人力资源规划的起点精选(九篇)
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第1篇：人力资源规划的起点范文
关键词：电力企业 人力资源规划 创新管理
电力企业的发展越来越受重视，竞争也越来越激烈，该如何通过制定规划保证人力资源符合企业的发展需要，使企业的生产经营能力不断加强，来满足市场的需要，让自身立于不败之地，是每个企业管理层都关注的题。
一、电力企业人力资源规划在企业发展中重要性
1.人力资源规划为企业提供战略性的企业规划
企业的人力资源规划是对企业未来组织任务和环境进行科学的预测，通过合理的安排企业人才，使企业的发展实现科学化、效益化以及高效化。通过满足企业员工的需求，以及结合企业的未来发展趋势，采取科学严谨的发展策略，对人才进行有效的管理和规划，所以说企业的人力资源规划对企业的整体发展具有指导性意义。
2.人力资源规划促进企业的合理性发展
企业的人力资源规划是随企业的根本属性和经济社会的本质而建立起来的，对企业的发展具有长远性的指导作用，而且还具有灵活性。科学的人力资源规划是对组织的发展战略以及目标计划进行合理的制定，在人才的后盾支持下，实现电力企业的整体规划。人力资源规划从根本上决定了企业在招聘人才和培育人才的目的和要求，对人才的分配和规划拒用一定的指导性，在执行方面的灵活性是企业人力资源管理不同于其他资源管理的一般性特征，在人力资源管理规划的各个阶段，都需要进行合理的预测分析，及时应对变化。
3.企业人力资源规划的可靠性决定企业的竞争力
在电力企业资源规划管理中，人才对企业的忠诚度和奉献精神是企业是否具有核心竞争力的决定性因素。所以在制定企业的人力资源规划过程中，结合企业自身发展提高企业人力资源的功能发挥。首先，有效预测企业员工的供求差异。在企业组织管理中，组织个体的生存和发展需要建立在一定合理的发展环境中，而人力资源规划是对当前组织的合理性规划，在组织模式一定的情况下对人力资源的数量和质量进行合理的安排，采用创新性的措施提高人力资源的综合效用，有效的预测企业员工的供需变化，在掌握一定的规律前提下，实现企业人力资源规划的万无一失，保障企业凝聚力的迅速形成。其次，人力资源管理还是企业措施的有效依据。在电力企业管理中企业决策要根据电力企业的性质和发展情况，在市场经济环境可以接受的范围内实现有效的举措创新，而人力资源规划从―定程度上也反映了电力起的发展和需要。科学的人力资源规划，使企业的内部结构一目了然让电力企业管理者可以清楚的根据不同的岗位安排不同人才，从而有利于企业做出合理的决策。
二、电力企业人力资源规划的有效措施
1.改革人才招聘方法
在招聘员工时，根据不同的工作岗位制定明确的岗位标准，比如对电力企业维修人员和电力企业管理人员就要根据他们的岗位需要确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。人力资源管理部门要根据电力企业本身的发展需要，排除外界干扰，拓宽企业的招聘渠道，在市场中吸取优秀人才为企业所用，招聘那些符合电力企业工作需要的人才进入企业。可以通过改革毕业生招聘方法，采取定向招聘，严格根据电力企业的实际需要对人才进行合理招聘。
2.建立健全岗位结构
电力企业当下的目标是要对人才结构进行调整，所以必须强化人力资源规划，做到岗位结构优化平衡，根据企业需要随时对岗位人才进行人事调动，使员工的发展与企业的发展有机统一，做到重要岗位技术型人才占据主要地位，优化员工年龄结构在岗位中的比例。同时不断培养和引进创新人才，来满足发展中的企业需求，严格实行岗位竞争淘汰制，激发员工的工作积极性，大力培养人才，发现人才，为企业的规范化和效益做努力。同时建立岗位竞聘和行政手段调配相结合，让更多的人参与到岗位竞聘中，鼓励员工通过从事不同岗位，从而优化地理企业人才结构合理配置的目的。
3.建立完善的绩效考核制度
只有在公平公正的绩效制度下，才能大大提高员工的工作效率。企业要建立合理的奖金制度，通过人力资源管理部门制定出符合企业发展的员工薪酬制度，完善企业的预算管理体制，强化绩效考核目标，使员工福利与业务能力、目标完成情况挂钩，以及员工岗位月薪随电力企业的经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，对工作表现优越的给予奖金鼓励。为了保障薪酬分配制度的落实，还必须建立适用于电力企业绩效考核的评价指标，以科学的绩效标准对员工的而业绩进行考核。薪酬制度结合绩效考核的改革，是电力企业薪酬改革顺利开展的有利依据。
第2篇：人力资源规划的起点范文
【摘要】
现代企业核心的竞争力为人才，因此为了做起企业长期持续的发展需要做好对企业人力资源的管理。我国电力公司或企业同样也在人力资源规划方面都做了不少的尝试和探索，但仍然存在一些问题和不足，这严重制约了电力企业的发展。而如何更加有效的做好人力资源规划管理是每个电力公司或企业亟需解决的问题，为此需要对现有的电力企业人力资源规划的现状进行研究分析，发现其中存在的问题，最后提出相应的对策。
【关键词】
电力企业；人力资源；对策
进入新世纪，现在的世界是知识经济的时代，是竞争的时代，人力资源是知识经济时代竞争的关键因素。而在对社会或企业最重要的资源是人力资源，人力资源已经成为任何一个企业建立核心竞争力的首要资源。因此，企业在发展过程中需要对人力资源的价值给予足够的重视，制定科学合理的人力资源规划，从而最大限度的发挥人力资源的价值，为企业的长足发展提供战略性的支持。
一、人力资源规划的概述
所谓人类资源规划是指在对员工进行管理时，以公司的利益和战略为核心，然后通过对组织设置和岗位优化配置进行优化，从而能预测出为了人力资源需求和供给状况，最后明确各阶段人力资源目标，制定相应的人力资源管理措施，创新管理机制，使人力资源与企业战略发展相适应的综合动态管理过程。
而在对人力资源规划的概念有个清晰的了解之后，需要对人力资源规划的目标进行明确：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。为了做好人力资源规划需要从以下三个方面做起：
（1）公司或企业进行人力资源管理和规划的目的是为了企业的战略服务，而在此基础上需要从组织架构和岗位设置进行分析和研究，制定合理科学有效的组织架构和岗位设置，从而能最大化人力资源规划的效果。
（2）人力资源规划不是简单的促进企业战略的一个部分，不是孤立的，它是通过对公司战略的研究和分析，站在公司战略角度，处于人力资源管理体系的统筹阶段，确定人力资源管理活动的目标、原则和方法，是各项人力资源管理活动的起点和依据；可有效整合人力资源管理体系，发挥其整体功效；同时，人力资源规划的实施也离不开其他管理环节的支持。
（3）人力资源规划在对整个系统进行有效管理的同时，它也不是单一静止，而且根据公司的实际情况进行变动的，是动态的管理过程。它的编制依据和实施环境是动态变化的；目标是阶段性的，不同阶段有不同的管理重点；人力资源规划的目标是为企业提供充足的人力资源保障，但这是一种时时管理，不是静止不变的；人力资源规划的相关管理举措是企业日常管理的重要组成部分。因此对于人力资源规划不是一蹴而就，而是需要不断的变化和推进过程。
二、电力企业人力资源规划的现状
作为国有企业的电力公司或企业，虽然在人力资源管理和规划取得较多成绩和努力，但由于自身的管理理念及实际应用的难度，使得电力企业的人力资源管理问题多出。其中具体表现为：
（1）人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤。由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与企业实际的情况进行结果，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力企业进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划还规划，而与不考虑企业的实际需要等。
（2）人力资源规划缺乏主动性
由于电力公司或企业属于国有企业，由于受限于体制的阻碍，因此对人力资源规划和管理的引入时间较晚，对人力资源管理和规划的实践较其他企业晚。因此随着电力体制改革的深化和电力市场的发展，使其计划经济时代的人事问题日渐暴露。发电企业面对改革和发展的压力，逐渐意识到人力资源规划的迫切性和重要性；但这种认识还是被动、狭隘的，即把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段。
（3）缺乏对绩效管理重要性的认识
人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力企业调查发现，目前国内电力企业的员工绩效管理大多只是存于表明，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。
三、优化人力资源管理的建议
（一）深对人力资源规划管理的概念
为了做好电力企业员工的管理和规划，需要对现有的员工管理体制进行改革和创新，使人力资源管理充分发挥动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能。在新的市场竞争条件下，要充分结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，为企业的可持续发展提供强有力的人才支撑。
（二）建立完善科学的培训理念和机制
为了使电力公司员工对人力资源规划管理重要性的认识，需要对员工制定合理科学有效的培训，在具体的执行过程中应因企制宜，根据受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析，在此基础上，设计出个性化的内容，并对培训效果进行科学的评估、跟踪、完善，为企业的可持续发展服务。
（三）建立多种形式的薪酬分配体系
为了更加有效的调动起电力企业员工的积极性，需要建立公平合理的薪酬激励机制。在具体的制定过程中，需要建立以岗位为基础，根据不同岗位同时结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。同时为了最大限度的发挥员工的能动性，电力企业也要从福利方面给员工更多的依靠，因此企业可以在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索新的福利模式。
参考文献：
第3篇：人力资源规划的起点范文
关键词：企业战略管理层面；人力资源规划
企业为实现其发展目标需要运用科学的管理方法对企业现有和所需的人力资源在人员招聘、人员培训、人员开发和人员配置等方面进行的规划。人力资源规划的目标是有效利用人力资源，使人力与物力保持最佳比例，提高企业经济效益。许多企业已经认识到了人力资源规划在企业战略管理中所起的作用，为了确保企业战略目标的实现对企业人力资源规划与管理模式进行了大胆创新，旨在提高企业核心竞争力。那么，企业战略管理与企业人力规划管理究竟是什么关系呢？文章对此进行了简析。
一、企业战略与企业人力资源规划的关系
企业的人力资源规划是指企业根据其战略发展目标，对其在发展过程中的人员需求和供给进行预测，并对企业未来的人员招聘、人员培训和人员开发和配置做出计划，人力资源规划管理通过挖掘现有人员的潜能，激活人员工作活力，使员工创造性地投入工作，确保人员的高效配置，保证准确统计现有人员供求状况，科学预测未来人员供求情况。在企业人力资源管理过程中，人力资源规划是人力资源管理决策和活动安排的基础和前提，鉴于此，许多企业都积极尝试结合企业发展战略，从战略角度思考和制定相关的人力资源供求预测、人员配置计划、人事政策和管理措施，根据企业战略发展需要制定人员选拔标准、确定人员数量、优化企业人力资源组合结构、保持人力资源供给与需求的动态平衡，做到适人适位，提高组织成员的工作效率，保证组织的目标得以实现。企业战略是企业出于应对竞争环境变化、增强企业实力的目的，对企业职能、产品、成本、市场定位等进行调整、计划、组织、协调、控制等活动，形成企业整体竞争优势，实现企业战略目标。人力资源规划是人力资源管理过程的重要前提和基础，也是确保企业战略管理能够顺利实施的基础保障。企业的竞争优势通过合理配置和使用企业的人、财、物、信息、时间等资源来实现，其中人是最重要的资源，人力资源规划为企业保证发展过程中所需人力资源的数量和质量，提高组织成员的工作效率，从而保证企业战略目标的实现。同时，企业人力资源规划的制定以企业战略目标为依据，规划的内容和管理行为都要满足企业发展战略的需要，为企业战略目标的实现提供人力保障，根据企业战略来制定和实施人力资源管理规划、完善和优化人力资源结构。
二、当前企业人力资源规划存在的问题
（一）企业缺乏规划，人员供求不平衡
在人力资源管理过程中，由于许多中小型企业对人力资源的管理观念和方法落后的原因，对人力资源规划的作用不重视、认识不全面、人力资源规划目标模糊等问题。对人力资源规划不重视和缺乏规划经验，导致许多企业不能科学准确地对企业人员需求和供给做出盘点和预测，甚至个别企业无视自身实际情况，省略人力资源规划这一步骤，直接参考和借鉴了其他企业在人力资源规划管理方面的做法，却导致在本企业的发展过程中人员的实际供给不能满足企业发展对人员的需求，即人员供给不足。而有些大型企业的人力资源管理则面临人员过剩的问题，如在计划经济时代，为了解决就业，大型企业接收和安排了大量的劳动力，但是，随着企业生产技术发展，更多的智能机械替代了大量的人工，如今，企业只需要很少的人手就能完成必要的工作，许多企业都出现了大量的富余劳动力，这不仅影响了企业生产效率，还加大了企业的工资支出和生存压力。一方面，许多中小企业出现了人员供给不足的现象，另一方面许多大型企业出现了人员供给过剩的现象，都是因为缺乏科学的人力资源规划，不能保证人力资源供求平衡造成的。
（二）人力资源规划和管理水平落后
人力资源规划是人力资源管理的起点，它涉及人力资源管理多个管理模块，其中包括人力资源需求预测、供给预测、人才引进、开发、教育与管理等。一方面，在经济体制改革之前，我国企业人力资源招聘方法非常单一，企业对员工的要求也不高，许多企业对员工学历甚至都没有要求，只要没有重大疾病者就可以在企业就职。但是随着市场竞争加剧，现代企业对人力资源的数量预测的要求越来越高，而且对人力资源的质量要求也越来越高，企业需要随时根据企业内部结构和外部环境的变化，对企业的现有的人力资源需求和供给做出调整，并且要密切注意市场上人力资源供给的变化，通过人力资规划对人力资源的供求状况进行预测、分析和人员调整，这对企业人力资源的规划和招聘提出了较高的要求。另一方面，由于人力、物力有限，生产任务紧，企业很少会抽时间针对员工和工作需求进行员工培训，员工综合素质长期停留在一个较低的层次，对提高人力资源质量和进行人员调整带来了困难。并且，为了节约成本，许多企业在员工管理上，都没有实施有效的激励手段，员工工作热情不高。
三、基于企业战略管理层面对制定人力资源规划的建议
（一）科学预测人员供求，制定人力资源规划
合理正确的人力资源规划是以科学的人力资源供求预测为基础，要坚持实用性原则，要紧贴企业战略管理目标来进行。客观来说，企业必须要根据企业战略管理规划和目标，提出人力资源规划总体指导思想。然后，结合企业实际和外部环境来进行企业人力资源规划，并将人力资源规划贯穿整个人力资源管理的全过程。这就要求企业在经营管理中，根据企业发展战略需要，对企业的人员需求、人员的外部和内部供给做出科学预测与安排，并根据企业战略规划明确人力资源规划流程，由人力资源部门带头，协调各单位，对影响企业人力资源配置的各种因素进行分析和研究，以清晰的量化指标对人力资源的供给和需求做出预测，结合企业战略，科学制定人力资源规划。人力资源供求预测的量化指标包括现有员工数量、人力资源结构、人工成本、人力资源的流动性和技能状况，企业在对这些量化指标进行盘点和分析的同时，将企业的人力资源数量、质量、技能结构与企业的业务增长速度匹配，看是否能满足企业发展战略的要求。然后，在对比分析的基础上，制定人才招聘与储备计划，人才培训与开发计划，企业薪酬机制与激励机制等，有效地控制劳动力成本、优化企业人力资源组合结构，提高员工劳动积极性，制定具有前瞻性、灵活性和动态性的人力资源规划。在此基础上，采用科学的方法进行人力资源供给和需求监测，对整个规划管理过程进行监督与管理，根据情况变化随时进行人力资源规划调整，以推动企业发展。
（二）根据企业战略，制定核心人才规划
清晰的企业发展战略决定了企业人力资源规划制定的目标和方向。通过人力资源规划的制定保证人员的供需平衡，确保企业核心竞争力的形成，提高企业核心竞争力是企业人力资源规划工作的重点。所以，在企业进行人力资源规划的过程中，要以核心人才、重要人才规划与管理为重点，提高核心人才管理水平。首先，企业要认识到核心人才培养的重要性，对核心人才的选拔、开发和使用进行科学的规划，围绕核心人才的选拔和培养，打造企业管理者供应链。关注核心人才学习、工作体验，以核心人才职业发展为目标设计核心人才开发计划，根据核心人才成长和学习特点，加快专业人才培养，为人才提供有职业生涯突破感的职位，通过针对性的培训，使核心人才的培训需求得到满足，保证核心人才的专业知识和技能得到更新和提升。再次，加强人才信息传递和对话机制建设与管理，变传统的薪酬管理和福利管理为激励管理，清晰地向员工尤其是核心人才表明企业的发展战略和人才规划，使员工感受到留在企业可以拥有广阔的发展前景，以提高员工归属感和工作积极性。
（三）优化人力资源开发，鼓励员工参与
人力资源规划制定的科学准确性是以人力资源开发的合理有效性为前提的。企业对人力资源的开发和利用效率不高主要是因为企业福利制度、激励机制不健全，高素质人才发展不受重视，员工需求被忽略等原因，这些问题如果不能得到有效解决，会影响企业战略目标的实现。因此，在人力资源规划过程中，企业要关注人力资源的开发，了解员工需求，持续开展员工培训工作，不断提高员工的技能水平和思想素质。以绩效提升为导向，制定激励机制，丰富激励手段，不断挖掘员工潜能。同时可以借助企业文化活动、企业公共学习平台等，对员工进行思想政治教育，宣传企业文化，打造学习型集体。此外，还要引导员工将个人发展需求和企业发展战略结合起来，通过鼓励员工参与企业规划和管理的方式，让员工参与其中，了解企业和自己所在部门的资源和目标，使其思考方式更富于战略性，可以更好地进行自我管理和自我激励。企业变硬性管理为柔性管理，变集中管理为民主管理，尊重、关心、爱护员工，关心员工生活、学习和工作，畅通员工意见渠道，在企业决策和管理过程中广泛听取员工意见和建议，不断开展各项培训工作，提升企业人力资源素质，增强企业竞争优势。同时，在企业的人力资源规划与管理过程中，要适当放权，授予员工更多的权利，鼓励员工积极参与，同时不断完善内部激励机制，通过物质奖励和精神奖励激发员工的工作热情。
（四）完善管理理念，提高规划水平
企业管理者所持有的管理观念和态度直接影响其规划制定的水平，制定科学准确的人力资源规划需要有完备的人力资源管理部门和人员为保障，所以，企业必须重视人力资源管理部门的建设，了解并重视人力资源规划在企业发展中的重要作用，明确人力资源管理部门在人力资源规划中的职责、权限和任务，完善部门职责与岗位说明，运用科学的管理方法选人、育人、用人和留人，保证人尽其才。同时，人力资源管理部门要完善管理理念，增强其战略管理意识，不仅要了解企业人力资源管理各流程的工作和管理要点，还要具备战略发展意识，要了解企业的运营和未来发展趋势。不仅要了解企业的内部结构，还要了解和关注企业外部的市场变化，人力资源管理人员需要经常阅读市场报告和部门报告，熟悉企业一线部门的动作，有条件的企业可以不定期的组织人力资源部门对一线进行考察，增强管理者的商业意识，开拓其战略管理的眼光，提高规划的制定水平。
企业通过科学准确的人力资源规划，可以实现人力资源的供需平衡，有利于企业战略目标的实现。因此，在战略目标既定的情况下，企业要完善人力资源管理理念，科学制定人力资源规划，优化企业人力资源结构，保证企业人力资源的数量和质量满足企业战略发展的需要，提高企业核心竞争力，实现企业战略目标。
参考文献：
[1]黄维德,董临萍.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2014.
[2]王奇.企业人力资源战略管理探析[J].现代商贸工业,2012,14:27-28.
[3]赖祥惠.企业战略性人力资源规划模型的研究与应用[J].现代经济信息,2013,24:60-65.
第4篇：人力资源规划的起点范文
一、人力资源管理规划的内涵与内容
(一)人力资源管理规划的定义
人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。
(二)人力资源管理规划的内容
按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。
二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题
(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。
(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。
(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才
人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。
三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议
(一)对企业现有人力资源进行盘点该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
(二)对企业人力资源需求预测这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响：如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。
(三)对企业人力资源供给预测人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
(四)人力资源供需平衡分析应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策
(一)树立正确的人力资源观树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。
(二)树立“以人为本”的管理理念建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。
第5篇：人力资源规划的起点范文
关键词：职业性格测试MBTIDISC
一、绪论
相比较传统人力资源管理，现代人力资源管理更加关注员工发展。对于企业的管理者来说，制定符合自身的人力资源管理战略是非常重要的。如何将人力资源战略与企业战略的制定相匹配，使之科学的服务，职业性格测试则在人力资源管理中能够发挥一定作用。
MBTI和DISC是具有代表性的两种职业性格测试，他们有使用范围广、发展程度完善和易于掌握等特点。两种职业性格测试均将人类性格和行为划分为固定的种类，以方便使用者通过掌握分辨人类性格和行为的方法，找到最匹配企业相关职业的性格和行为。
二、研究方向
在任用员工前，公司人力资源管理部门应利用职业性格测试，掌握潜在应聘者们的职业性格是否符合职位期望。企业的职位设置具有目的性、独一性和特殊性等特点，在企业设定特定岗位前就应当思考符合岗位的职业性格是什么。本文将不对DISC和MBTI的具体内容做说明，重点放在人力资源管理的应用方面。
三、人力资源管理应用
1.人力资源规划
作为人力资源管理的起点工作，人力资源规划在人力资源管理中扮演着奠定基础和设定方向的角色。企业人力资源部门在制定相应招聘、培训规划、绩效规划和员工发展规划等工作时，以测试结果分析结果作为人才判别、人力资源发展等内容的依据，人力资源管理工作开展将会更加具有科学性和有针对性。
以充分了解两种性格测试为基础，人力资源部门可将上述测试方法应用于每项规划内容中，作为开展工作的一类依据和方法，同时结合企业实际情况，设计最为适合企业的人力资源规划体系。
2.人员招聘
作为甄选企业潜在员工的最直接环节，两项测试能给招聘带来的指导作用是非常明显的。人力资源部门在制定招聘规划时应当明确以下问题：首先，所要招聘岗位的职业性格与两种测试结果的交叉点的寻找。通过岗位需求，即可借助两种测试寻找符合条件的应试者。其次，在面试前获得面试者测试结果作为面试参考，借助综合面试和其他甄选方式来选拔应聘者。最后，职业性格测试的局限性。如前文所说，职业性格测试在人员甄选方面需要综合其他判别方式，因为应聘者在了解企业情况和职业性格测试的前提下，会揣摩企业的喜好，投其所好的方式会造成测试结果的偏差。因此在招聘环节上，企业需要配合其他判别方式共同进行，以避免录用到不合适的员工。
3.员工培训
员工在进入企业后的第一步就是接受企业的培训，培训的核心在于将所计划的培训内容有效的传达给员工，并且保证培训的效果持续存在。在培训前借助MBTI和DISC测试结果分组进行培训，则员工在培训中和培训后所获得的经验会更加丰富。具体考虑的关键点如下：
第一，以DISC测试结果为导向的员工分组考虑。根据培训人员人数确定大概的小组人数，小组中主导结果为D、I、S、C的性格结果应当合理分布：如果出现过多的D型性格人员，小组中渴望主导的人员将会过多，容易出现争执和分歧情况；如果出现过多C型性格人员，小组中思考谨慎型的人员将会过多，容易出现沉闷、不活跃等情况；I型和S型的职业性格表现在以人为中心，兼具的有活跃性和稳定性，在每一个小组适当的增添这两种性格的人会使小组培训氛围融洽和谐。
第二，以MBTI测试结果为导向的员工分组考虑。同样在既定的小组人数中，外向和内向（E和I）、实感和直觉（S和N）、思考和情感（T和F）、判断和认知（J和P）应当科学的安排在培训的分组中，避免特定性格的人员过于集中在固定小组中，影响培训的效果。例如：过多的E和过多的I同样会出现团队过于活跃或过于内敛、谨慎，因此合理的分组是保证培训有效的基础。
第三，通过培训再次确认职业性格测试结果。制定培训计划时应当明确培训活动考察的具体内容，通过培训活动观察参培人员的实际情况，并与其完成的职业性格测试结果对照。培训的目的之一也是再次确认应聘者是否与人力资源规划时制定的目标相吻合。
第四，在培训中积极引导达成培训目标。培训进行中，一些职业性格内敛、谨慎的员工在培训中表现比较慢热，很难确认培训的效果。通过培训分组，利用小组中积极人员影响同组成员共同完成目标。
4.员工发展
第6篇：人力资源规划的起点范文
相比较传统人力资源管理，现代人力资源管理更加关注员工发展。对于企业的管理者来说，制定符合自身的人力资源管理战略是非常重要的。如何将人力资源战略与企业战略的制定相匹配，使之科学的服务，职业性格测试则在人力源管理中能够发挥一定作用。
MBTI和DISC是具有代表性的两种职业性格测试，他们有使用范围广、发展程度完善和易于掌握等特点。两种职业性格测试均将人类性格和行为划分为固定的种类，以方便使用者通过掌握分辨人类性格和行为的方法，找到最匹配企业相关职业的性格和行为。
二、研究方向
在任用员工前，公司人力资源管理部门应利用职业性格测试，掌握潜在应聘者们的职业性格是否符合职位期望。企业的职位设置具有目的性、独一性和特殊性等特点，在企业设定特定岗位前就应当思考符合岗位的职业性格是什么。本文将不对DISC和MBTI的具体内容做说明，重点放在人力资源管理的应用方面。
三、人力资源管理应用
0. 人力资源规划
作为人力资源管理的起点工作，人力资源规划在人力资源管理中扮演着奠定基础和设定方向的角色。企业人力资源部门在制定相应招聘、培训规划、绩效规划和员工发展规划等工作时，以测试结果分析结果作为人才判别、人力资源发展等内容的依据，人力资源管理工作开展将会更加具有科学性和有针对性。
以充分了解两种性格测试为基础，人力资源部门可将上述测试方法应用于每项规划内容中，作为开展工作的一类依据和方法，同时结合企业实际情况，设计最为适合企业的人力资源规划体系。
1. 人员招聘
作为甄选企业潜在员工的最直接环节，两项测減能给招聘带来的指导作用是非常明显的。人力资源部门在制定招聘规划时应当明确以下问题：首先，所要招聘岗位的职业性格与两种测试结果的交叉点的寻找。通过岗位需求，即可借助两种测试寻找符合条件的应试者。其次，在面拭前获得面试者测试结果作为面试参考，借助综合面试和其他甄选方式来选拔应聘者。最后，职业性格测试的局限性。如前文所说，职业性格测试在人员甄选方面需要综合其他判别方式，因为应聘者在了解企业情况和职业性格测拭的前提下，会揣摩企业的軎好，投其所好的方式会造成测拭结果的偏差。因此在招聘环节上，企业需要配合其他判别方式共同进行，以避免录用到不合适的员工。
2. 员工培训
员工在进人企业后的第一步就是接受企业的培训，培训的核心在于将所计划的培训内容有效的传达给员工，并且保证培训的效果持续存在。在培训前借助MBTI和DISC测试结果分组进行培训，则员工在培训中和培训后所获得的经验会更加丰富。具体考虑的关键点如下：
第一，以DISC测拭结果为导向的员工分组考虑。根据培训人员人数确定大概的小组人数，小组中主导结果为D、I、S、C的性格结果应当合理分布：如果出现过多的D型性格人员，小组中渴望主导的人员将会过多，容易出现争执和分歧情况，如果出现过多C型性格人员，小组中思考谨慎型的人员将会过多，容易出现沉闷、不活跃等情况^I型和S型的职业性格表现在以人为中心，兼具的有活跃性和稳定性，在每一个小组适当的增添这-种性格的人会使小组培训氛围融洽和谐。
第二，以MBTI测试结果为导向的员工分组考虑。同样在既定的小组人数中，外向和内向（E和、实感和直觉（S和N)、思考和情感（T和F)、判断和认知（J和P)应当科学的安排在培训的分组中，避免特定性格的人员过于集中在固定小组中，影响培训的效果。例如：过多的E和过多的I同样会出现团队过于活跃或过于内敛、谨慎,因此合理的分组是保证培训有效的基础。
第三，通过培训再次确认职业性格测试结果。制定培训计划时应当明确培训活动考察的具体内容，通过培训活动观察参培人员的实际情况，并与其完成的职业性格测试结果对照。培训的目的之一也是再次确认应聘者是否与人力资源规划时制定的目标相吻合。
第四，在培训中积极引导迖成培训目标。培训进行中，一些职业性格内敛、谨慎的员工在培训中表现比较慢热，很难确认培训的效果。通过培训分组，利用小组中积极人员影响同组成员共同完成目标。
3. 员工发展
将员工职业生涯规划与MBTI和DISC职业性格测试相结合，能够更加科学的将员工放在合适的岗位中，并保证其不断前进。需要保证的前提是：一方面，通过招聘和培训环节，职业性格测试结果应当与个人实际相匹配，避免因员工投其所好原因出现测试结果偏差，导致员工发展计划受影响。另一方面，在其他员工工作过程中总结和分析其职业性格对工作业绩的影响，并利用此结果在企业中不断借鉴和开发，让MBTI和DISC更好的为本企业服务。
第7篇：人力资源规划的起点范文
关键词：企业；人力资源；管理；技巧
一、人力资源管理的阐述
早在1919-1921年间，美国学者约翰.康芒斯对日本产业工人进行研究后，写了两本书《产业信誉》和《产业政府》，第一次提出了人力资源的概念。他认为，日本经济的迅速发展与日本的产业工人有关联，这些产业工人是日本经济发展中最主要的人力资源。1954年，管理大师彼得.德鲁克在其《管理实践》一书中，引入了“人力资源”这个概念。并指出，人是具有组织中任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源。1958年，工业关系和社会学家怀特.巴克发表了《人力资源功能》一书，首次将人力资源管理作为管理的职能来进行讨论。之后，在美国很多学者开始研究和肯定人力资源管理的作用。随之而来的是全世界范围内，人力资源管理的研究得到重视，专家和学者们在实践中探索了人力资源的作用。
人力资源管理是指组织根据发展战略和经营规划，对人员的获取、应用、维持、开发和发展过程的管理活动。管理活动内容包括人力资源规划、工作分析、招聘与录用、培训与开发、薪酬管理、绩效管理和劳动关系管理等方面的内容，这也是人力资源管理的基本职能。这七个基本职能之间形成了相互作用、相互影响的有机系统。这个有机系统动作时，必须遵循“有用原则”、“公平竞争原则”，以及“双赢原则”和“能级对应原则”等人力资源管理的原则。这样，人力资源管理对企业发展产生实践效应。
二、人力资源管理的作用
根据理论联系实践的要求，人力资源管理理论为企业提供了良好的理论指导，也为企业的发展战略及经营规划方面给予了很大的帮助。从人力资源管理的每个内容来看，它对现实的企业管理中的作用应该是很具体的、也是对企业实现发展目标有实践性作用。人力资源管理的每个职能都有自己的核心内容及核心作用。企业只要掌握了它们的核心内容，让它为其企业管理进行服务，企业的效益会有很大的提升。
1.人力资源规划。人力资源规划是指组织根据发展战略和经营目标，对未来人力资源的需求和供给进行预测，然后采取相应的措施解决供需矛盾问题，并实现人员供需之间平衡的管理过程。人力资源规划首先掌握现有人员的数量和质量，找出组织中的空缺职位，选择填补空缺职位的渠道，采取相应措施解决供需矛盾。人力资源规划对企业发展提供了总体规划，为人员的招聘，绩效考核等工作提供了参考标准。这样以来，人力资源规划成为其他人力资源管理职能的前提和基础。如果有了准确的规划和预算，人力资源的招聘、培训和开发、绩效管理等方面节省了大量的人力、物力、财力。
2.工作分析。工作分析也叫做职务工作分析、职务管理分析或职务分析。它是指对组织现有的工作岗位进行分析之后，总结出与岗位相关的所有信息，通过文字或表格描述出来的管理过程。工作分析时，通过各种分析方法，把岗位内容、岗位职责、岗位要求和资格等方面的信息收集之后，编写出岗位说明书，为人力资源管理者提供参考。因此，工作分析明确了工作责任、工作内容，工作要求和工作关系的同时规范了员工的任职资格。这对企业的人力资源管理提供了用人标准，对招聘和绩效考核时有了明确的参考指标。
3.招聘与录用。招聘与录用，是指为企业弥补空缺职位而制订的一系列人力资源管理活动。在招聘与录用工作中，企业可以通过展会的设计宣传企业的形象，吸引更多的人才，为企业找到合适的人才。并且通过科学的选拔工作最后录用适合岗位的优秀人才，解决企业发展中人员缺口的问题。从实践中的招聘与录用工作来看，它对企业的资源整合方面有重大的作用。假如招聘工作顺利，能够找到适合岗位的优秀人才，把他们安排在适合的岗位上，会提高员工的劳动生产率，提升企业的整体效益，为企业的发展提供良好的基础。
4.培训与开发。培训与开发，是指企业根据岗位的实际需要对员工进行知识、技能和态度的培训，达到提高员工个人的工作绩效而提升企业的整体绩效。通过培训与开发，企业可以弥补员工在岗位上的不足，让其适应不断变化的岗位需要。从企业长期发展来讲，节省了人工费用，提高了员工工作效率，控制了员工的流失。近几年的企业培训情况告诉我们，培训在企业人力资源的合理应用方面起到了关键作用。
5.薪酬管理。薪酬，是指劳动者通过劳动所获得的劳动报酬。它包括基础工资、绩效工资、奖金、福利，津贴等。薪酬管理对员工来讲，有重要在经济意义和激励作用。员工通过自己的劳动获得相应的经济收入，提高生活水平和改善生活质量，在物质方面得到较大的激励。同时，通过有效地薪酬管理，让员工在精神方面也得到满足，为企业的发展做出贡献。薪酬管理对员工的经济作用和激励作用，对企业的人员配置方面具有杠杆效应。
6.绩效管理。绩效管理，是指依据管理者和员工之间的协商决定的相关指标对员工的工作结果和工作行为进行管理的过程。通过绩效管理，能够发现员工在工作中的不足，对有贡献的员工进行奖励，对没有完成任务的员工进行惩罚或通过培训来帮助他们。最后，达到企业效益最大化的目的。通过绩效管理，员工清楚地了解到自己工作的内容，不断地去反省个人工作行为，为企业的人力资源管理工作节省了大量的时间和成本。通过绩效管理，员工对个人的职业生涯有合理的规划，把个人的职业生涯规划与企业的职业生涯发展结合在一起，为企业带来长远的利益。
7.劳动关系管理。劳动关系管理，是指通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。劳动关系是在企业人力资源管理中具有复杂性和重要性。通过对劳动关系的法律内涵、去维护和保护劳资双方的权利和义务。有良好的劳动关系管理企业，能够规范员工和企业的行为，树立良好的社会形象，为创建和谐社会做出贡献。从而，为企业的长期发展提供强有力的法律保障。
三、企业应用人力资源的技巧
人力资源对企业的发展具有重要的作用，但是企业应用人力资源的过程中不注重细节也会给企业带来无形的损失，影响企业前进的步伐。对人力资源的合理应用是很多企业成功的关键因素。
1.注重人力资源的特点，重视以人为本。人力资源是以人为载体的，因此，具有能动性、再生性、时效性、双重性、社会性等特点。
能动性的特点，说明人力资源的行为有一定的计划和目的。因此，企业要注重员工能力的主动发挥，并且应该相信员工的工作有一定的计划和目的。为了实现个人的目的，员工会遵守企业的劳动规则，尽可能地发挥个人的能力而提高个人效率，进而推动企业效益的提高。
再生性的特点，有两个方面的含义。一方面，员工在工作过程中遇到疾病困扰时，企业可以帮助其恢复体力，让他们进入再生产活动，进而提高企业的生产效率。另一方面，员工在岗位上出现不能够胜任岗位工作时，企业可以对他们进行培训，补充他们知识、技能的不足，提高员工个人的效率而提高企业的效益。
时效性的特点，是从人的生理规律而言每个人都有生、老、病、死的过程。尤其是在一些特定的行业里，员工的工作热情、创新能力等都会受到生理规律的影响。这需要企业从职业生涯规划方面进行合理安排，给员工提供良好的工作环境和人文环境。打消员工的各种顾虑，让他们为企业献出自己的力量。
双重性是从两个方面进行分解的。一方面，人力资源是投资的结果。因为，从人力资源的形成条件而言，他必须具备一定的条件尚可劳动。在他成为劳动者的过程中，家庭、社会、国家对他们都有相应的投资和培养。这说明人力资源是投资的结果。另一方面，人力资源是财富的开始。家庭、社会、国家对人力资源进行投资和培养之后，劳动者掌握了相应的知识、技能走向工作岗位，为家庭、为社会、为国家献出自己的一份力量，成为经济和社会发展中的一分子。这说明，人力资源是财富的起点。因此，人力资源的双重性是投资的结果和财富的开始。
社会性的特点，说明，人力资源是社会人，人力资源的任何行为和活动对社会而言都有相应的影响。并且，人力资源的物质和精神状态也表明了他在社会上的地位、收入，身份等。因此，人力资源的活动永远伴随着社会文化和社会文明的影响。人力资源的工作方式、工作能力，工作效率都会与社会关系有关，并且有相应的社会效应。
根据上述解释，我们可以看出，人力资源的特点与其它资源不同。它的特点要求企业，必须以人为本。在满足员工的物质需求和精神需求的同时要注重员工的全面、协调、可持续发展。只要结合人力资源的特点，注重以人为本，详细地制订出人力资源管理计划，企业在任何阶段都会实现自身的发展和壮大的目标。
2.遵循有用原理，发挥每个员工的优势。人力资源管理理论中有“有用原理”。它是指，每个人都有自己的价值，但是有时候自己的价值得不到实现，这是跟用人的管理者有关，而与员工自身无关。这说明，每个人都有自己生存的优点，如果管理者没有发觉他们的优点而把他们安排在错误的岗位上，肯定会导致员工工作效率降低。
因此，人力资源管理者，必须遵循有用原理，注重对员工的合理安排，发挥员工的优势。如果，员工的能力与岗位之间进行吻合，员工在工作中表现为有热情、有积极性、有抱负，有理想，有创新。否则，员工在工作中失去信心，对自己的前途茫然，对工作不可能尽心尽力。在这一方面，企业人力资源管理人员应当注意“人人有用，能级对应”。
3.强化激励机制，提高员工工作积极性。激励机制，对企业的发展壮大而言至关重要。很早以前，有些管理者通过实验提出，人的潜能是可以挖掘的。而且，在没有激励的情况下人们发挥个人潜能的20-30%，但是一旦有激励时能够发挥个人潜能的60-90%。这说明了，在企业的管理过程中对员工的激励是很重要的。如果激励机制合理可行，员工能力的发挥得到不断地挖掘，员工的工作能力得到不断地提高，为企业带来更多的效益。
激励机制有正激励和负激励两个方面的内容。正激励机制，主要集中在奖励和表扬制度方面。员工有进步或有贡献时从物质和精神方面进行鼓励，让他们增加自信心，提高工作积极性。负激励机制，是通过惩罚和降职等手段，让员工为其做出的失误负责，在物质和精神方面付出代价。负激励，虽然让员工在工作中重视工作的内容，反省自己的行为，避免发生事故而影响个人的发展。但是，从另一方面来讲，员工在工作过程中不愿意创新，不想承担责任，只要保证按时完成工作任务就可以。这对企业来讲，还是会带来一定的消极影响。
因此，企业在采取激励机制时，必须要针对企业的特点和员工的特点，结合企业的利益和员工的利益，从长期以来实现企业和员工共同发展目标为主。在物质激励和精神激励相结合的基础上，还要注重文化激励。让员工在和谐的人文环境和公平的竞争环境下进行工作，这是企业发展和壮大的重要环节。
4.采取公平竞争环境，实现人人平等。企业在市场经济中的生存需要竞争。严格意义上来讲，市场的竞争是人才的竞争，人才的竞争是人力资源的能力的竞争。想全面发挥人力资源的能力，务必做到人人平等。有了公平的、人人平等的竞争环境，员工在工作中没有太多的顾虑，精力全部集中到岗位工作上。这样，员工的工作效率得到不断地提高，在岗位上的熟练程度也逐步得到提高，甚至能够让他们在自己的岗位上做出创新。
因此，公平的竞争环境是员工在企业中的软激励。让员工在心理上得到满足，使他们有一种安全感、归属感，使他们为企业工作时能够感觉到为自己工作。同时，能够让员工互相之间进行合作，提高团队的凝聚力，达到企业中的每个人、每个团队的和谐、平等发展。
总之，人力资源管理是一门管理学中的经典学科。在企业的管理过程中，不可或缺的，也是决定企业生存、发展的关键力量。每个企业都有自己的选人、用人的策略，而且，对自己的人力资源的管理有一套自己的管理模式。而且，有多数企业把人力资源管理提升到企业战略地位。这说明，企业的发展与人的发展是离不开的。因此，在企业发展过程中掌握相应的人力资源管理技巧还是有助于提高企业效益，有助于实现企业战略目标。
参考文献：
[1]冯光明 徐宁主编：《人力资源管理》，北京理工大学出版社，2010.
[2]周贺来主编：《人力资源管理》，机械工业出版社，2009.
[3]秦志华编著：《人力资源管理》（第二版），中国人民大学出版社，2006.
[4]董克用 叶向峰主编：《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2003.
[5]罗钢主编：《人力资源管理实务教程》，机械工业出版社，2005.
第8篇：人力资源规划的起点范文
(邵阳学院经济与管理系,湖南邵阳422000)
［摘要］人力资源配置是企业人力资源管理工作中的一个关键环节,同样的人员同样的岗位,不同的配置却会产生显然不同的效果。人力资源配置既是人力资源管理的起点,又是人力资源管理的终点,任何一个企业人力资源管理工作者所追求的目标,都是使合适的人干合适的事,人事相配,做到人尽其能、能尽其用、用尽其事、事尽其效。
［
关键词 ］人力资源；配置；模型
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.072
1企业人力资源配置的形式
从微观角度讲,人力资源配置是指针对某一个具体的组织而言,管理者如何对组织系统内部的人力资源进行合理配置的过程。微观的人力资源配置问题实质上是解决某一组织内部如何合理用人,发挥人力资源整体效益,最终提高工作效率和组织效益的问题。从微观角度出发,人力资源配置主要有以下三种形式:
(1)个人—岗位匹配型。人岗匹配又称为“人与事的匹配”,是指个人的能力及素质要求与岗位要求相匹配的过程。这一过程是人力资源配置的难点与重点。进行人与岗位的配置时,应依据个人的能级水平将其安排在相应的岗位上,按能配岗;同时应依据岗位的任职资格要求等安排合适的人,因岗设人。个人—岗位的优化配置是人力资源管理实践与企业战略动态匹配的过程。其目的为保证企业人力资源的供需状况始终与企业战略相一致,通过这种动态平衡实现企业竞争力,从而获得竞争优势。实现个人—岗位的优化配置的前提要素包括:人力资源规划—提供人员保障、工作分析—确定岗位职责及岗位要求、人力资源培训与开发—提高效率与培养人才等主要管理活动。
(2)人—人匹配型。人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中,具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员,从纵向和横向两个方面达成恰当的比例配置,呈现相对稳定的有机联结。同质性的人相处容易出现摩擦,难以形成优势互补结构。因此,为避免耗散减值现象,激励大家相互学习、相互补充,优势互补是我们在进行人与人优化配置时优先考虑的因素。
(3)人—组织匹配型。所谓人与组织的匹配是指个人的价值观与组织的价值、文化理念,个人目标与组织目标相一致,彼此有认同感。传统的人力资源配置模式注重个人能力与岗位要求的匹配性,忽视了在匹配过程中个体与企业文化、企业价值观的相容程度,这种局限性在现代的人力资源匹配过程中日渐突出。于是,企业在进行人力资源优化配置时除考虑个人—岗位匹配、人与人的匹配时,还需考虑到企业内在的企业文化及企业价值观对人与组织之间匹配的贡献性。
2企业人力资源配置的模型构建
从管理学角度考虑,组织中人力资源优化配置模型是一个闭合的、动态的管理循环系统,这样可以保证组织中人力资源的配置产生螺旋式的动态优化态势。在一个组织中,人力资源配置过程不是一个独立的过程,它是贯穿于人力资源管理的始终。人力资源配置既是人力资源管理的起点,又是人力资源管理的终点。因此,在人力资源的优化配置过程中必然会与人力资源管理的其他板块发生密切联系,并决定了优化配置的最终效果。本文构建的人力资源优化配置模型主要考察影响人力资源优化配置的主要因素、配置的循环过程及人力资源配置与人力资源管理之间的关系。
由下图中我们发现人力资源配置是随时处在动态调整过程中的,其中,A指个人—岗位相互匹配的过程;B指人—人匹配的过程;C指人—组织相互匹配的过程。a指由于组织的调整所带来的岗位能力新的需求变动情况;b指由于外部环境的变化导致组织对人力资源供需状况做出新的规划。通过人力资源规划与目标的设定,管理者可以很快地将人才需求、供给预测结果与组织现有人力资源的状况进行比较,有效地填补人才空缺,达到人力资源的供需平衡。由下图,我们可以看出岗位分析工作是随着组织内外环境的变动及时做出调整的,它避免了把职位说明书冻结在一个静态的位置上,做到了重视岗位的动态管理,并在稳定中求发展。员工能级评价依据是员工的能力模型,分析确认员工所具备的个人素质水平、知识结构、技术技能等的总体能级,保证了员工所具备的能力水平与岗位要求做到相互对应,并在此基础上确认该员工在组织中岗位的层级及在人员结构中的位置,为组织实现人与岗位的优化配置及组织中人员结构的科学化、合理化奠定基石。同时,利用绩效考核手段,及时对人力资源配置效果进行评价与反馈,有效规避了人力资本的闲置与浪费。
随着组织的发展及外部环境的急剧变化,人力资源的配置过程还需不断地完善和补充。总的来说,企业进行人力资源地配置是一个动态的过程,需要持续的实践与理论结合才能使企业人力资源配置得到优化,以便最大限度地发挥人力资源的作用。
参考文献：
第9篇：人力资源规划的起点范文
组织中的人力资源管理部门必须编制人力资源发展规划,该规定应解决两个基本问题,即人力资源的质量和数量。质量是指组织需要什么类型的雇员,数量是每一中类型需要多少名雇员。工作分析、工作祥述是人力资源规划过程中必不可少的环节。对于信息人力资源规划来说,首先要分析不同类型的信息工作,然后描述信息工作,进而 祥述完成信息工作的具体要求,最后在此基础上拟定规划。
1.信息工作分析。为了招聘、雇佣到适合某项工作的人员,组织有必要事先了解该项工作自身的需求,这个步骤就是工作分析,它是人力资源规划的起点。信息工作分析是对组织的信息管理工作进行系统的、全面的分析研究,以确定每一项信息管理工作的性质、特点以及需的技能。在进行信息工作分析时,重点在于明确以下几个问题:(1)谁来做这项工作?(2)在这项工作中,已经完成了哪些工作? (3)在什么时候完成这项工作?(4)在什么地方完成这项工作?(5)如何完成这项工作?(6)为什么要这样做?
2.信息工作描述。信息工作描述在信息工作分析的基础上进行。它是一份对组织中某一项信息工作的目标、内容、所需技能、涉及的责任、该项工作与其他工作的关系以及工作条件进行描述的局面报告。这份报告常用于新雇员的挑选、信息工作人员定位、信息工作人员培训和信息工作绩效评价等工作。
3.信息工作详述。信息工作详述与信息工作描述的关系最为密切。它是描述从事某一信息工作的人员抽应具备的专门资格的书面文件,包括技能、学历、所需的工作经验等。它与信息工作描述的不同之处在于,它强调的是从事工作的人员的素质,而信息工作描述强调的是工作本身的内容。
二、信息工作人员的招聘与挑选
招聘工作是组织获得人力资源的基本方式。其核心任务是为组织中设置的不同职位配备适当的人选,以实现组织的战略目标。为了招聘到合适的人才,人力资源管理部门应制定相应的招聘标准。由于从不同的角度出发,可以将信息工作人员划分为不同的类型,而且对从事不同信息工作的人员有不同的要求,所以,不同岗位人员的招聘标准也不尽相同。
1.信息工作人员的招聘。当组织中的信息管理部门出现职位空投或者设置了新的职位时,人力资源管理部门需要进行信息工作人员的招聘。信息工作人员招聘的方式包括两种。一是内部招聘,即通过组织内部人员晋升或调动来实现。二是外部招聘,即从组织外部招聘人员。外部招聘和内部招聘 各有优缺点,应该根据组织的具体情况决定采用哪种方式。
信息工作人员的内部招聘。主要通过下属文件、内部资料、布告栏等方式公布招聘职位和标准,在组织内部公开进行招聘。内部招聘的主要优点包括:完善组织内部的竞争机制,申请人能尽快进入角色,能节省评价时间和费用。主要缺点包括:难以摆脱原有各种关系的制约;无法带来新的经营理念;助长论资排辈。
信息工作人员的外部招聘。主要通过新闻媒体、职业介绍所和猎头公司、人才市场、大专院校相关专业应届毕业生、熟人推荐等渠道在组织外部进行招聘。外部招聘的主要优点包括:促进组织创新、节省培训费用;增强组织内部的竞争压力。主要缺点包括:招聘费用偏高;易造成招聘失误;外聘人员融入组织文化的时间较长。
2.信息工作人员的挑选。面对前来应聘的申请人,组织的下一步工作便是人员的挑选。从众多的候选人中选择效用最佳的人选,是人员挑选工作的中心目的。组织应参照工作分析、工作描述、工作详述、信息工作人员的素质要求及招聘标准等衡量申请人,并辅以面试、试用等手段进一步考察申请人的实际能力,从而作出聘用的一系列人力资源建设工作。
三、信息工作人员的绩效评价
绩效评价在员工招聘、挑选之后,在员工培训之前,并与二者相辅以成。绩效是组织为了实现组织目标而进行的各种具体劳动的客观过程的产物。员工的绩效是指员工经过考核评价,被组织管理层认可的工作行为、工作表现、工作成绩以及工作结果。儿评价是组织对员工在某一时期内的工作业绩、行为等作出评价的过程。绩效评价是人力资源管理过程中的重要环节,它可以为组织确定报酬,改进员工工作绩效,这培训、晋升及选任或留用员工提供标准或依据。
一般来说,绩效评价制度可以分为两类:一类是传统的非参与性的绩效评价制度;另一类是参与性的绩效评价制度。
1.非参与性的绩效评价方法。非参与性的绩效市政府方法又分为客观评价方法和主观评价方法两类。客观评价方法主要侧重于评价员工的付出,评价建立在数量基础上。由于信息工作的特殊性,信息工作人员生产的信息产品不能简单地套用物质产品的讲师方法,如某程序员设计了两个程序与某员工生产了两个零件对组织的贡献为可相比;而两位程序员每人均开发了一个新程序,也不能简单认为他们的工作业绩相同。因而客观评价方法不太适用于信息工作人员的绩效评价。
2.参与性的绩效评价方法。参与性的绩效评价方法主要是目标管理法。这种方法主张各层管理人员与员工必须参加制定目标和实施计划,要求上下级之间就如何实现目标充分交流意见,在确立目标的同时,也确定了考核指标和标准。目标管理能够不断地将实现目标的进展情况反馈给行为人,以便于行为人能够调整自己的行动。当目标明确、可衡量、有实践性时,目标管理法用于绩效评价很有效,它注重于对员工绩效的定量评价。但对于信息工作人员的绩效评价来说,目标管理的缺点主要在于较高层次的信息工作难以量化。
四、信息工作人员的培训
由于知识的快速更新,以及信息技术日新月异的发展,信息部门不仅要向本部门员工提供不断学习的机会和条件,而且还应承担提高组织全体员工信息意识和信息能力的责任。这实现这一目的,内部培训和继续教育是较好的方法。
1.内部培训。对信息工作人员实施内部培训是为了使信息工作人员具备开发、利用和管理信息资源的技能,从而改善组织中的信息资源管理,使信息更有效地为组织服务,创造更大的经济效益。
