劳务派遣优劣精选(九篇)
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第1篇：劳务派遣优劣范文
劳务用工是国际通用的一种社会用工模式，在降低企业用工成本、提高企业竞争力方面的重要性已经不言而喻，并早已成为国内各大石油企业低成本战略的重要组成部分。因此，对于这种新的人力资源管理模式，探讨石油企业劳务用工战略模式的最佳选择，对于实现石油企业的跨越式发展，就显得尤为重要了。
一、石油企业劳务用工战略的基本因素分析
1.机遇（Opportunities）
（1）劳动力市场整体上供大于求
中国作为人口大国，劳动力资源非常丰富。“十一五”期间，从劳动力供给看，全国城镇每年新增劳动力1000万人，加上需要就业的下岗失业人员和其他人员，每年需要安排就业的达2400万人。从劳动力的需求看，按照经济增长保持8%至9%的速度，每年可新增800万—900万个就业岗位，加上补充自然减员，可安排就业1200万人左右，年度劳动力供求缺口仍在1200万人左右。随着我国城市化进程的加快，农村剩余劳动力大量涌入城市寻找就业机会，这更加剧了劳动力供大于求的矛盾。劳动力市场供大于求必然促进劳务用工市场的发展壮大，部分劳动者由于各种原因无法正式就业，就被迫进入劳务用工市场。在我国目前的这种情况下，劳务用工市场处于买方市场。
（2）国内劳动力价格上升趋势平缓
对石油需求的萎缩使得国际市场对劳动力总体需求的刚性减少，是涉外劳务业务下降的主要原因。近几年来，国内劳动力价格一直保持着平稳上升的趋势。从全球角度看，中国劳务市场的劳动力成本的发展趋势是趋同的，但是近几年劳动者工资性收入一直在增加，增幅相对稳定，并没有出现突然的、大幅的劳动力价格上涨。以制造业为例，我国制造业雇员工资水平处于较低位置，在众多国家中仅高于印度和埃及。较之于发达国家，我国目前的制造业雇员工资水平大约是英国的1/27，德国的1/24，加拿大的1/23，日本的1/22，美国的1/21。①。国内劳动力价格虽有不断上涨的趋势，但总体而言还是处于一个较低的水平，而且相对于其他国家而言劳动力成本还是具有一定竞争优势的，特别对于一些地处西北部地区的石油企业，其经济发展相对落后，劳动力成本相对更低。
（3）劳务用工市场日益成熟与完善
在劳务管理上，虽然很多石油企业存在着劳务公司管理责任不到位的现象，与现代化企业对管理的科学、高效要求相差较远，但可供石油企业选择的劳务公司规模大小不均、数量多，劳务市场劳务公司间的激烈竞争使得企业对劳务公司有更多选择的余地，使得劳务公司能够提供更为专业和优质的服务，从而招聘到更多廉价而优质的劳务用工人员，有利于降低用工成本和提高生产效率 。
（4）劳务用工模式多样化
首先，劳务派遣模式能够满足石油企业弹性用工需求，促进劳动力供求双方的合作，解决劳动力的市场化配置和管理问题。当企业由于生产任务增加、经营规模扩大、辅助和服务性岗位人员变动频繁时，就需要快速招聘补员和对人员的高效管理。其次，通过专业化的业务承包模式，能够提高生产单位的生产效率，进而提高石油企业的经济效益。业务承包模式满足用工单位需求的微观功能是它最基本的作用，使企业免去从招聘、培训、工资、保险到劳动关系等大量繁琐的事务性、管理性工作和法律风险，从而降低综合成本，提高企业的经济效益。
（5）相对宽松的法律环境
从目前《劳动合同法》的实施效果来看，总体上在一定程度上保护了劳动者的合法权益，但是其存在着很多有待完善的地方。例如：关于劳务用工的劳务派遣问题,由于法律的相关的实施细则及司法解释还存在争议，石油企业可以利用机会，在法律的规定范围内，合理、灵活的使用和管理劳务人员，规避各种潜在的风险，妥善处理相关法律与经济利益之间的关系。因此，石油企业可以充分、灵活运用目前相对宽松的劳务用工的法律环境，使企业在使用与管理劳务用工时处于主动地位，拥有更多的主动权和话语权，有效规避法律风险。
2.威胁（Threats）
（1）国际石油价格的不确定性对企业的盈利水平的制约
从目前国际形势来看，全球性的经济危机对各国造成的影响才刚刚显现，经济危机造成各国经济的不同程度的衰退，而且世界经济的前途还很不明朗。国际经济的衰退，经济前景的不明朗使得市场对石油的需求出现波动及萎缩，石油价格还将一定时期内在低位徘徊，这对于以石油天然气为主营业务的中国石油企业而言是最大的外部不利因素。国际经济形势的不明朗，会在一定程度上对刚刚复苏的国内经济造成冲击，这种不确定性的存在也会给石油企业的发展战略造成一定的经济风险。
（2）石油行业资本替代劳动趋势趋弱
随着数字化管理模式的广泛推行以及低成本战略的实施，石油企业发展突飞猛进，产量不断上涨，人力资源使用结构的调整正成为石油企业降低成本的重要途径之一。企业要实现跨越式的发展，就必然要加大投资的规模和力度，加大勘探和开采的力度，而此时对劳动力的需求会不断的增大，而且是飞跃式的增加。加大投资，一方面需要投入大量的资金，另一方面需要投入相应的劳动力。资金和劳动力在一定的范围内是可以相互替代的，但是由于边际替代率是递减的，一旦资本效益发挥到了极大化，劳务人员数量的减少也到极限，也就是说随着资金对劳务工的可替代性越来越弱，每替代一单位劳动力的资金投入会越来越高。
（3）劳务用工法律风险加大
随着市场经济制度的不断完善，立法机构会不断完善我国的劳动法律，同时会不断加大企业使用与管理劳务用工的规范、监督力度。因此，石油企业劳务用工的法律风险将日益增加。以劳务派遣为例,《劳动合同法》第92条中规定给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。如果劳务派遣单位未及时为劳务人员办理工伤保险，发生工伤后又无力支付高额的医疗费，这时用工单位就要承担连带责任，要替劳务人员支付部分医疗费用。这一点就使石油企业承担了一定的连带责任风险。
（4）非技术性劳务用工的动态性强，不利于劳务用工的稳定性
目前，国 内的石油企业对劳务工的需求多为临时性、辅、可替代性的劳务工，这就决定了石油企业对劳务工的需求主要为具有动态性的非技术劳务性用工，由于动态性的非技术劳务用工自身的以上特点，使得这些劳务用工流动性以及可替代性都比较强，流动性较强使得劳务用工市场很不稳定。动态性造成不稳定的劳务用工市场，面临多变的劳务市场，企业的用工岗位也很不稳定，这样给企业造成诸多不利影响。除此之外，一些民营企业由于自身规模小、竞争灵活等特点，这些外部原因都加剧了劳务用工市场的流动性。
（5）政府和仲裁机构偏向劳方的取向
在我国，由于各方面的原因（如工会的力量弱小等）劳动者与企业相比较一般都处于不利地位，常常被称为弱势群体。我国政府和仲裁机构出于社会全局利益的考虑，往往倾向于保护弱势群体的权益；同时，社会舆论也倾向于关注和保护弱势群体。因此我国的政府机构和仲裁机构出于政治稳定、社会和谐以及舆论压力的考虑，在处理某些劳务纠纷中往往存在着偏向劳方的习惯和取向。
（6）社会责任及地方政府稳定权衡及策略性行为
作为大型国有企业的石油企业，在追求盈利性目标的同时还必须兼顾着更多的企业社会责任，以及考虑国有企业的社会声誉问题。企业在日常的经营活动中将面临很多具体的事务，特别是企业处理纠纷时必须考虑到方方面面的因素，而不能仅仅单纯的以企业的利润最大化为目标。这样会无形中增加企业的各项成本支出，加重企业的经营负担，但这又是国有企业所必需面对和承担的。相反如果企业在经营活动中，单纯以盈利性为经营目标，所有的经营活动都以营利性作为唯一的衡量指标，这样做不但违背了国有企业经营的二重目标，而且会有损于企业的社会声誉。
（7）劳务人员质量识别难，劳务人员有效性供给不足
石油企业的劳务用工成本、质量、风险等都和劳务用工市场有着密切的关系。在一定程度上来说，劳务工的供给质量决定了企业劳务用工的效益，这主要取决于市场上的供给结构。这一点主要表现在一方面是用工单位急需各种特殊岗位人才来满足企业用工需求的不断增加，另一方面是劳务市场存在着大量的劳务人员剩余，质量很难保证，有的甚至无法胜任用工单位安排的工作，这就使得劳务人员质量识别难，劳务工供给的有效性差。。
3.优势（Strengths）
（1）吸引优质劳务人员
当下，国内石油行业正处速发展阶段，规模大、经济效益好、发展前景好、社会影响力大，因此能够吸引人力资本存量较高的优质劳务人员。 另一方面，石油企业长期担任着国家战略能源的重要任务，在其生产经营和工作实践过程中业已积累了丰富的、独特的企业文化底蕴，形成了一批具有吃苦耐劳、艰苦奋斗、拼搏奉献优良品质的石油企业员工队伍，塑造了良好的石油企业品牌形象，从而能在吸纳较为优秀的劳务工人员方面立于不败之地。
（2）资金实力雄厚
石油企业作为国有大中型企业资金实力雄厚，相比其他类型的企业，有着不可比拟的优越性。一是具有较高的稳定性和较为良好的发展前景，劳务用工是一种流动性较高的用工模式，石油企业较为稳定的工作环境和光明的发展前景有利于吸引优质的劳务派遣单位和劳务人员；二是工资待遇和各种社会保险金比私营企业和中小企业要高，可以吸引较多的优质劳务用工为企业做贡献；三是信用度高，薪酬管理体系较完善，支付给劳务人员的工资略高于市场价格，并且能够按时发放，能提高劳务人员的劳动积极性。
（3）劳务用工机制灵活
长期以来，石油企业内部不断进行用人机制改革，用工机制灵活。以劳务派遣模式为例，通过劳务派遣能够减少劳务纠纷，转移企业用工风险。在劳务派遣过程中，用工单位与劳务派遣单位是一种服务关系，不存在劳动人事关系，也就不存在劳动关系问题。而劳务派遣单位与被派遣劳务人员签订的是劳动合同，双方是一种劳动人事关系，因此所产生的劳动纠纷都由劳务派遣组织来解决，用工单位就避免了直接参与与被派遣劳务人员的人事（劳动）纠纷，减少了解决劳动纠纷的麻烦，减少了企业的用工风险。
4.劣势（Weakness）
（1）树大招风
石油企业作为经济生活中的大企业、知名企业，犹如日常生活中的名人、明星、公众人物。他们享受到了经济规模效益和广泛知名度带来的种种好处，他们的产量高、利润大、信誉好、知名度广、社会威望高，在某种意义上也是一种“公众人物”，它的一举一动、一笑一颦，都是公众注意的对象。在这种情况下，若企业的劳务用工问题处理不当，就有可能引起更大的社会影响，损坏企业的社会形象。
（2）多元用工模式及协调管理上的劣势
传统企业的人力资源管理部门只需要管理单一的企业自身的员工，而现在企业除了要管理好自身的员工外，还需要管理劳务用工。劳务用工的性质和特点以及各方面的待遇都与正式用工存在者不一致。毕竟由于劳务用工模式是新兴的事物，大多数企业缺乏在多元化用工方式下的管理和协调矛盾的经验。管理经验的不足容易产生这样或那样的问题，如若不能及时恰当的处理就加大了企业的用工风险，就会变成管理方面的一个劣势。
（3）应对政府行为在经验和能力上的局限
石油企业在日常的经营管理中必须接受来自执法监督、工会等部门的管理及检查，如何有效而恰当的应对，并处理好相互之间的关系也是企业必须具备的能力。以前我国执法监督、工会等部门对企业的监管力度不大，企业也缺乏这方面的实践经验。然而随着我国立法机构监管的力度加强，以及工会的力量不断壮大，企业将会面临更多的来自这方面的压力和风险。这些都需要企业尽快具备应对相应风险的能力。
二、石油企业劳务用工战略的SWOT定量分析
劳务用工模式优势、劣势的衡量可选取用工成本、用工效率、用工灵活性、用工稳定性、管理风险五个方面，由于各个劳务用工模式在这五个因素影响下优势、劣势是相对的，因此可以将其理解为优势水平、劣势水平。然后根据石油企业的具体实际，对两个劳务用工模式的五个因素分别定性排序并模拟数据，数据值越大，则优势和机遇水平越高。同理，劳务用工模式机遇和挑战的衡量可选取因素原油价格、传统用工模式影响、政府政策取向、法律风险四个方面，定性排序并模拟数据。
对优势和机遇而言，分值越大，代表优势水平、机遇水平越大 ；对劣势和威胁而言，分值越大则代表劣势和威胁水平越大。如：劳务派遣和业务承包而言，根据某些石油企业的相关经验数据可以定性判断，劳务派遣用工成本较大、用工稳定性强、管理风险较大、生产效率较高、用工灵活性小，而业务承包用工成本较小、生产效率较低、用工灵活性大、用工稳定性较差、管理风险较小。同理，机遇和威胁水平的排序也是一样，见表1，表2，表3，表4。
表1 S优势水平排序
用工成本
生产效率
用工灵活性
用工稳定性
管理风险
劳务派遣
1
2
1
2
1
业务承包
2
1
2
1
2
表 2 W劣势水平排序
用工成本
生产效率
用工灵活性
用工稳定性
管理风险
劳务派遣
-1
-2
-1
-2
-1
业务承包
-2
-1
-2
-1
-2
表3 O机遇水平排序
原油价格
传统用工模式的影响[1]
政府取向
法律风险
劳务派遣
1
1
1
1
业务承包
2
2
2
2
表4 T威胁水平排序
原油价格
传统用工模式的影响
政府取向
法律风险
劳务派遣
-1
-1
-1
-1
业务承包
-2
-2
-2
-2
由于关键因素对该两种劳务用工模式的影响程度有所区别，从石油企业的具体实际出发，可以对各个关键因素的影响程度分别随机地在0和1之间设置权重。见表5，表6。
表5 优劣水平关键因素权重分布表用工成本
生产效率
用工灵活性
用工稳定性
管理风险
0.3
0.23
0.17
0.18
0.12
第2篇：劳务派遣优劣范文
关键词：国有路桥施工企业；人力资源管理；管理队伍
企业的核心资源是人力资源，随着国内建筑市场的不断完善，市场竞争层次和水平不断提升，人力资源特殊且重要的战略性地位由此亦愈益凸显，认真审视企业人力资源管理现状，找出问题症结所在,进而采取有效措施进一步强化企业人力资源管理，已成为施工企业获取市场竞争优势，继而推进企业发展战略的一项重要而长远的紧迫任务。
一、目前路桥施工企业人力资源管理存在的主要问题
1.企业对人力资源管理的重视程度不够
目前来看，虽然企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但大多数只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好地进行人力资源的管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。
2.缺乏专业的人力资源管理人才队伍
尽管各单位都设有专门的人力资源管理部门，但由于观念上的原因，大多数人力资源管理人员还只停留在繁杂的、程序化的、公式化的日常业务工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。目前，表面上看企业的竞争是人才的竞争，但实际上是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。
3.缺乏公平、合理的绩效考评薪酬体系，升职是员工提高薪酬、福利待遇的唯一途径
4.歧视外聘、劳务派遣员工，同工不同酬
二、提高国有路桥施工企业人力资源管理水平对策
1.加强领导对企业人力资源管理的重视，建立科学、系统的人力资源管理制度
（1）充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理，对企业的人力资源进行分类，确定出待开发、培养的以及急需引进的人才，并制定出企业人力资源的评价标准体系，及时收集分散于各工程项目部人员的评价信息，建立流畅的企业人力资源管理信息网络，使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。
（2）为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度，企业应加强培养专业化的人力资源管理队伍，对现有的人力资源管理人员进行专门的培训；抽调基层有丰富管理经验的人力资源管理人员进行人力资源管理政策的设计与制定。
2.建立高效的、多方位的人才激励机制
人力资源管理的最终目的是充分开发、利用企业的人力资源，使员工最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。而要实现这个目标，单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的，必须采用多方位的激励手段，实现激励体系的多维化发展，不但要提高员工的物质生活质量，更要注重提升员工的精神生活质量，真正实现人力资源管理的目标。
目前大多数企业主要采用薪酬激励的手段，这是一种十分有效的手段。但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准也有所改变，特别是对年轻一代的技术性人才，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的要求。2008-2009年，我公司总计调出、辞职、挂册152人，其中按学历分大学毕业60人，专科毕业18人，中专毕业8人；按专业分工程类专业90人，财会类专业5人，其他专业11人。纵观其离职原因无外乎四点理由：同行业通过提高待遇挖人；同行业通过提高职级从而提高待遇挖人；人际关系紧张；调入固定单位。
（1）让员工有满意的薪酬、福利是最好、最直接的激励措施。支付最高薪酬的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。一个企业如果建立了结构合理、管理良好、有效的薪酬制度，让员工从薪酬上得到最大的满意，单位就会进入良性循环。对老员工来讲，即使想跳槽也会犹豫再三，对新员工来讲，会使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。否则，企业便会成为为同行单位培养人才的黄埔军校。有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为——在何处工作和是否好好干。
（2）建立以目标实现为导向的激励机制，加强对员工的精神激励，具体可采取参与激励、关心激励、认同激励等方式来调动员工们的积极性。在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪酬能够起到吸引和留住人才的作用，但也缺少企业对员工的内在吸引力，员工也缺乏对企业的忠诚度。根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，建立以提高员工的成就感、胜任感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。
（3）借鉴国外先进的激励模式，制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展，就必须一支相对稳定的人才队伍，因此施工企业必须建立高效、长期的激励机制。在这方面，国外有很多成熟的经验。例如，目前许多发达国家“为员工设立长远的福利计划”，除了政府规定的养老金、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，还为员工办理了各种各样的商业保险，补充医疗保险、年金等，不少股份企业还采取了股权奖励等手段，使员工与企业的长期发展紧密结合。对员工的长期激励，可以刺激员工的长期行为，减少离职率，从而稳定人才队伍。
（4）强调“以人为本”的管理理念，加强员工培训，注重员工的职业生涯设计。在传统的管理模式中，对员工的管理主要强调控制和服从。而施工企业由于体制和其他一些原因，在这方面表现的就更为突出一些，更强调员工对组织集体的服从性，忽略了员工家庭中的困难，忽略了施工企业野外施工的特殊性，忽略了对员工的引导性。例如，拖欠员工工资；不按规定让员工休假或员工休假待遇得不到保证；员工家中有事强行不批准假期等等，导致员工强行离岗、辞职，干群关系紧张等都是非人性化管理的表现，因此，要加强施工企业的人力资源管理，就应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。
（5）通过培训提升项目经理的素质。路桥施工企业的主战场是工程项目，企业的社会信誉、经济效益均来源于项目，工程项目的管理水平和经营效果关系着企业的前途命运。而作为工程项目的第一管理者—项目经理，是工程项目的领导核心，负有指挥、统帅部署的特殊责任，具有经营决策权和行政指挥管理权，在项目管理中起着决定性作用。项目经理的培养应有计划进行。仅仅有过在不同专业领域工作的经历并不能保证一定能成为一名优秀的项目经理，这种工作经历仅仅表明其对各专业均有了解。如果将不成熟的项目经理急忙推向项目经理的位置，则只会给单位造成较大的危害。多数单位还是倾向于通过不同专业领域的工作锻炼来培养项目经理。项目经理的培训可以采用综合性的方法，分别通过实践锻炼、正规学习、研讨会等方式获得必须的技能。
（6）加强工程类技术人才的技术考核和薪酬改革，提高薪酬、福利待遇的唯一途径就是要提升职务。路桥施工企业的主业就是工程施工，每年接收工程类大中专毕业生少则二三十人，多则七八十人，但全公司中层及以上干部最多也就100-200人，如果人人都当领导是不可能也不现实的，但目前的薪酬制度导致无职务就不可能提高薪酬、福利待遇，这样，不管是新员工还是老员工都浮躁不安，都削尖了脑袋想当官，这也是目前造成员工大量流失的最重要原因之一。
（7）加强外聘、劳务派遣员工管理，减少对外聘、劳务派遣员工歧视，同工同酬，借助社会人力资源力量实现企业成功大计。由于工程规模的急剧扩张及人力资源规划的要求，人力资源尤其是工程技术人才严重紧缺。公司通过各种手段招聘一大批社会工程技术人才，在完成公司生产大计的同时，也为企业人力资源管理积累了大量丰富的经验。但基层项目在报销路费、差旅费、发放过节费、月岗位工资、绩效工资等待遇方面设卡太多，迫使外聘技术人员离职现象较为普遍。
参考文献：
［1］黄晔.浅析我国国有建筑施工企业人力资源的管理与创新[j].商场现代化，2004（15）.
［2］戴晓红.对施工企业人力资源管理的思考[j].科技创业月刊，2004（10）.
第3篇：劳务派遣优劣范文
新法是中国经济发展的必然产物，不仅标志着中国劳动力价值时代的来临，体现了社会的进步和文明。也给企业的发展带来了新的机遇和挑战。此时，企业必须析辨格局。顺应时代，锐意进取，方能获得“鹰的重生”。
面对新法。睿智的企业应该怎样做?怎样才能适应政治环境和劳动力市场的变化?怎样才能拨开迷雾，实现企业新一轮竞争的破局呢?
本人认为，劳动力市场和政治环境的变化。对企业引起的组织变革是深刻的，全面的，系统的，绝对不是“哪痛医哪”的“外伤治疗”。企业应该从组织战略、文化建设、团队激励和人力资源管理等全方位入手，解决好用工成本和员工激励两大问题。
新法的实施使企业的用工成本明显增大，具体表现在：不签订书面劳动合同将支付高昂的成本；无固定期限劳动合同订立门槛降低；试用期最低工资标准确定。违法试用要支付赔偿金；人才流动约束放宽。使企业用工风险加大；企业裁员时要承担社会责任；劳动合同到期终止，企业也可能支付补偿金；违法辞退员工成本上升；劳务派遣用工风险增加等等。
鉴于此，企业在进行用工成本投入的时候要更加慎重、理智，尽量做到：找对其人。人对其职，人对其时。人对其事。并要保证人力资源供给和需求的动态平衡。既不能出现人才断层，使企业缺乏动力。也不能出现人浮于事，使企业“负重前行”，造成成本剧增。
1 首先，从组织战略角度，做好对用工成本的控制。
上世纪末。美国亚特兰大贝尔公司预测铜质配线的需求将会出现消退。未来几年所需要的工人数量将会减少，面对美国通讯工人工会。公司不得不制定了一个代价极高的买断计划(Buyout Plan)。公司大约1万多名工会会员等待公司履行这一承诺。可是，由于当时许多用户为传真机和调制解调器增加电话线，却导致铜线的订单大幅度增加。这时，贝尔公司减员后的劳动力队伍无法满足生产的需要。在像纽约这样交通堵塞的大都市。要求全体员工加班生产行不通。公司原有经验的员工拿着优厚的补偿金走掉了，新员工一时无法跟进。最后公司不得不把已经很慷慨的养老金计划水平进一步提高25％，以留下老雇员。结果是，公司对留下和离开的雇员都付出了代价昂贵的成本。
亚特兰大贝尔公司这次事件的教训，表现出来的是人力资源规划的失败。人力资源规划就是对人力资源的供应和需求进行预测，并控制平衡的过程。但人力资源规划是建立在组织战略之上的，所以此次失败最终是企业战略的失误。企业制定一个时期的战略，要进行全面准确地规划，从内部的优势、劣势。外部的机遇、威胁等四方面进行系统地SWOT分析：是收缩式的，还是扩张式的；产品在成熟期，还在衰退期。是产品型的，还是市场型的。都必须深入研究，用“天才的方法”估计是不行的，因为先有“做正确的事”，“正确地做事”才会有价值。
2 控制人员聘用质量。预防潜在用工成本的增加。
招聘和试用是企业选择人才的必然通道。新员工质量优劣全在于此，如果进门关没有把好。“请佛容易送佛难”。必然造成劳动力的“性价比”(创造的价值／劳动力成本)低下。员工的平均创造力降低，严重的不但员工自身很难适应，而且还会影响企业的整体士气。
在这里要着重提出的是企业的知情权。新法规定：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。目前。劳动者求职时在简历中“注水”的现象比较严重，如假学历、假证件、虚构工作经历、隐瞒身体状况等。知情权的确立，为企业进行背景调查提供了法律支撑。聘用的其他环节都容易很好地控制。而背景调查往往被忽视。企业要认真、详尽、充分地使用这项权利，这不能只是威慑应聘者的一个筹码，流于形式。在新法实施中。要重新审视这项工作，选拔出货真价实的人才，降低中途离职率，才有利降低企业用工风险。
3 聘用要注意员工的文化亲和力。
“接受和认同本企业的文化”，这常常成为企业招聘时，对岗位要求的条件之一。这其实是一个企业文化融合的问题，对员工今后的适用非常重要。为什么不少才华横溢的人总是慨叹怀才不遇。得不到组织环境的承认。其中最重要的原因就是和企业文化的融合不够。一个很有才华的朋友，在国有医院里工作多年，在医学方面著述良多，临床水平也不错，但是跳槽外企后不久就离职。他说长期的国企文化习惯已经使他无法适应外企的氛围。这说明了一个问题。员工的个性和企业文化不融合时，能力再强也很难淋漓尽致地发挥。与企业产生合力。如果这样。企业花费的高薪聘用成本也就会付之东流。
另外在选聘人才时，还要注意“德”和“才”的权衡。“德”是企业文化的一个重要指标。德才兼备当然首选，有德无才可以培养，有才无德要限制使用。因为“德”对企业文化的影响是全局的“艺术性”问题。而“才”对企业文化的影响只是局部的“技术性”问题。小胜凭智，大胜靠德，企业不能因为一时应急。而遭受长远的损失。
选聘有文化亲和力的员工，说起来容易做起来难。选错了人。在新法条件下，企业就要承担更多的成本，建议企业在这方面多下工夫。
4 做好人力资源三大基础性工作。是节省人力成本的前提。
现在不少企业的人力资源工作只注重招聘、培训、薪酬等方面工作，还有甚至认为人力资源工作就是招人，和其他行政工作混为一谈。认为是企业“打杂”的，很不重视。殊不知，人力资源职能是所有职能中最能动、最有创造性的资源职能，该资源不但是成本，同时在使用的过程中还会不断增值。组织设计、工作流程设计、工作分析三项工作是人力资源工作的基础。人力资源管理六模块的工作必须建立在这个扎实的基础之上。
第4篇：劳务派遣优劣范文
关键词：预算管理；零基预算；财务核算；内部控制
一、开展精细化全面预算管理工作
全面预算管理按照“细化编制、动态监控、强化执行、严格考核”的工作思路，深入开展精细化的全面预算管理工作，为企业成本管控、效益提升提供有效支撑。
1.健全预算定额体系，逐步实现零基预算
一是整理成本费用定额测算基础表。将三年来的财务历史数据分类分析，对各年度核算口径不统一科目明细进行还原调整，组织各单位财务人员对前期未按实际经济事项开据发票的费用进行真实性还原，确保历史数据清晰准确；结合全省统计工作采集各单位资产配置、人员结构、邮件投递量、出口量、重量等基础数据，为成本费用定额测算提供数据支撑。尤其要精确占全省总成本超过30%的运输费历史数据，要联合网控部门统一开展全省运输费历史数据清查统计工作，通过单车核算基础台账数据、邮路台账统计表等资料确认油料、修理费、路桥费等各项运输成本历史数据，以便准确开展单车百公里油耗、百元车辆修理费、过路过桥费等定额测算。二是组织开展全省成本费用定额测算工作。抽调地市分公司财务骨干及省公司各部门预算管理人员，按照一个成本明细科目一张测算表的原则，根据三年来此项成本发生数及支出动因关联数，进行成本费用定额系数测算，并开展循环审核讨论工作，确保测算数据真实准确，测算定额依据充分、应用透明。三是建立预算定额编制模版。根据各项成本费用定额测算数据，与各项收支预算归口管理部门逐项分析成本费用可量化的支出动因合理性及准确性，通过百元资产、收入预算、生产及管理人数、房屋面积、百公里耗油、百元销售成本等量化参数，将各项支出按照固定费用及变动费用分类归纳整理定额手册，确保每个会计末级科目均有相应成本费用定额测算方法及定额标准、预算额编制公式，形成一套涵盖所有成本费用明细科目的预算定额编制模版。
2.建立预算沟通机制，强化预算执行力度
省公司通过预算质询、财务分析、调研通报等方式，进一步建立预算沟通机制，在预算下达、分析控制、效果反馈各个环节，实现省公司全面预算管控与预算执行单位的有效沟通。重点细化月度、季度预算执行分析通报，预算执行偏差动因调研，对预算执行单位开展针对性预算管控效果反馈，按季度向各单位下发财务收支预算监控分析情况反馈意见，强化预算执行力度。一是细化预算下达流程。要按照上下结合、分级编制、有效沟通的原则实现预算有效下达。市公司按照预算总体目标要求和指导意见，根据预算定额编制模版，结合本单位的实际编制详细的预算草案并上报省公司；省公司各职能部室对各单位上报的草案进行预审、汇总，经过与预算执行单位各职能部门全面沟通质询、综合平衡后编制全省预算方案。二是加大预算监控力度。加强对各单位预算分解方案的监管，改变以往只下达预算，不关注分解的做法，省公司对各单位分解预算方案进行审核并提出意见，适时对预算执行情况进行监控，对预算执行情况较差的单位下发文件及时预警，并与领导班子月度、年度绩效奖励进行挂钩。三是提升预算分析能力。预算分析不局限于增幅分析，增加预算进度对比分析，分析的视野从平面转变为多维，及时找出预算执行中存在的问题，有效做到事前控制。同时，注重提升各单位预算监控分析水平，结合全省财务管理考核办法中财务分析相关要求，对各单位预算监控分析资料进行综合评定，将其中质量较高的预算分析在全省推广，从而提高预算分析质量，为企业经营决策提供快捷准确的信息。
2012年，在利润预算的下达方面，对、专业利润不再分开下达，各市公司对速递物流整体的利润进行负责。对市公司考核整体利润完成情况，并在成本费用的以及资金的使用方面，按照整体预算的完成情况进行配套拨付，市公司对企业的收入以及利润全面负责，同时，享受超过收入、利润预算进度方面带来的各项成本、资金空间。
3.规范成本费用管理，确保预算有效管控
要按照会计准则的相关规定，规范成本费用的会计核算，明确各经济事项的成本属性。一是要加强业务代办费管理。要严格执行业务代办管理办法的有关规定，按标准据实列支，严禁先提后用，要做到发放标准明确、发放流程规范、列支依据合规。二是要规范劳务派遣开支。企业劳务用工的薪酬及福利要在劳务费中规范列支，不得在运输费、装卸搬运费及业务代办费等非劳务费科目中列支计划外的劳务性支出；对于在非劳务费科目中列支的计划外用工的劳务性支出要单独管理，杜绝随意混淆成本属性的情况发生。三是要严格控制非生产性支出。2012年度全省非生产性支出和管理成本原则上要实现零增长。四是加大外部资源集中采购力度，降低各项采购成本。按照公司总部即将出台《加大外部资源集中采购力度，进一步降低企业成本的指导意见》，对企业各项外部资源分级集采的项目和标准等内容进行明确。主要包括航空和汽车运能，油料、业务用品（单册、包装箱等）、通信电路租费、车辆和邮件保险等项目的集中采购。省公司将制定本单位2012年集中采购目录，并建立内部监督制约机制，实行项目责任制度和回避制度，采取集中招标、集中管控、集中支付的方式，做好省内航空和汽车运能、车辆维修等集采工作。通过采购价格的比选、监管，切实降低采购成本，实现成本费用的有效管控。
二、健全高密度绩效考核体系
1.完善绩效考核体系
按照“战略导向、突出重点、公平效益”三大原则完善绩效考核体系，逐步建立起以陕西邮政速递物流发展战略为中心，使企业经营绩效向市场拓宽、资源优化和提高经济效益等方面过渡，规模和效益协调发展的综合绩效管理体系。一是细分考核对象。对直属单位、物流事业部、各市分公司分别编制针对性的绩效考核办法，提高考核的实效性。二是将预算管理重点目标纳入年度绩效考核办法。考核内容新增重点预算控制指标、反映企业贡献能力指标等，指标设置更加贴近企业管理需要。三是监控各单位考核体系建设工作。将各单位对县市局、部室、班组的考核方案进行备案，年末对各单位的考核结果进行评价，对考核指标及考核方案不科学的单位提出修改建议，对先进科学的考核方案在全省推广。进一步带动广大员工增收节支的积极性，确保全省经营目标顺利实现。
2.分步实施绩效考核
强化绩效考核的力度，将领导班子月度考核一并纳入绩效考核之中。按照月度考核，季度预兑现，年终清算的步骤进行绩效考核，促使各单位高度关注企业预算执行情况，实现企业经营管理各项工作的事中控制，将资金缴款率、总资产收益率、有效收入占比、用户欠费率等财务重点管控指标纳入季度考核指标中。通过绩效考核指标的调整，对各单位经营管理工作实现战略引导，不断健全绩效考核体系，优化企业资源配置，提升企业盈利能力。
三、建立科学化资金预算体系
按照“量入为出，适度超前，重点投入，适应市场”的理念，在执行全省资金收支两条线管理办法的基础上，根据下达的经营预算、成本费用预算和投资预算，开展资金预算管理。一是进行现金流量流向的预算编制。首先按照当年收入取得的现金流入、清理债权的现金流入、收到预收帐款等项目来确定当年现金流入量；在流出方面，充分考虑付现成本、支付职工的相关工资、福利费用、支付各种税金，上缴上级资金，固定资产投资，偿还债务等，确定当年货币流出量，从而做出全年的资金预算。二是结合成本费用预算执行进度逐月进行资金额度预算。根据各单位收支预算，结合省公司集中支付、非付现成本、用户欠费、往来帐款清理等情况，按旬编制各单位收款与用款计划。通过收支预算管控，进一步细化资金预算执行，按照收入预算进度及成本费用预算进度分别核定各单位支付控制限额，每月结帐后，要对各单位上月收支预算完成情况、用户欠费变化等情况进行分析，制订各单位本月用款计划，在确保固定成本支出及基本运营成本的前提下，将收支预算与资金预算有效结合，建立科学化的资金预算体系。
四、加强风险性往来账款清缴力度
全省组织各单位集中开展往来账款核对清缴工作，重点对用户欠费业财对账差异、逾期欠费清理、备查账与NC账务往来差异进行逐一确认，降低企业运营风险。
1.清查往来款项准确性
省公司各核算会计与各单位报账会计集中办公一周，逐一核查往来账款准确性。一是核查每项债权、债务是否有对应的主体，对于没有对应的债权、债务人的，要查明形成原因，并进行清理。二是核对用户欠费分户明细账与业务部门的用户欠费台帐余额是否相符，若有不符应及时查明原因。三是对于发生的应收、应付外部款项，要重点核实在审计中未回复询证函和回复差异较大或单边挂账等情况，确保债权、债务的准确性。四是清理其他应收款、其他应付款的明细科目，核实对方单位，内容不明确的应认真核查。
2.重点清理用户欠费
一是要加强对存量用户欠费客户的清理。全省要对超规定合同账期的欠费特别是以前年度欠费做为重点予以清理，对于2011年及以前的用户欠费，必须在6月30日之前收回。二是要加强月结客户欠费的管理。用户欠费合同账期为从确认收入到收回账款的全部时间，包括协议记欠期、对账和收款期。对于速递专业，月结客户的协议记欠期不得超过一个自然月，对账和收款期不得超过5个工作日，即本月形成的所有欠费，必须在下月前5个工作日内全部收回；对于物流专业，月结客户的协议记欠期不得超过二个自然月，对账和收款期不得超过5个工作日，即上月形成的所有欠费，必须在下月前5个工作日内全部收回。物流专业非月结客户，协议记欠期不超过45天，对账和收款期不超过15天。三是要加强对业务合同及其账期的管理。凡签订的业务合同，其合同账期不符合省公司要求的，要限期予以整改，经与客户沟通确实无法更改的，要在合同期满后调整到位；各单位签订超规定账期的业务合同时，要充分考虑企业风险，适当提高资费标准，并经财务部门签署意见，报经公司领导批准同意后，方可签订正式业务合同。四是要加强对用户欠费的考核力度。省公司将对用户欠费按月进行考核，纳入年度经营绩效考核。凡有未收回的超规定账期的欠费，要按欠费全额扣减业务收入完成额。要建立健全用户欠费催收机制和预警机制，严格落实欠费管控责任，欠费回收率要与揽投人员薪酬相挂钩。对给企业造成重大损失的，要依法追究相关责任人的责任。
五、实现规范化省内财务一级核算体系
结合三年多年来的财务集中核算开展情况，进一步健全省内一级核算相关管理制度及细则，从财务管理各个环节完善一级核算管理流程，推进财务会计和管理会计职能的分离，实现财务管理“集中、统一、规范、高效、服务”的目标，确保顺利通过总部财务一级核算验收工作。重点解决省公司财务管理能力较弱，市分公司财务职责不清、管控不严、积极性不高的现状。一是加强财务一级核算流程化管理。省公司下发财务一级核算管理方案，明确省公司、市公司财务部门具体负责的财务管理职责，规范财务核算，夯实财务基础管理工作。二是提高省公司会计共享中心财务分析能力。建立定期财务调研制度，与业务部门、基层财务部门协作，开展财务专题分析活动，掌握实际情况和存在问题，提出解决方案和办法，出具专题会诊分析，提高财务部门指导能力。三是实现省公司会计共享中心与基层财务管理的无缝对接。加强省公司与市公司财务沟通，通过抽调市公司财务人员参与省公司财务制度建设、预算定额测算工作，同时开展全省财务人员集中培训、往来账款集中会审等活动，提高核算会计和基层报账人员对政策理解、业务认知及财务核算水平，及时解决财务管理中遇到的问题，充分调动市公司积极性，从源头上做好财务集中管理的基础工作。
六、深化应用型损益核算管理工作
加强地市分公司损益核算工作，重点放在经营网点损益和重点项目产品损益核算工作。一是分层推进网点损益及重点产品损益工作。以“分步实施、稳步推进”为原则，将县营业部及市区较大的揽投站点纳入网点损益核算，经营网点及重点产品损益核算均通过市公司损益核算台账及损益报表实现。所有费用全部按照“谁收益谁承担”的原则，收入及成本由各网点责任人确认后列帐，以单个营业网点及重点产品为主体，根据各主体人员资产占用情况，通过建立相关备查账记录和分摊成本台账，实现收入、直接成本和应承担的分摊成本损益核算报表，计算其经营成果。二是通报责任中心经营状况。全省开展损益核算结果通报，对各单位损益核算结果进行对比分析，引导各单位根据一级责任中心损益核算结果，结合营业网点及重点产品经营成果，逐步对各专业及经营网点员工和网点负责人进行绩效考核和工作评价，引导企业加大高效产品的发展力度。三是开展专项营销项目损益核算工作。为了促进“五节联送”和“思乡月”等专项营销活动的可持续发展，准确评价其经济效益，公司总部将制定下发“五节联送”和“思乡月”专项营销活动损益核算相关办法，将专项营销核算工作制度化，确保获取真实、准确、完整的数据。
七、打造常态化内部控制管理体系
严格落实总部内控制度要求，按照内控关键节点加强日常管理工作，重点围绕风险控制、支撑服务两个能力提升，狠抓基础管理，尤其抓好各单位内控测试中需要整改的难点、内控关键环节、普遍性问题，通过定期开展内控自测、集中测试、达标评比等工作，实现内控工作的常态化管理。一是增强全员内控常态化意识。定期编发内控风险案例分析，开展内控手册学习，普及内控知识，提高员工对内控工作无处不在，无时不在的重要性认识，将常态化的内控工作贯穿于财务管理工作的各个方面。二是持续完善各项管理制度。结合全省财务管理一级核算验收达标工作，完善资金上缴、下拨流程实施细则、会计共享中心管理制度、岗位职责、报账流程、省市财务对接规范等，不断细化全省财务管理工作要求，为实现各项财务管理工作目标提供完善的制度依据。三是加大风险防范力度。强化对各单位财务管理各环节的内控检查，积极开展内控关键点测试，并拓宽管控范围，在省公司及各市分公司、县营业部财务设置内控管理人员，实现省市县财务内控管理有效对接，定期开展各层级财务管理内控测试工作，做到内控测试不留死角，内控工作全员参与。对于内控测试底稿集中汇总审核、及时反馈测试单位内控存在风险及整改建议。四是加大会计检查力度。充实财务检查人员队伍，增加财务检查频次，扩大财务检查范效应，重点从财务基础管理、预算执行管控、资金安全管理三个方面开展工作。省公司计财部对被检查单位出具财务管理执行情况“诊断报告”，指出存在问题及改善措施，引导各单位提高对本单位财务管控执行情况的关注程度和分析能力，对于检查后提出的整改意见，要求相关部门上报整改结果，并对上报的结果进行重点抽查，确保整改有效、落到实处。通过会计检查工作规范财务基础管理工作，有效控制资金风险。
参考文献：
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[4]万吨钢，黄亮.“四诊”评内控[J].当代经济，2009，（04）.
第5篇：劳务派遣优劣范文
本文将就影响人力资源外包决策的因素，综合相关的影响因素，建立指标评价体系，并对企业采用外包策略的风险与防范措施透彻分析，进而探讨当前我国企业采用人力资源外包策略需要注意的问题，并在此基础上提出自己的策略与建议，以期对企业在人力资源管理外包的决策方面提供一定的借鉴作用。
【关键词】人力资源外包风险策略
一人力资源管理外包的动因分析
（一）内部角度分析
从企业角度来看，企业的人力资源部，它的主要职能应是把握大局，为企业制定整个人力资源的战略规划。但现在大部分企业的人力资源部门更多的时候是作为一个职能部门，为企业提供必要的细微烦琐的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作，一直担当的是内部服务供应商、内部顾问的角色。要让人力资源管理从久居的后院走到企业的前台，实现人力资源部向企业策略家的角色变化，促进人力资源管理从事务型向策略型的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。
同时，随着企业之间的竞争日益激烈，传统的规模经济在知识经济社会里已经不再占有昔日的优势，取而代之的是一些职能简化、规模小、技术含量高的小型的扁平化的企业。企业简化职能、构建核心竞争优势，必将促进人力资源管理部分职能的外包，留下自己最擅长的主营业务，提高组织的核心竞争力。降低成本己不再是企业选择外包的主要动机。随着高质量产品和高素质员工的出现，更有效和更快速地做事情使外包更吸引中小型企业。这些企业表明选择外包的动机是集中精力于核心业务。这是基于核心竞争力理论，企业的资源被划分为三个层次:核心资源、外包资源和市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台；市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源，对企业产品或服务的独特品质无大的作用；外包资源与企业核心业务过程关联程度强，为企业提供特定属性的产品或服务，影响核心产品的质量和绩效。
（二）外部角度分析
外包市场的成熟程度是影响外包决策的一个十分重要的外部因素。外包市场与外包需求之间是一种相互影响和促进的关系。一般来说，一个提供外包专营服务公司数量少、规模小的市场，由于其规模不经济，无论是服务的成本还是服务质量，对企业均不具有吸引力；相反，企业更愿意将人力资源管理活动外包给一个公司数量众多、业务分工精细、工具或手段合理先进的外包服务市场，以从中获取质优价低的服务。
与外包服务商长期合作的可能性也是影响外包决策的一个因素。一方面，企业会担心在与外包服务商终止外包协议后，就会涉及到如何处理与原外包服务商的关系，以避免公司内部信息的泄漏等问题。另一方面，企业要寻找另外一家服务更好的外包服务商时必定会产生一定的转换成本，在某些情况下，这种转换成本不容低估。主要竞争对手人力资源管理外包的程度。对企业而言，主要竞争对手的行为也往往是判断决策“有效性”的信号和标志。因此，竞争对手人力资源管理的外包程度将会影响企业的外包意愿。
二人力资源管理外包的模式分析
出于风险和收益的两方面因素的综合影响，通常企业在选择人力资源外包的时候，也应当采取不同的人力资源外包模式，具体的模式选择影响因素后文将会详细描述。根据企业的需要和范围不同，人力资源外包可以分为几种模式:
（一）.部分项目外包模式，也称专项外包模式
这同时也可称作部分业务外包模式。也就是将某项人力资源外包模块中的一部分进行外包，而剩余部分由企业人力资源部自行完成，这有利于企业根据自身的客观情况、工作要求、企业优势来采取更为合适的外包模式，从而达到效果与成本的平衡。比如，当进行中高级员工招聘时，通常可以分为两个阶段，第一阶段是进行人才募集与候选人初选，这部分工作具有相对较强的针对性，选择合适的招聘渠道、候选人的初步寻觅需要花费大量的时间和精力，而专业的猎头公司在这里显然具有更明显的优势，他们不仅可以帮助企业省去大量的时间，还可以让招聘工作更加有的放矢、事半功倍。
（二）.整体项目外包模式，也称一条龙外包模式
这样的人力资源外包模式通常应用于相对事务性或不会对企业战略发展有重大影响的人力资源模块中，例如保险福利管理、合同档案托管、员工入离职手续办理等人力资源工作。采取将此类人力资源工作模块整体外包的最大好处就在于即将企业的人力资源部门从繁杂的事务性工作中解脱出来转而投入进对企业更有意义的人力资源战略性管理中去，同时又降低了因为繁杂的事务性工作带来的人力成本的浪费，
（三）复合项目外包模式，也称综合项目外包模式
这个外包模式即将多项人力资源管理工作外包给第三方人力资源外包公司，外包的可能是全部的职能，也可能是部分职能，可以外包给一家外包公司完成，也可以按照各个人力资源公司的优势不同将不同职能分别外包给两家甚至多家外包公司。选择这种模式要求企业必须寻找专业成熟并且职能健全的人力资源服务公司，从而更好地降低成本、减少企业风险、缓解企业人力资源管理的各种压力，减轻人力资源部的工作负担，转变人力资源部工作职能。这种模式也是当前企业采取最多的外包模式，既可以帮助企业更好地实现人力资源外包，又可以降低企业风险，并且具有更好的灵活性和适应性。在所有采取人力资源外包管理的大型企业中，这种综合业务外包模式几乎必不可少，牵涉的人力资源外包内容也最为广泛，例如劳务派遣、企业培训等等各个方面，这也将是后文中相对分析较多的一种人力资源外包模式。
三人力资源管理外包的优势分析与风险权衡
（一）人力资源管理外包的优势分析
人力资源外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大；另一方面，由于人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作又必不可少，于是一些公司就把这些事务性工作转交给了人力资源外包机构。
任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源，人力资源和管理资源等各种资源，上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。
越来越多的公司采用人力资源外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好是经理们所需要的。
（二）人力资源管理外包的风险权衡
1.来自外包服务商方面的风险
在我国的企业中，大部分的人力资源管理者认为外包最大的风险是服务商的质量风险，其次是对外包人员的控制风险，成本风险目前还没有引起太多注意。因此，外包服务商所必须努力解决的问题是它所提供服务的质量问题。特别是国有企业，这是人力资源管理者最难解决的问题。企业在劳动合同与劳动秩序管理上的不规范，以及转型时期留下的种种劳动关系问题，往往导致劳动争议的产生，特别是劳动者维权意识的提升，将使企业面临更大的劳动争议风险。
我国企业实施人力资源外包的外部环境还不太完善，外包业务需要外包公司和外包商之间进行密切的接触，甚至要达成战略上的联盟。我国的中介机构发展水平还比较低，还不能满足大型企业的外包要求。在针对HR外包风险的调查中显示:有一半以上的被调查者认为外包最大的风险是服务商的质量风险，其次有大约1/3的被调查者认为对外包人员的控制是HR外包最大的风险，有1/10的被调查者认为是劳动争议风险，成本风险目前还没有引起太多注意。此外，对企业选择HR的首要标准所做的调查显示，有一半的被调查者认为服务商的专业素质是选择服务商的首要考虑因素，其次分别是外包服务商的质量保证和良好声誉，占26.8%和21%。相反，只有2.1%的被调查者最看中的是服务价格。
2.来自员工方面的风险
企业员工的配合也是人力资源外包能够顺利推进的有效保证。企业人员流动率高，员工对企业的忠诚度形成了挑战，进而对企业持续连贯性发展也是个巨大的挑战。人力资源外包有时可能伴随着裁员，如何妥善安置被裁减的员工，减少员工对企业忠诚度的打击，安稳其他留用员工的情绪以降低人员流动率，都需要做大量细致的沟通工作。
3.不同企业间的文化差异
如果发包方的企业文化和承包商的企业文化在内涵上相一致，就能有效促进两者业务的整合，并能使两个企业在外包业务上更好地融合和相互促进。如果双方企业文化在根本上有冲突，则会给双方的合作带来相当的阻力。
（三）人力资源外包的风险防范策略
1.选择合适的外包服务商
对于外包企业来说，进行人力资源外包活动，必然面临服务商的选择问题。鉴于行业进入门槛低，伴随着人力资源外包热潮的兴起，人力资源管理咨询公司、猎头公司等不断涌现，当前市场上的人力资源外包服务商数目众多，然而水平却是参差不齐。由于存在信息不对称，外包企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的资质信息，以致外包前无法筛选合适的外包服务商，造成逆向选择的后果。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作的道德危险。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系，因此服务商选择的决策风险不可忽视。
价格应该只是企业考虑因素的一个方面，除此之外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如:外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。
2.防范来自员工方面的风险
人力资源外包代表一个部分无法回复的组织变革，因此对企业内部人员，甚至对于组织文化的冲击是不可否认的，因此，应该使用变革的管理方式来对待人力资源外包，要做好人力资源外包的宣导工作，在过程中及时与相应人员进行沟通，重新规划相应人员的职业生涯，并妥善安置冗余人员。加强与外包供应商的沟通。要确定稳定的沟通人员，建立良好的沟通渠道，定期的沟通方式等。
四人力资源管理外包后面临的问题及对策分析
（一）外包后，人力资源管理面临的问题
1.外包后，人力资源管理外包市场将面临根本性转变
由于人力资源管理外包市场的发育还很不成熟很不完善，具体表现为组织提供人力资源外包业务的外包服务整体素质不高，尚未制定统一标准的价格体系，而且，没有制定出相应的法律法规来规范外包市场。所以，外包后，人力资源管理外包市场将面临根本性转变。
2.外包后，人力资源管理者路在何方
人力资源管理外包将组织内部一些事务性、行政性的工作转移出去，在一定程度上改写人力资源管理者的剧本，令他们的角色发生了重要的变化，人力资源管理者和部门从他们所必须应该完成的事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面—人力资源战略规划和开发中去，为组织人力资源增值，向更高境界发展，因此，在这种情况下，公共部门人力资源管理者的角色面临着挑战，必须改变原有的管理方式来适应新的管理模式，这也是外包后，人力资源管理面临的一个重大问题。
3.外包后，人力资源管理机制亟待完善
人力资源外包是一个新兴概念，目前来说，还没有专门的人力资源外包管理机构来将其进行规范化管理，这样就会导致其缺乏相应的机制来约束人力资源外包参与者的行为，所以这也是外包后，人力资源管理面临的重要问题之一。
企业如果对外包商的工作进行点对点的监督和控制必将增加其管理成本。引人第三方专业监理，可以就外包项目的实施质量、进度、费用支出进行监督控制，保证外包项目的成功运作，降低企业成本。
（二）外包后，人力资源管理解决之策
1.提高人力资源管理者的素质
随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人力资源管理人员的角色应该由某领域的专家转变为具有开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立良好关系。与掌握理论原理与技术专长方面的知识相比较，掌握资源所在与外包商方面的知识就更为重要。随着现代信息技术在整合各项外包的人力资源活动方面发挥着越来越重要的作用，迅速适应、掌握IT技术并深入挖掘其在虚拟化人力资源管理方面的巨大潜能，将是摆在人力资源部门面前的艰巨任务
具体说来人力资源管理者应该具备素质多样化的知识；有良好的沟通能力；有战略思维能力。同时，人力资源管理者需要参与到组织战略的制定与规划中，因此必须有统观全局的战略视角和“风物长宜放眼量”的胸怀。另一方面，人力资源管理需要根据组织的目标制定人才中长期发展规划、人才培养计划等人才战略，也需要在组织战略的指导下，制定员工具体的职业生涯发展规划和激励措施，帮企业留住并培养优秀人才。
只有企业选择了合适的人力资源外包服务公司，企业才能获得专业有效的人力资源解决方案，凭借外包公司的专业素质和成熟经验、人力资源配置能力和诚信的合作精神，企业才能真正地提高企业的人力资源核心竞争力，正是出于这样的考虑，绝大多数的知名外资公司基本都选择了知名的资深人力资源外包服务公司。
2.积极消除外包变革对员工的冲击
在这里受影响的员工可能是企业的全体员工，也可能是部分员工，企业原先的文化开放程度不同，员工受影响的程度也就不同，毕竟人力资源外包对企业原来的文化、制度、流程都是一次不小的变革，面对变革，不同的员工反应不一，企业应当根据具体情况积极处理。受影响的员工可以分为两类，一类是企业内人力资源相关从业人员，一类是非人力资源工作从业的员工。对于前者来说，原先的人力资源团队中，可能一部分习惯于事务性工作的处理，面对人力资源外包他们可能会失业或转岗乃至损失相关利益，通常是人力资源外包的阻力，而另一部分人可能更擅长人力资源战略性工作的思考与执行，但原先繁琐的事务性工作却形成了干扰，他们是人力资源外包的推动者。对于阻力，企业应当根据实际情况为他们在其它部门安排事务性的工作进行转岗和职业规划，对于动力，企业应当解放他们的时间和精力回归人力资源的核心战略活动，并重视他们为企业高层决策提供的建设性意见。
3.加强企业对外包服务商的监控
人力资源外包并不是将工作负担转移给外包服务商，而是要利用服务商的工作能量为企业创造更大的价值。人力资源管理外包之后，企业还需要进行很多日常的管理工作，也需要适时监控外包服务商的服务质量和水平。外包并不意味放弃责任，而是应该不断进行过程监控、评价员工和外包商的进度和业绩，以达到预期目的。
4.合理运用人力资源外包手段
人力资源管理外包利弊共存、收益与风险同在，因此，合理的运用外包手段，谨慎选择外包的项目、方式以及外包商，对企业的人力资源管理意义非常重大。所谓“外包”，即企业在内部资源有限的情况下，将某项业务工作的部分或整体，委托给专门从事这种工作的服务商来完成，而自己则专注于其最具竞争优势的业务，人力资源管理外包是企业众多外包业务中的一项，欧美国家作为这项业务诞生和较早开展的地区，人力资源外包管理己经发展到一个相当成熟的阶段，而在亚太地区，人力资源外包管理作企业管理中的一项新兴内容，正日益显示出高速的成长性和市场潜力。
在我国，有调查显示，目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段，但同时，相当多的跨国公司，中国本地公司，以及有关社会机构己经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，尤其随着中国加入WTO，服务贸易市场进一步开放，人力资源管理外包服务的内容将会得到进一步拓展，市场也会日益成熟，人力资源外包前景广阔。当企业计划采取部分外包的模式时，也可以对某公司的某项专业的从业资质进行细致深入考察，例如专门的猎头公司、培训公司等，有时当某一个人力资源项目为阶段性的计划时，选择更精尖的专业公司往往更能强化工作效果。
五结论
人力资源外包的要求随着全球经济的发展，在全球范围的兴起决非偶然，甚至呼声愈来愈高，人力资源管理外包模式，是全球经济一体化的要求，是信息产业发展的结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。美国著名的管理大师彼得•杜拉克曾指
