资源计划的目的精选(九篇)
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第1篇：资源计划的目的范文
综合项目计划帮助管理人员明确实施公司战略所必须启动并完成的项目的类型。公司高级主管不必了解任何具体项目的详细要求。但如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。作为企业经理人团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。
综合项目计划有别于项目综合管理、项目管理计划或全面计划管理等概念，它是指将所有项目依据重要程度与工作时限等先加以分类，再将各类项目的资源需求、关联性、以及所欲达成的目的，对应到企业的战略，如此就可以看出这些项目与企业的能力与经营目标是否存有差距，然后据以决定各项项目的快慢步骤与资源配置的优先顺序。企业经理人需要充分掌握项目的策略关联性与重要优先程度，才能有效进行资源配置、使用、监督等管理职权，适时调动人力资源来强化具有关键性的重要项目，并且积累企业所需要的核心能力。在战略目标的引导下，综合项目计划可以使企业的发展路径与项目推动相互契合，同时也可使核心能力积累与经营策略相互一致。使用综合项目计划的企业将可避免单一部门随意主导项目形成与发展，也可避免部门间资源竞争与利益冲突，因为综合性项目计划主要自企业整体来规划与管理，强调项目间的整合综效以及项目对于组织目标的策略性价值。因此可以有效解决一般项目管理所经常面临的难题，例如如何在短期内与长期策略规划之间取舍？如何在专注发展现有产品线与新事业之间取舍？如何将有限资源在众多项目间做出最佳的配置，并能动态调度以产生最大的综效？当前许多重视创新的企业，都已逐渐开始运用综合性项目计划的观念来进行项目管理，并籍以提升新产品开发的产出效率。
综合性项目计划的八个步骤，作为企业经理人，如果无法清楚掌握每一个项目的性质与内涵，如果对项目无法有效评估与选择、如果无法将项目资源整合运用、如果无法有效管理项目进度、如果无法产生项目的执行综效，则企业将会遭遇以下的问题：企业内充满众多繁杂的项目；一些已缺失市场效应的项目仍在执行中；项目资源需求超越组织负荷，导致项目间相互延宕；类似的项目重复进行，形成资源浪费；项目整合程度低，创新产出效率低；经理人不知该如何取舍项目，也不知何时该中止项目；项目资源配置极不合理，形成劣币驱良币；企业经理人为项目管理疲于奔命，但效果不理想或事倍功半等等。显然企业需要一套有系统的项目管理架构与执行步骤，以提升研发资源使用效率与新产品创新绩效。以下我们提出综合性项目计划的八个步骤，作为经理人推动多个项目管理的依据。
步骤一：明确定义项目，即对每种项目依据企业战略，给予明确的定义。由于行业状况与企业不同阶段实际情况的差异，企业可以弹性定义项目的内涵。
步骤二：确认项目定位。这有助于了解现有项目的数量、性质、分布型态以及相互关系，这对于判断项目分布的合理性，后续的策略对照与评估作业，将会极有帮助。
步骤三：评估每一个项目所需时间、资源、效益、风险。项目所需要的时间与资源，以及可能的效益与风险，是项目评选过程中不可或缺的重要资讯。经理人可以依据过去的经验进行评估，或组成专家小组更深入的了解各项目的内涵。对于个别项目进行评估的目的，是为了了解项目在时间长度、资源突入度以及效益产出之间是否合理，风险与效益之间能否达成平衡。这些资讯也有助于进一步分析不同项目间资源需求的关联度与重复度、同一时间项目进行数量与资源需求量、各项目效益的关联度、风险可能对于其他项目带来的冲击等。
步骤四：了解企业本身的资源能力。企业拥有的资源能力将决定企业所能承接的项目数量，而企业的核心能力与网络关系也会影响项目的执行效果。凡对项目提供有效助力，都可以视为企业的资源能力。显然，深入了解企业本身所拥有的资源能力，也是项目评选与管理必须的重要资讯。
步骤五：决定想要的项目组合。企业需要自策略观点来决定所需要的项目组合，决定资源在各项目间的配置比例。
步骤六：评估现有资源能支援的项目数量。依据步骤四的资源能力，结合步骤三的项目资源需求咨询，以及步骤五所获得的项目组合咨询，评估现有资源能力在各类型项目中所可能支援的数量。由于企业的资源能力有限，而不同类型项目所需要的资源规模与资源内容也会有很大的差异，因此需要先行评估可支援项目的数量，然后才能自现有项目中进行筛选。
步骤七：进行项目评估与选择。项目评估除了考量各项目的投入产出效益外，项目之间的关联性以及项目执行所可能带来的综效，也是主要的评估因素。另外也需要自策略观点将各项目对于企业战略的重要程度进行排序，作为评选的另一个参考指标。一般企业会先设计一套项目评选的准则，进行量化评分与排序，然后再由经理人依据策略重要性与项目关联性，进行充分讨论，才做出最后的决定。被选定执行的项目计划，不但定位明确，策略目标显著，而且项目计划可以获得充分的资源支持，并能发挥整合规划的综效。
步骤八：规划开发时程与进度管理。执行完以上几个步骤，将可以得到一个符合企业发展需求的综合性项目计划。不过良好的规划还需要配合有效的执行能力，才能显出真正的策略效果。因此开发时程规划与进度管理，就成为推动综合性项目计划的最后一个步骤，也是影响成败的关键工作。规划时程需要综合考虑资源需求、时间压力以及项目互动关联等因素，并作出最适的进度安排。不过在项目执行过程中，也会因为一些意外事件而发生延迟，或甚至大幅度变动内容，因此进度管理就需要能适时调整时程与弹性调度人力，以确保项目的准时完成。
为确保项目的正常进行及结果保障，需要制定严密的、周全的维护计划，该计划主要回答以下问题：
计划是为最终成果或阶段性目标服务的吗？
实际所需耗用的时间等与计划相比如何？
将要采取的活动在耗用时间等方面是否与计划一致？
发现了哪些计划外的活动是为完成项目所需要的？
是否为将要采取的活动分配了足够的资源？计划中的资源是可用的吗？资源的利用状况是否与
计划一致？
工作范围的变化如何影响了活动计划？
确定的从属关系精确吗？有影响计划未来活动的新从属关系出现吗？
表面的从属关系流程是否与计划一致？
针对七个关键要素的管理活动是否达到预期效果？
第2篇：资源计划的目的范文
【关键词】： Project 项目管理 运用
中图分类号：TU2文献标识码： A 文章编号：
1、引言
项目管理是为了完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程。要在施工中管理好一个项目，就要建立一套行之有效的项目控制系统，就要用到网络计划技术，需要处理大量的数据。实际上，设计项目管理完全靠人工管理常常会遇到很大的困难，而运用Microsoft Project 2010软件则可以在网络平台上来轻松高效的管理项目。
在对外经营上，我公司使用Project软件安排设计进度，与甲方进行商务谈判，设计内容和进度横道图的直观展示得到众多甲方的认可。在公司对内项目管理上，我公司借助Project软件平台，项目经理、部门经理、工程设计主持人和专业负责人同时对在手项目的进度、人员、成本等进行有效管理。
项目设计进度管理
2.1 Project软件在各设计阶段的运用
建筑设计主要阶段为前期、规划方案设计、单体方案设计、初步设计、施工图和后期服务。
在前期合同谈判阶段，项目部用Project软件制定了项目个阶段的主要内容和进度节点，用甘特图直观的与甲方进行工期计划讨论，Project甘特图直观的显示了项目各阶段内容、工期、开始时间、完成时间以及任务间的相互衔接关系。
合同签订后，项目部对项目进行控制管理，项目经理组织工程设计主持人和各专业负责人对项目各阶段设计内容及进度进行分析讨论，采用头脑风暴法结合公司制定的工作流程，对项目各设计阶段进行详细的工作分解，形成本项目工作内容Project模版，上传至Project服务器平台，然后根据甲方进度需求进行进度分析和人力资源配置。
初步设计阶段开始前，工程设计主持人组织各专业负责人召开本阶段进度会，制定各专业配合进度节点，填写在Project公共平台上。配合进度节点制定后，各专业负责人再根据配合进度节点制定本专业详细进度计划，为本专业每项工作内容制定开始时间和完成时间，并配置上人力资源，到Project服务器，每位设计人员都能在Project平台上看到自己的工作内容及进度安排。
施工图阶段，各专业的配合更加紧密，Project软件为各专业的交流提供了很好的平台。
为了跟踪项目，控制好项目，工程设计主持人在Project平台上控制并更新配合进度节点，专业负责人控制并更新详细设计进度计划，在实际进度与计划进度存在较大差异时，及时向部门经理申请，调整人力资源，确保项目按期保质保量完成。
后期服务阶段，运用Project软件统计各部门参加工地服务的时间及人员。
2.2各设计阶段Projec t软件具体操作步骤如下：
2.2.1制定项目计划
制定项目计划，就是为了完成目标，展开的一系列的活动计划。项目经理根据甲方进度需求制定整个项目的进度计划，工程设计主持人根据项目经理制定阶段进度节点，组织各专业召开进度会制定详细的配合进度计划，各专业负责人根据配合进度计划，分别制定好各专业的详细进度计划，并与合作人员进行沟通、安排任务、确定任务所消耗时间以及任务的顺序等。
2.2.2项目计划
项目计划完成后，就需要向有关人员进行告知。项目经理、工程设计主持人、专业负责人制定好项目进度计划后就可以到Project服务器，让项目上的所有人员都能清楚的知道自己的任务及所有项目的进度。
2.2.3跟踪项目进度及调整计划
为了完成项目目标，会展开一系列的活动，这就需要对每一项任务进行跟踪并了解其完成情况。当其出现问题时应根据实际情况需要对计划进行调整，以保证进展顺利，最终完成目标。若项目的某个环节延迟，要及时评审，确定是否与之相关环节也要调整，在实际工期落后的情况下，增加人力资源，确保项目按时完成。同时Project软件会对比显示计划工期和实际工期，便于记录项目的过程，更好的把控项目。
2.2.4完成项目
完成项目目标，是展开活动的最终目标。任何项目都不可能无期限延续，项目结束后，设计人员Project任务表中将不再出现新的任务。
2.2.5总结项目并完成存档
完成项目后，需要对项目进行总结。项目成功之处是什么、错误又是什么，都要进行详细分析并作出报告。各专业要将设计成果归档，以便为今后的项目提供参考及教训。
3、部门人力资源管理
在项目管理中，人力资源管理是关键，项目的成败、项目是否能盈利，关键在于人力资源的使用及调配，如何能方便而快捷的掌握人力资源的使用状况？Project软件的使用解决了这方面的问题了，公司各层领导能在Project平台上清楚地掌握公司人力资源的使用状况，从而合理有效地安排人员。
各专业负责人在为每个项目的工作内容配置好人员后，Project网络版会将所有项目的人员汇总成报表，让部门经理清楚而直观的看到某段时间的人员工时的饱满情况，能看到哪些人员工作任务过重出现加班情况，哪些人员工作任务较轻，工时安排不够，从而对部门的人员进行调整，达到饱和与平衡。
管理各部门的人力资源可采用项目周例会的形式，项目总监召集项目经理、部门经理、工程设计主持人每周开2小时左右的会议，对项目进行梳理，在Project网络平台上根据项目需要调整人力资源安排，以达到高效快捷的控制项目。
4、项目成本管理
使用Project可以对计算生产成本起到辅助作用。在项目计划阶段，通过编制项目计划，进行任务分配，可以估算每个资源（人员及材料）的工作量或使用量，从而估算整个项目的成本。项目的跟踪与更新阶段，通过各个任务分解及资源工时的详细信息，核算每个资源在这个项目中的实际工作量，从而计算出项目的实际成本。
在Project的资源工作表中，首先要输入人力资源的单位价格，人力资源基本单位为：工时。在数据录入时要进行换算，需将每天标价除以8，转换为工时单价。人力单价估计完后，还要对差旅、加班、通信费、办公等其它费用进行单价估计，如差旅费平均每趟多少，加班费平均每次多少等，这些单价要依据项目规模、复杂度和地域等因素确定，还要参照公司财务制度标准(如通信费用报销规定、差旅补贴规定等)。在Project2010的差旅、加班费等的单价录入中，类型选择为“材料”。当成本费用估计完成后，一般来说项目的成本便自动计算出来了。
5、总结
采用Project 2010网络版对项目前期商务谈判及项目过程管理都能取得较好的效果，既便于与甲方商谈进度的直观沟通，又便于内部设计人员的沟通交流，更是高效的进行了进度与人员的控制，方便各层领导查看各类型报表，是项目管理的好帮手。
参考文献
第3篇：资源计划的目的范文
摘要
本文以某纺织服装行业项目为例，探讨了在信息系统项目中的时间管理方面碰到的问题及解决方法。文中阐述了时间管理的过程和方法，认为时间管理是项目成败的最关键因素，文中介绍了项目时间管理问题的分析急解决措施，首先是活动定义，包括提取可复用的工作内容，和滚动式分解活动工作结构。其次是活动排序，确定工作的逻辑关系，再次是制定合理的进度计划，然后是对进度执行情况的控制，采用定期例会形式进行汇报和总结，并及时调整计划和提出应对措施，保证项目的按时完成。文章最后对时间管理在信息系统项目中的应用提出了自己的见解和改善的措施。
正文
1引言
项目时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。进度安排的准确度可能比成本估算的准确度更为重要，进度计划不能得到实施会导致用户的不满，而且也会增加成本，因此考虑进度安排时把人员的工作量和花费时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排有效分析方法来监视项目的进展情况，以使项目按时完成提供保障。
项目时间管理中的过程包括|：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。
2项目时间管理的6个过程
2.1活动定义
活动定义是通过WBS(工作分解结构)，项目管理者将项目工作分解为一系列更小、更容易管理的活动。这些小活动是保障我那成项目最终交付产品的具体的可实施的任务。
活动定义的方法有分解、滚动式规划、规划组成部分等，其输出是活动清单、活动清单属性、里程碑清单。
2.2活动排序
活动排序确定各个活动任务之前的依赖关系，并形成文档。
其输入为活动清单、活动清单属性、项目范围说明书等，采用的技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模版、确定依赖关系、提前和滞后。活动排序的输出是项目计划网路图、更新的活动清单、更新的活动清单属性、请求的变更。
2.3活动资源估算
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每样资源该用多少以及何时使用来有效的执行活动。
工具有专家判断、公开的估算数据、管理软件以及之下而上的估算。输出有活动资源需求、更新的活动属性、更新的资源日历、变更请求。
2.4活动历时估算
活动历时估算是项目制定计划的一个非常重要的工作，在对各个工作进行时间估算时，可以悬着项目团队中最熟悉具体活动性质的个人和团体决定。
工具有专家判断、类比估算、参数估算、历时三点估算等，输出是活动历时估算结果。
2.5制定进度计划
制定进度计划决定项目活动的开始和结束时间。
制定计划的工具有进度网络分析、关键路径法、资源平衡等，叔叔是项目进度计划（项目进度网络图、甘特图）、资源需求(更新)、项目日历(更新)、更新的项目管理计划。
2.6进度控制
项目进度控制是依据项目进度计划对项目实际进度进行控制，使项目按时完成。
工具有项目进展报告、绩效测量、偏差分析、计划比较甘特图等。输出有进度模型数据、进度基准（更新）、变更请求、活动清单（更新）、项目管理计划（更新）等。
3某纺织服装行业项目简介
2003年3月，我参与某纺织服装行业项目建设工作，在项目中担任项目管理工作。
该系统投资规模较大，项目面向业务广泛，工厂涉及选、洗、分、染、纺、织、服装、包装；其它业务有采购、计划、内贸、外贸、仓储、外运等，地域覆盖面广，内贸业务涵盖全国22家分公司，国内外6个生产工厂。开发周期较长，质量要求高，有一定的难度和复杂性。
在当时国内同行业使用还不多见，由于该项目涉及的业务范畴比较广泛、涉及的工作面较多，涉及的地域广泛，涉及的技术比较多，干系人也多，难度也较大，因此当时压力相当大。
针对这种情况，项目全面展开是不可能的，因此将项目分为三大阶段进行分步实施。对于每个阶段制定一套行之有效的时间管理计划和进度控制方法是相当重要的，这决定项目的成败起到关键性作用。
4.1合理分解详细的工作任务
第一、提取可复用的工作内容。
根据工作分解结构，并结合以往工作的总结，在项目期初，就尽可能提取一些能被复用的函数和模块，这样能大大提高工作的效率。
第二、采用可行的活动定义方式。
由于项目比较庞大，不可能在短时间将项目的所有活动定义到最小，这个工作本身就需要花费很多时间，不利于进度的提高。
我们根据项目计划的优先顺序采用滚动式的规划方式来分解工作任务，越近的工作分解的越详细，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解节后的最上层。这样我们的项目进度计划将可以做的越近越详细准确。
结合战略计划，活动定义细化的同时，为了工作活动得到更好的跟踪和控制，我们也设置了大量的里程碑，这样为后期的项目控制行为确定了基础。
4.2 确定工作的逻辑顺序
我们系统分析师和用户一起排列工作活动的逻辑关系，我们采用了箭线图法来描述工作依赖关系，我们画了各个模块的活动排序图。以便更好的指导进度计划的编制。在排列工作的逻辑顺序时，还可能产生一些我们没有预料到的工作活动，这样同时再扩充活动清单的内容。
4.3 合理的资源估算和历时估算
根据活动清单和现有人力资源，估算每项活动的资源情况。
根据以往的项目经验及项目经理及系统开发人员的经验，首先估计每项活动常规情况下需要的大概时间，由于执行项目的干系人因素和技术因素的影响，项目历时估算往往不能做到完全准确，因此在项目的逐步开展过程中，每开始下个阶段工作的开始，我们就召集相关的项目干系人开会讨论项目时间估算的准确性，并适当调整估算。
活动历时估算是在我们项目中是一个动态的估算过程，随着项目的开展，开发人员技术的提高和需求的更好把握，活动的历时时间在逐渐的缩小。
4.4严密的进度计划和进度控制
我们的进度计划有根据各个层级，分为总体进度计划、里程碑的进度计划，阶段进度计划，模块进度计划，个人进度计划，并分发给每个人进度计划和报告的模版文档。
项目开发人员每周根据总体进度计划及模块进度计划，指定自己的周进度计划，每周通过例会的方式提交进度执行情况汇报，报告完成计划的百分数，并进行绩效分析和偏差分析，如果项目进度有落后的趋势，写明原因。项目经理每周向项目组通报个人的进度情况，并向甲方负责人汇报阶段工作的进度情况，所有计划、总结、汇报、会议纪要以文档的形式分类分发给有关人员，包括甲方领导、用户，项目组成员。
项目经理根据进度计划和执行情况的偏差分析，结合项目成员的汇报情况，弄清原因，调整资源或者调整计划，以保证工作项目的按时完成。
5小结
由于项目进度管理得当，项目按期完成，该项目的实施为甲方单位赢得全国信息化企业500强的荣誉称号。
第4篇：资源计划的目的范文
关键词 项目进度 管理进度 控制
中图分类号：TU723 文献标识码：A
1项目进度管理的概述
项目管理就是为了满足项目的目标，通过项目组织合理的组织和计划达到项目的要求的过程。项目管理主要就是对项目的成本、质量和进度三个方面的管理，因此项目的成本、质量、成本也叫做项目管理的三要素。项目的进度管理也叫做项目的时间管理，通过对项目中各项活动的进度进行合理的安排，保证在规定的时间内完成项目的目标。因此，项目进度管理可以分为项目进度计划的编制和项目进度的控制两个部分。
2项目进度计划的编制
2.1活动的定义和分解
以项目的范围为依据，利用项目分解技术将项目根据可交付的成果分解为易于管理的活动或者任务，通过项目活动的逐层分解将项目分解出项目活动分解表。项目分解的过程要充分考虑项目管理的便捷性和执行的可操作性，减少项目执行过程可能出现的问题。因项目的分解过程只是对项目资源、时间、成本等的一个预测，所以在实际执行过程中项目进度计划和实际情况会存在偏差，可以根据实际情况对项目进度计划分解表进行重新分解和优化，保证项目的正常执行。
2.2活动的排序
对项目分解活动表中各项活动的先后顺序进行判定，根据活动的先后顺序对项目分解的活动进行逻辑排序。对于小的项目可以进行手工排序，对于比较大的项目可以使用软件进行项目的管理和排序。
在项目逻辑排序过程中要充分考虑项目逻辑关系，除项目中强制性的依赖关系外，还要考虑项目中的人为组织关系和项目人员在其他项目中的关系，减少因项目管理人员的冲突造成项目工期的延迟和费用的增加。因项目的人员关系可能直接影响项目进度计划的编排，所以项目的组织管理和外部管理一定要处理好。
2.3活动时间的评估
项目的时间估算就是根据项目已经确定的资源、范围、目标等因素对项目的分解表中各项活动的时间进行估算的过程。评估时间的好坏将直接影响项目的执行情况，过短、过长时间的估计都会造成项目的被动、资源的浪费以及项目的延期。
项目的时间作为项目中的一个可变量，随着项目管理人员的熟练程度、知识水平、工作效率等方面进行变化。考虑到项目时间的预测性以及在项目执行过程中可能出现的可变因素，项目的时间在实际执行中会不断发生变化。因此，项目的进度计划需要不断根据实际情况进行优化和修正，保证项目的时间控制在项目总工期的范围内。
项目活动时间估算的方法很多，可以根据项目的差异采用类比法、专家判断法、德菲尔法、模拟法等不同的方法进行时间的估算。活动的时间估算完毕后将项目分解表中活动的时间做好文档，以备后期项目组对项目进度进行管理和控制使用，如果项目执行时出现项目活动时间更改，要及时的更新文档。
2.4项目进度计划的编制
进度计划编制的过程就是对项目的活动时间、资源、工作日历等要素不断进行确认和修正的过程。在项目进度表编制中要不断的明确项目的开始时间和结束时间，充分考虑项目的资源、风险、成本等因素。
项目进度计划的编制方法有很多，常用的有以下几种方法：甘特图法、关键路径法、计划评审技术、图示评审技术等。每个方法都有不同的特点，所需要的时间和费用也不同。其中甘特图简单明了，可以用于小项目的进度计划编制；关键路径法就是在项目的网络图中确定影响项目进度的活动线路，是目前项目进度计划编排中最常用的一种方法；计划评审技术适用于项目活动中先后逻辑关系不变，但项目活动的时间为概率性参数的项目，基本应用于一些大型项目的编排，所花费的时间和费用也比较大；图像评审技术是在关键路径和计划评审技术的基础上生成的一种进度计划编制方法，它可以对活动的逻辑关系以及相关的参数都作为概率特性来处理的一种网络分析技术，也是在一些大型项目的进度管理中应用比较多。
项目的进度计划编制方法各有各的特点，项目计划编制时要充分考虑项目的规模、复杂程度、紧急性等，根据项目的实际情况采用不同的编制办法。
3进度计划的控制
项目的进度计划只是对项目的资源、时间等进行预测，实际在项目执行过程中存在很多不确定因素，造成项目进度计划中预测时间、资源需求等与实际情况存在很大的差异。项目进度计划控制过程就是消除这种差异，保证项目的进度要求满足项目的目标。在实际执行时不断进行对比进度计划和实际情况，掌握偏差情况。一旦项目进度偏离正常进度立即查找原因制定措施，保证项目的目标按时实现。
项目进度控制根据管理层次的不同可以分为总进度的控制、项目主进度控制以及项目详细进度控制（下转第127页）（上接第120页）。项目的总进度需要项目经理等管理层次比较高的人员对项目的进度进行关注；主要进度需要项目管理部门对项目的主要时间进行关注；详细进度控制需要实际参与的各部门对项目的进度关注，一旦偏离进度计划方向就采取措施进行处理。
在项目控制过程中可以采用很多方法进行项目进度进行控制，现简单介绍常用的几种方法：
（1）里程碑控制：里程碑计划描述了每个阶段的项目要求达到的状态以及要求可交付的成果，里程碑计划是项目进度控制的主要依据，因此一旦确定了程碑计划就必须按照时间交付。
（2）甘特图比较法：在甘特图中使用不同的颜色或者线条标出实际进度的横道图和计划进度的横道图，通过比较能够比较明了直观找到计划进度和实际进度的差异，为项目组采取措施等提供依据，此种方法在项目进度控制中使用比较多，尤其是在一些小项目中广泛的使用。
（3）S曲线比较法：通过绘制项目的实际进度曲线表和计划进度曲线表，通过数据的比较可以明显地发现项目实际进度是否落后于项目的计划进度。
（4）香蕉曲线比较法：香蕉曲线比较法和S曲线比较法有相似的地方，但是香蕉曲线由最早开始时间曲线和最迟计划曲线构成的合理区域比S曲线法等更明确和直观。
（5）列表比较法：通过记录检查日期的实际的工作进度情况和进行的天数，通过和进度计划的比较检查项目的进度是否落后于项目的进度。
项目进度控制的方法还有很多，在这里就不一一进行详细介绍。
以上是对项目进度管理做出的简要分析，随着项目管理不断的发展，项目管理的知识还会不断的丰富，项目进度管理的水平还会不断的提高。
参考文献
[1] 李建平，王书平，宋娟.现代项目进度管理[M].机械工业出版社，2008.
第5篇：资源计划的目的范文
前言
项目管理信息化，目前是国内外以项目管理为主导性业务的企业，提高管理效率、降低管理成本的重要手段之一。项目管理信息化系统，是依据行业认可的项目管理方法和经验，通过计算机技术开发出来的信息化软件，以此帮助项目型企业及项目领导管理、控制项目。
P6软件是世界上应用最为广泛的项目管理软件，是以项目计划为主导来管控项目的各个阶段的过程，以控制各个阶段过程达到控制最终项目目标。此软件在国际大中型项目中应用广泛，在国内多个大型项目中也得到成熟的应用。
本文作者以实际工作中的经验对项目人力资源计划的编制、管理以及如何在P6中进行分配进行探讨说明。由于理解上的浅显，不足之处，请广大读者指正。
实现功能
功能描述
企业/项目所拥有的职员是有限的，但在经营过程中，不断有新的项目开始，实施项目完成，每一个职员都有可能同时参与多个项目；另一方面，随着社会的发展，职员的休假、节假日加班等越来越受到社会关注。
P6软件采用统筹技术，充分将企业/项目职员在多项目工作上进行合理配置，并考虑了每个员工、每个项目及项目的每道作业（或工作）的工作日历，这将大大提高项目管理的效益，减少由于人力资源分配的冲突造成的加班、误工等，降低项目成本。
人力资源分配计划有两种主要的功能：一是解决企业/项目现有职员的工作负荷及成本测评；二是提出项目合理的人力资源需求计划，供企业/项目人力资源管理部门组织项目团队。
人力资源的成本费用可以按五种价格及多币种核算，给定单位时间价格（年薪、月薪、周薪或小时工资）及日历（考勤），P6软件就可以按项目实际工作准确核算出该人力资源的成本费用。
功能展示
某集团公司余总经理，在集团内重要工作安排中，根据所有项目负责人的请求，由总经理工作组得到的关于张总的工作负责图
某集团公司，在集团内所有项目管理工作中，根据各项目计划工程师的人力资源配置方案，由企业人力资源部从软件得到的2007年人力资源需求计划表：
具体一个项目，如某工厂收购工作，对财务人员的需求详情，包括工作起始时间、技能要求、工作时间等等，人力资源部门可以直接进行该项目人力资源配置工作。
实现方法
方法原则
对企业现有人力资源进行工作负荷分配及成本测评。这要求理解下面几个概念：
建立企业/项目资源库及资源层状结构：
人力资源库，登录了企业/项目内所有人力资源的详细情况，包括可用的、不可用的、能否加班等等；它一般由企业人力资源部门负责维护；这个人力资源库与企业实际的人力资源管理有一点区别，即此资源库是为了企业项目管理的人力资源投入准备的，对企业其它人力资源的管理需求，如干部升迁，调动、职称评定等，不具有管理能力，因此可以说，它是企业总人力资源库的一个子库；
资源库的层状结构：是软件的权限管理及资源组合；对于企业所有人力资源来说，软件的一个用户，只能访问及管理一组资源（资源组合），只有对企业人力资源合理分组，才可以由多个软件用户，分别管理自己的职员。
还有一种情况，就是项目在配置资源时，不具体到一个人，而是指定由一组资源来完成，如某工厂收购项目，其前期准备项目由集团计划发展部完成，则配置计划发展部做为该工作的资源就可以了。注意的是，资源组合的相关记录，必须是针对组合全体的。如计划发展部共有6个，则每天的工作时间总量应为 8*6=48小时。而不是一个人的每天8小时。成本也一样，当然可以定义平均小时成本。从另一个角度计划，某项目工作的人力资源工作小时数，实际上是该工作的人力资源工作量。
资源分类码
资源分类码是指对现有人力资源的多角度分类分析，如按省份、年龄段、退休人员等等，主要用于对资源库的过滤、分组及汇总分析。
区别与资源的层状结构，资源分类码是企业级分类码，对所有资源有效，但它不具备软件用户权限管理及组合资源的工作分配。虽然，在企业的实际管理过程中，有时只从文字上看，资源分类码与资源层状结构有相似的地方。如部门资源分类码。而由于资源的权限管理也是按部门的，这就有可能是相同的。
从项目的配置要求提出企业资源的需求计划
在项目进度计划编制完成后，项目经理或计划师可以根据项目工作的需求及自己所能管理的企业人力资源，直接配置具体的人力资源或是人力资源组合。但有两种情况会导致无法分配具体的人力资源及期组合：一是没有满足项目工作需要的人；二是项目的工作还不够明细，只能提出一个资源的工作要求，等以后项目工作条件具备了再派相关的人来完成工作。这就引入了企业/项目角色库的概念；
角色库
企业/项目角色库，是企业/项目人力资源技能要求及平均成本的分类登记；它只是描述企业/项目在自己所有项目的管理及实施过程中，可能会用到的相关人力资源岗位要求及岗位工作标准及平均成本；与企业人力资源库不同，角色库对所有软件用户开放。在实际工作中，一般是企业的工作岗位及岗位工作标准。也有的企业以职称来组建角色库。见下图：
项目经理在配置项目的人力资源计划过程中，当不能直接分配资源时，可以向高级资源经理提出资源请求或是直接分配角色，等以后再配置具体的人去完成工作。关于资源请求及资源计划，见相关章节内容；
资料准备
为了有效管理与分配企业项目人力资源，在软件应用规划时，就充分搜集及分析如下资料：
企业可以用于项目管理或实施的职工个人详细情况，包括工资水平、联系方式、电话等；
企业人力资源管理部门及管理分工；
企业人力资源工作岗位设置及工作标准、平均成本；
项目的进度计划及人力资源管理深度需求；
人力资源分配的工作负责人及其接受软件培训的水平；
实现步骤
要求角色及权限
企业人力资经理，可不只一个人，主要负责企业人力资源库、角色库的建立与维护，根据所负责的资源职责进行权限划分。以便于对企业资源数据库的管理维护。
要求的管理设置及管理类别
在软件管理设置中，根据企业资源价格的类型，定义核算单价及币种。一个资源根据定义为内部价格、市场价格、计划价格、成本价格等。此五种单价可以根据企业费用成本测算而灵活选择。
资源统计及测算定义
每种资源在企业中以及在项目上有不同的定义。如在企业中的工作时间为每周5天工作制，但如果这个资源调到项目上，工作时间就由5天工作制变为7天工作制，每天的工作时间也略有不同。这就需要定义企业和项目中的常用工作日历。
对于资源的统计，在企业中和在项目中也有所不同，在P6系统中可以定义多种统计方式，以便不同的管理要求。
P6系统中的操作步骤
由企业资源经理定义企业的人力资源库、角色库及资源分类码；
以企业资源经理用户身份登陆PM，在“企业”菜单下定义资源、角色及资源分类码。
企业资源经理根据项目的情况，制定项目的资源配置计划；
项目人力资源经理参考资源的配置计划，将项目所需的人力资源配置给项目进度计划的具体作业；
当项目人力资源经理管理的资源不能满足要求时，向企业资源经理提出资源请求；
企业资源经理根据项目经理的资源请求，调配资源给项目经理或直接分配给项目进度计划；
运行项目进度计算及汇总，对资源配置的合理性进行分析；
出版项目人力资源计划，并保存目标计划；
相关功能及软件模块
相关功能
实现企业/项目人力资源计划时，会用到ProjectManager模块的资源管理、资源分配、MyPrimavera模块的资源计划、资源请求、资源使用、角色使用、作业列表、资源分析 等功能；
相关软件模块
本文中的图片使用P6软件中的ProjectMannager模块、 MyPrimavera模块；
参考资料：《ORACLE PRIMAVERA系统用户手册》
第6篇：资源计划的目的范文
关键词：项目进度管理；关键路线法；计划评审技术；关键链管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2011)04-0136-02
项目进度管理是指在项目的实施过程中，为了确保项目能够在规定的时间内按时实现项目目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源和项目活动需要的成本预算所进行的管理过程。对于一个项目而言，项目进度管理是整个项目管理中最为重要的组成部分，一般来说，项目进度管理是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。
进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。进度计划是项目组织为实现一定的项目目标而科学预测并确定未来行动方案。通过完整且合理的项目进度计划，可以使得整个项目始终处于可控状态。没有有效的项目进度计划，任何项目的风险和失败概率都将会大增。项目进度计划指引着项目经理和项目管理人员朝着正确的项目目标方向前进。
项目进度计划的编制就是在工作分解结构的基础上，根据活动定义、活动排序及活动持续时间估算和所需资源，对项目所有活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间、结束时间、具体的实施方案和措施。传统常用的项目进度计划编制方法有关键路线法(CPM)和计划评审技术(PERT)。现在，针对CPM和PERT某些缺限，正在推广和应用更符合实际的现代项目进度计划编制方法――关键链项目管理(CCPM)。
一、传统的CPM和PERT比较
(一)CPM和PERT的基本思想
关键路线法(CPM)，也称关键路径分析法，是一种借助于项目网络图和各活动持续时间估算值，通过顺推法计算各项活动的最早开始、结束时间，通过逆推法计算各项活动最迟开始、结束时间，这样可以决定哪些活动的进度安排灵活性(总时差)最小，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目完成时间最短，使项目进度计划最优。
计划评审技术(PERT)是当项目的某些或者全部活动持续时间估算事先不能完全肯定或存在很大不确定性时，采用概率统计方法先求得项目活动期望平均时间，并以此时间作为网络图中相关活动的持续时间，化不确定性进度计划为确定性进度计划，再进行进度计划时间参数估算和分析。
(二)CPM和PERT方法特点对比
传统常用项目进度计划编制的CPMT和PERT方法，各有其优点和缺点，项目经理和项目管理人员应根据项目的具体情况选用。CPM和PERT的主要不同点在于：CPM利用的是活动持续时间的最可能的估算值，而PERT利用的是活动持续时间的三种时间(乐观时间、最可能时间和悲观时间)加权值；CPM基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT从本质上说是或然论的，每个活动时间基于beta分布，预期时间期限基于正态分布；CPM常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。
CPM和PERT的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT的网络计算与CPM的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；CPM与PERT都允许使用虚拟活动来表示逻辑；安全活动时间均隐藏于各活动时间之中；均在无资源约束假设下采取尽早开工的关键路线管理原则。
二、关键链管理(CCPM)与传统关键路线管理(PERT/CPM)比较
(一)关键链管理(CCPM)
关键链的基本思想：1997年，以色列物理学家Goldratt博士在约束理论(TOC)基础上提出了关键链法(CCM)，主要用于解决项目进度计划的问题，是项目管理技术的新发展。关键链法的基本思想是根据概率理论和组织行为学理论，在资源约束条件下，基于“项目必须遵守整体优化而非局部优化”的思想，以50％的概率估计每一道工序的时间，将单个工序的不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。将关键链作为项目进度管理的重点，通过项目缓冲区，汇入缓冲区和资源缓冲区的管理来减少延误。
关键链法就是在项目的执行过程中，把每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通过设置项目缓冲(PB)、汇入缓冲(FB)和资源缓冲(RB)来降低风险，保障项目的顺利进行。
关键链的界定：在项目体系中，不考虑不确定因素的影响，总存在一些对项目的工期最终制约的工序，这些工序既考虑了工序问的紧前紧后关系，也考虑了资源约束，这些工序集合所形成的一个步骤链即为关键链。关键链是制约整个项目工期的一个关键的工作序列。
(二)关键链管理与传统的关键路线管理特点对比
关键链与关键路线的区别：关键路线的确定仅考虑了时间参数，而在关键链的确定中则同时考虑了资源的约束情况，是直接优化。通过计算网络图中的各个时间参数，关键路线就可以确定下来，而关键链的确定过程则是一个持续不断寻找更优的过程，尤其是当项目需要多种有限资源时，关键链的确定就会变得很困难。不同的资源调配方式往往会出现不同的关键链。关键路线上的工序有严格的紧前紧后关系，而关键链上的工序不一定要有这个关系，这是因为关键链还需要考虑资源约束条件。
关键链管理(CCPM)是把关键链法思想用于项目进度管理的一种新方法，相对于传统的关键路线管理(PERT/CPM)方法，其具有相当的优势。
关键链管理(CCPM)的优势：安全时间没有隐藏于工序中而被慢慢浪费掉，而是转化为缓冲被用于整个项目管理过程中；有限的关键资源没有被非关键工序所占有，不以先后顺序而以重要性分配资源；通过关键链找出争夺的资源，关键工序优先使用，并重点监控确保没有问题发生；计划有持续性，不必为不断改变的计划烦扰，最小化不确定性带来的影响。
三、结 语
目前在全球范围内，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业，甚至政府机关和非赢利性组织以及国际组织中也得到广泛的应用，成为业务运作的重要模式。项目进度管理作为整个项目管理中最为重要的组成部分，也是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。进行项目进度管理的一个有效方法就是进行项目进度计划管理。传统的关键路线法(CPM)和计划评审技术法(PERT)应用了40多年，其存在的缺陷不断被项目管理专家学者和实践者所认识。随着科学技术的不断发展，项目管理专家学者和实践者正在推广和应用具有更大优势的关键链项目管理(CCPM)方法。这将对项目管理，尤其是项目进度管理提供更加科学、合理的理论依据，对现代项目的成功实施具有重大现实意义。
参考文献：
[1]宋伟，项目管理学[M]，北京：人民邮电社，2008
[2]李跃宇，徐玖平，项目时间管理[M]，北京：经济管理出版社，2008
第7篇：资源计划的目的范文
关键词：资源估算 进度控制
一、精细准的项目的活动定义与活动排序
活动定义是制定进度计划的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，根据需求分析说明以及WBS进行项目工作的分解和定义，将工作分解为具体的工作包并形成活动文档清单。在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其中包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。工作包确定后，需要依据计算机系统集成项目中的各项业务分析、业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM。 在活动定义和排序过程中，应组织技术和业务专家的全面参与，如有必要还应邀请甲方干系人参与，对项目的各项业务进行全面、准确地进行分解和排序。项目精细准的定义以及科学合理的排序，为制订进度计划打下了坚实的基础。
二、合理进行各项资源估算和技术难度估算
资源估算和技术难度估算是进度管理中的关键一环，是制定项目进度计划的基础。资源包括技术、时间、人工、工具及相配套的设施。为保证有充足的资源和时间去完成，应按照项目需求说明书以及数据字典和工作包的分解，邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。在进行资源历时估算时采用乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行三次估算，并使用PERT公式[（A+4M+B）/6]再进行计算。在关键的链路应估算并预留足够的资源。关键的技术的估算是在确定了需求之后重点考虑的问题，关键技术如果得不到解决，项目的进度难以得到保证、成本失控，甚至项目终止。对关键技术进行科学合理地估算之后，在关键的技术接口安排经验丰富的人员，并根据具体情况进行管理储备，避免关键技术而影响整个工程进度。
三、随时监控项目进度，按需进行进度纠偏
在项目实施的过程中，根据WBS，编制了项目进度计划甘特图，并分配相应的资源，在各关键活动指定负责人，确定每项任务的时候都确定该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。计算机系统集成项目多个进程同时进行，计算机系统集成项目中的监控和调控工作将十分重要。在项目的建设过程中，应采用多种方法进行监控，从多方面精准地掌握工程的进度。监控工作进度的一个有效的方法是建立工作日志。工作日志要求项目成员（尤其是关键节点）的工作做详细记录.对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报。在工作日志中，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”、“基本完成”… 等模糊字眼。而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”…等方式。各工作节点的成员对自己做出的日志负责，项目经理随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础。
在进度出现偏差时，应尽快采取有效的方法进行调整。在偏差计算时，应结合成本的挣值科学合理计算。在监控中发现进度有了偏差，进行计算确认后，及时纠偏。如在进度监控中，发现使用成本超支，进度滞后，应尽快找到关键问题，增加高效的人员和关键技术，以控制进度，但在进度控制的同时，注意成本的控制，成本控制不好，将直接影响下一步的进度。如在进度监控中发现进度超前，成本节约，不应欢欣高歌，而是应尽快找到此现象的成因，注意是否因关键工作包没有正确识别、范围有无缩小、工作质量是否达标，对进度、成本、范围进行一致性确认，最终找到问题所在。根据经验，很多时候进度超前和成本节约并存时，不是好的工作现象，而是范围的变更和工作包的确认偏差问题导致，如不能得到及时监控和纠偏，质量将得不到保证，进而影响工程进度，从而导致项目的最终成本超支、进度失控。
四、进度控制重点关注关键路径
进度控制是计算机系统集成项目进度管理中最为重要的工作。进度得不到控制，项目的范围、成本、质量均得不到保证。进度的控制是贯穿整个项目生命周期的。在项目的各个阶段，均应制定合理的进度计划，对进度计划进行监控，及时找到进度偏差成因，并采取相应有效的纠偏方法。在进度控制的过程中，应重点关注关键路径的进度。关键路径是整个工程的核心，关键路径上的资源若得不到及时供给，关键技术得不到支持，关键路径延期，从而导致整个工期的延时，并可能浪费很多其他链路资源，导致成本严重超支。
五、资源冲突的解决方法
第8篇：资源计划的目的范文
关键词：建设项目；工期最短化；资源配置均衡化
中图分类号：S885.9 文献标识码：A
1 概述
一般项目在建设期内，只有“投入”没有“产出”，因而缩短建设期的好处是很多的。第一，可以提前投产，使企业和国家尽早得益。第二，可以减少建设期的各种费用开支，节省投资。第三，可以减少资金的占用。所以，有效的配置资源，适当的加快项目建设进度、缩短工期是提高经济效益的重要途径。当然，建设期的长短同项目的规模大小、性质以及建设方式等有很大的关系。有些项目建设期短，几个月就能建成投产，有些项目建设期比较长，需要3-5年；能源方面的项目建设期更长一些，一般在10年左右，而技术改造项目则比基本建设项目的建设期相对短一些。
2 建设项目资源约束下的工期最短化
建设项目施工中的资源是劳动力、机械设备、建筑材料和资金等人力、物力、财力的总称。在一定时期内，一个单位的人力、物力和财力总是有一定限量的（稀缺的），编制网络计划，必须对资源加以统筹安排，利用各工作所具有的时差，以资源限制为约束条件，以不延长工期或者延长工期最少为目标，改善网络计划的进度安排，这种“资源约束下的工期最短化”正是建设项目建设期优化的内容之一。
2.1 根据初始网络计划方案，绘制出带时间坐标的网络图及其相应的每天资源总需要量动态曲线。
2.2 从左到右检查资源动态曲线的各个时段，如某时段所需资源超过限制数量，就对该时段有关的工作进行排队编号，并按编号顺序依次给各工作分配所需要的资源数量。对于分配不到资源的工作，就顺推到该时段后面开始。
2.3 排队准则
对工作进行排队，是以资源分配和工作进度调整对工作影响最小为准则的，工作可以分为三类：
第一类：在所研究的时段之前已经开始作业的工作。对这类工作应优先满足其资源需要，使之能连续进行下去。当这类工作有多项时，要计算一下每项工作因分配不到资源，需要推移到时段后面开始时，对工期所产生的影响程度，影响大的排前列，影响小的排后。若对工期影响程度相同，则按单位时间需要资源数量由大到小排序。
对工期影响程度?驻T等于工作需要退后的天数-总时差，即
式中tb-时段的终止时刻
第二类：在所研究的时段内开始的非关键工作。当有多项这类非关键工作时，其排队规则是：
（1）按工作总时差由小到大排序编号：
（2）若两项工作总时差相等，则按单位时间资源需要有大到小排序编号。
第三类:在所研究的时段内开始的非关键工作。当有多项这类非关键工作时，其排队规则是：
（1）按工作总时差由小到大排序编号；（2）若两项工作总时差相等，则按单位时间资源需要由大到小排序编号。
3 项目工期约束条件下的资源配置均衡化
3.1 资源均衡配置的意义和指标
所谓资源均衡配置是指在整个项目建设的过程中所完成的工作量和所消耗的资源量尽可能保持均衡。在项目施放进度计划中，它表现为工作量进度动态曲线、劳动力总需求量动态曲线和各种材料需要量动态曲线等尽可能不出现短时期的高峰或低陷。
均衡可以减少建设现场各种临时设施的规模，从而节省建设费用。
均衡资源配置均衡性的指标通常有三种：
（1）资源需要不均衡系数K
式中Rm是日平均资源需要量；Rmax是高峰资源需要量。
显然K愈小，说明建设均衡性愈好。
（2）资源需要量极差?驻R
式中R(t)是资源日计划需要量；T是建设期。上式表示资源需要量动态曲线上的每天计划需要量与日均需要量之差的绝对值得最大值。显然，?驻R愈小，均衡愈好。
（3）资源需要量均方差?滓2
式中符号含义同上。
同样，?滓2值愈小，资源配置愈均衡。
3.2 工期不变，以均方差最小作为资源均衡目标的优化方法
这种方法的基本思路是，利用网络计划初始方案的局部时差，在工期不变的情况下，改善进度计划的安排，使资源需要量的方差值减到最小，从而达到均衡的目的。因此，这种方法通常称为“工期固定，资源最小”的优化方法。对于工作数目较大的或大而负责的建设工程网络计划来说，一般需要借助于计算机求解。
3.3 局部时差
所谓局部时差就是在不影响后续工作按最早可能开始时间开始的范围内，该工作可利用的机动时间。其计算公式为：
局部时差
局部时差的特点如下：
（1） ；（2）以关键线路上的结点为结束点的工作的局部时差与其总时差相同。（3）使用局部时差对后续工作没有影响，后续工作仍可按其最早可能开始的时间开始。
结语
建设项目的工期最短化和资源配置均衡化目标，包括工期、资源和费用，通过网络计划优化实现这些目标，有重要的实际意义，甚至会使项目施工取得重大的经济效果，我们应当尽量利用网络计划模型可优化的特点，努力实现优化目标。但是优化只是相对的可获得近似的结果，不可能做到绝对优化。
参考文献
[1]唐福益.网络计划中“资源有限工期最短”优化方法的改进[J].石家庄铁道学院学报，1988（01）.
[2]周远成.网络计划优化与资源平衡的智能交互模式的研究和应用[D].华北电力大学（北京），2005.
第9篇：资源计划的目的范文
关键词：科研项目科学技术管理实施
一、科研项目管理的必要性分析
科研项目管理主要存在以下几方面的问题：
（一）项目市场调研不充分，譬如某石化院的项目没有在立项阶段做好论证的充分准备，市场的系统开发时间排在产品开发之后，对项目管理来说，风险系数比较高，甚至造成资源的浪费。在管理程序方面，决策方面过于流程化，缺少专家系统的辅助，而在项目结束之后，没有主管部门对项目进行总结评估，无法形成项目管理水平提高的依据。据笔者了解，很多科研机构的日常管理工作的负责单位是研究所，而项目的检查和考核仅由科研人员负责，使得项目的监督主体脱离项目管理负责部门，出现管理混乱问题。
（二）科研项目的管理事关技术部门、财务部门、市场部门、采购部门、工程部门等的职责，这些部门之间的沟通始终是制约科研项目管理的牵制因素，譬如某化工研究院采用了高度集权的管理模式，项目管理之间属于集中模式，科研项目由总工办一手负责，部门之间缺乏横向沟通，只对主管领导负责，因为出现工作互相推诿现象，科研项目管理的有效性、及时性和整体性无法实现。
（三）项目管理中，存在进度计划不明确的情况，使得项目难以取得成功，这就涉及到时间管理的问题，譬如某科研项目在开发的过程中，长达三年的开发周期，在时间管理体系方面无法体现进度的优势，究其原因，是因为计划的活动定义和顺序不严格，在时间上没有进行科学预估，致使在研发产品在立项决策之后，开发周期远远长于计划时间。
（四）科研项目存在不同程度的风险，尤其是科研产品市场化程度的加大，项目存在的风险越来越复杂，风险的种类通常表现为市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等，针对这些风险因素，缺乏科学的分析手段和控制方法，无法有效预防、转移和分散风险，影响项目研发的质量和进度。
二、科研项目管理的建议措施
（一）采取强矩阵式的组织结构
科研项目的组织结构应该采取强矩阵式，尤其是针对那些规模较小、资金短缺和人员设备资源有限的研究单位，强矩阵式要求项目经理在项目中担任灵魂角色，拥有人力资源裁决任用权、财政控制权和管理任务的分配权，这样一来，项目的组织结构就具有集中性，然后根据研发部门对各部门资源需求，进行市场的快速反应，提供全面的市场调研成果，提高科研效率。在进行市场调研过程中，针对的是科研项目期望的结果和拟解决的问题，分析项目的背景以及客户的详细情况，判断项目执行之后是否满足商业的需求和获取预期的研发效益。
（二）建立项目的管理流程
科研项目必须控制在一个完整的管理体系之内，从项目的选择开始，到项目的计划、施工、跟踪，直至项目的完成，都要有一套完整的流程：1、项目范围说明书在编写之前，进行市场的走访，深入了解客户的需求，划清工作的界面，譬如具体的项目部分分别由哪些项目小组负责，并明确任务的委托者。2、项目范围的界定旨在分解交付成果，便于分散管理，通过项目产品的细化，明确项目分工成员的职责和权力，提高项目成本控制的有效性，譬如人力资源、材料设备等的估算，另外也有利于资源的合理分配，减少超预算等情况出现。3、项目的结构分解是将整个科研项目分解成若干个子项目，譬如资源的需求计划、进度的控制计划、成本的控制计划、人力资源的控制计划以及项目质量的控制计划，各个子项目计划的形成，可以确定具体计划的执行由哪个部门负责，譬如资源的需求计划由采购部门负责，而成本控制计划可以由财务部门主要负责。在计划落实在具体的部门之前，要核对科研项目分解结构是否存在重叠的地方，避免由于部门权责不明而出现互相推诿的现象。4、项目的核实，一是核实工作内容是否与科研范围脱节，二是检查子项目的交付成果是否在计划规定时间之内。5、项目范围的变更控制，譬如内容的增加、工期的缩短等，为了避免各部门推诿，要建立范围变更的控制系统，由专人指定具体的变更范围由哪些部门负责，及时调整管理计划。
（三）加强时间管理，确保进度计划的有效性
科研的进度问题关系到项目的效益，因此在时间管理上，必须加强力度，确保进度计划的有效性：1、子项目研发顺序的确定，通过对项目的分解，将项目分配到各个部门手中，进而要确定项目开发的先后顺序。2、估计项目开发的周期，假设项目开发过程中的意外事件，并综合考虑工作人员熟练程度对工作效率的影响，以及资源的供应可行性，采用类比法的方式推测各子项目的工作时间，并结合专家的意见和经验，确定项目具体的开发周期。3、编制进度计划，为科研项目的进度管理提供核心参考依据，制定计划的时候要求每个部门的管理人员参加，通过沟通，考虑现有资源和项目的制约条件，并结合项目的规模、复杂程度、紧急程度、细节等，分析时间以及成本方面的可行性。而科研的进度计划则要通过里程碑图、条型图、有日期信息网络图、有时间尺度网络图等详细说明。4、落实进度计划，在科研项目时间管理上进行严密监控，对比实际进度和计划进度。进度计划的控制，一时建立进度基线，二是跟踪计划进展，并记录进度情况，三是计算进度的偏差，四是采取补救的措施，缩小进度的滞后距离。进度一旦发现滞后现象，可采取以下措施补救：子项目并行开展，交叉研发，快速跟进；采取投入更多人力、财力和物力资源的方式，或者将项目部分外包，追赶工期；通过谈判，缩小项目的开发范围，减少开发时间，
（四）强化科研项目风险管理
科研项目的风险具有复杂性和多变性特征，为了降低管理风险，有必要进行科研项目风险的识别、评估和监控，将风险控制在最小的范围内：1、风险的识别，识别方法包括专家判断法、检查表法、SWOT分析技术法等，笔者建议采用SWOT分析技术法，这种方法可以在分析项目优劣势的基础上，通过各个不同的角度深层次分析和识别风险，确定风险的来源。2、风险的评估，在风险来源确定之后，定性和定量分析风险的发生概率和影响程度，以便在其发生之前监测到并及时做出防范反应。风险评估也可以通过风险等级评分的方式，确定风险的大小和性质，以便采取适宜的防范措施。3、制定风险管理计划，计划的内容包括风险的防范和控制，根据识别和评估风险的大小，制定相应的措施应对风险，计划是建立在识别和评估风险的基础上，因此计划的内容包括对风险事件和来源的详细描述，预计风险发生可能带来的后果，并提出预防、接受、转移和消除风险的具体措施。4、开展风险的控制工作，其内容包括风险的监督、检查，通过对风险事件的控制和监督计划的落实情况，确保风险控制措施的有效性。
三、结束语
由上文分析得出，科研项目的管理存在组织结构管理、流程管理、时间管理和风险管理四方面的问题，这些问题共同构成项目成败的直接因素。笔者认为我们除了要掌握这些管理问题的理论分析内容，还要结合具体科研项目的实际情况，具体问题具体分析，采取相应的问题解决措施，为科研项目的管理工作提供有利的参考依据。
参考文献：
