企业人力资源战略规划精选(九篇)
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第1篇：企业人力资源战略规划范文
关键词：房地产 代建 人力资源战略规划
一、集团化房地产代建企业运营模式简介
1.集团化房地产代建的定义及分类
房地产代建是由拥有土地、资金的委托方发求，由拥有项目开发建设经验的专业代建方承接，双方通过平等协商建立合作关系，最终实现共同盈利的一种商业模式。根据委托方的性质不同，房地产代建模式可分为商业代建和政府代建；其中商业代建又分为项目代建和资本代建两类，其主要不同在于前者委托方多为实际经济主体而后者委托方多为外部资金。
由于房地产代建业务以品牌输出、服务输出为基本操作模式，故而代建企业通常具备较高的品牌积淀与人员规模，也较容易实现集团化运营。因而，本文主要讨论集团化房地产代建企业的运营模式以及与之相对应的人力资源规划。
2.集团化房地产代建企业的运营模式
在房地产代建模式中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。代建方主要负责投资咨询、项目公司组建、前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、竣工交付管理等开发全过程的管理与服务，并依据项目销售或利润总额收取佣金。
由此，集团化房地产代建企业主要采用“集团公司-区域/城市公司-项目公司”三级管控模式，由集团公司制定总体发展战略、考核项目关键指标并进行产品研发，由区域/城市公司进行新项目拓展及已落地项目运营管控，同时进行人力资源储备、项目团队组建与调配，由项目公司进行产品营造与销售。
二、人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义
人力资源战略规划是指根据企业发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的过程，其与集团化房地产代建企业的生存发展密不可分。
1.房地产代建模式的存在基础
目前，代建业务诉求主要来源在于，部分拥有资金或土地资源的企业或地方政府并没有房地产开发或高端物业营造的经验，需要更具影响力的房地产品牌和产品来确保项目的品质、议价能力与盈利水平。因此，代建方通常是高端房产品营造的代表企业。在委托方与代建方就产品营造的各项标准达成共识的根本前提下，品牌输出的高质量和一致性是代建模式存在和发展的关键，代建方要实现规模化经营，必须高度重视内部人员招聘、培养和输出的质量和效率，以保障自身品牌的同质化输出。
2.人力资源战略规划对于集团化房地产代建企业的意义
一切产品营造的核心均在于人的劳动。对于集团化房地产代建企业而言，其欲拓展更多代建项目，实现稳定盈利与扩张，必须保证项目管理团队的高质量输出。因而，针对可能的人员需求、供给情况做出预测，并据此进行人员储备与合理化调配的人力资源战略规划便显得尤为重要，其直接决定了集团化房地产企业的发展规模乃至品牌价值。
许多学者对人力资源战略规划的内容进行了划分，结合目前主流的划分模式与企业运营实际，集团化房地产代建企业人力资源战略规划的实施要点主要包括以下三个方面：
1.人员招聘与内部调配规划
集团化房地产代建企业人力资源战略规划的基础是项目拓展与项目运营的计划与节奏。企业须保证项目拓展、运营管理部门与人力资源管理部门信息通报的及时性与有效性，及时制定与调整人员配置。一方面通过有计划地吸收外部人员，加强对工程管理、人力资源管理等项目管理核心团队必备人员的储备，一方面有计划地组织内部人员流动，依据项目运营需要，满足人力资源调配的需求。
2.员工职业生涯与成长规划
除通过人员引进与内部调配满足企业扩张需要外，集团化房地产代建企业还应根据内外环境变化和企业发展战略积极引导员工职业发展方向，及时通报项目最新动态，组织员工根据个人能力、兴趣、个性和可能的机会制定个人职业发展计划。同时，应积极考虑员工发展需要，通过对员工有计划地培训和开发，提高员工能力、引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。
3.薪酬福利与绩效考评规划
为了使员工结构保持在一个恰当水平，提高员工工作绩效，激发员工工作热情，集团化房地产代建企业须根据集团公司、区域/城市公司和项目公司的发展需要制定合理的薪酬福利体系。同时，根据员工发展专业性和职业性的不同需求，设计专业梯队和管理梯队的绩效考评体系，全方位建立健全员工成长与晋升渠道，契合企业发展方向与员工职业生涯规划。
综上所述，房地产代建模式体现了市场经济专业化分工的基本原则，在当前房地产调控的政策环境下，房产品品质日益受到重视，集团化房地产代建企业的发展空间值得期待。企业应认清形势，制定切实可行的发展战略，同时做好人力资源战略规划，保障品牌与产品的优质、高效输出。
参考文献：
[1]卢丹.绿城代建反思[N].中国建设报，2011-8-17
[2]侯光明等.人力资源战略与规划[M].北京：科学出版社，2009
第2篇：企业人力资源战略规划范文
关键词：人力资源；战略规划；意义
在激烈的市场竞争中，企业为了寻求发展，需要从企业的外部环境和条件出发，根据企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标和战略措施进行必要的适时调整，才能登高望远，把握战略全局，充分发挥企业的竞争优势。从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。
人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。
当前，人力资源战略规划受到企业家的普遍关注，成为企业发展的热点和焦点问题。原因是，首先世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的挑战和压力，迫使企业不得不以全新的视角来审视和思考未来。其次企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，需要明确地指出战略的重点是什么。企业的决策者必须懂得全局的规律性东西，学会指导和把握全局，才能有效地指导各个阶段的局部性工作。最后，现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。特别是当涉及企业发展的重大战略问题时，企业不可能超越现有物资资料的占有情况，也不可能超越现有的财务实力和人力资源现状，盲目地做出某种超现实的设想。
因此，从上述实行人力资源战略规划的原因可以看出，人力资源战略规划具有势在必行的重要意义：
第一，有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即明确哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。
第二，有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理可以分成内外两部分，对内管理的目的是如何在现有的组织架构下，获得生产和工作活动的高效化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间。人力资源战略不仅要重视前者，更多的是考量后者。事实证明，很多企业的成功并不完全是靠高水准的内部管理，而是使企业保持了人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
第三，有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之间相互制约、相互影响、相互作用，在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥，有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点以及与之配套的劳动人事政策做出明确的规定，才能使人力资源职能部门明确工作目标，把握正确的工作方向。
第四，有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略规划核心是从全局发展的要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争的优势。
第3篇：企业人力资源战略规划范文
哈佛大学商学院的安德鲁斯教授在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。
国际著名学术刊物《哈佛商业评论》在回顾企业战略理论发展史时也指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”
一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素构成。
对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。
战略管理包括以下几点含义：
1、战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
2、战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
3、战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
战略管理具有如下特征：
1、总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。
2、长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。
3、指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。
4、现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。
5、竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。
6、风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。
7、创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。
8、稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。
9、战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。
10、战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。
战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正原则。企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来说，不可能将所有的因素都进行分析，将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战略有重大影响的因素，我们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来说，内部战略环境因素包括以下三方面的内容：
内部资源和能力：即企业有什么？
管理水平：即企业对资源和能力的应用状况如何？
利益相关者：即谁对企业资源和能力及其应用状况关心？
较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。
企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识结构，技能和决策能力。许多经济学家把企业人力资源称之为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。
管理水平指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。
一、人力资源管理能力在企业战略中的作用
从20世纪70年代到80年代，大部分的战略理论强调需要不断调整企业内部的资源、组织结构和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但是，到了80年代后期，人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发展，企业外部的环境正经历着前所未有的巨变。客户的兴趣在变化，客户的行为在变化，为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略公式面临着如何在长期水平上保持连续性的挑战。同时，人们也意识到，相对于外部环境的急剧变化，企业本身，特别是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性，所以，对企业资源和能力的充分认识，为制定更长远的企业战略提供了可能性。这一认识过程的变化，使人们注意到这样的事实，与其使战略的重心仅仅局限于外在的变化，而事实上又很难使企业的能力紧跟动荡的形势，倒不如更多地回答我的资源和能力允许我去干什么，以及这种资源和能力在新的环境下如何更有效地发挥作用。这并不等于说，企业不需要去发展新的资源和能力，更重要的是如何在原有基础上去寻求原有资源和能力的新拓展和提升。
如果我们进一步分析企业利润的新成长点，基本上也有两种途径，即把资源配置到更有吸引力的新的行业中去，或把资源更多投入自己有基础的特长中以进一步建立竞争优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和结构，包括竞争压力较小，本身的市场定位准确等，从而赢得可观的利润。但问题是随着全球化竞争加剧，我们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙，因此，只是想通过行业选择来争取利润的战略想法变得并不可靠。结果在企业战略中更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以赢得稳定利润增长的思路，逐渐替代了更多地依赖寻求竞争的蔽护伞。
总之，动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业自身独特的资源和能力，以及在这种能力基础上的竞争优势，真所谓“以不变应万变”。基于这种战略的思考方式，企业资源基础上的战略模式必须：
能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力；
必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形成竞争优势；
资源和能力随着时间的利推移会被慢慢地消耗，因此必须不断地加以投入使其充实和发展才能将优势得以巩固。
事实上，竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一等的能力，是那些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。正是这些比较优势，导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。这些比较优势可以包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、信息等诸多方面。但是，仔细分析每个企业不同的比较优势，无一不是建立在他们的资源和能力的基础之上，因此，分析竞争优势的起点，必须从分析企业的资源和能力入手。
从某种角度来讲，所谓战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会。因此，战略也可以说是企业内部因素与企业外部因素想到动态作用过程中的桥梁。
如下图正是说明了由战略所连结的企业内部因素与企业外部因素之关系
二、人力资源管理能力转化为竞争优势的特点
将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两个特征：
稀缺性。只有那种资源和能力是稀缺的，才能转成竞争优势。如果那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。
相关性。只有当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具有关联时，它们才能被转换成竞争优势。
我们谈到一种战略性的竞争优势时，显然我们会关心这种优势能够保持多久，这涉及到形成这种优势的资源和能力的特征：
持久性。企业拥有的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有持久性。
灵活性。通过资源的所谓灵活性即企业资源和能力可以被转移的灵活度。如果这种灵活度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他对手可以很快地得到目前还没有的东西。
模仿性。如果说所谓灵活性侧重于某些资源和能力通过购买来得到，而模仿是指那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模仿性差的东西往往涉及到许多复杂的组织工作程序和文化，表面上看来很简单的事物，如麦当劳仅仅是生产经营汉堡包，但实际上却蕴含着多年的经验。
三、人力资源管理的分析
人力资源分析包含两个方面：一方面是人力资源，即人员的技术能力、工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等；另一方面通常是业绩评价和薪酬，包括沟通系统、考核体系和激励系统等等。对上述二个问题进行分析最有效的工具是“人力资源系统树分析模型”，即通过“系统树”将上述问题有效地连接为一个彼此衔接不断的、逻辑性极强的整体。
如下图
人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训|、提拔和退休等各项管理功能。这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。人力资源管理在调动员工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。
简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势。一个公司拥有的核心能力可能不止一种,但是,同时拥有好几种核心能力的公司也是比较少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,取得更大的成功。如果一家公司所拥有的能力不但充足而且恰到好处,公司在竞争取得成功的把握性就越大。
企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分，绝大多数工业的生产或服务成本是发生在生产过程之中的；因此生产管理的好坏对于企业能否在竞争中取胜是十分重要的。上述五个方面的长处和弱点可以决定企业的成败。
生产体系的设计和管理必须与企业现在的战略相适应。如果一个企业的战略是以大量一次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是作坊或间断式的；如果企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必要设计一个生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制定新的企业战略的时候，首先要对企业现在的生产部门和生产管理进行认真的分析，下表提供了一个生产分析的问卷。对于这些问题的回答可以帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种方法之后，才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。这种新生产体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分，在分别装配基本部分以后再进行总装。
四、人力资源管理的组织
企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。因为企业的一切活动都是人的活动，都是组织的活动，组织是进行有效管理的手段，所以通过对组织的分析可以发现制约企业长远发展的问题，从而通过解决这些问题达到促进企业发展的目的。
企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。一般可以从以下几个角度入手：
从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。
从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可能性。
从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。
从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。
从分析管理体制入手，发现组织中集分权是否有改善的余地。
从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。
从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。
第4篇：企业人力资源战略规划范文
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。
1战略性人力资源管理
为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。
它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。
2人力资源战略与企业战略的匹配
战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。
3企业人力资源战略与经营战略的整合分析
企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。
4企业人力资源战略与企业文化的整合分析
4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。
4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。
5交通运输企业的人力资源的战略规划
战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
6交通运输企业的企业人力资源的战术规划
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。
参考文献:
[1]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.
第5篇：企业人力资源战略规划范文
［关键词］ 人力资源；需求；企业战略；整合
［基金项目］ 本文系广西教育厅科研项目“中小企业核心竞争力系统的构建及其管理对策研究”（项目编号201106LX684）的阶段性研究成果
［作者简介］ 刘健桂，柳州师范高等专科学校讲师，研究方向：企业管理和风险投资，广西 柳州，545003
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）02-0062-0003
企业经营发展战略与人力资源管理，分别从两个不同的角度来促进或者引导企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营发展战略必须彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，必须要两者之间进行双向、深入有效的沟通。
一、企业战略与人力资源规划
企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源，包括人力资源和物质资源，以取得最大的经济效益和社会效益。
总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能保证落实企业的战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如，一家企业决定进入一个新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大活动范围，所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量，这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员，又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才，同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。
企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求，而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源，两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此，企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。
二、企业战略与人力资源需求的关系
（一）企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与
企业战略是企业关于企业未来的规划，企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源――人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此，公司组织在规划未来的时候，必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来，不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要，同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才，以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。
在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。因此，准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力，保持企业的竞争优势。
（二）企业战略的实施与实现离不开人力资源需求预测的配合
企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求，公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中，随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化，为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会，而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的实施与实现又离不开适当的人，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。
（三）企业总体上的竞争战略是制定企业人力资源规划的基础
所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略，都必须应对在一定环境条件下，企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代，世界各国正在兴起科技创新的热潮，各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是，企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系，以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下，世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一，这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题，也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。
三、企业战略与人力资源需求预测的整合
企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素，同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内，才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖，相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段，制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如，企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划，要根据这些并购活动成功实施的程度，确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。
企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容，分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况，预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如，如果有一家企业决定进入一个崭新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大企业的活动范围，所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类，这就需要人力资源需求预测的帮助，同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。
企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告，这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过，在企业的日常经营管理过程中，往往预测的需求和供给很难恰好相符，会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整，直到企业人力资源的供需达到最佳配置。
四、企业人力资源战略与企业战略的协调
企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。
（一）人力资源管理现状是制定企业战略的出发点
企业在制定经营发展战略时，要评估企业人力资源的现状，并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能激发起员工的工作激情。然而，企业经营发展战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在现有的经营发展战略进程中，企业要进行及时总结，并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化，对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说，过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能，很难激发员工的潜能。
（二）人力资源管理实践是实现企业战略的有效途径
企业的人力资源管理实践要贴紧企业经营发展战略，通过专业化的手段和方法，为员工提供优质的人力资源产品和服务，以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。具体来说，企业人力资源管理对企业经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。战略层，在人力资源要素的约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上指定人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制定出具体的人力资源管理方案，同时确保制定出的方案具有战略一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动并予以调整，以保证企业经营发展战略最终得以实现。
［参考文献］
［1］［美］斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第七版）［M］.北京:中国人民大学出版社,2003.
［2］［美］加里・德斯勒.人力资源管理（第六版）［M］.北京:中国人民大学出版社,1999.
第6篇：企业人力资源战略规划范文
关键词：人力资源；规划；人力资源管理
中图分类号：F272.9 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0133-01
一、企业人力资源规划的概念及功能
1、企业人力资源规划的定义。人力资源规划，是企业为达成其组织目标，按照有关的人力资源政策、程序和惯例所进行的确保有适当数目的合格人才于适当时候担任适当职务的计划活动。它主要是从人力供给与人力需求两个角度去预测在未来一段时间中企业所需人员的数量，以期实现人力供给与需求的平衡。可见，预测是人力资源规划的前提。2、企业人力资源规划的功能。第一，人力资源规划活动有助于预测未来企业人员短缺或过剩的情况，可以及早采取对策，以实现人力供给和需求的平衡，如果未来人员短缺。要及早制订人员的招聘、培训、晋升计划，并按计划及时从外部罗致人才，从内部挖潜，从而避免未来出现人手不足的情况；如果未来人力过剩，也要及早做出企业富余人员的安排计划，并按计划开展活动。第二，人力资源规划活动有助于改善人力资源管理，有效利用现有的人力资源。拟订人力资源规划需要首先预测未来人力需求和未来人力供给，未来人力供给预测又分为企业内部人力供给预测和企业外部人力供给预测。在预测企业内部人力供给时，就要分析人员损耗和流动的情况，以及现有人力资源是否有效利用的情况，从而发现管理上的问题，继而制定对策，改善管理，以留住现有优秀人才，充分运用现有人力资源，提高内部人力供给水平。第三，人力资源规划有助于吸引外部人才，留住内部人才，激励员工上进。人力资源规划是根据企业发展战略规划制定的，它把企业未来若干年具有挑战性的工作和发展机会展现在员工面前，由于升迁有望，因此有助于吸引外部人才和留住内部人才。员工们也会从中受到激励，因而努力钻研和改进自己的技术，提高自己的工作能力，并在工作中发挥潜能，创造更大绩效。
二、企业人力资源规划的程序
1、收集有关信息资料，为人力需求和供给预测做好准备。为进行企业人力需求和供给的预测，首先要收集有关信息资料，其内容包括：企业内部生产经营与财务状况、生产经营战略规划和目标，企业现有人力资源存量、人力流失或损耗情况、现有人力资源有效运用情况、社会经济形势、当地劳动力市场的人力供给状况等，为企业的快速发展奠定重要的基础。2、预测企业人力需求和企业人力供给。根据收集的数据和资料对企业人力供求进行预测，企业可以根据自己的实际情况选择适合的预测方法进行人力需求预测，并根据企业现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内务时间点上的企业内部人员供给量，根据社会经济形势和当地劳动力市场的有关信息资料，预测出规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。在一般情况下，企业内部人力供给预测具有较高的准确度，因为内部人员的拥有量是比较透明的，而外部人力供给则有较大的不确定性。因此，企业在进行人力供给预测时，应该把重点放在内部人力供给的预测上，外部人力供给预测则应侧重于所必需的关键人员，如高级专业技术人员、高级管理人员等。3、确定人员净需求。人力需求和供给预测完成后，便可以比较预测的各规划时间点上的供给与需求，确定人员在数量、质量、结构及分布不一致之处，以取得人力净需求数。这里所说的“净需求”，不仅包括所需人员的量，同时也包括所需人员的质(资格标准)和结构。因此确定人员净需求，实际上既确定了“需要多少人”，也确定了“需要什么样的人”，质和量的需要是对应的。这个净需求数有三种可能的结果：一是0。表明企业在规划期内人员需求与内部人员供给平衡。二是正数。则表明企业在规划期内人员需求超过内部供给，人员方面存在着短缺。三是负数。表明企业在规划期内人员需求小于供给，人员方面存在着过剩。4、制定企业人力资源管理的具体规划。具体人力规划包括：招聘规划、培训规划、晋升规划、调职规划、工资规划、精简规划等，在规划指导下，通过招募征聘外界人才，培训内部晋升者，适时晋升和调职等，从而使规划期内各时间点上企业的人力需求与人力供给达到平衡。具体规划中要有指导性和原则性的政策，也要有可操作的具体措施。通过供求预测最后所得出的净需求数量的差异，决定了规划中所采取政策和措施的不同。如果净需求是正数，即在规划某一时期内某些岗位人员短却情况。
结论：企业是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。本文通过对企业人力资源规划的系统分析，为企业人力资源管理的发展和企业竞争力的提升奠定了重要的基础。
作者单位：盛旺汽车零件部件（昆山）有限公司
参考文献：
[1]伍珂霞.对人力资源规划评价指标的探索[J].商场现代化,2005年第10期.
第7篇：企业人力资源战略规划范文
在现代化浪潮汹涌奔流的信息化时代中，实现企业人力资源的信息化管理，就等于帮助企业在信息化管理大潮中立稳了脚步，争夺了一席之地。顺应趋势，发展信息化才是生存在市场经济中的正确步伐。
1.1采用企业人力资源信息化管理系统是企业制定长久的战略规划的重要要求
任何企业如果想长久地伫立于市场经济的洪流之中，就必须科学地制定好企业发展的长久性战略规划，而任何科学合理的企业战略规划，最后都归结于人力资源和物力资源的合理配置上去，因此，对人力资源进行科学合理的配置，是关乎企业长久战略制定的重要因素之一。进入现代化企业发展时期，利用信息化来推动现代化是各大企业都必须遵守的时代潮流，因此，采用企业人力资源信息化管理系统是现代化企业高层决策时必不可少的工具。
1.2企业人力资源采用信息化的管理模式是企业进入现代化发展时代必须实行的措施之一
上文中我们已经提到，现阶段，企业对人力资源的管理已经不再局限于人力资源的数量、福利、薪酬等方面，而是与整个企业的现代化发展进程休戚相关。随着现代化、经济全球化的迅速发展，全球的人力资源已经发展成多样化、多方位、多层次的资源，不再只是简单的一个人坐在电脑旁打字、制作表格。人力资源的雇佣成本也已经渐渐地发生了改变，劳动力的多样化构成也要求企业高层管理部门不能长期使用单一的人力资源管理模式，必须发展信息化的人力资源管理系统，对每一位工作人员的特点进行记录分析，更好地了解企业人力资源的优势和缺点，促进企业的内部发展。
2企业人力资源信息化管理工作的实现途径
2.1在人力资源的应聘阶段，企业必须着眼于自身的经营需求，为企业员工提供明确的信息化工作方向
人力资源对企业自身发展方向和经营目标必须了如指掌，现代化企业在招聘人力资源的时候，一定要让应聘者明确自己工作的地方的各种情况和条件，考察他们是否能够用信息化的知识将企业的战略以及发展目标和方向完善的诠释出来，考察他们对信息化的理解和对企业未来发展的展望。必要的话，要当场检验他们的信息化技术运用实力和知识的掌握程度。以便于更好的对公司进行了解和工作判断，从而用信息化手段将这些数据转换成与人力资源管理有关的信息。
2.2培养现代化企业人力资源管理工作从业人员树立完整的信息意识
在这个信息化的社会里，谁能够时时刻刻以信息化的视角去看待世界，把握机会，谁就能够在社会中站稳脚步。因此，作为现代化企业人力资源管理部门的从业人员，必须培养坚定的信息化意识，时时刻刻用信息化的视角去看待社会和工作，运用信息化改善自己的工作和生活，让信息化的潮流来冲刷复杂社会上其他的不良影响，信息化时代要求人力资源贴上信息化的标签，这也是时展的必然潮流。
2.3促进信息化在不同批次的人力资源当中起到沟通和交流的作用
让每一位有经验的工作人员去引导经历尚浅的年轻从业人员，同时让年轻的工作人员将信息化技术教给老一代工作人员，做到两代工作人员之间工作经验的相互分享，共同为企业的建设献出自身的一份力量。经常召集不同批次的企业员工开展经验交流座谈会，帮助新老员工交流思想和工作技术。
2.4建立奖罚分明的制度，确保管理人员工作的积极性
信息化时代下的企业人力资源管理过程中，企业人力资源信息化管理系统能够科学的评估出每一名从业人员的价值和贡献，企业应根据工作人员的工作表现和成果收益程度记录给予工作人员相应适当的奖励或是惩罚。建立健全明确的企业内部奖罚制度，有利于提升从业人员的工作积极性，促进信息化人力资源管理系统的应用，并同时对防止出现公司内部分裂以及机密技术的外泄也起到有效作用。
3结语
第8篇：企业人力资源战略规划范文
关键词：人力资源规划现状对策措施
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
以追求人力资源的平衡为根本目的，它主要关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是某个具体的人员，而是一类人员。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义和作用。
第一，人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
第二，人力资源规划的作用。人力资源是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划普遍存在的问题。
第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。
第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出专业的人力资源战略规划。
三、制订和有效实施人力资源规划的对策措施。
第一，明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是首先要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。人力资源部门要搞清企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
第二，建立多维交叉体系的规划工作机制。人力资源规划是一项系统的工作，需要企业全员上下协同，上至企业董事长下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、一线经理等协同工作，且分工负责完成的。企业决策层负责人力资源战略规划，同时，与一线经理和人力资源部门共同制订规划方案，并支持下属实施方案；人力资源管理部门负责人力资源的分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案的评价，支持一线部门实施规划等；一线经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。
第三，完善人力资源信息系统。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
第四，提高人力资源从业人员素质。人力资源部门从为业务部门提供增值服务，就需要了解企业的经营目标、各业务部门的需求，围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业来调动和开发人的潜能。工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。人力资源规划是独特的工作，对从业人员的个人素质、领导能力和学习能力要求都很高。企业要通过对人力资源规划从业人员进行系统的培训，要培养他们的研究、预测、分析和沟通的管理技能，提高他们的工作预见性，并要求这些从业人员将主要精力放在研究和制订人力资源规划方面。
第五，优化人力资源规划工作环境。在企业的人力资源规划中应该充分注意与文化论文"target="_blank">企业文化的融合，具有符合本企业的人力资源特色，人力资源规划的实施需要一个和谐的环境。人力资源规划不仅是面向企业的发展目标，也是面向员工个人职业生涯设计。企业的发展和员工的愿景是互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，企业的人力资源规划就难以有效实施，企业的发展目标就难以实现。
人力资源规划服务于企业的总体发展战略，是企业人力资源开发、管理的重要内容，为企业发展提供了人力支持，实现人力资源的供需平衡和优化配置，保持企业智力资本竞争的优势，实施企业战略目标。企业应当把人力资源规划放在企业发展的重要位置，有针对性地解决规划中存在的问题，制订出科学的并且适合企业发展的人力资源规划。
参考文献：
第9篇：企业人力资源战略规划范文
关键词：民营企业；人才资源管理；问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0240-01
当前，民营企业在我国社会主义经济中占有重要的地位，是市场经济的重要组成部分。但由于全球经济一体化进程的加快，我国民营企业在发展中面临着很大的人才危机，民营企业的发展因此受到很大的阻碍。在此背景下，研究民营企业人力资源面临的问题及其对策，显得尤为重要。
一、我国民营企业人力资源管理的现状
当前，我国民营企业大多为家族式企业，企业的重要岗位多为家族成员，这种家族式管理制度容易束缚企业的人才晋升渠道，从而导致企业很难引进人才、留住人才、发展人才。人才缺乏成了民营企业可持续发展的首要问题。相对简单的人力资源管理，普遍存在的用人唯亲现象，人才的频繁流失，员工薄弱的企业归属感等是我国民营企业人力资源管理的普遍特征。从整体上看，我国民营企业人力资源管理现状极其不乐观，改革刻不容缓。
二、民营企业人力资源管理存在的问题
（一）人力资源管理理念落后
目前，大部分民营企业缺乏正确的人力资源管理理念，人力资源管理还停留在以事为主的阶段，忽视“以人为本”；人力资源开发的力度远远跟不上企业发展的步伐。虽然有的企业也建立了较为规范的管理制度，但是由于企业的重要岗位多为家族成员，企业管理人员的整体素质偏低，任人唯亲的现象普遍存在，这些不仅束缚了企业的发展，也阻碍了人才的招聘、培训、晋升。另外我国还有许多民营企业无专门的人力管理部门和专业的人力资源管理人员，管理仅仅停留在工资发放、档案管理、劳保福利等方面，是典型的人事管理。
（二）缺乏与企业发展相适应的人力资源战略规划
当前企业的核心竞争力是人才的竞争。但是我国大部分民营企业意识不到人才的重要性，只重视企业效益而无视对人的管理。这种思想影响了企业员工的积极性和创造性，不利于企业的长期发展。民营企业在制定发展战略时，极少去考虑当前的人力资源存量能否使企业战略有效地执行下去，是否利于企业的长期发展，从而导致在实现企业的发展战略时，时常会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾。另外，由于人力资源战略规划的不科学性，使企业的人才队伍不稳定，员工的流失率较高，这些都对企业战略的实施构成了极大的挑战。
（三）人才晋升机制不规范
人才晋升机制是为了为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制。很多企业都有一套完整、科学、规范的员工晋升机制。而民营企业由于领导层家族化导致员工晋升难，有的企业甚至是不可能。家族式管理在企业创业期间会有一定的优势，但是当企业发展到一定阶段时，它的弊端就会显露，而创业时期一些劳苦功高的人士如果一直得不到企业的重用，会出现优秀人才的流失，由于这些人在员工中具有一定的威信，他们的离职会带走一大批人，有可能会导致企业核心人员的瓦解；而这种管理模式也不利于企业通过外部招聘途径吸引优秀的管理人才。
（四）培训机制不健全
企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和增强敬业、创新意识的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。但是，民营企业的员工培训大都处于被动的局面，当出现了问题或者出于某种目的才会想着去培训，缺乏科学性和系统性。即使有的企业提供了员工培训，但也存在着经费不足，培训方式不科学，培训内容多以企业的应急需求为主等问题。
（五）激励手段单一
赫茨伯格的激励保健理论认为激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的，无论是激励因素还是保健因素都是员工所追求的，但是很多民营企业只重视其中的保健因素而忽视激励因素。企业家单纯依靠加薪的方法去激励员工、留住员工，而没有考虑员工受到上级的赞扬和重用、受到其他员工的尊敬、获得升迁的机会等高层次精神的需要。这种单一的物质激励手段不能提高员工的工作激情，也不能使员工的使用效益达到满意化。
（六）轻视企业文化建设
企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。但是我国很多民营企业不重视企业文化的建设，未将企业文化建设列入企业经营管理的重要工作部分，或者即使做了企业文化建设，但是不会根据外界影响因素的变化而做出相应地调整，使得文化建设与企业的发展、社会发展严重脱节。
三、发展和完善我国民营企业人力资源管理的策略
（一）树立先进的人力资源管理理念
我国民营企业要想提升自身竞争力，要有长足发展，必须要摆脱传统管理理念的束缚，树立先进的人力资源管理理念。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称；就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。对于民营企业来说，首先应重视以人为本的先进管理理念，重视人力资源的作用，把人力资源管理者纳入企业的决策层中来。其次应依据企业自身的发展建立全面的人力资源管理系统。
（二）制定与企业发展相适应的人力资源战略规划
企业取得核心竞争力的优势来源于人力资源，人力资源异常重要，民营企业应重视企业的人力资源战略规划。可根据企业发展战略，依据先进的人力资源管理理论，结合企业的自身实际，制定一套既有战略远见又符合实际的人力资源规划。民营企业在制定人力资源战略规划时，首先进行人力资源需求预测，这样可以明确企业未来空缺职位的数量和性质，从而能够从宏观上建立一套完整的人力资源战略管理规划；其次，要帮助员工做好职业生涯规划，这样能够使员工对自身的发展充满信心，从而能使员工忠诚于企业。
（三）规范人才晋升机制
民营企业的人才晋升机制的规范取决于其能否淡化家族式管理，在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制对于民营企业的长远发展有着非常重要的意义。人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。对于员工的晋升也要坚持一定的原则：德绩与业绩并重；逐级晋升与越级晋升相结合，员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升；能升能降原则，根据员工的绩效考核，职位可升可降。
（四）健全培训机制
培训是为了育人，是为了提高员工的素质，是为了使员工更好地服务于企业。首先，民营企业要从思想上重视培训，只有从思想上重视了，才能真正落到实处；其次，培训的形式要灵活，内容要多样化，要有业务技能的培训，管理技巧的培训，也要有企业文化的培训等；再次，应重视培训效果的反馈。总之，民营企业应转变思想观念：培训不仅仅是一种消费，而是一种有巨大回报的投资。
（五）建立科学的激励机制
民营企业应改变以往只重视物质激励的方式，要加强精神激励的建立。同时应重视保健因素和激励因素双因素激励。为此，民营企业不能仅仅只利用提高工资、增加福利等单一的激励手段，可以通过晋升、参加培训等多种激励手段，以建立一套科学的全面激励机制。
（六）加强企业文化的创建
企业文化是实现企业可持续发展的重要保证，是企业的灵魂。民营企业应重视企业文化的建设，对于民营企业的文化建设可以从两个方面加强：一方面应构建民营企业的文化，增加员工对企业的忠诚度；另一方面，应加强民营企业的文化落实，增强员工的凝聚力和责任感。
总之，民营企业应不断适应先进人力资源管理理念的发展趋势，利用自身优势加强人力资源管理。只有不断改进和完善人力资源管理制度和措施，不断提高企业管理水平，提高自身实力，民营企业才能在市场经济的激烈竞争中处于不败之地。
参考文献：
[1] 李征东，吴 刚.民营企业人力资源管理及对策[J].当代经济，2005（1）.
[2] 陈群平.我国民营企业人力资源管理策略研究[J].经济师，2005（5）.
