人力资源规划总结精选(九篇)

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第1篇：人力资源规划总结范文

企业人力资源规划是企业人力资源管理的重要依据，是企业发展所必须事前拟定并严格执行的人力资源管理计划，通过行之有效的规划和规范有力的规划执行能够使企业员工的工作态度、工作积极性得到巨大的提高，从而促进企业快速发展，使企业发展目标与员工价值目标得以相对趋同，共同实现，创作出更好的经济和社会价值，使企业在市场经济环境中有更强的竞争力。

企业发展目标与企业人力资源规划的关系

根据企业发展的战略目标和企业当前的人力资源状况，为了企业战略目标的实现和企业员工自身价值的实现，有针对性的制定企业员工引进、培训、晋升、薪级、绩效考核等方面内容的策略和计划即为企业人力资源规划。

从企业发展战略目标与企业人力资源规划之间的关系看，二者相互依存，辩证统一。首先，企业发展战略目标是企业人力资源规划制定的前提和基础，只有明确了企业发展战略目标才能够制定具有科学性、实用性、可操作性的企业人力资源规划。其次，企业人力资源规划又服务于企业发展战略目标，通过企业人力资源规划的制定、实施、执行，能够最大限度的服务与企业发展战略目标的实现，企业的根本是员工，通过人力资源规划的制定、实施和执行，能够有效的调动员工的积极性，提高员工的工作效率和质量，从而更好地服务于企业。因此，企业发展战略目标与企业人力资源规划之间辩证统一，相辅相成，协同服务于企业发展。

企业人力资源规划影响因素

企业人力资源规划变更的影响因素有很多，但从基本的分类上看可以分为企业自身原因与企业外部环境因素两大类。

企业自身原因中主要有三个影响因素：一是企业发展战略目标的变化，企业发展战略目标是根据企业自身发展的需要、市场变化、供求关系、外部环境变化而随时调整以满足企业利益最大化的需求，为了使企业在激烈的市场竞争中有一定的竞争力，产生核心竞争力，企业必然根据情况随时调整企业的短期、中期和长期发展目标和要求，通过不断的调整企业的发展目标实现企业的利益需求。同时，企业的发展目标变化又是相对的静态，企业发展目标不宜过多、过频的进行调整，应呈现相对稳定的一种状态，原则性、根基性的目标不应改变。企业发展目标是企业人力资源规划制定的前提和基础，因此，当根基发生变化的时候，人力资源规划也随之会受到影响。二是员工基本情况的变化，企业在发展过程中，随着员工的引进、调入、调出、离退休、病伤亡等情况的出现会随时出现变化。因此，员工的自然情况是呈现动态变化，比如员工的年龄、性别、学历、职务、职称等自然情况，也包括企业总体性的企业员工年龄结构、性别比例、学历层次、职务类别、职称结构等方面内容，当以上众多因素中的一个或多个发生动态变化时，企业人力资源规划的制定、实施、评价等方面也会随之调整。因此，企业员工基本情况的变化也是企业人力资源规划影响因素之一。三是企业组织结构的变化，现代企业制度要求企业有合理的治理结构、管理机构、监事机构等，企业发展要符合法律法规规定的要求，还要符合现代企业制度。因此，企业发展过程中对于企业内部组织结构的调整要不断完整、完善，使之趋于合理、合规、合法。在企I组织结构发生变化时，作为服务于企业发展的企业人力资源规划也应随着企业组织结构的变化而进行调整和完善，所以，企业组织结构的变化也是企业人力资源规划的影响因素之一。

企业外部环境影响因素主要有两个方面：一是人才、人力资源市场变化的影响，这主要体现在人才引进方面和人力资源供求关系两个方面，在人才引进方面由于企业发展的现状和前景对于人才的吸引力发生变化，导致人力资源规划制定中对于企业发展需要的人才、科研人才、管理人才的引进、使用、激励、培训和绩效评估方面都要随着人才市场变化而变化。在人力资源市场方面要注意劳动力供给变化和劳动力需求关系变化所带来和引起的人力资源规划变化的影响。当人力资源市场丰沛时，对于劳动力的引进和薪酬方面的制定可以相对严格，反之当劳动力市场供给不足，人力资源紧缺时对于人力资源规划的招聘、使用、薪酬等方面内容也应根据其影响大小进行调整。二是行业、区域变化带来的影响，对于发展潜力较大，具有很好的发展前景的企业而言，在人力资源规划制定、实施、调整方面用注重吸引、激励人才，挑选高精尖的劳动力，对于企业发展有一定局限性、发展前景有限的企业而言，应在企业内部挖潜，调整经营结构，避免市场威胁与克服自身不足方面进行规划的制定、实施和评价，同时为了确保企业发展的质量、效率，还应将人员的增减作为重要的影响因素进行考量。

第2篇：人力资源规划总结范文

在总结与归纳国内主要电力院校与国内主要电力公司（部门）培训管理工作后，对电力高职人才培养过程中，还有以下几点不足。（1）理论与实践教学联系脱节。对目前普通高校进行数据统计，发现基本都是以培养应用型技术人才为己任，培训方式主要是以授课形式为主，真正的动手独立解决问题的能力却难以提高，但是社会需要的是综合性人才，这就要求电力教学中不论在课程设置还是在动手解决问题上，都要在实践教学给予足够重视，唯有提供学生足够的实践训练，才能把学生尝到的理解理论知识、应用理论知识与实践中有机的结合起来，这样就可以进一步提升专业技术能力。理论加实践的结合是面向企业实际需要，也是电力高职发展的方向的需要[1]。（2）与现实应用联系不紧密，习惯性封闭式培养。由于目前的高校教育的培养目标与培训特点决定了学生最后一步是进入社会而进行的实践性工作，以实践工作，动手能力的需求为人才培养的方向，这样才可以完成后备人才的基本培养。要努力做到并且做好“学以致用、工学结合”这八个字。因此，只有实现高校教育与企业紧密配合，才能迎合市场变化和企业发展实际需要，才可以培养出一批批为国家电力事业作贡献的工人先锋队。（3）素质教育不全面，培养模式落后。长期以来，“为应试而教”和“为应试而学”的应试教育模式仍然在一定的程度上存在。教师是本着因材施教的原则，导致许多学生一直处于机械性的学习，个性得不到充分的发展，这样就出现了积极性低，创新能力差的形式，结果更一步是综合素质不强，社会适应能力差[2]。

2人力资源规划的目的

虽然在上节讨论了电力职能人才培养模式目前存在的问题状况，这就进一步要求学生转变为企业员工后，充分转变好个人角色，同时人力资源管理者应该就对青年员工进行全面的人才规划，其人力资源规划具体很大的的意义性，表现在以下几方面。（1）通过对人力资源的平衡性进行管理，可以减少因为人的因素而给企业带来的损失，提高企业人力资源的利用率。（2）在充公发挥员工工作的积极性同时，还可以成就良好的工作成效，以利于实现整体目标的实现，另一方面并为员工自我发展、自我目标提供必要的条件。（3）进一步对人力资源结构剖析，以找出影响人力资源有效利用的因素。（4）建立管理科学管理体系，优化管理组织结构。（5）通过制定有效的规划，使人力资源管理活动有序化。从层次上有效地控制项目的人工成本，并为决策提供参考。

3人力资源规划的问题分析

通过相关资料统计分析，针对目前大多国家企业人力资源规则问题进行总结分析，发现主要存在以下几方面的问题，有待进一步探讨与研究，问题如下：（1）员工工作效率低下。（2）工作成员不易管理。（3）个别员工缺乏活力。（4）员工技能与岗位不符。（5）缺少精通管理者。（6）某些岗位存在员工实际技能与岗位不符。

4工程项目的人力资源规划编制

4.1培训计划

每年年初，人力资源部需要根据公司实际需要与发展情况，制订培训计划。各部门也根据自身工作需要，在规定时间前提交本年度培训需求计划，并且交由人力资源部审核。在此，不可以忽视激励制度的作用，它是绩效考核中重要的一部分，其作用可提高员工工作的积极性，另外，在某种情况下也提高公司的效益。因此通过投票或者是相关领导相互讨论，在每年度评选出优秀青年、优秀部门、优秀党员、优秀技术能手等奖项，来鼓励优秀集体与个人，以期望先进员工继续为公司创造价值。这里面得要求评选操作的工程中，应该保证优秀评选的公平、公正、公开和透明[4]。因此如果缺乏公正性，则激励制度会适得其反。

4.2预测规划

在每年的下半年，需要人力资源部进一步对本年度各部门的绩效考核与项目进展情况进行跟踪对比分析，从中找出哪些问题与人力资源的需求和供给相关。同时人力资源部向部门发放需求建议表，对各公司部门人员数量需要进行统计，以及相关人力资源质量与相关管理方法提出建议，以配合以上分析，以方便制订下一年度人力资源需求计划。

5人力资源规划的实施

实施是人力资源规划的十分重要一环，倘若在实施过程中出了问题，那么再科学、再合理的规划也没有任何意义。

5.1执行

人力资源规划的执行时最主要的步骤。在执行过程中要注意下面两点：在执行前要做好准备工作，主要包括资源准备、组织准备、思想准备及制度准备等；执行时要全力以赴。

5.2检查

在检查前，执行检查者要列出检查提纲，在提纲上明确自己要检查内容以及要检查目的，并且逐条检查，严格避免随心所欲或敷衍了事的工作态度；在检查完毕后，所有的检查者要及时地、真实地与实施者沟通与讨论检查的结果。

5.3反馈

为了进一步了解规则哪些不够全面，那些不符合实际情况，一方面可了解哪些需要加强，哪些需要引起注意，进步可以知道原来规划中哪些是正确的，哪些是错误的等等。这些均要通过反馈环节来实现，在这里面最主要的一点是保持信息的真实性。在反馈环节中，主要由实施者和检查者负责共同进行。

5.4修正

因为无法保证人力资源规划制定后，就可以保证完全正确，所以必须通过环境的变化，利用实践与实施中的反馈信息，对制定的规划就行全面的监测，以保证规划全方面的实行。

6结束语

第3篇：人力资源规划总结范文

【关键词】电业局；人力资源；见解

电力是关乎国计民生的，所以国家和人民都很重视，现在的发展证明过去传统的人力资源规划已经不能满足社会发展的要求。人力资源规划也存在很多方面的问题，如果这些问题得不到解决，将会导致很严重的后果，我们的电力企业将会面临着重大的问题。这就要求我们应该针对传统人力资源模式中的弊端和现在的电业局人力资源规划中出现的问题做出改变，接下来我们就谈谈人力资源规划中出现的问题和一些解决办法。

1 电业局人力资源方面的问题

1.1电业局人力资源规划方面意识不足

我们先从电力企业说起，电业局的人力资源规划将决定着企业的人力资源规划，企业的人力资源规划反映的是电业局的人力资源规划。现阶段，随着我们国家市场化经济的不断发展，电力企业的竞争也越来越激烈，所以企业要改变原来传统的人力资源规划才能提高自己的竞争力，在激烈的市场环境下立足。现在社会的各个领域都在强调人才的重要性，人才是我们国家发展的重要动力，也是企业发展的动力。人力资源规划正是管理这方面的，所以说人力资源规划是很重要的。但是有些企业的人力资源部门仍然存在着对人力资源重要性认识不到位的情况，这就造成了人才不能被有效利用的问题，这样的话，企业就不能得到有效的发展，更不用说在现在这样激烈的竞争环境下立足了。

1.2电业局人力资源的结构不合理

电力本来就是一项技术，但是从现在的电力企业来说存在着人力资源结构不完善的情况，电力企业现在一般都是缺乏技术型人才，管理人员冗余，这就造成了很多新型的高科技设备不能被引用，电力企业的发展就很难实现了。现阶段，各个企业都是在应用高科技产品来提高自己企业的竞争力，力求自己的企业能够在激烈的竞争中立足。据统计，电力企业的员工学历大部分是专科及以下，只有不到四分之一的员工是本科以上，这样的人员情况让这个本来就偏重于技术的企业更难发展。相对来说，比起其他企业，电力企业的员工学历总体来说还算是比较高的，但是对于电力来说，这样的学历水平是远远不够的，所以企业急需要引进高学历的技术人才，为电力企业注入新鲜的血液，提高企业的技术水平，加快企业的发展。

1.3电业局人力资源缺乏奖惩制度

随着人们生活水平的提高，人们对工资的要求也是越来越高，而现在电力企业的薪酬制度仍然是沿用原来传统的薪酬制度，这样的薪酬制度是按照平均分配的原则来发工资的，这就造成了很多问题，许多工人都存在消极工作的状态。合适的奖惩制度可以提高员工们工作的积极性和对企业的满意程度，员工们工作的积极性提高了，工作的效率就会提升，这样就会促进电力企业的快速发展，提高电力企业的竞争力，电力企业才能在竞争如此激烈的市场环境下立足。

2 电业局正确的人力资源规划的意义

人才是决定一个企业发展的最关键因素，人才的招聘也是需要规划的，这就是人力资源规划。人力资源规划的制定可以增加一个企业、一个部门的人才数量，人才数量增多了就说明这个企业的技术水平提高了，技术水平提高了，这个企业的发展就会非常迅速，电力企业的竞争力也会随之提高。这样，电力企业才能适应这样竞争激烈的市场环境，才能在这样的竞争环境下占有一席之地。

3 电业局人力资源方面问题的解决方法

面对如此激烈的竞争环境，电力企业的人力资源规划必须得到解决，所以电业局的人力资源规划要找到解决办法，这样才能促进电力企业的发展，下面我们谈谈几点的改革措施。

3.1对任职人员的招聘办法进行改革

电力企业在招聘的时候，要改变原来传统的招聘模式，在招聘之前要先看看企业缺少的是哪个部门的人才或者是缺乏具有哪些技术的人才，这样就可以按需招聘人才。这样的招聘才能符合企业发展的需要，也才能构建合理的人力资源结构，做到每个岗位都能够有人服务，人才能被充分利用。还有就是在招聘的时候要注意他们的学历水平，尽量找到一些学历较高的人才，来改变电力企业人员学历水平普遍偏低的现状。

3.2构建多样化的培训机构

电力企业人才的引进是关键，但是引进的人才也需要一定的时间适应，这样的话我们就可以采取构建培训机构来解决这样的问题，我们可以构建一个入职培训，对新引进的员工进行培训，培训的时候要有针对性，培训的内容是工作之后就能用得着的，或者是可能用的着的。还有就是对老员工的培训，老员工们对电力企业的状况都很熟悉，我们可以就刚刚引进的新设备进行培训，同时还可以培训老员工们的专业技能，全面提升员工们的技术水平。这样我们的电力企业才能得到全面的发展，才能提高电力企业的竞争力。

3.3构建合理的奖惩制度

对一个企业来说，员工们工作的积极性是很重要的，员工们工作的积极性关乎着企业的产出水平，对企业的发展来说也很重要。但是现在，员工们工作的积极性并不高，原因就是电力企业并没有合适的奖惩制度，只是按照传统的工资制度发放工资。因此，我们设立合理的奖惩制度，对于那些积极工作，对企业的发展做出突出贡献的员工，企业要特别奖励，对于那些平时不务正业，消极工作的员工就要采取惩罚措施，奖惩要得当。这样的话，电力企业工作人员的工作积极性肯定会明显提升，电力企业的发展问题就迎刃而解了。

4 总结

面对传统的电业局人力资源规划，我们发现其中的不足之处，他们并不能满足现在社会的发展要求，所以我们要针对这些问题作出相应的解决办法，这样才能改善我们的电力行业。电力行业关系着我们的国计民生，是我们国家的重要产业，我们针对原有的问题采取了一定的措施，只有这样我们的电力企业才能获得长远的发展，电力企业才能在如今这样激烈的市场竞争中站稳脚跟，才能保证我们国家的电力健康稳定的发展。

参考文献：

[1]蔡伟斌.电力企业战略人力资源规划问题之我见[J].科技与企业，2013，（21）：5151

第4篇：人力资源规划总结范文

［关键词］ 人力资源；需求；企业战略；整合

［基金项目］ 本文系广西教育厅科研项目“中小企业核心竞争力系统的构建及其管理对策研究”（项目编号201106LX684）的阶段性研究成果

［作者简介］ 刘健桂，柳州师范高等专科学校讲师，研究方向：企业管理和风险投资，广西 柳州，545003

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企业经营发展战略与人力资源管理，分别从两个不同的角度来促进或者引导企业的可持续成长与发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业的人力资源管理与经营发展战略必须彼此协调、匹配，而要实现两者之间的协调与匹配，必须要两者之间进行双向、深入有效的沟通。

一、企业战略与人力资源规划

企业战略涉及组织总体目标的设立和设立的背景依据，以及实现总体目标的政策、措施和手段。而这些政策、措施和手段关系到利用组织内外一切可以利用的资源，包括人力资源和物质资源，以取得最大的经济效益和社会效益。

总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能保证落实企业的战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先做好人力资源的储备准备。比如，一家企业决定进入一个新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大活动范围，所有这些活动都会影响到准备补充空位的人员数量和质量，这也是人力资源需求预测面临的基本任务之一。需求预测既要分析这些空缺岗位是否需要配备人员，又要分析这些空缺的岗位需要配备什么样能力素质的人才，同时决定如何填补空缺人员岗位。企业人力资源需求预测也会影响到人力资源计划的其他方面。

企业战略对实施战略的人员提出了数量和质量上的要求，而对外部环境的研究和企业内部状况的分析则可以得出可利用的外部资源，两者结合起来最终影响到企业的人力资源规划。人力资源规划是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的是为了保证实现企业的各种目标所需要的人才。因此，企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的目标和基础。

二、企业战略与人力资源需求的关系

（一）企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与

企业战略是企业关于企业未来的规划，企业战略的制定、选择和实施都离不开企业员工的参与。作为企业最重要的资源――人力资源对企业战略的实施与实现起着关键的作用。公司企业的一切其他资源都必须与人力资源很好地相结合起来，才可以创造出最佳的经济效益与社会效益。因此，公司组织在规划未来的时候，必须是企业组织的战略与企业的人力资源计划很好地结合起来，不仅要考虑到现有的组织成员是否能满足企业战略发展的需要，同时还要预测企业未来的战略实施可能需要的人才，以便于提前做好职前培训或者招聘工作准备等。

在企业发展战略规划过程中，企业经营管理者应该考虑一个关键的因素，就是需要什么样的人来实现组织的目标，是否有足够的人来实施组织的目标。因此，准确的人力资源需求预测有助于增强组织灵活应变的能力，保持企业的竞争优势。

（二）企业战略的实施与实现离不开人力资源需求预测的配合

企业的人力资源需求预测首先要考虑的不是目前某个具体的岗位、职位或者某个具体的员工，而是一个时期内，企业在某个领域的一批、一组或者一类人员的需求，公司企业内部的具体人员只是满足人力资源需求的执行者而已。在企业战略中，随着企业目标、外部因素、新技术及企业战略框架等要素的变化，为进一步优化企业的人员配备提供了良好的机会，而优化企业人员配备必然会涉及到人员的数量、资格和能力等方面的因素。所以，企业战略对人力资源需求会产生非常大的影响，反过来，企业战略的实施与实现又离不开适当的人，人力资源需求预测可以为战略的实现寻找到适合的人员，提供有力的保证。

（三）企业总体上的竞争战略是制定企业人力资源规划的基础

所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可行性进行分析和确定的过程。进行人力资源需求预测的主要目的就是保证实现企业的各种目标所需要的各种合格人才。不论企业采用什么样的战略，都必须应对在一定环境条件下，企业内外部各种基本要素的变化。特别是当前经济一体化、全球化越来越高的年代，世界各国正在兴起科技创新的热潮，各国之间的分工协作越来越紧密。与此相适应的是，企业的组织必须具备一种能够支持创新的“柔性”结构体系，以应对各种外部日益变化的复杂因素。在当前的经营环境条件下，世界经济的发展状况和员工数量的变动就是各种变化因素之一，这一因素又是企业战略规划需要重点考虑的问题，也是人力资源需求预测要解决的主要问题之一。

三、企业战略与人力资源需求预测的整合

企业战略规划是影响人力资源规划的重要因素，同时企业战略的实施和实现又离不开人力资源需求预测的配合。企业战略必须包括人力资源规划在内，才能够保证落实企业战略计划的其他任务。而有效的人力资源需求预测也必须和企业战略相互依赖，相互作用。一个企业可以根据不同的发展阶段，制定几种不同的人员需求方案。每种不同的方案都可以运用到企业的战略规划中。比如，企业为了实施一系列的兼并与收购战略所制定的计划，要根据这些并购活动成功实施的程度，确定不同层次的管理及专业人才的需求。而别的企业则可能根据与经济环境相适应的各种增长率来制定不同的人员需求方案。

企业人力资源需求预测作为人力资源规划的核心内容，分析企业组织当前的人员配置是否合理及未来某一段时间内企业发展对人力资源的需求状况，预先测定企业的总体规划来实施所需要的人员的数量和质量。例如，如果有一家企业决定进入一个崭新的领域，建立一家新的工厂，或者扩大企业的活动范围，所有这些活动都会影响到需要补充的人员的数量和种类，这就需要人力资源需求预测的帮助，同时也会影响企业人力资源计划其他方面的活动。

企业人力资源需求预测反过来又会影响企业战略的实施与实现。人力资源需求预测的主要作用就是为企业管理者提供有用的、准确的信息。预测的结果可能是一些表格、数据或者一份分析报告，这些都可以作为企业管理者进行人员招聘或者减员的参考依据。不过，在企业的日常经营管理过程中，往往预测的需求和供给很难恰好相符，会或多或少存在一定的偏差。通过这个预测过程必须对需求不断地进行相应的调整，直到企业人力资源的供需达到最佳配置。

四、企业人力资源战略与企业战略的协调

企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略显得尤为重要。人力资源战略与企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。

（一）人力资源管理现状是制定企业战略的出发点

企业在制定经营发展战略时，要评估企业人力资源的现状，并根据企业内外部劳动力市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略应当具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能激发起员工的工作激情。然而，企业经营发展战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在现有的经营发展战略进程中，企业要进行及时总结，并根据实际的人力资源配置状况进行动态的变化，对经营发展战略作出相应的调整和改进。超越现实的经营发展战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的工作积极性。而对企业来说，过低的经营发展战略往往会失去战略的导向功能，很难激发员工的潜能。

（二）人力资源管理实践是实现企业战略的有效途径

企业的人力资源管理实践要贴紧企业经营发展战略，通过专业化的手段和方法，为员工提供优质的人力资源产品和服务，以实现对企业经营发展战略的强有力支撑。具体来说，企业人力资源管理对企业经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。战略层，在人力资源要素的约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上指定人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制定出具体的人力资源管理方案，同时确保制定出的方案具有战略一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动并予以调整，以保证企业经营发展战略最终得以实现。

［参考文献］

［1］［美］斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学（第七版）［M］.北京:中国人民大学出版社,2003.

［2］［美］加里・德斯勒.人力资源管理（第六版）［M］.北京:中国人民大学出版社,1999.

第5篇：人力资源规划总结范文

“人”是企业生产力中最为活跃的因素，人力资源是企业的第一要素资源，是企业生存与发展的基础。企业做好人力资源规划就是要保证企业的人力资源在结构、流动、数量与质量等方面都符合企业的发展方向与目标，从而促进企业内部与外部的共同发展。

二、人力资源管理的含义

对于企业而言，人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源。[1]人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度，是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断的获得人力资源，和对能获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。人力资源开发与管理是实现组织目标的一种手段。在管理领域中，人力资源开发与管理是以人的价值观为中心，为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列的开发与管理活动。人力资源开发与管理的结果，就组织而言是组织的生产率提高和组织竞争力的增加，就员工而言则是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。

三、企业人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理得不到足够的重视

在企业发展的过程中，很多的管理者认为只要做好了企业的战略管理、财务管理和运营管理就能够促使企业得到很好的发展，至于是否需要做好人力资源管理方面的工作并不重要，因为人力资源管理的整个过程并不直接与企业的经济效益相挂钩。所以他们认为，并不需要投入大量的时间、精力和资源到人力资源管理方面。对于企业管理者的这一观点是非常错误的，因为现在的人力资源管理的管理对象主要是企业的员工，而员工是企业最大的财富，如果企业的员工得不到很好的管理，其特长和潜能得不到很好的展现，那么不仅对其个人是有害的，最为主要的是这在很大程度上会影响到企业的健康稳定发展。因此，在新的时代背景下，作为企业的管理者，需要充分认识到人力资源管理对企业发展所表现出来的重要意义，在企业发展的过程中给予足够的重视，使其能够促使企业更好的发展。

（二）人力资源管理规划配置不合理

第一，企业的人力资源部门在进行员工招聘的时候，对于招聘过程非常的严格，以为只要在面试过程中表现最好的人才能最适合企业的岗位，其实事实并非如此。此外，在员工入职之后，并没有对员工做更多的培训以及后续培训，这样员工的潜力就很难的挖掘出来，这不仅使得员工的今后发展受到了限制，同时还使得企业的发展受到了相应的影响。第二，很多企业的人力资源管理部门在进行人事分配的时候，并没有按照人尽其才来进行分配，而是出现了很多裙带关系的分配现象。这样往往会出现一些不和谐的现象，比如做事最多的员工工资反而最低，而做事最少的员工反而享有很高的工资。这样久而久之，员工们的工作热情以及积极性必将大打折扣，从而影响到企业的运行效率。最后，人力资源管理的激励制度不够完善。这主要体现在员工在入职之后，其基本工资在很长时间内不会有上涨的机会，并且在工作的过程中表现得很好、很积极也得不到相应的岗位升迁和物质奖励，这样会使得企业的员工积极性锐减，势必会影响到企业的持续、稳定发展。

四、加强企业人力资源管理创新发展

（一）企业人力资源规划工作安排的运作

在企业人力资源规划工作安排的运作过程中，要遵循岗位与人员的高匹配性、岗位人员的高素质及工作的高效性等原则，要保证工作安排的合理性与规范性。企业对人力资源规划工作的安排主要从以下几个方面开展，其一，分析企业内部结构与人员结构的分配。企业要制定合理的人力资源规划，就需要对企业的内部结构进行相应的调整与合理的布置，同时制定各个职位的相关说明书，为企业招聘提供总的方向与招录标准。在掌握了企业内部结构信息以后，企业要对内外部人员进行全面的分析，如人力资源的数量、知识层次、能力层次、综合素质等，通过全面分析人力资源的各个方面，一方面为企业现有人才的分配提供方案，另一方面对企业未来招聘人才提供借鉴。其二，采取多元化的人力资源规划。企业的成长与发展如同人的生命一样，要经历从出生到成熟直至死亡的过程，在不同的生命周期，人会面临不同的发展危机与任务，同样，企业在不同的发展阶段也需要不同的人力资源规划。在创立初期，企业的人力资源规划重点在于增员，主要工作为拓宽招聘渠道，实行具有开放性的人力资源管理策略，引导员工建立科学的职业生涯规划，促进企业人力资源规划的建立；在发展期，企业的规模不断扩大，对于人才的需求，尤其是中高端人才的需求量越来越大，人力资源部门要积极配合企业的迅速发展，及时为企业发展储备高素质的人才，并制定激励措施与晋升机制，促进人力资源规划的逐步成熟；在成熟期，企业发展的成长性、灵活性与竞争性达到了平衡的状态，人力资源运作方面也比较成熟，企业的人力资源规划从关注员工的数量转向重视员工的质量，促进人力资源规划的不断完善。

（二）创新管理理念

在新的时代背景下，很多企业的人力资源管理理念已经过时，这些传统的管理理念不仅不能将人力资源管理工作做好，同时还会影响到企业整体的运行状况。因此，首先需要对人力资源管理的理念进行相应的创新。这就需要在进行人力资源管理的时候，始终坚持“以人为本”的管理理念，并且要充分认识到这种管理理念的重要性所在，从而在今后的工作中更好地去落实，以促进企业的健康、稳定发展。与此同时，还需要将这种管理理念与企业的战略目标相结合，这样能够有利于企业人力资源管理长远的规划和实施，从而确保企业的人力资源管理工作不会与企业的战略目标相悖，以促进企业更好的发展。

（三）创新人才选拔制度

现如今，企业之间最大的竞争就是人才之间的竞争。所以，人力资源管理还需要对人才选拔制度进行相应的创新。具体体现在留住企业现有人才的同时，做好企业人力资源的储备工作。主要方式可以实现校企联合，让各大高校能够按照企业的实际需求来对这些高材生进行针对性的培训，让他们的自身综合素质得到提升的同时，还具有与企业战略发展目标相一致的专业素质。

五、结语

第6篇：人力资源规划总结范文

关键词：人力资源管理 六大模块 学科广延价值 有效性

一、人力资源管理六大模块的相关理论研究

从管理学的角度分析，人力资源管理在企业发展中极为重要，人力资源管理的好坏直接影响到员工价值的发挥，影响到企业从业人员的工作态度和工作有效性。仅从人力资源管理的理论知识出发，主要包括了6大板块，这6个模块有机的构成了人力资源管理的内容，每一个模块不是独立存在的，而是存在一定的关联性。每一个模块运行的质量都直接影响到管理目标的实现，影响到人力资源管理的效能。

（一）人力资源管理六大模块分析

对于人力资源管理来说，主要分为6个管理模块，各部门之间具有一定的关联性，不是孤立存在的，有机的构成了一个整体系统。只是在具体的人力资源管理中，个部分之间有所侧重，侧重点不同罢了。针对人力资源的6大管理模块，主要是人力资源规划，这是对人力资源管理的长远计划和目标要求；招聘与配置，依据企事业单位的发展实际和人力资源的需求，制定招录安排和员工的其他维护；培训和开发，主要是涉及企事业单位的员工再教育和业务培训，提升人力资源管理的质量；绩效管理，主要的工作就是绩效管理的准备、实施、考评、总结、反思和工作改进等。薪资福利管理，主要内容是企事业单位和员工的福利待遇和薪酬体系的建设。劳动关系，任务是确定劳资事件中牵扯人员的权利和义务。

（二）人力资源管理六大模块之间的关系

上述笔者已经描述过在人力资源管理系统中，6大模块作为有机的构成部分，各模块之间不是孤零零存在的，而是相互影响，互为条件，彼此关联的，这6大模块之间的关联性有效的构成了人力资源管理系统的整体。在笔者的实际工作中，结合相关的人力资源管理理论，认为6大管理模块中，其中人力资源规划是人力资源管理的起始阶段，是有效的构成基础；招聘与配置则是依据人力资源规划的设计要求和目标要求，具体的落实与执行，是一种要求性的执行活动，主要是确保人力资源的配置；培训与开发是针对以上环节进行的人才再教育，提升员工的能力，优化人力资源管理的资源，从人力资源上提升企事业单位的发展基础； 绩效管理是企事业单位人力资源管理的核心内容，它的作用和地位极高，呈现出核心地位和关键性作用的状况；薪酬福利起到相应的激励作用，有助于提升企业员工的归属感；劳动关系管理主要是人员聘用和组织对人员的日常管理、委派、裁员，帮助企业构建健康有序的人员配置系统。

（三）人力资源管理中六大模块运作的基本流程

在人力资源管理中，人力资源规划和招聘与配置作为6大模块的基础和保障，理应获得应有的重视，最为人力资源管理的基本流程，如果能得到有效的管理势必会提升人力资源管理的效能。人力资源规划可以说是人力资源管理的开始阶段，也是人力资源管理的目标要求，具有一定的预见性、目的性和宏观性。在人力资源管理过程中，面对动态化的环境和人员，尼玛在人力资源规划的过程中除了具有预见性之外，还要有可调控性，做到与时俱进。员工招聘与配置，是企事业单位获取人力资源，提升自身发展的关键性环节，所以在工作的过程中一定要依据各部门发展的实际情况，把合适的人才招录到单位内，并且让人才是各自适合的位置发挥应有的作用，做到人尽其才，这样的话才能确保人力资源管理效能的提升。

二、绩效管理问题探究

对于企业发展来说，要想获得长足的发展必须激发员工工作的积极性和主动性，为此，绩效管理就显得极为重要。企业人力资源管理中，绩效管理的作用不可小视，它对员工工作状态和工作积极性的调控是非常直接的，所以优化绩效管理势在必行。在绩效管理的实施过程中，必须考虑到企业的实际情况，使得绩效管理具有一定的针对性和可行性。同时获得企业领导层的支持，这也是开展绩效管理的前提。在实施绩效管理中，必须制定员工考核的方法，建立科学和规范的考核制度。绩效管理与激励理论问题研究。在绩效管理的过程中，主要的目的一定要牢牢的把握住，不能挫伤员工工作的积极性，一定要想方设法的激发他们的工作主动性，说到对员工的激励，一般来激励理论主要分为内容型激励理论、过程型激励和综合型激励。可以运用马斯洛的需要层次理论，强化绩效管理。在需求层次论当中，认为人类有五种需求，从低到高依次为生理需求、交往的需求、安全需求、被尊重的需求和自我实现的需求，从高到低，只有满足了低层次需求才会延伸到较高一层的需求。绩效管理则灵活地将这5种需要进行了拆分与结合：通过绩效制度的实施，在满足员工生理需要的同时；以业绩刺激执行者尊重和自我实现需要的成长；并以企业文化给予员工以归属感，即安全需要和归属或情感需要的依附。管理者可以依靠员工的业绩提升来实现生理、尊重和自我实现需要等。

其实，人力资源管理在企业发展过程中发挥着巨大的作用，它是一门科学，更是一门艺术，具有广博的外延。所以作为管理者一定要重视人力资源管理，并想方设法的提升管理的效能，提高人力资源管理六大模块的学科广延价值。

参考文献：

[1]李静.人力资源管理六大模块的学科广延价值[M].佳木斯职业学院学报， 2015（08）

[2]高晓方.人力资源管理伦理与工作满意度的关系研究[D].内蒙古大学，2013

第7篇：人力资源规划总结范文

1.1基于企业激励机制的薪酬系统

基于企业激励机制的薪酬系统就是将激励机制运用到企业的薪酬系统的构建当中，通过建立科学的报酬体系，来有效激励员工的工作积极性、工作效率和创新能力等。国有建筑企业薪酬系统可分为工资系统、福利系统和员工持股计划三个部分。

1.2.1工资系统

工资是指员工按月或按年度领取的相对固定的劳动报酬，一般由基本工资和绩效工资两个部分组成。依据国有建筑企业员工的职位划分和工作性质的不同，工资可分为年薪制、职位工资制和弹性工资制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是国有建筑企业普遍适用的高层管理人员收入分配制度。年薪制根据高层管理人员的经营管理业绩和所承担的责任风险，确定其年度收入。年薪制将高层管理人员的个人收入同企业经营效益和管理者的工作业绩联系起来，对高层管理人员可起到了一定的激励约束作用。

第二，职位工资制。对于企业的普通管理人员和专业技术人员，我们可采用职位工资制。薪点制是一种较为科学的职位工资设计办法，薪点工资结构首先依据员工的职位或职称划分确定工资等级，称为薪级，明确每一薪级的工资范围；然后，在同一薪级中依据员工学历、资历等不同条件划分不同的工资点，称为薪点，在薪级范围内明确薪点的具体数额。

第三，弹性工资制。对于企业中一些特殊岗位和特殊员工，为了加大激励力度，增强工作业绩，提高工作积极性，我们可采用弹性工资制度。如国有建筑企业的项目经理应采用项目提成工资制，并缴纳一定的风险保证金，确保其工资收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系统

福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障、补贴、服务或实物报酬等。国有建筑企业的现代薪酬体系中，福利是工资的有效补充，是体现企业有意改善员工生存质量，关心员工个人发展的重要途径。

1.2.3员工持股计划

员工持股计划是指由国有建筑企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表职工持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是将员工由雇员身份转化为企业所有者，员工和企业共享收益，共担风险，因此，员工持股计划具有良好的长期激励效果。目前在发达地区,国有大型建筑企业的二级企业中产权多元化已逐步推进，如北京建工集团同民营企业浙江广厦集团合作新建二建公司，注册资本6000万元，其中广厦以现金入股占总股本56％，原二建公司以实物资本入股占34％，经营者群体以现金入股占10％[7]。

1.2基于企业发展战略的人力资源规划系统

战略人力资源管理强调企业战略与人力资源管理的相互联系、相互作用的双向互动关系。因此，人力资源规划系统应围绕产权和经营业务规划来制定人力资源规划系统，包括基于组织变革的人力资源组织规划和基于企业经营战略的人力资源需求规划。

1.1.1基于组织变革的人力资源组织规划

国有建筑企业应深化体制改革，完善企业法人治理结构，明确母子公司产权关系，减少独立法人层次，强化母公司管理监督职能，建立以母公司为管理核心的扁平化的现代企业组织结构。基于组织变革的人力资源组织规划包括两个方面：一方面，完善企业法人治理结构。建立以董事会、监事会、经理层为决策主体的法人治理结构，企业如果是国有独资公司，一般不设立股东大会；另一方面，调整企业人力资源组织结构。国有建筑企业组织结构变革就是要理清母子公司的产权关系，减少管理机构，缩短管理链条，形成“决策层－职能层－事业部（子公司）”这种扁平化的管理结构。

1.1.2基于经营业务战略的人力资源需求规划

企业人力资源需求规划是对企业未来某一段时间内人力资源总量、专业结构、学历层次、技能结构等进行事前预测并做出相应的规划。制定人力资源需求规划包括：人力资源总量规划和人力资源结构规划。对于人力资源总量规划要做到控制和精炼普通管理人员队伍，吸引和扩大企业紧缺专业技术人才和中高级运营管理人才；对于人力资源需求规划要重点建设三支队伍即建立以董事长、总经理为核心的高素质管理团队，树立全新的市场营销意识，打造高级营销人员、市场营销人员、市场营销辅助人员的三维一体专业化营销团队，完善管理技术团队结构，积极吸收高层次的管理技术人才，并使得各级各类管理技术人才队伍达到合理比例。

1.3基于企业竞争优势的人力资源开发系统

有效的人力资源开发系统为企业的生产经营活动输入有力的人才支持，保证企业各项战略规划顺利实施，是企业核心竞争力得以形成和保持的重要手段。人力资源开发系统可分为员工职业生涯规划、员工培训计划、创新用人机制三个方面：

1.3.1员工职业生涯规划

员工职业生涯规划是指员工的工作经历以及未来的发展路径的设计。员工职业生涯同个人素质、个人工作能力以及个人努力程度有很大关系外，组织的战略发展目标从根本上也决定了员工的职业生涯规划。国有建筑企业正处于产业重组、制度改革、人事调整的重要时期，做好员工职业生涯规划，给员工制定一个科学的个人发展规划，对吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2员工培训计划

相比其他行业，建筑企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学完整的培训体系包括：①做好员工培训需求分析。员工培训需求分析主要是建立在人力资源规划基础上，在企业人力资源规划系统中，我们明确勾画出企业未来的人力资源结构和对人力资源各个方面的总体需求，并确定相关的培训计划、培训内容、培训方式、培训对象以及培训所要达到的目标；此外，培训需求分析还应做好与员工的沟通协调，调查员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人的发展需要。②建立长效培训激励机制。国有建筑企业向员工提供培训，要建立相应的竞争制度，尽可能提供机会让有能力，有潜质的员工早日享受培训机会，并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发员工追求进步，参与学习的积极态度。③建立培训结果反馈机制。定期对员工的培训结果进行评估和总结，为做好下一阶段的培训工作提供参考。如调查收集员工对整体培训安排的满意度；对以接受培训的员工要进行测试与考核；定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的培训投资是否能够给企业带来应有的回报等。

1.3.3创新用人机制为了有效利用优势人力资源，增强国有建筑企业的凝聚力，创新人才机制要坚持公平、公开、竞争和择优的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标准；积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障企业职工在选人用人上的知情权、参与权和监督权等。

1.4企业文化建设

国有建筑企业要实现企业发展战略目标，成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须加强柔性管理，建设、培育富有企业自身发展特色的企业文化。企业文化建设要做好以下几个方面：①创新文化理念，推进全体员工思想理念的更新。在企业文化上要确立明确的企业使命，培育、弘扬先进的企业精神；在员工思想上要树立全新的服务观和积极进取的生产经营观；要实现用制度管事，用文化树人，改造经营者和员工的思想观念，以观念更新不断推动企业的变革和创新。②积极宣传，利用各种方式传播全新的企业文化。企业文化是知识、是理念，而员工是企业文化建设实践的主体，企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。③建设学习型组织，提升员工整体能力素质。企业要倡导“全员学习”、“终身学习”、“全过程学习”理念；制定各种学历培训、继续教育、岗位培训计划等学习制度；建立学习型组织评估指标体系，把创建学习型企业的着力点，放在提高企业的创新能力上，推动企业内部的不断变革与知识创新。

2结束语

国有建筑企业战略人力资源管理系统中，人力资源规划系统是基础，是对企业发展环境分析的前提下，结合企业发展战略，对未来一段时间人力资源管理工作做出的系统描述和规划；人力资源开发系统和薪酬激励系统是实现人力资源战略的保障措施，保证人力资源规划能够顺利实现，从而为企业实现战略规划提供人才支持；企业文化建设可以为企业创造品牌优势，实现可持续发展，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

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参考文献：

[1]程德俊、赵曙明：《资源基础理论视角下的战略人力资源管理》[J]；《科研管理》2004（9）：52-59。

[2]林艳：《浅议战略人力资源管理》[J]；《全国商情》（经济理论研究）2008（9）：59-60。

[3]许庆瑞、郑刚：《战略性人力资源管理》[J]；《大连理工大学学报》（社会科学版）2001（4）:49-53。

[4]倪敏玲：《试论战略人力资源管理的本质与特征》[J]；《苏州大学学报》（工科版）2005（2）:76-78.

[5]WrightPM.IntroductionStrategicHumanResourceManagementResourceinthe21stcentury[J].HumanResourceManagementReview.1998.(8):187-188.

[6]彭剑峰、饶征：《基于能力的人力资源开发与管理》[M]；中国人民大学出版社，2006：39-43。

[7]徐植慧：《国有建筑企业ESOP发展趋势及持股模式研究》[J]；《建筑经济》2003（10）：24－29

摘要：简要介绍了国有建筑企业人力资源管理存在的问题，并引入了战略人力资源管理理论。在基于企业发展战略的角度，构建了国有建筑企业战略人力资源管理系统模型。重点介绍了国有建筑企业战略人力资源管理系统的四个子系统以及它们之间的内在关系。

Abstract:Thearticlebrieflydescribesthestate-ownedconstructionenterprisehumanresourcemanagementproblems,Andtheintroductionofastrategichumanresourcemanagementtheory,Thenbasedontheperspectiveofenterprisedevelopmentstrategy，tobuildstrategichumanresourcemanagementsystemmodelofstate-ownedconstructionenterprises.Thearticlefocusesonthestrategyofstate-ownedconstructionenterprisehumanresourcesmanagementsystem,aswellasthefoursubsystemsoftheintrinsicrelationshipbetweenthem.

第8篇：人力资源规划总结范文

关键词：人才招聘 存在问题 对策研究

一、员工招聘的目的和意义

1.员工招聘是企业补充人力资源的基本途径。企业的人力资源处于变化之中，由于升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等多重因素，导致了企业人员的变动。因此通过招聘获得所需人力资源成为企业的一项经常性任务。

2.员工招聘有助于企业形象的传播。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传企业形象、扩大企业影响力和知名度的窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解企业的组织机构、经营理念、管理特色和企业文化等。

3.员工招聘有助于企业文化的建设。有效的招聘使企业得到了人员，同时也为人力资源的保持打下了基础，有利于减少因人力资源流动过于频繁而带来的损失，并增强企业内的良好氛围。

二、目前国有企业人才招聘中存在的主要问题

1.缺少长远的招聘计划。招聘工作对企业至关重要，但目前有很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，没有意识到人力资源工作的紧迫性和重要性，未能制定完善、可行的人力资源规划，缺少固定的人员配备和补充计划，员工招聘往往都是随机进行的。

2.存在误区的招聘理念。部分企业在招聘理念方面具有典型的传统观念和片面错误，在选择人才时，通常只注重高学历、高职称，不注重人才对工作的重视程度和实际操作能力，通常只注重对录用人员主张招之即来、来之可用的短视目光和功利行为，不注重后续岗位培训、能力开发、综合提升的长远规划。

3.有待规范的招聘过程。在人员招聘中，我们经常可以看到一些人力资源部门组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘选择机械、招聘人员配置随意、招聘环境安排简单、面试问题标准不一样方面。经常是经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平、不尊重，损坏了用人单位的企业形象。

4.招聘效果评估存在缺陷。大多数企业招聘质量的评估还停留在主观感觉阶段，缺乏配套的质量评估体系，因而对招聘结果的成本核算和效果评价做得不够，往往仅集中在招聘到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度这几方面。没有对招聘过程反思、总结、研究，就无法为下一次或以后的招聘活动提供有效的经验和积极的工作借鉴。

5.岗位定位较为模糊。招聘人员肩负着整个企业的招聘任务，在繁重的招聘工作之下会致使他们出具的招聘条件过于笼统，对各个岗位的能力需求、工作内容、职责要求等都缺少深入的了解和认识，招聘时难免会出现盲目的问题。岗位定位模糊会导致人员选择出现偏差，流失掉真正适合该岗位的人才。

三、解决问题的对策及措施

1.树立正确的人力资源观。招聘到的员工能够胜任工作而且长时间地为企业服务，这是企业持续发展的需要，是企业节约成本的需要。因此，招聘工作人员在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配，还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配，要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动。

2.制定科学系统的人力资源规划。人力资源规划是对企业人员供给与需求进行分析预测，并根据这种预测制定人力资源的招聘计划。人力资源规划的结果能够使管理者了解职位空缺情况及需要招聘具备何种技能和素质的人。因此实施人力资源规划时应强调动态观念，兼顾现实需要和发展战略及长期利益，全面进行人力资源需求和供给分析。人力资源规划既要深入分析现有人力资源，也要预测将来需要的人力资源。

3.选择适合的招聘渠道。当今人才招聘渠道多种多样，如广告招聘、参加人才市场招聘会、网络招聘、校园招聘、职工引荐等等。不同的单位对人才的要求不尽相同，企业在实施招聘时不能盲目随大流，招聘者应根据企业的具体情况合理确定招聘渠道。科学合理的招聘渠道不仅会大大提高招聘效率，而且会降低招聘成本。

4.对招聘者进行专业培训。企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代言者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。因此，需要提高从事招聘人员的专业化或职业化水平，加强专业培训，提高其现代招聘意识，防止面试考官能力、偏见等因素影响。

5.制定系统的招聘计划。企业的招聘人员应该从全局出发，对企业的人才需求做出合理分析和预测，制定出系统的招聘计划。招聘人员应对内部的岗位空缺有基本的了解，明确各个岗位的人才需求，树立起动态观念，在保证当前企业人员充足的提前下，为企业储备人才。长远系统的招聘计划能够防止人员离职带来的工作脱节等问题，保证了企业的长期利益，使人员供给趋于稳定。

6.招聘后的效果评估。效果评估是招聘工作必不可少的一个环节。通过评估，可以及时发现企业招聘工作存在的失误，为改进招聘工作提供可靠的依据。同时，建立必要的人才储备信息，一旦出现职位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高招聘速度又降低招聘成本。

四、结语

综上所述，招聘是人力资源管理的基本功和入门关，从某种意义而言，招聘质量的高低直接决定了人力资源的素质，招聘效果的好坏直接影响到企业下一步发展战略能否顺利实现，招聘者的能力极大地反映了企业经营管理的水平。本文对企业人才招聘存在的问题及对策进行了讨论。

参考文献：

[1]何锦华.企业招聘面试存在的问题及对策[J].中国水运，2007（7）

第9篇：人力资源规划总结范文

[关键词] 集中战略；人力资源管理；策略研究

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] B

一、引言

伴随着经济及科学技术的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈。对于许多中小企业来说，由于其实力较弱，往往无法同时经营多种产品，因而在竞争时很多企业采用集中竞争战略，把有限的资源集中于某一个特定的、能发挥企业优势的领域，通过高度专业化向市场或者一些大企业提供优质产品或者服务，走一条以专补缺、以精取胜、以精发展的良性道路。企业发展初期的海尔、三星、现代、金星、大宇等企业，都是运用集中型战略，以特定的顾客群为对象，向他们提供特定的产品和特定的服务取得成功的典范。选择集中战略的企业经营相对集中，管理也相对方便，有利于提高技术，取得有利的竞争地位。但是，采用这种战略也存在一定的经营风险，细分的目标市场，对某种服务和技术的过分依赖，当市场环境突然发生变化导致需求下降时，放在一个篮子的鸡蛋容易给企业的生存带来威胁。因此，采用集中化竞争策略，要求核心员工有较高的职业素养，有较强的创新能力，要求企业的人力资源管理能够跟上市场的步伐，适应企业的策略。因此，找出企业战略与人力资源管理的契合点，有针对性的开展人力资源工作，对采用集中战略的企业具有重要意义。

二、人力资源管理各项活动与企业竞争战略的关系

国内外企业的实践证明，战略管理是现代企业管理的真正核心，产品、财务、市场、人力资源管理等活动应该服从和围绕战略来实施，人力资源管理的源头是企业战略。企业战略与企业的人力资源是一种相互依存关系，一方面组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取，另一方面企业战略的形成有赖于员工的知识、技能、信念和行为。因此，企业战略与人力资源战略之间的匹配是是实现企业经营目标，提高竞争力的关键所在。对于企业人力资源管理战略来说，就是要根据企业的战略目标，制订一系列有关人力和人才资源开发与管理的整体规划，建立一支能实现企业中长期发展要求，满足企业各层次、各专业需要的人才队伍，并能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，为实现企业战略做出应有的贡献。为实现这个目标，企业必须从人力资源规划、招聘和录用、培训、绩效管理及薪酬与福利管理等多个方面进行优化和改进，最终实现企业战略和人力资源战略的契合发展。

（一）企业竞争战略是人力资源规划的依据

今天，企业的外部环境瞬息万变，企业自身也在不断发展壮大，因而企业必须依据战略规划持续进行人力资源规划，对现有的人力资源进行分析和规划，对未来的需求和工具进行分析及预测，做到把合适的人放到合适的岗位，做到企业发展不会仓促用人。因此，从这个层面来说，企业竞争战略是人力资源规划的依据。

（二）企业竞争战略是招聘录用的基础

对人力资源管理来说，招聘工作是整个工作的核心，招聘工作的好坏直接影响人力资源管理的后续环节，直接影响企业战略的达成。因此，对人力资源部门来说，必须依据企业的战略目标，通过各种途径和方法去获取有效的候选人，为企业提供潜在新员工的来源。

（三）企业竞争战略是员工培训的落脚点

人力资源培训和开发是企业的一项重要战略投资，正如杰克韦尔奇说的：“我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，而不是控制你身边的人”。然而，培训不是无目的的，必须根据企业战略、组织与员工的工作任务进行分析，确定是否需要培训、为什么要培训以及培训什么。

（四）企业竞争战略是绩效管理的纽带

绩效管理作为人力资源管理的一项核心职能，其本质是想把员工的努力和组织的战略目标联系在一起，通过评价、奖惩等手段来激励员工，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织战略目标。因此，从某种程度上说，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低，绩效管理有助于保证员工行为与企业目标的一致。

（五）企业竞争战略是薪酬管理的指南针

薪酬管理是指企业在经营与发展战略的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬管理涉及到一系列决策，必须服从和服务于企业的战略，要为战略提供有力的支持。从这个层面看，企业竞争战略是薪酬管理活动的指南针。

三、集中化战略导向下的人力资源管理策略

（一）建立完备的人力资源规划信息系统

对于实施集中化战略的企业来说，其宗旨是通过高质量赢得竞争优势，需要一批高度职业化的员工队伍。因此，对于企业的人力资源管理者来说，要对企业现有人员的总数、构成情况、年龄结构、技术能力、特长、人员离职率、待遇水平、满意度等有个清楚的了解，同时还必须对企业内部和外部的供给做出准确的预测。要实现这个目标，我们必须建立完备的人力资源规划管理系统，通过对历史数据和实时数据的收集和整理，采用现状规划法或者经验推断法等方法，对组织现实人力资源状况和未来的需求做出准确的判断，为招聘工作的开展打下良好的基础。

（二）多渠道有针对性的招聘员工

高度专业化的、主攻某个特殊的细分市场为主要特征的集中竞争战略，需要一大批优秀的员工。招聘工作作为人力资源输入的起点，招聘质量直接决定着人力资源输入的质量。在现实操作中，招聘活动的实施既受国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手等外部因素的影响，也受企业自身形象、企业政策、企业招聘预算等因素的影响。能否吸纳优秀的人力资源加盟，需要综合考虑这些因素的影响。对采用集中竞争战略的企业来说，招聘员工不应该泛泛而交，这样既增大了企业的招聘成本，也很难达到工作的要求。这要求我们专场招聘会、猎头企业、员工推荐等多种渠道、有针对性的招聘员工，达到在恰当的实践，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选等6R基本目标。

（三）通过培训建立全面职业能力发展体系

在采用集中竞争战略的企业，员工需要支持全面质量管理和拥有一流的服务水平，需要员工具有职业化的工作道德、职业化的工作形象、职业化的工作技能、职业化的工作态度，能够在合适的时间、合适的地点、用合适的方式、说合适的话、做合适的事，也就是员工应该有一个全面的能力体系。对于大部分员工来说，要达到这个要求是很难的，因此人力资源管理部门应该加强对员工的培训工作，譬如可以把各工作岗位的知识、技能、经验及教训进行归纳总结，形成显性知识，然后请专人进行培训，全面提升员工的职业技能；也可以请礼仪公司对职业礼仪、职业道德等进行培训，提升员工的职业素养；对特殊技能、特殊岗位的员工，可以外出见习或者培训。通过各种分散培训和集中培训，全面提升员工的职业能力，为企业战略的实现提供良好的智力支持。

（四）实施参与式的绩效考核机制

企业战略的有效实施，需要充分调动员工的积极性和主动性，而绩效管理的目的之一就是去发现员工工作过程中存在的问题和不足，通过调动员工的主观能动性，来改善员工的工作绩效，所以绩效管理的目的与企业战略是一致的。在开展绩效考核时，首先必须要界定绩效考核内容，通常来讲包括工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。在传统的绩效考核中，绩效内容及指标的界定往往是由人力资源部门单方面完成，往往指标不明确、不具体且弹性小，这对员工的积极性的发挥是不利的。因此，在制订绩效考核内容时，应该让员工主动参与进来，对绩效内容和任务进行充分的沟通和讨论，最后在管理层和员工之间达成一致，这也是我们今天目标管理的一个基本思想。通过这样的方式，增强员工的参与意识，促进上下级的沟通和了解，对推进企业战略实施具有重要意义。

（五）积极采用团队薪酬管理模式

按照波特的企业战略理论，采用集中战略的往往是一些规模实力弱的中小企业，他们要想取得竞争优势，必须充分发挥各种团队的积极作用。薪酬管理作为组织员工贡献的回报及激励手段，理应与企业战略一致，因此在制订薪酬策略时，应该重视团队在组织中的重要作用，在基本薪酬的基础上，对各种生产团队、营销团队、技术团队进行团队激励，通过团队奖金、菜单式薪酬激励团队成员。另外，对那些自我管理型团队进行创新授权激励，充分发挥知识型员工的自身潜能和创造力，发挥知识协同效应。

总之，企业最宝贵的资源是人才，不管采取何种战略，归根结底来说是要千方百计地调动员工的主动性和创造性。对于采用集中战略导向的人力资源管理者来说，合理利用各种人力资源工具，积极发掘员工潜能，实现企业战略目标，保证企业持续健康发展是个根本所在。

[参 考 文 献]

[1]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2008

[2]李维刚.企业战略管理[M].北京：科学出版社，2012

[3]王瑞永，袁声莉，暴丽艳.人力资源管理[M].北京：科学出版社，2012

[4]吴永锋.企业差异化战略导向下的人力资源管理[J].产业与科技论坛，2009（2）