销技术的最大化利用。
个案分析：
虽然李老板自诩为是一个爱学习的人，也经常参加各种工商管理班、总裁班的学习课程。但是大多都是流于形式或者赶时髦，不是由于时间等各种问题半途而废，要不就是派一个公司里的助手去帮他完成听课的任务，所以并没有对公司的经营有太大的帮助，自身在专业理论的能力上也没有明显的提升。
还有李老板虽然在不断地给自己用各种形式充电，但是对团队的培养却没有一个系统的计划，他认为，职业经理人只是在某一个市场的发展阶段对公司有利用价值，过了这个阶段，他的价值就不会对公司的发展有贡献了，所以，在用人的问题上，他从来都是不会主动下大力气去培养这些人。所以导致了团队的凝聚力不强，核心员工的流动频率加大；所以最近这些年李老板的公司总是赶不上营销变革的速度，比如，互联网的利用程度、营销自动化的应用、营销决策模型的开发与应用、商业模式的更新与开发等等。通过这款高端白酒品牌的开发，李老板也看到了他们在这些方面的不足。
解决方案：
1、 建立正确的人才决策机制。李老板如果希望公司能够进入一个业绩持续增长的平台，他必须要明白获取绩效的两个基本平台就是培养自己杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。
2、 德鲁克说“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具”。公司为了提高员工个人给公司创造利润的能力，需要给员工提供一个能够激励员工个人不断成长的职业规划的路径。
过失十：
高端白酒买断品牌的营销决策者普遍都不愿意在产品的品牌传播上进行全面而广泛投入，缺少有效的广告运动策略，导致大多数高端白酒品牌的知名度、认知度和美誉度不够，从而出现了高端白酒买断品牌数量多，但是总体销量和市场表现不尽人意。
个案分析：
李老板曾经和一家广告策划咨询公司有过关于这款高端白酒的广告策划与投放的讨论，也曾希望通过广告咨询公司对品牌的传播起到一定的推动作用，但是后来李老板还是由于这款产品的品牌归属问题放弃了这个想法。所以产品也是由于广告力度不够，消费者对产品不太了解，影响到了产品的总体销量。
解决方案
1、 高端白酒买断品牌的营销决策者要尽最大能力与厂家进行协商，一方面要求延长品牌的使用周期，另一方面要尝试采取多种有利于品牌建设的合作方式进行合作。
2、 根据自身的资源配置情况，制定出一套切实可行的、低成本的、有效的广告运动策略并且去执行它。
第4篇：公司运作方案范文
Zhang Caili；Xi Heng
①Shaanxi College of Communication Technology，Xi'an 710018，China；
②Northwest University School of Economics and Management，Xi'an 710069，China）
摘要：目的：为了合理利用陕西交通物流资源及其优势，探讨并寻求陕西交通物流资源整合的运作模型和方式。方法：利用市场调查、实证分析、数理分析的方法，研究第四方物流的优势和作用，并以陕西省交通物流资源的实际调查资料为数据来进行实证分析。结果：表明陕西交通物流资源虽然相当丰富，但交通物流整体服务水平低，物流服务模式单一，给出了基于第四方物流的陕西交通物流资源整合的运作模型和方式。
Abstract： Objective: for optimal use of transportation and logistics resource in Shaanxi, discuss and seek operating mode and way of transportation and logistics resource integration. Method: using market research, empirical analysis, and mathematical analysis, analyzes the advantage and function of fourth-party logistics and conduct empirical analysis based on actual survey data of transportation and logistics resource. Result: although transportation and logistic resource of Shaanxi is remarkably rich, overall service-level is low and service mode is single. Put forward operating mode and way of transportation and logistics resource integration based on fourth-party logistics.
关键词：物流资源 第四方物流 运作模型和方式 陕西交通
Key words： logistic resource；fourth-party logistics；operating mode and way；communication of Shaanxi
中图分类号：F252 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）19-0009-03
0引言
在交通事业不断发展的今天，陕西交通行业虽然拥有丰富的物流资源，但这些物流资源呈现出分散、弱小、管理水平低、结构性过剩的特点，物流需求企业并不能充分利用这些资源获得高水平的物流服务。物流服务模式单一，增值服务短缺，作业效率偏低，经营成本相对较高，随着现代物流的发展，新型的物流方式――第四方物流（FourthParty Logistics 4PL），因其卓越的供应链管理能力和资源整合能力而获得了越来越多的关注。
1陕西交通物流资源优势分析
对物流资源整合的研究主要集中在三个方面：①从政府的角度整合全国或某地区的物流资源，实现物流设施、物流企业的优化配置；②从物流需求企业的角度整合物流资源，指对本企业现有的物流资源进行优化配置，重组业务流程、消除冗余，并通过外包和对外承接业务的方式实现本企业物流资源的充分利用、提高物流效率；③从物流企业即3PL（Third party Logistics 3PL）或4PL（Fourth Party Logistics 4PL）公司的角度探讨物流资源的整合，指物流企业对社会上分散、零星的物流资源进行优化配置，为物流需求方提供最优的物流解决方案，实现其物流业务的大部分或全部外包。本研究的对象是第一和第三个方面，通过调查研究和分析，从交通主管部门的角度整合陕西地区的物流资源，通过对陕西省交通物流行业现状和交通物流企业的研究，从政府和4PL角度整合陕西交通物流资源。
1.1 陕西交通物流资源现状的调查分析
1.1.1 地理位置优越，丰富且不断完善的交通物流资源陕西省是中国西部与东部的衔接处，其省会城市西安是关天经济区的核心地区，是中国地理位置的中心，是21个全国节点城市之一。西安辐射全国的平均直线运距最短，是东部地区物流业务辐射西北的重要枢纽。截止2009年底，陕西省经济总量为8186.65亿元，在全国各省区排名十七，比上年前移2位，增速13.6%，全国排名第六，人均GDP已经超过3000美元。陕西省2009年全年完成交通固定资产投资483亿元，道路货运经营业户134925户，拥有100辆货运车辆及以上的企业270家，全省货运车辆213992辆，2009年底陕西省营业性公路货运量达67963万吨，同比增长11.96%；货物周转量达10323580万吨公里，同比增长14.13%。2009年,全省实现物流业增加值650亿元,在国民生产总值中占比超过8%。物流业已经成为促进陕西经济快速发展的重要增长点。
陕西省将着重完善包括以西安为中心的关中物流核心区域、以宝鸡为中心的西部物流区域、以汉中为中心的陕南物流区域和以榆林为中心的陕北物流区域的4大物流区域;着重发展西安为国家级的物流节点城市,宝鸡、咸阳、渭南、榆林、汉中5个省级物流节点城市,通过4大物流区域的协调发展,形成以西安为中心,辐射周边重要城市的大物流圈。
目前陕西省主要的交通物流通道有七个：①以陇海铁路、连霍线宝鸡-西安-潼关高速公路为主的陆桥物流通道;②以包西铁路、西安-安康-重庆铁路、包茂线榆林-西安-安康高速公路为主的南北物流通道;③以西安-平凉铁路、西安-合肥铁路和沪陕、福银线长武-西安-商南高速公路为主的西北华南物流通道;④以侯西铁路、京昆线韩城-西安-汉中高速公路为主的西南物流通道;⑤以宝中铁路、宝成铁路、平凉-宝鸡-汉中高速公路为主的宝成物流通道;⑥以阳安铁路、白河-安康-汉中高速公路为主的汉江物流通道;⑦以西安咸阳国际机场为主,4个支线机场为辅,辐射周遍省区和国际主要城市的航空物流通道。
为了从实践上把握陕西交通物流资源的现状，加快陕西省现代交通物流业发展，陕西省交通厅运管局于2010年4月开始，对全省11个市、区交通物流业所涉及的企业、场站、市场等相关内容进行了为期两个月的调研。在本次调研中，走访了各市运管处和统计部门，先后召开座谈会25次，参加人员270余人次，查阅相关资料30余份，查看实地场地79次，基本完成了所需的资料采集工作，深入了解到陕西省交通物流业发展现状。
调研的主要结论是：在国家大力推动发展现代物流业的大环境下，陕西交通物流业发展潜力巨大。2009年高速公路里程突破3000公里，营业性公路货运量达67963万吨，货物周转量达10323580万吨，交通物流业发展势头正旺。
1.1.2 交通物流企业现状随着陕西省交通物流业的大发展，已经涌现出一批规模较大的现代物流企业，如宝鸡康龙快运有限责任公司、陕西东运物流有限公司、西安贝斯特物流中心等，其专业化水平不断提高，先进物流技术装备开始应用。陕西省2009年全省道路货运业户数134925户，比2008年减少了5802户，减少幅度为4.12%，其中，只有个体经营户减少了14856户，变化幅度为-11.23%，其余各类规模企业数量均有显著增加，10辆以下企业数增幅最大，增加了119.14%。数据对比分析如表1所示。数据分析表明，陕西省物流企业个体规模呈扩大趋势，而个体经营户有逐步淘汰的趋势，物流企业正向规模化方向发展。被淘汰的物流企业经营户主要是规模小、设备老旧、专业化水平不高的个体经营户，说明陕西省物流企业正向专业化方向发展。
1.1.3 交通物流装备现状近年来，物流装备现代化、自动化发展水平速度较快，但全陕西省整体水平依然比较落后，如车辆结构不合理，先进设备使用率较低。首先，车辆结构偏小型化，专用车辆比重过少。截止2009年底，陕西省公路货运车辆数为213992辆，其中，大型车辆数为70757辆，包括8吨以上的重型车辆，占货运车辆总数的17.4%，中小型车辆数为143235辆，占66.33%。具体货运车辆数见表2和表3。
数据表明，陕西省集装箱的公路运输依然薄弱，专用车辆的比重太少。造成这种现象的主要原因是：陕西省交通物流经营户以个体经营户为主，个体业务量不大，中小型货运车辆即可满足需求；另一方面，物流经营者逐渐认识到规模化运作的经济效益，大多经营者有购买大型车辆的意愿，但是旧的中小型货运车辆还未淘汰。
其次，近年来，企业为了提高作业效率，各种现代物流技术装备相继投入使用，如运输设备、仓储设备、配送设备、包装设备、搬运装卸设备、物流信息设备等。但是，对于先进设备的使用率较低，主要问题是管理体制制约，条块分割，信息渠道不够畅通。
最后，随着陕西省物流业的快速发展，物流信息化建设步伐加快，物流信息技术在交通行业开始运用，物流信息管理软件，移动监控平台已经开始被重视和应用，物流信息业的发展正在趋向成熟，但与东部省份相比，物流信息化建设还相对滞后。
2第四方物流概念辨析
2.1 第四方物流概念第三方物流（Third party Logistics 3PL）是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。其中，“第三方”是独立于“第一方”和“第二方”的一类专业物流服务公司或企业，其本身不具有货物的所有权，但按照客户的要求提供物流管理、控制和专业化作业服务。3PL企业一般可分为资产型和无资产型两种。资产型是指拥有仓库、运输工具、物流网点等资产的3PL企业。无资产型是指不拥有上述资产的3PL企业；这类企业只有通过与运输业者、仓库业者等的协作来开展业务活动。
第三方物流资源是指为物流作业各项功能提供各种技术支持和手段保障并可以支持物流系统正常运作的一切有形及无形的资源总和。现阶段第三方物流企业虽然数目众多，但是大多数的特点都是规模较小，服务单一，甚至有些仅仅是挂着物流企业的名头实质上只是一些仓储公司、快递公司，根本不具备第三方物流企业所要求的服务能力。所以第三方物流企业要想产生规模经济效益，降低物流服务的单位成本，在激烈的竞争中得以生存和发展，资源整合是一条重要途径。
第四方物流是指一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源，能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案，又称之为"总承包商"或"领衔物流服务商"。随制造商和零售商日益趋向外筹其物流业务，第四方物流服务已开始广为流传。
而第四方物流（Fourth Party Logistics 4PL）的概念最初是由美国Accenture管理咨询公司首先在1996年提出并注册的，它将4PL定义为：“所谓第四方物流是一个供应链的整合者及协调者，调配与管理组织本身与其他互补者所有的资源、能力和技术来提供综合的供应链解决方案。”他们认为企业会由70年代自行营运（insourcing）各项物流功能，到80至90年代转变为把物流功能外包（outsourcing）给3PL提供者的趋势，继续发展为企业专注在其核心事业上，而把其在全球供应链上有关物流、资金流、商流、信息流的管理与技术服务，统筹外包给一个可以提供一站式整合服务的服务提供者。这种多元整合的服务不是单独一个3PL能力所及，必须结合3PL与管理顾问及科技咨询甚至金融服务等公司的能力，而整合这个服务联盟的主导者应该就是所谓的4PL。
第四方物流采用的运作模式，突破了第三方物流单纯发展的局限性，将资源从社会全局的角度上进行整合，将信息从物流供应链层次上进行共享，提供综合的供应链解决方案，真正实现低成本、高效率，给顾客带来最大的价值。
2.2 第四方物流的优势分析优先整合和利用现有物流资源，提高物流设施的利用率。按照现代物流理念，加快技术标准体系建设，综合集成仓储、运输、货代、包装、装卸、搬运、流通加工、配送、信息处理等多种功能，推进物流一体化运作，提高物流效率。以满足生产者和消费者不断增长的物流需求为出发点，不断创新物流服务方式，提升服务水平。第四方物流的优势主要有：
2.2.1 4PL能为客户“提供最接近要求的最完美的服务”。4PL的发展方案联结了3PL、技术服务和业务管理等，它可以不受约束地去寻找每个领域的“行业最佳”提供商，从而把这些不同的物流服务整合，以形成最优方案。
2.2.2 4PL提供的是一个综合性的供应链解决方案，它能集中所有的资源为客户完善地解决问题。4PL主要依靠业内最优秀的3PL提供商，技术提供商，管理咨询顾问和其它增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。它打破了行业和部门垄断，积极发展多式联运，培育多种运输手段，可对现有资源进行有效整合和重新配置，为客户提供“跨功能的作业一体化和广阔的运作自治空间”。整合物流资源，由竞争走向合作也是非常重要的。目前，我国许多物流企业正在按照传统模式建立自身的物流体系，包揽了“干线物流-配送-投递到户”的全过程，独家统管全程物流只是一种理想，这样势必会造成资源配置的不合理。通过对从事异地间配送的物流公司和从事物流末端投递到户的配送公司进行整合，实现优势互补，从而建立一种贯通物流全程的新物流体系，因此，通过现有物流资源的整合，由竞争走向合作是加速我国第四方物流进程的捷径。
2.2.3 合理利用自身的资本规模、管理经验和资源优势，4PL为打造一个规范、统一、整合不同物流企业资源的信息应用平台提供了可能性。如果充分调用这个平台，企业就能够实现创新的配送路径优化机制、环球追踪系统（GPS）和全球供应链管理。应用这一平台，4PL还能为各方企业改善物流管理程序，提供主动的事件管理。并且该平台能够无缝结合所有地方不同交通模式的运作，令客户能透过每一步骤就能管理所有事宜。当然该平台的建立，无疑需要巨大的资本、资源、技术和管理投入，而3PL无论从哪一方面来说，都不足以成为该平台“领导者”的角色，而我们交通运输系统有着独有的资源优势。
2.2.4 4PL充分重视物流信息系统的建设，如条形码技术、全球卫星定位系统（GPS）、物流采购管理（MRP）和企业资源管理（ERP）等物流管理软件，并对其实施无缝链接和有效整合，以充分满足客户日益增长的信息化需求。然而在今天，越来越多的客户需要得到包括电子采购、订单处理能力、充分的供应链可见性、虚拟库存管理等高级的物流服务，这需要技术专家和管理咨询专家的共同推动，而3PL恰恰缺乏高技术、高素质的人才队伍作支撑，也就缺乏对整个供应链进行运作的战略专长和真正整合供应链流程的相关技术。
2.2.5 4PL服务的内容更多，覆盖的范围更广。4PL最大的优越性，是它能保证产品得以“更快、更好、更廉”地送到需求者手中。在当今经济形势下，货主或托运人越来越追求供应链的全球一体化，以适应跨国经营的需要，而它们要集中精力于其核心业务，就必须更多地依赖于物流业务外包。基于此因，这些公司不只是在操作层面上进行外协，而且在战略层面上也需要借助外界的力量，以便昼夜期间都能得到“更快、更好、更廉”的物流服务。
总之，4PL能通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既能提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足不同客户的独特需求，突破了单纯发展3PL的局限性，能做到真正的低成本、高效率、实时运作，从而实现最大范围的资源整合。尽管4PL相对于3PL具有许多的优势，但3PL与4PL之间不存在“你死我活”的关系，它们是完全可以“和平共处”的。也就是说，4PL提出的供应链解决方案和整合物流资源的效果直接受3PL所进行的实际物流操作效果的影响；同时3PL的运作效率又受到4PL提出的供应链解决方案水平的影响，两者相互制约、相互促进。
2.3 第四方物流的运作模型由于全球技术竞争的日益激烈和技术创新的进程加快，技术问题的复杂性、综合性和系统性日渐突出，依靠单个企业或个人的力量越来越困难。所以，利用外部力量和创新资源，实现优势互补、成果共享，已经成为行业创新的趋势。
4PL的运作模型基本是由4PL的协同运作模型、4PL的方案集成运作模型和4PL的行业创新模型构成。其中最常用的是第四方物流的方案集成商运作模型，在这种模式中，4PL为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。4PL对本身和3PL的资源、能力和技术进行整合和统一规划，借助3PL为客户提供全面的、集成的供应链方案。3PL通过4PL的方案为客户提供服务。4PL作为一个枢纽，可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。这样企业客户就不需要与众多3PL服务供应商进行接触，而是直接通过4PL服务供应商来实现复杂的物流运作的管理。运作流程如图1所示。
第四方物流协同运作模型是指4PL和3PL共同开发市场，4PL向3PL提供一系列的服务，包括：技术、供应链策略、进入市场的能力和项目管理的能力。4PL服务供应商不直接与企业客户接触，而是在3PL公司内部工作，其思想和策略通过3PL这样一个具体实施者来实现，以达到为客户服务的目的。4PL和3PL一般会采用商业合同的方式或者战略联盟的方式合作。
而在第四方物流行业创新者模型中，4PL为一个行业的多个客户开发和提供供应链解决方案，以整合整个供应链的职能为重点，4PL将3PL加以集成，向下游的客户提供解决方案。在这里，4PL的责任非常重要，因为它是上游3PL集群和下游客户集群的纽带。行业创新者模型是作为3PL和客户沟通的桥梁，将物流运作的两个端点连接起来，是同一行业的多个企业。在行业创新者模型下，4PL提供行业整体物流的解决方案，这样可以使4PL运作的规模更大限度地得到扩大，使整个行业在物流运作上获得收益。
第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能做到真正的低成本、高效率、时时运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术。第四方物流可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。
3陕西交通物流资源整合运作方式
根据对陕西省交通物流资源的现状及第四方物流性质特点及运作模型的分析，本文认为，4PL是整合交通物流资源，为交通物流企业提供整体解决方案的更佳主体，它可以通过以下具体方式进行交通物流资源的整合：首先，由4PL构建一个遍及陕西的合作物流网络，然后，再根据其为客户设计的整体物流解决方案整合客户自身及合作物流网络内的物流资源，构建物流供应链，最后，要对构建的物流供应链进行动态的监控和管理，以达到最佳的资源整合效果。该资源整合流程具体可以用图2描述。
4PL的这种资源整合方式具有以下优点：首先该方式使用了合作物流网络作为陕西交通物流资源整合的基础，因而可以有效的节约交易费用，并且更加可行。其次该方式使客户企业可以获得最佳物流供应链。4PL领导的物流供应链是4PL根据其为客户企业设计的整体供应链解决方案专门组建的，因此更加符合客户企业的需要。如果是由某一3PL企业作为盟主企业，组建物流供应链为客户企业提供物流服务，则由于该物流联盟首先要使用其盟主企业的物流资源，而这些资源不一定最适合客户企业，从而导致所组建的物流供应链并不是最适合客户企业的最佳供应链。最后在该方式中，4PL创建了统一的物流信息平台供合作各方使用，因而可以形成规模效应，减少合作各方的重复投入及专用性投资。
4结论
本文系统地研究了第四方物流对交通物流资源的整合问题，从而为协调物流活动，充分利用陕西交通行业资源优势，减少物流服务总成本，提高物流系统效益，为陕西交通物流资源整合方案的科学决策提供理论依据。本课题组初步认为陕西交通物流资源整合的措施有：
4.1 抓好现有交通物流资源的整合，实现存量资源的优化配置，包括：①单一运输方式的自系统整合。要对铁、公、空、水、管等各种运输方式进行资源抽样调查，并对资源利用和可开发状况进行系统分析，在科学分工、合理布局的基础上，进行合并、撤销、转移等各种形式的调整，调整的重点是公路运输。②多种运输方式的系统整合。现代运输是网络化运输，每种运输方式是供应链中的一个环节。多种运输方式的有效链接和一体化程度，是一个地区交通运输发展水平的重要标志。③搞好与省外运输方式系统整合。交通运输体系是一个开放的系统。要把陕西的交通运输资源放在区域经济的大系统中去研究和实现资源的有效利用和优化配置，只有在较大空间内进行整合，才能充分体现出资源的配置效益。
4.2 构建合作物流网络资源数据库和陕西交通物流公共信息服务平台。
4.3 整合交通运输企业资源，实行集约化经营，合并运输线路，减少班线车辆，这样更有利于发挥甩挂运输的规模经济效益，提高运输企业的整体竞争实力。
参考文献：
[1]杨金，王勇．考虑转换成本的物流外包决策分析[J]．商业经济与管理，2004(4)：23-25.
[2]柳键．现代物流运作模式――第四方物流[J]．江苏商论,2002(6)：27-28.
[3]Bumstead.J and K.Cannons．From 4PL to Managed Supply-Chain Operations[J]．Focus Magazine，2002(5)：78-85.
[4]3PL与4PL的协调发展．中国第三方物流网，2003.11.21.
[5]徐建新．供应链管理的新模式――4PL[J]．决策借鉴，2002，15(1).
[6]戴勇．基于AHP的DEA分析基础上的虚拟物流企业联盟伙伴选择[J]．系统工程，2002，20(3)：47-51.
第5篇：公司运作方案范文
你好！
如果我作为公司人事主管，我开展工作的计划如下：
（一）充分深入地了解公司情况。
了解公司的信息主要包括：公司的发展远景、发展战略、管理理念、企业文化等；公司的主营业务、车间各部门各项工作和流程、以及工作技能技巧，组织结构，公司的整体运作，以及公司目前状况等。获取信息的方式如下：
1.在征得你同意的前提下，从公司档案调阅有关公司远景、发展战略、管理理念、企业文化、公司的主营业务、内部管理流程、组织结构等的文件资料。
2.把以往所有的通知，规定，制度全部读阅，进一步了解公司目前实际运作状况和模式，公司的发展战略、管理理念等。
（二）深入认识和领会自己的工作职责。
了解了公司的基本情况后，我还需要了解人事主管这个职位在公司的职位序列中所处的位置，以及职能。
1.根据你对我工作的职能职责的要求，并就其中的相关职责、权力、工作汇报关系、沟通方式等和你进行沟通。
2.了解下属的职位说明书，并就下属职位说明书中相关要求和其日常工作方面进行充分的沟通和指导。
3.查阅相关制度和工作流程，进一步明确自己在工作中的主要职责。
（三）在以上两方面的基础上，找准自己的工作定位，进而制定工作目标和工作重点。
在了解了公司的远景和发展战略等基本情况、深入领会了自己的工作职责的基础上，对自己的工作进行定位，按照人事主管职位对公司的重要程度来明确工作重点，并就这些工作重点制定工作计划方案和备选方案。
（四）具体工作业务开展。
1.开展日常工作，在不是很清楚了解公司整体运作和现行状况的时候，少说多做。
2.就人事主管工作范围内工作中，某些环节发现的问题，按照轻重缓急进行分等，对最重要的、需要迅速解决的问题拟定提案，和经理进行沟通，征得经理你的同意。
3.根据上述提案制定多项工作计划方案，包括计划目标、计划对象、计划的参与人员及各人员的工作分配、计划时间表、计划中可能出现的问题及其解决办法、计划是否达到目标的评估标准等。
4.和下属沟通这些工作计划方案，对这些工作计划方案的各个环节进行讲解并征取下属的意见，修改完善这些工作计划方案，获取下属的支持。
5.和经理你就提案涉及的多项工作计划方案进行讨论，并征求其意见，征得经理对其中某一方案的批准。
6.召集下属开会，在了解其各自职位说明书的前提下，明确各自的工作任务，及其在经理已批准工作计划方案中所扮演的重要角色、工作的时间表等，共同推进工作计划的实施。
7.对该工作计划方案的实施过程中出现的各种问题进行反馈，及时调整修改工作计划，记录下属员工在工作计划实施中的工作表现，并向经理汇报工作进度。
8.对该工作计划方案的实施成果按照事先制定的评估标准进行评估，并将评估报告上报给经理审阅。
9.对该工作计划方案进行总结并形成书面报告提交给经理审阅，批准通过。
10.进行下一个工作计划。
11.在实施上述工作计划的过程中，我所负责的各项日常工作以及其下属负责的日常工作都要照常进行。
（五）定期总结和改进工作。
1.对以上的各项工作计划按照先后顺序进行工作总结，并提交给经理审阅，充分听你其对工作的各项指导意见。
2.按各项工作计划的具体进度审阅下属的工作计划，审阅报告报备经理，听取你对报告的指导意见。
（六）注重与上级、其他部门以及员工的沟通。
人事工作在公司内部属于一项服务支援性工作，对主要的业务流程提供人事规划、招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等方面的支持，保障主要业务流程顺利进行，实现公司的保值增值。
1.注重和上级领导的沟通，深入了解上级领导对自己各项工作的看法，让上级领导对自己的工作多多提出意见，让自身工作中尽量少犯错误、不犯错误。
2.注重和公司内部其他部门的沟通，充分听取各部门对人事部门各项工作的意见，有则改之，无则加勉。
第6篇：公司运作方案范文
[关键词]订单相同元；订单分类方案；集货配送
1 末端配送的现状及问题
1.1 末端配送的现状
物流的七个功能要素一般包括运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送和信息，其中配送成为现代物流的一个重要特征，也是现代物流发展的一个重要趋势。而资料显示，末端配送占据了整个配送过程约70%的比重。末端配送一般指运输距离较短，但是配送频率较高的配送方式，尤其是商场超市、餐饮等服务业，每天需要进行一次甚至多次配送。随着国内物流市场的发展越来越成熟，人们对物流的需求越来越高，对物流的服务质量、时效性等方面的要求越来越严格，而解决末端配送的问题是提升物流服务质量和时效性的关键。
当然，末端物流虽然在当前是一个难题，但是其中也蕴含着巨大的商机，对于企业来讲，这其中的商业价值是无可比拟的。当前第三方物流末端配送的特征如表1所示。
1.2 末端配送的问题
伴随着末端配送的快速发展，末端配送的过程所涉及的货物越来越多，装配货物的过程也变得越来越烦琐，导致第三方物流在进行末端运作的过程中成本不降反升，并且达不到高效运输的效果。末端配送的问题主要描述为以下几点。
1.2.1 末端配送运作流程较为复杂，而且无序
对于一个面向B2B的第三方物流公司来说，公司需要与很多商家进行系统对接，交接订单信息，需要根据订单信息从仓库中将相应的货物取出，然后再进行货物的装配，最后进行货物的配送。由于公司没有明确的货物处理流程，导致很多工序交错进行，这样无序的过程使第三方物流公司在末端运作效率上大打折扣，浪费时间。
1.2.2 末端配送不能合理利用仓容
物流公司每天需要进行很多货物的配送。这样当公司在进行订单货物的装配时，会由于没有一个合理的货物装配原则而使车辆的仓容利用率大大下降，常常会遇见运输车辆的车厢还存在很多空位置的情况，使得公司的运输成本上升，公司的综合竞争力下降。
对于一个以末端配送为主导的第三方物流企业来说，高效的末端配送模式有利于公司降低成本投入，提升公司的竞争水平。
2 末端集货配送优化模式
2.1 末端集货配送与传统配送的优缺点比较
集货是指将分散的或小批量的物品集中起来，以便进行运输、配送的作业。由于末端配送物品和收货点大杂居、小聚居的特性，普通配送已经达不到第三方物流公司的高效货物末端配送的需求，而集货配送却由于其特性而越来越适合于进行末端配送。本文综合了运送效率、运送成本、仓容利用率以及配送前的货物处理流程四个因素对末端的集货配送以及传统的配送做了以下比较（如表2所示）。
2.2 集货配送优化方案
一般情况下，物流以及商流是分开的，由于这样的特性，一个面向B2B的第三方物流企业在进行末端配送时首先就要和很多公司进行系统对接，同时需要在最短的时间内完成车辆的调度，并将货物从仓库中取出放置到公司所要运送的车队中，并且及时安排路线。为了优化公司的末端配送结构，使公司在末端运作中降低成本，本节将结合一些数学模型，给面向B2B的物流公司提供一个高效的末端集货运送方案来优化这些运作的流程。
2.2.1 货物分类处理方案
为了根据接收到的订单快速地将货物进行分类，这里提出一种分类方法：构造订单相同元。构造订单相同元是指将货物信息按照收货地址、货物的种类、收货的时间进行分类，以便对货物进行快速的装配。处理流程图如图1所示。
构造了订单相同元，此时就需要按照货物的相同元对货物进行分类，将同质性的货物分类到一起，这将有利于将货物进行集装。即将货物分成如下几类（如表3所示）。
2.2.2 末端集送方案
上述给出了订单的分类方案，但是按照什么样的原则确定相同的收货地址，即怎样安排集货？这是需要解决的问题，本文通过设例来阐述集货的方案。
首先设M物流公司当天需要为10个商超运货，设商超分别为a1，a2，…，a10，并设公司与商超的位置如图2所示。
为了使货物能够在满足集货的情况下也不会增加公司的成本，这里给其制定了两个原则：距离最小化原则以及车容量的限制原则。
①距离最小化原则：
距离最小化原则是指当采取集货运输时，运输车辆所要行驶的距离比不采取集货时的运输车辆行驶的距离短。数学表达如下：
②满足车容量限制：
在某一趟运输车中，所运输货物不得超过一辆车或者一批车的最大容量：
3 末端集货配送的效益分析
3.1 合理利用车容，降低运输成本
在物流业巨大的竞争压力下，公司的物流成本成为衡量一个物流公司的重要因素之一。采用集装的方式对货物进行配送有利于公司合理利用车辆的资源，降低公司的车辆输出，并由此降低了物流的运输成本。
3.2 提升货物处理效率
采用上述货物分类的方案，有利于公司在进行末端配送之前的货物的处理更具有流程性，相比于之前
无序的处理手段而言，效率大大增加。
3.3 提升公司的核心竞争力
集货配送的手段有利于公司优化末端配送结构，使公司的物流服务向专业化水平发展，而且伴随着运输成本的大幅度降低，公司的核心竞争力也会逐渐增强。
参考文献：
[1]胡大伟，陈诚，郭晓汾.带集货和配送的多站点VRP优化算法研究[J].数学的实践与认识，2007（2）：98-104.
[2]陈诚.配送和集货一体化下的车辆路线问题研究[D].西安：长安大学，2006.
[3]邳建春.配送与集货一体化下带时间窗的VRP问题研究[D].沈阳：东北大学，2008.
[4]韩丽娟.城市物流共同配送模式研究[D].武汉：武汉理工大学，2013.
第7篇：公司运作方案范文
近期，家电厂商在资本市场上的资产重组频繁发生。2007年12月13日，格力电器公告，通过股票增发募资11.56亿元，长虹也实行了股票增发；TCL集团、海信电器等也计划通过股票增发来募集17亿元和10.03亿元。
长虹、苏泊尔等则发生了兼并收购。2007年7月，美菱集团正式向川川长虹和长虹集团转让了8285万股权(占总股本的20％)。2007年11月22日，中国证监会批准了SEB公司并购苏泊尔，并购案基本完成。
TCL除了增发股票外，2007年已向法同罗格朗公司出让了低压电器公司的股权，并将电脑公司股权转让给了香港昌达科技实业有限公司，以解决TCL集团面临的股票退市危险。2007年8月，小天鹅也将自己与松下电器的合资企业――无锡松下冷机心缩机机限公司和无锡松下冷机有限公司的股权，全部出售给松下电器，这两家企业常年亏损。
此外，美的集团等进行了资产置换。2007年11月24日，美的集团公告进行资产置换，关的集团下属公司华凌集团(香港上市)的冰箱、空调业务置入美的电器(大陆上市)，同时电机业务置入华凌集团。
家电商为何投身资本运作
资本市场资金充裕，吸引了众多厂商试图通过增发获得资金，以投资上游零部件的生产提升中国家电企业的竞争力，同时也有望提升相关的上市公司质量。格力电器、TCL集团、海信电器和四川长虹通过股票增发融资的目的都是投资零部件。格力增发募集资金中6.5亿元将用于压缩机技术改造项目，以每年新增360万套压缩机，项目建成后，格力压缩机的自给率可以达到50％；TCL17亿元的增发案中有14亿元将投入液晶电视模组项目；而海信10.03亿元的增发案中，7亿元将投入液品电视模组项目；四川长虹的定向增发则是为了投资等离子屏生产线。
就家电企业集团内的资产置换和部分并购来说，是为了减少关联交易与集团内的同业竞争，增强投资者信心。2001年底股权转让前，科龙电器与原大股东容声集团进行了巨额关联交易，并最终造成数亿元的人股东久款不能归还。后来，科龙的控股股东格林柯尔又涉嫌采用关联交易诈骗科龙电器财产累计2.278亿元。而通过与美的集团的资产置换，消除了集团下属的两家上市公司的关联交易与同业竞争。2004年底华凌被关的集团收购，此后，美的集团下属两家公司分别拥有美的与华凌两个品牌的冰箱与空调。经过近期的资产置换，华凌集团将转型为家电上游企业，生产空调电机与洗衣机电机，冰箱与空调将完全交给美的电器。
2007年11月20日，ST科龙公布资产重组方案，消除了与控股股东的关联交易与同业竞争。科龙的控股股东――海信集团决定将其白色家电资产注入科龙电器，此后海信专注电视业务，科龙专注白色家电业务。2006年，科龙与海信进行的销售产品或商品的关联交易额为8371万元，采购产品或商品的关联交易额为7821万元。经这次资产重组后，海信集团与科龙电器在围内营销业务上的关联交易将完全消除。
上市公司的壳资源价值巨大，促使持续亏损家电企业通过资产剥离来避免退市。通过资产剥离可以在财务上扭亏为盈，保住上市公司的地位，从而才有可能进一步融资。TCL集团已经连续两年亏损，如果今年再亏损，将而临退市。TCL集团通过资产剥离，预计能扭亏为盈，目前已经发行了可转债，并正在计划增发股票。
中国家电企业的资本运作中还出现了外资身影，家电上市公司对外资的吸引力正在增强。2007年，美国高盛曾有意投资美的电器。定向增发方案提交申请后，美的电器的股价飞涨，使得原来的增发价远低于后来的股价，于是，定向增发方案被证监会否决。为了能获得批准，法国SEB对苏泊尔的部分要约收购价格从原来的18元提高到47元，这充分表明了SEB对投资苏泊尔的信心。SEB是全球最大的小家电生产商，由于法国人力成本太高，SEB公司近年陷入困境。收购苏泊尔后，SEB可利用苏泊尔的销售渠道快速进入中国，同时充分发挥苏泊尔的生产能力，供应国际市场。
大股东与小股东、管理层与上市公司利益趋同的推动力量
大股东与小股东的利益日趋一致，这是近期家电企业资本运作具备上述特点的重要原因。股权分置改革后，大股东获得流通权，这使得大股东更愿意将上市公司做好。在股权分置之前，中国上市公司的控股股东的股权往往是非流通的，因此股价(上市公司表现)与其利益基本无关。在这一段时期，中国上市公司的资本运作经常是大股东侵占小股东利益的隐秘途径。在相当长的时期，大多数中国企业将上市公司视为圈钱的工具，经常通过关联交易将上市公司的利润转给控股公司或大股东，或占用上市公司大量资金。2006年股权分置后，原来的非流通股东的股权也可以逐步按股价出售，上市公司股价越高，非流通股东的潜在收益越大。
此外，许多公司制定了管理层股权激励方案，使得管理层与上市公司的利益趋同，这会鼓励管理层做好业绩，同时也增强了投资者的信心。数年前，科龙、小天鹅集团的管理层持股计划(MBO)失败了，此后公司创办者出走，公司业绩大幅下滑。随着科龙MBO的失败，科龙的创办者潘宁辞职，后来科龙电器副总裁兼冰箱生产业务主管、科龙空调公司总经理等众多高管相继离职。近几年，科龙业绩持续下滑，先后被格林柯尔、海信收购。
第8篇：公司运作方案范文
关键词：电力企业物流 发展趋势
中图分类号：F407文献标识码： A
前言：第四方物流是当前物流形式中的全新类型，目前，在国际上的发展已经相当成熟，其越来越显著的物流优势也开始越来越多的被我国企业所认可并应用。作为电力企业而言，物流管理的发展对其进一步的发展与进步具有重要的影响，如何突破传统模式，让全新的物流模式恰到好处地应用到电力企业中，这是电力企业在进行物流管理工作中需要重点思考问题。第四方物流作为最为有效的资源整合型物流模式，已经成为了电力企业物流管理发展的最强目标，这对于实现我国电力企业物流的国际化发展具有非常重要的意义。
一、第四方物流的定义与特点
第四方物流是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动，其并不实际承担具体的物流运作活动。
第四方物流是一个供应链的集成商，是供需双方及第三方物流的领导力量，它通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源，并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商。
从概念上来看，第四方物流是有领导力量的物流提供商，它可以通过对整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的收益；它不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出解决方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。
第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力，通过优秀的第三方物流、技术专家和管理顾问之间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案。更重要的是，这种使客户价值最大化统一技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。
二、第四方物流的供应链解决方案
1、执行
主要是指由第四方物流负责供应链具体职能和流程的正常运作，这一范畴超出了传统第三方物流的运输管理和仓库管理。第四方物流可以承接多个供应链职能和流程的运作职责，具体包括：制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等职能。一般的第四方物流只是负责供应链中功能和流程的一些关键部分，当然也存在一些公司外包所有的供应链活动给第四方物流的情况。
2、实施
第四方物流的实施包括了流程的一体化、系统的集成化和运作的衔接。一个第四方物流服务商可以帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程的优化，客户公司服务供应商之间的系统集成。管理成败的关键在于实施，就是避免把一个设计得非常好的策略和流程实施得非常无效，局限了方案的有效性，影响了项目的预期效果。
3、变革
通过新技术各个供应链职能的加强。变革的主要努力方向集中在改善供应链中某一具体环节的职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这一层次上，供应链管理技术对方案的成败变得至关重要，先进的技术和战略思想，卓越的流程再造和组织变革管理，共同组成第四方物流对供应链活动和流程进行整合与改善的最佳方案。
4、再造
再造是指供应链过程的协作和供应链过程的再设计，这是第四方物流方案的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作，将各个环节的计划与运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得公司的业务策略和供应链策略协调一致；同时，技术在这一过程中起到了催化剂的作用，整合、优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行。
三、第四方物流的基本功能
1、为供应链管理功能，即管理从货主、托运人到用户、顾客的供应全过程；
2、为运输一体化功能，即负责管理运输公司、物流公司之间在业务操作上的衔接与协调问题；
3、为供应链再造功能，即根据货主/托运人在供应链战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其经常处于高效率地运作。第四方物流的关键是以“行业最佳的物流方案”为客户提供服务与技术。
四、第四方物流的运用模式
第四方物流通过提供全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。这个方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求。
1、知识密集型模式，即第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能。
2、方案定制模式，即第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其它提供商联系的中心。
3、整合模式，即第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。
五、电力物流企业发展第四方物流的条件
第四方物流前景诱人，但其门槛也非常高，要想进入第四方物流领域，企业必须在某一个或几个方面具备很强的核心能力，并且有能力通过战略合作伙伴关系很容易地进入其他领域。
电力物流企业能否进入第四方物流领域，主要看其自身的条件是否满足发展第四方物流的要求。
1、电力物流企业具有与电力企业和相关制造企业的合作核心能力。
因电力企业在社会上具有技术垄断地位，信誉比较高，电力物资技术含量高，使用管道单一等特点，电力物流企业多年来与生产商、经销商建立了良好的业务往来关系。而且，电力物资生产商、经销商以及社会上为生产商、经销商提供物流服务的一些物流企业，也希望有一个面向电力市场的第四方物流公司来对各方面的物流资源进行整合，以达到资源最优配置，产生更大的经济效益。
2、电力物流企业拥有一支高素质的物资专业人才队伍。
多年来为电力企业提供物流服务的经历，使得电力物流企业在经营能力、仓储能力、装卸能力、运输能力等方面均具备一定的实力，而且培养出一批既懂得电力物资的特性，又精通经营、供应、保管、运输等业务的职工队伍，为电力物流企业发展第四方物流提供了人才保障。
3、电力物流企业具备较健全的物流设施。
电力物流企业在为电力企业提供物流服务的同时，自身也在不断发展壮大，拥有一定的仓储、装卸、运输等物流设施，为企业发展第四方物流提供了物质保障。
4、电力物流企业具备较完善的电子信息网络。
电力物流企业在经营管理现代化方面已经打下了较好的基础。从硬件环境来看，电力企业的广域网建设已经形成一定的规模，骨干线路已覆盖内部各企业，并能实现与互联网的连接。在软件使用方面，开发了电力物资管理信息系统，建立了用户间实现资源共享，推广电子商务的信息平台，为电力物流企业开展第四方物流提供了技术保障。
六、 电力物流企业发展第四方物流的思路
根据电力物流企业自身的有利条件，开展第四方物流应采用方案定制模式，即第四方物流企业为货主服务，作为与所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心，通过对第三方物流提供商及其他提供商的整合，为电力物资的需求方和供应方提供物流服务。
电力物流企业在对电力物资的经营、保管、装卸、运输等方面有其得天独厚的优势，故应将其服务对象定位在电力企业和为电力企业提品的生产商、经销商。
电力物流企业的出现和发展在很大程度上是电力企业走向国际化的必然趋势，摆脱传统电力模式，将电力物流整合，从而全面发挥物流在电力企业中的重要作用，电力物资的输送全过程进行信息化改革和完善，这是电力物流企业的重要目的。
第四方物流对于电力物流企业来说，还是个全新的概念，其服务的内容更多，覆盖面更广，要求企业必须开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。第四方物流不只是在操作层面上进行外协，而且在战略层面上也需要借助外界的力量，为用户提供“更快、更好、更廉”的物流服务。所以，电力物流企业发展第四方物流必须统筹规划，循序渐进。
以往电力物流企业在为电力企业提供物流服务时，将大部分仓储、运输等本属于物流企业主营业务的工作交给了供应商，自身的仓储、运输设施闲置，资源得不到有效利用，整合资源的能力得不到有效的发挥，服务质量也得不到改善，而且在仓储、运输等环节很难产生经济效益。故电力物流企业要充分利用自身资源优势，深化服务内容，在为客户提供更优质物流服务的同时创造更大的经济效益。
结语：综上所述，作为当前最为先进的物流形式，第四方物流无疑成为最具前景的发展趋势，对于电力企业而言，朝向第四方物流的发展将成为必然，但依然还有很长的路需要走，需要电力企业能够在进行自我业务完善的基础上进一步拓宽服务领域，提供相对更加丰富的服务，从而实现电力企业的物流发展全新模式，为电力企业物流模式走向国际提供重要的保障。
参考文件：
[1] 康椰蕤.浅析如何建立现代新型电力物流企业[J]. 中国电力教育，2009，（07）.
第9篇：公司运作方案范文
1第四方物流咨询的概念
1.1第三方物流与第四方物流之比较在当今物流链中,买卖货物双方为第一、第二方,物流公司被称为第三方,而向前三方提供供应链管理、物流咨询等系统供应链解决方案的企业叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之间的一个中介组织,这个组织按照特定的契约,在电子信息系统的基础上给使用者提供个性化物流服务。在过去,第三方物流虽然能为企业节约物流成本、提高物流效率,但随着供应链的进一步全球化、复杂化,单一的第三方物流在进行其“大而全”的物流服务中的难度也越来越大,供应链的专业化分工趋势越来越明显。分工的同时必然要进行协作,而协作的主导者就是在物流市场上具有很好的协调和整合相关物流资源,以及较强物流运作能力的物流服务商或物流管理咨询公司。他们是协调相关物流组织的物流活动组织者,即第四方物流。
1.2 4PL管理咨询的含义第四方物流与管理咨询有着紧密的联系,它是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出来并注册的。埃森哲对它的定义是,“第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案。”[2]第四方物流主要为货主服务,因此面向4PL的咨询目标是以整合整个供应链的职能为重点。寻找每个领域的行业最佳供货商或是最佳的服务提供商,把这些不同的物流服务整合以形成最优方案。而第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术,要么独自、要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务,它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。
2第四方物流管理咨询的分类及各自特点由于4PL存在三种模式:(1)协助提高者。为第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技术和战略技能;(2)方案集成商。为货主服务,是和所有第三方物流提供商及其它提供商联系的中心;(3)产业革新者。[3]通过对同步与协作的关注,为众多的产业成员运作供应链。
2.2.1以外包为基础的物流咨询。这种管理咨询方式充分体现了物流业的专业化分工特点,也是4PL管理咨询的主要运营方式。与传统的“大而全”的物流咨询部门不同的是,在整个供应链中它的地位发生了变化,成为了供应链中的分工部门之一,4PL咨询的关键在于对各专业分工部门和各物流服务的衔接和整体管理,它是将相关的物流组织协调整合在一起的核心物流组织或各相关物流活动的集成者。而基于第三方物流的咨询要么独自提供服务,要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务,它不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳整合。
因此,这种模式中,第四方物流咨询主要体现为物流的“方案集成商”。就物流咨询的内容来说,传统的供应链管理咨询对供应链的各环节是一种串联式的咨询,它往往以产品的流动方向为导向来划分各个物流环节,分析流动路径上的各环节的运作,往往就单独的物流业务,如运输管理、库存控制、配送管理、采购策略等进行方案的设计和改进。而4PL更注重战略上的咨询,以此推动和组织物流企业战略联盟。当今经济形式下,货主/托运人越来越追求供应链的全球一体化以适应跨国经营的需要,跨国公司也要集中精力于其核心业务而必须更多地仰赖于物流外包。基于此理,它们不只是在操作层面上进行外协,而且在战略层面上也需要借助外界的力量,昼夜期能得到更快、更好、更廉的物流服务。传统的供应链咨询和4PL咨询的比较如下图所示:具体的相关物流咨询公司常以建立物流联盟为特点,通过建立与IT技术服务提供商、增值服务提供商、零售商、第三方物流企业等战略型的合作伙伴关系,以“合作、集成、双赢”的为指导思想,使各个物流环节紧密结合在一起,做到偏差最小、库存最小、供应成本最低、质量最优,提高供应链的协调性、集成性和对市场的反应速度[4]。代表咨询企业是德国的西思康物流咨询公司。当然由于商业公正的需要,也有独立物流咨询公司参与到4PL咨询中,他们不与物流设备或软件公司结成策略伙伴关系或其他会影响到其客观公正性的商业关系,仅仅依靠其智力资本和纯粹咨询业者形态来进行市场开拓,如欧麟物流就是一家独立的物流顾问公司。
2.2一站式物流咨询这种物流咨询方式是经传统“大而全”物流咨询演变而来。对于实力雄厚的大型物流咨询公司来说,货主的物流外包一方面使各个物流部门沟通成为物流咨询管理的关键,另一方面也提供了新的机会,那就是将整个物流部门合并为咨询业务中,变外部沟通为内部沟通。此类物流咨询为客户提供“一站到位”的整体物流方案,从物流体系的整体规划,到各个物流子系统的技术配套设计,最后再为整个物流系统提供所需要的智能---物流系统的管理、控制和监视软件,相应的人才培等等。其代表企业有埃森哲公司,它提供全方位的供应链网络结构设计;全球采购计划;IT功能的强化和管理;商品退货和维修;持续的供应链改善等综合性业务。国内的快步易捷(广州)咨询公司,也以提供包括物流策略和流程解决方案,物流管理系统,物流信息平台和高级物流专业培训形成独特优势。这类物流咨询公司的特点是公司本身拥有强大的技术背景支持,自身能够提供物流信息设备或是物流系统商,如林德咨询公司和国内着名的昆船集团。一站式物流咨询更容易提供物流的总体变革和组织重组,具体包括下述四个层次的内容:
(1)执行。对供应链职能和流程的正常运作中的咨询服务,这一范畴超过了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理,具体包括制造、采购、库存管理,供应链信息技术、需求预测、网络管理,客户服务管理和行政管理等职能。通常的第四方物流咨询只是负责对功能和流程的一些关键部分进行分析和改进。
(2)实施。包括了流程的一体化、系统的集成和运作的衔接。在项目实施的过程中,要重视组织变革,因为“人”的因素往往是第四方物流管理具体业务时成败的关键,一定要避免优秀方案实施时因为人的因素而失败。
(3)变革。通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革主要是改善供应链中某一具体环节的职能,包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这一层次上,技术对方案的成败至关重要,技术和先进的战略思想、流程再造,再加上卓越的组织变革管理,共同组成第四方物流咨询的最佳方案。
(4)再造。这是第四方物流咨询的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作,将各个环节的计划和运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧,使得公司的业务策略和供应链策略协调一致;技术在这一过程中又起到了催化剂的作用,整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行[5]。
3 4PL咨询现状探讨
3.1 4PL咨询目前面临的问题
(1)客户信任和责任问题。作为4PL咨询,它不象传统的供应链咨询只涉及到供应链一部分的咨询任务,或是按单一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨询管理作为供应链的一个部门式的核心组织来处理其他部门,它的地位变化了,而管理的侧重面却在提升。欧洲部供应链主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)说:“一个没有自己固定资产的4PL,要让客户认可自己的能力是很困难的。因为4PL的服务就是管理他人的资产、他人的网络。4PL不但要为客户设计一个价位合理的供应链解决方案,更重要的是在这个价位的基础上,从承运人和配送商那里为客户争取到一个面面俱到的协议。”第四方物流不仅很难得到客户的信任,在处理与第三方物流的关系上也十分尴尬。作为一个3PL,难免会产生这样的担心:4PL自由进出你的信息系统,掌握你的价格和服务特色,然后利用这些信息抢走客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。
(2)沟通的困难。4PL咨询工作中的首要任务是对物流资源的合理配置和各个供应链环节的衔接和沟通,而物流咨询本身的异质性,即物流咨询服务提供给不同的顾客,而顾客的需求、自身情况和经验各不相同[6],使每次咨询服务都不一样,每次合作的物流各环节部门都是不同的。对于以外包为基础的物流咨询公司来说,如何能协调好各方的角色和利益冲突,了解各方的运营特点,利用3PL的优势来进行全局性的设计是咨询目标的关键所在。对于提供一站式物流咨询的公司来说,如何调整公司物流咨询配套环节的适应能力,发挥公司的核心咨询优势等都将是4PL所面临的困难和挑战。
(3)开展4PL咨询需要各方面的配合,基础条件要求较高。各方面的条件的完备才能保证咨询的顺利实施,一方的失误将导致整体物流的失败。如果承运人和配送商或是其他环节无法实现对客户的承诺的话,那你提供的就是一个失败的4PL咨询服务。具体拿IT技术服务提供商这个环节来说,4PL开展的前提条件必须是IT技术服务提供商提供了全面供应链及物流信息管理系统平台。此平台必须与客户现有的商业物流服务平台进行无缝衔接,才能实现供应链上所有企业和第三方物流企业的信息共享,达到资源整合的目标。全球的4PL技术系统中,基于GPS(全球卫星定位系统)的物流跟踪定位子系统是技术关键,但它目前仍是个技术难题。作为4PL的咨询,必须在提供正确的战略咨询条件下,保证供应链其他环节的运营能力,这个难度相当大。
(4)相关人才的极度缺乏。4PL的管理咨询专家要具备综合的物流咨询能力,它包括:世界水平的物流策略制定,业务流程再造,技术集成和人力资源管理能力;在业务流程管理和外包的实施方面有丰富经验的物流管理专业能力;③能够同时管理多个不同的供应商,具有良好的关系管理和组织能力;④全球化的地域覆盖能力和支持能力;⑤对组织变革问题的深刻理解和管理能力等。由此可见,第四方物流咨询人才不仅要具备物流的基础知识和丰富的实战经验,还要具备IT、人力资源管理、技术集成等全方位的知识和能力。还有很重要的一点是,第四方物流管理咨询企业及其主要负责人必须要具有良好的商业信誉,否则,用户不可能将自己的物流控制权交出,因为一旦泄漏商业机密,损失将不可估量。
