企业年度经营计划方案精选(九篇)

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第1篇：企业年度经营计划方案范文

年度计划的主要内容 依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。

经营计划制定程序

(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。?

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。?

(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。?

(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。?

(五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。?

(六)彻底执行计划方案。?

(七)检查成果并改进。?

经营计划的构架 经营计划的构架则如表1.3.3，表1.3.4所示。

做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。?

第2篇：企业年度经营计划方案范文

【关键词】预算管理 功能 框架 主要问题

一、预算管理及其主要功能

预算是用于规划与分配企业的人、财、物资源，实现企业既定战略的方法。任何企业的资源都是有限的，通过预算管理可以确保企业的资源正确地运用于经过审批的经营活动之中，有助于管理者做出正确的商业决策。

预算管理作为企业实施战略意图与配置资源的有效手段，有助于管理者明确战略目标、配置资源、协调目标、控制支出、安排资金以及考评业绩等。预算管理有助于企业明确战略规划及各个部门的经营目标，合理配置企业资源，提前量化安排企业与各个部门的经营活动，也有利于各个部门之间的合作与协调。在预算编制过程中，通过严格论证业务目标的可行性以及项目支出的合理性，在预算执行中，通过有效审批流程合理控制费用支出，可以达到“节流”与有效安排资金的目的。通过实际数和预算数的对比，还可以考核业务目标的完成情况，有利于贯彻企业考核与激励机制。

二、预算管理的总体框架

一个完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、会计计量、预算分析、预算报告、内部审计及绩效考评七个模块构成。管理层面临股东与市场的压力，需要将压力传导至企业内部，根据企业战略制定年度经营计划，再将年度经营计划分解到各个部门，因此，预算编制的过程也是压力传导的过程。各个部门根据自身情况与管理层不断进行反馈与协调，最终共同达成部门经营计划与资源需求的预算目标。预算执行实质上是各个经营单位根据预算分配并占用企业资源、完成年度经营计划的过程，同时也是企业战略的实施过程。计量、分析与报告主要是对预算执行的进度与结果进行记录，再与年度预算对比分析，寻找差异及其原因，并通过简洁有效的方式反馈至管理层。内部审计旨在确保预算执行数据的真实有效，降低舞弊风险。绩效考评旨在为各部门严格执行预算提供动力，通过奖优罚劣确保企业年度经营计划与资源配置计划的有效实施。一个标准的预算管理系统是一个动态循环的管理控制系统，编制、执行、计量、分析、报告、审计与考评七大模块紧密衔接，共同构成企业的管理控制系统。

三、实施预算管理应注意的问题

（一）预算管理须与战略管理与绩效考评对接

战略作为企业重大的、带有全局性的、长远性的谋划，目的在于使竞争对手能模仿你今天所拥有的优势之前，创造明天的竞争优势。企业的竞争优势来源于其所掌握的异质资源以及该种资源的不可模仿性，企业要保持竞争优势，需要培育与保持能够为企业带来竞争优势的特殊资源。预算作为明确企业战略、分配资源的主要工具，必须在前端紧密衔接战略，在战略的指引下，合理高效地分配企业资源并确保资源能够正确地使用于落实企业战略的商业活动中。同时，要确保企业资源的正确使用与预算的真正执行，需要结合配套的奖惩制度，为各个部门执行预算提供动力支持。因此，在预算管理过程中，必须注意将战略管理、预算管理与绩效考评结合起来，使预算管理能够为企业实现战略目标、控制经营风险保驾护航。

（二）预算控制须注意成本与效益的平衡

预算管理是一个闭环的内部控制系统，预算管理需要考虑控制的成本与收益。在控制体系中，控制点越多，控制面越广，控制成本就越大。企业内部控制的范围可以分为销售回款、采购付款、存货仓储与融资投资四个基本循环，企业可以在这四个循环中设置关键流程，在每一个关键流程中确定关键控制点。通过重点关注关键流程以及关键控制点，强调核心业务与现金流量的控制，达到事半功倍的效果。对于不重要的业务循环与流程，可以采取抓大放小与不定时检查的策略，如果结合执行有力的奖惩措施，同样可以达到良好的控制效果。

（三）明确预算管理的组织架构

预算管理的组织机构一般由预算管理委员会、秘书处及各个责任中心组成。预算管理委员会一般由公司高级管理人员组成，主要负责确定公司预算管理目标、审议公司预算管理制度与年度预算方案及调整方案，并且对预算执行情况进行监控等。由于不同企业的制度化管理水平不一样，对于制度化水平较高的企业，企业领导的个人意志对企业影响相对较低，尤其具体的运营事务主要依据制度执行。但是对于制度化水平较低的企业，企业领导层的个人意志可能对预算管理的成功起决定性作用。因此，在实施预算管理过程中，必须明确预算管理的组织架构，通过设置预算管理委员会的方式将企业高级管理人员纳入预算管理的领导体系中，有助于企业预算控制的执行。

（四）预算编制与执行需要全员参与

财务部门作为预算管理的主要职能部门，在预算编制、执行、计量、分析、报告、内部审计及绩效考评等功能模块中占据主导地位，但预算管理不能仅仅依靠财务部门来实现。预算管理涉及企业发展战略、资源配置以及业绩考核等诸多方面，因此需要各个责任中心的全面参与。在预算编制过程中，需要与战略规划、市场营销、生产管理以及人力资源等方面密切结合，结合股东要求与企业的实际情况，制定出合适的年度经营计划。要避免预算管理流于形式，必须从预算编制的源头上考虑预算实施的可行性，要求业务部门充分参与并尊重业务部门的现实情况。

参考文献

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].经济科学出版社，2012.

[2]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社，2009.

第3篇：企业年度经营计划方案范文

花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业。

战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走。

战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生。

高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行。

资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标。

于是，很多企业寻求在人力资源层面通过绩效管理来推动战略的实施，并且在落实绩效责任和传递压力上取得了成效，但对战略有效执行的推动离期望仍有很大的距离。在这种情况下，企业绩效管理（Business Performance Management）越来越受到企业的关注。

著名研究机构Gartner Group认为，想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。这里所指的企业绩效管理既是一种思想、体系和方法，也是包括BPM软件的系统解决方案。提供BPM软件及解决方案的主流供应商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长。

BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统，但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计，企业绩效管理也将在中国企业掀起新一轮应用热潮。

什么是企业绩效管理（BPM）？

BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）作了如下定义：

BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；

BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）；

核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、反映组织战略的KPIs的监控。

由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段。

企业绩效管理（BPM）与人力资源层面的绩效管理有何区别？

人力资源层面的绩效管理关注上下级之间围绕绩效目标的互动过程，包括绩效计划、绩效辅导、评价、回报等，虽然也强调基于战略来制定KPI体系，但因其落脚点是在人身上，是为了更好地评价、激励和使用人，因此，绩效管理更关注一些个体或团队的行为和目标，弱化了对企业整体绩效的把握；再加上该项职能一般由人力资源部门负责，而中国的大部分企业并没有赋予人力资源部门评估企业经营绩效的职能。因此，企业缺乏从战略层面、经营层面来考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标实现的系统运作，而这些正是BPM所关注的问题。

企业绩效管理（BPM）有何特点？

BPM最关键的两个特征是集成和闭环。

所谓集成，就是把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来。企业在经营计划制定过程中，需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作，涉及到很多复杂的模型、运算和测算。如果没有相应的管理流程和系统的支持，这一过程往往既费时且耗力，而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。而BPM不仅可以通过集成经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量，而且可以加速这一过程。

相对于计划和预算的制定，BPM的集成性对经营计划和预算执行的帮助更大。各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同代表了绝大多数企业的经营现实，如市场部门不了解产品开发的进度，以致没有及时准备新产品的试销，而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息，还按照几个月前定义的客户需求来开发产品。另一个突出问题是，业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重，造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。BPM通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。

所谓闭环，可以理解为“计划―统计―审计”的闭环。这里的审计实际上就是经营分析，发现问题并提出纠正措施。很多企业计划做得不错，但统计工作很薄弱，而审计（特指上述闭环中的审计）工作则更为薄弱甚至缺失。BPM的六个环节（目标设立―经营模型―经营计划及预算―KPI及监控―经营分析―报表报告）正是按照“计划―统计―审计”的闭环思想来构建的。

企业绩效管理（BPM）主要为谁服务？

BPM的服务对象首先是企业的高层，如CEO/总经理、CFO、VP等。在日常的经营管理过程中，高层苦于没有全面、深入和及时的信息，对企业的经营状况只能停留在“雾里看花”的状态，决策缺乏信息和事实依据。出现了经营问题，找不到问题的根源，那么下达的指令和解决措施就只能停留在表面，抓不到问题的实质。通过有效实施BPM，企业高层就可以摆脱这种尴尬的局面。他们可以透过报表报告中的信息做出科学的决策，可以借助经营“仪表盘”随时了解公司的经营状况，可以通过BPM强大的经营分析功能深入问题的根源，提出针对性的解决方案。

各直线部门的主管通过BPM的支持可以得心应手地管理自己的业务。比如当销售部门经理发现销售额下滑时，他可以立即通过BPM了解到这一情况，并进行展开和追踪分析。他可以按照产品维度或者区域维度展开分析，也可以按照关键驱动因素（如新客户增长量）来进行分析。总之，BPM可以帮助他尽快找到问题的根源，采取及时的措施来解决问题。同样，研发部门的主管可以透过BPM了解新产品的销售情况和老产品的赢利情况，依此指导产品组合管理，辅助老产品的淘汰决策。产品经理或者开发项目经理为了使产品获得成功，也需要从BPM中了解运营中的数据，如制造数据、销售预测、试销数据，他把这些数据收集起来，制定模型，设计各种场景，用于指导定价、促销等方面的决策。

第4篇：企业年度经营计划方案范文

张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：

第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？

第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？

第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）

这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。

由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。

薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效

企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。

薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。

如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作

因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。

财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位

从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

第5篇：企业年度经营计划方案范文

一、经营计划与预算制度

经营计划与预算制定

由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。

本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。お

经营目标

1弊苣勘辏杭忧抗芾恚研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

2备鞑棵拍勘辏邯

(1)贸易部：

①充分消化现有产能。

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。)

④呆品处理。

⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。

(2)内销部：

①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。

②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。

③呆品处理。

④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。

(3)供应部：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制。

②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。

③降低平均库存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

机物料降低( )％，( )元。

(4)总务部人事科：

①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。

②精简人事，控制管理费用。

(5)事业关系室：

①建立人物出入厂管理规则。

②加强警卫勤务训练。

(6)会计部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。

②适时提供各项管理报表。

③强化现金预测功能，灵活资金调度。

④严格审核费用开支，控制预算。

⑤每月实施存货盘点。

(7)总经理室(生产管理中心)：

①研究开发新产品、新技术、新配方。

②推动或审核各种专案研究。

③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、

二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。

④研拟人员训练计划。

(8)一、二厂：

①总务：

a.改善员工伙食方案。

b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。

②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。

③质管：

a.拟订(修订)质量管理标准。

b.推动QCC活动(质量管理圈)。

c.拟订“改善提案制度”。

④生产：

a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。

b.管理原料耗用。

c.灵活人员调度，避免闲置人工。

d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。

e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。お

预算编制的内容及说明

1．营业计划说明书

本表是贸易部与内销部在预算年度中营业计划的书面报告；内容包括：市场的展望、新产品的开发、旧产品的淘汰、新客户的开发或旧客户的淘汰、广告或

其他销售推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减异动、销售费用的限制、本年度营业方面所可能遭遇的困难及其克服对策等的说明。

2．客户别销售计划表

由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。(外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测)

3．产品别销售计划表

本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。

4．生产计划说明书

由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术(包括新配

合)的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化

计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说

明。

5．标准产能设定表

系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。

6．标准用料设定表

系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。

7．标准人工费用设定表

系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人

工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效

率的依据。

8．标准制造费用设定表

系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用

标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核

费用支出的依据。

9.服务部门费用分摊设定表

系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的

设定标准。

10.产销配合计划表

本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。 11.生产计划表

第6篇：企业年度经营计划方案范文

一人有限公司章程范文一为了规范公司内部组织和行为，依据《中华人民共和国公司法》和《海南经济特区企业法人登记管理条例》，制定本章程。

第一条、公司名称和住所:

(一)名称：

(二)住所：

第二条、公司经营范围：

(注：经营范围必须写明具体经营的商品名称或具体生产、经营或服务的项目内容。)

第三条、公司注册资本：万元。

第四条、股东的姓名或名称:

第五条、股东的出资方式、出资额、出资时间：

(1)出资方式(指货币出资或者非货币出资)：

(2)股东认缴出资额及出资比例：

认缴出资万元，占%。

(3)出资时间：公司在设立登记前注册资金缴足100%。

第六条、公司的机构及其产生办法、职权、议事规则：

(一)公司的机构：公司股东是公司的权力机构;公司设立执行董事一名，执行董事由股东委派，执行董事每届任期不得超过三年，任期届满，可以连任;公司设经理，由执行董事聘任产生;公司设立监事一至二名，监事由股东委派。

(二)股东行使下列职权：

(1)决定公司的经营方针和投资计划。

(2)选举和更换非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。

(3)审议批准执行董事的报告。

(4)审议批准监事的报告。

(5)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案。

(6)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

(7)对公司增加或者减少注册资本作出决议。

(8)对发行公司债券作出决议。

(9)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议。

(10)修改公司章程。

(三)执行董事对股东负责，行使下列职权：

(1)负责向股东会报告工作。

(2)执行股东的决议。

(3)决定公司的经营方针和投资方案。

(4)制定公司的年度财务预算方案、决算方案。

(5)制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

(6)制定公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案。

(7)制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。

(8)决定公司内部管理机构的设置。

(9)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。

(10)制定公司的基本管理制度。

(四)经理对执行董事负责，行使下列职权：

(1)主持公司的生产经营管理工作，组织实施执行董事决议。

(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案。

(3)拟定公司内部管理机构设置方案。

(4)拟定公司的基本管理制度。

(5)制定公司的具体规章。

(6)提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人。

(7)决定聘任或者解聘应由执行董事聘任或者解聘以外的负责管理的人员。

(8)执行董事授予的其他职权。

(五)监事行使下列职权：

(1)检查公司财务。

(2)对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。

(3)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人中员予以纠正。

(4)向提出提案。

(5)依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。

(六)议事规则

(股东、执行董事、监事应对所议事项的决定以书面形式作出。)

股东会每年召开一次定期会议，公司成立日为每年公司股东会议日期，代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上董事、监事会可以提议召开临时股东会议。股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持。股东会议由股东按照出资比例行使表决权。定期或临时股东会议由董事会召集、董事长主持;董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长主持;副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持。董事会不能履行或者不履行召集股东会会议职责的，由监事会召集和主持;监事会不召集和主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。股东会会议，应于会议召开十五日前通知全体股东，股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。股东会会议做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。

董事会会议由董事长召集和主持;董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长或董事召集和主持;副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。董事会会议的表决，实行一人一票。召开董事会会议应在会议召开15日前通知全体董事。

股东会、董事会应对所议事项的决定作会议记录，出席会议的股东、董事应当在会议记录上签章。

监事会设主席一人，由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议;监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。监事会每年度至少召开一次会议，监事可以提议召开临时监事会议。监事会会议应当半数以上监事通过。

第七条 、公司的解散事由与清算办法:

公司因不能清偿到期债务,依法宣告破产公司章程规定的营业期限届满;股东会议决解散;公司合并或者分立,需要解散;公司违反法律、法规被依法责令关闭的应当解散。公司清算应当由股东会成立清算组;必要时由有关主管机关组织股东、有关机构成立清算组进行清算。清算组应遵守《公司法》关于公司终止、注销及清算解散等规定。

第八条 财务会计

企业的财务会计按照中华人民共和国财政总制定的企业财务会计规定办理。企业会计年度采用日历年制,自一月一日起至十二月三十一日止为一个会计年度企业的一切凭证、帐簿、报表,一律用中文书写。 企业采用人民币为记帐本位币。人民币同其他货币折算,按实际发生之日起,按中华人民共和国外汇管理局公布的汇价计算。

企业财务部门应在每一个会计年度头三个月编制上一个会计年度的资产负债表和损益计算书,经审计师审核签字后,提交董事会会议通过。

第九条、执行董事为公司的法定代表人。执行董事由股东委派。

第十条、公司营业期限年。自年月日至年月 日止。

第十一条、股东认为需要规定的其他事项：

股东签章：

年 月 日

一人有限公司章程范文二第一章 总 则

第一条 依据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)和《中华人民共和国公司登记管理条例》及有关法律、法规的规定，由_______单独出资，设立_________有限责任公司(注：以下简称公司)，特制定本章程。

第二条 本章程中的各项条款与法律、法规、规章不符的，以法律、法规、规章的规定为准。公司章程中未载明事项按照《公司法》规定执行。本章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。

第二章 公司名称和住所

第三条 公司名称：_________________________ 。

第四条 住所：_____________________________ 。

第三章 公司经营范围

第五条 公司经营范围(注：根据实际情况具体填写)：__________________

第四章 公司注册资本及股东的姓名(名称)、出资方式、出资额

第六条 公司注册资本：______万元人民币(注：最低限额为十万元人民币)。

公司减少注册资本，应当自作出减少注册资本决议之日起十日内通知债权人，并在三十日内在报纸上公告。公司减资后的注册资本不得低于法定一人有限责任公司注册资本的最低限额。

公司增加和减少注册资本，应当依法向公司登记机关办理变更登记。

第七条 股东的姓名(名称)、出资额、出资方式如下：

_____股东,出资额为______万元人民币,占总资本100%;(其中：货币出资额为_______万元人民币;以实物作价出资额为_________万元人民币)。

股东应当一次足额缴纳公司章程规定的出资额，并经依法设立的验资机构验资并出具证明。

第八条 股东以货币出资的，应当将货币出资足额存入公司在银行开设的账户;以非货币财产出资的，应当依法办理其财产权的转移手续。(注：股东的货币出资金额不得低于注册资本的百分之三十)。

第五章 公司的机构及其产生办法、职权、议事规则

第九条 公司不设股东会，股东作出《公司法》第三十八条第一款所列下列决定时，采取书面形式，由股东签名后置备于公司：

(一)决定公司的经营方针和投资计划;

(二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项;

(三)审议批准董事会(或执行董事)的报告;

(四)审议批准监事会或监事的报告;

(五)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;

(六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损的方案;

(七)对公司增加或者减少注册资本作出决议;

(八)对发行公司债券作出决议;

(九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;

(十)修改公司章程。

第十条 公司设董事会(或执行董事)，成员为______人，由股东书面决定产生。董事任期_______年(注：不得超过三年)，任期届满，可连选连任。

第十一条 董事会(或执行董事)行使下列职权：

(一)执行股东的决定;

(二)审定公司的经营计划和投资方案;

(三)制订公司的年度财务预算方案、决算方案;

(四)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

(五)制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;

(六)制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案;

(七)决定公司内部管理机构的设置;

(八)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;

(九)制定公司的基本管理制度。

第十二条 董事会会议由董事长召集和主持;董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长召集和主持;副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。

第十三条 董事会的议事方式和表决程序：董事会的决议须经二分之一以上董事同意方可作出，董事会应对所议事项的决定作出会议纪要，出席会议的董事应当在会议记录上签名;召开董事会会议，应当于会议召开十日以前通知全体董事;董事会决议的表决，实行一人一票。

第十四条 公司设经理，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：

(一)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;

(二)组织实施公司年度经营计划和投资方案;

(三)拟订公司内部管理机构设置方案;

(四)拟订公司的基本管理制度;

(五)制定公司的具体规章;

(六)提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;

(七)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员;

(八)董事会授予的其他职权。

经理列席董事会会议。

第十五条 公司设监事会，成员_______人，监事会设主席一人，由全体监事过半数选举产生。监事会中股东代表监事与职工代表监事的比例为_____ ：______(注：由股东自行确定，但其中职工代表的比例不得低于三分之一)。

监事的任期每届为三年，任期届满，可连选连任(注：公司也可以设一至二名监事)。

第十六条 监事会或者监事行使下列职权：

(一)检查公司财务;

(二)对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议;

(三)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正;

(四)依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼。

监事可以列席董事会会议。

第十七条 监事会每年度至少召开一次会议，监事可以提议召开临时监事会会议。

第十八条 监事会决议应当经半数以上监事通过。

第六章 公司的法定代表人

第十九条 董事长为公司的法定代表人，(注：也可是执行董事或经理)，任期________年，由股东以书面决定方式产生，任期届满，可连选连任。

第七章 公司财务、会计

第二十条 公司应当依照法律、行政法规和国务院财政主管部门的规定建立本公司的财务、会计制度。

公司应当在每一会计年度终了时制作财务会计报告，并依法经会计师事务所审计。财务会计报告应当包括下列财务会计报告及附属明细表：

(一)资产负债表;

(二)损益表;

(三)财务状况变动表;

(四)财务情况说明书;

(五)利润分配表。

股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。

公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计为公司注册资本的50%以上的，可不再提取。

公司的公积金用于弥补公司的亏损，扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金不得少于转增前公司注册资本的25%。

公司除法定的会计账册外，不得另立会计账册。对公司资产，不得以任何个人名义开立账户存储。

第八章 股东认为需要规定的其他事项

第二十一条 公司的营业期限_______年，自公司营业执照签发之日起计算。

第二十二条 有下列情形之一的，公司清算组应当自公司清算结束之日起30日内向原公司登记机关申请注销登记：

(一)公司被依法宣告破产;

(二)公司章程规定的营业期限届满或者公司章程规定的其他解散事由出现，但公司通过修改公司章程而存续的除外;

(三)股东决议解散;

(四)依法被吊销营业执照、责令关闭或者被撤销;

(五)人民法院依法予以解散;

(六)法律、行政法规规定的其他解散情形。

(注：本章节内容除上述条款外，股东可根据《公司法》的有关规定，将认为需要记载的其他内容一并列明)。

第九章 附 则

第二十三条 公司登记事项以公司登记机关核定的为准。

第二十四条 本章程一式________份，并报公司登记机关一份。

股东亲笔签字、盖公章：_______________________

________年______月______日

一人有限公司章程范文三一、公司名称和住所

(一)名称：海口xx贸易有限公司

(二)住所：海南省海口市xx区xx路xx号

二、经营范围：xxx、xxx的销售(可参照国民经济行业分类填写)。

三、公司注册资本：人民币xx万元

四、股东的姓名或者名称、出资方式、出资额、出资比例和出资时间：

股东：张xx;身份证号：46xxxxxxxxxxxxxxxxx，以货币认缴出资xx万元，占注册资本的xx %，于公司注册之日起xxx(时间)内缴足。

五、公司的机构及其产生办法、职权、议事规则：

公司不设股东会，设执行董事、经理、监事、公司秘书。

㈠ 股东行使下列职权：

⑴ 决定公司的经营方针和投资计划;

⑵ 选举和更换执行董事、监事，决定有关执行董事、监事的报酬事项;

⑶ 审议批准执行董事的报告;

⑷ 审议批准监事的报告;

⑸ 审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案;

⑹ 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

⑺ 对公司增加或减少注册资本作出决议;

⑻ 对发行公司债券作出决议;

⑼ 对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式，作出决议：

⑽ 修改公司章程;

⑾ 公司章程规定的其他职权。

股东作出以上决定时，应当采用书面形式，并由股东签名后置备于公司。

(二)执行董事

1、股东任命1名执行董事。

2、执行董事每届任期不得超过三年，执行董事任期届满，连选可以连任。

3、执行董事对股东负责，行使下列职权：

⑴ 负责向股东报告工作;

⑵ 执行股东的决定;

⑶ 决定公司的经营计划和投资方案;

⑷ 制订公司的年度财务预算方案、决算方案;

⑸ 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

⑹ 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;

⑺ 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;

⑻ 决定公司内部管理机构的设置;

⑼ 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名，决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;

⑽ 制定公司的基本管理制度。

⑾ 公司章程规定的其他职权。

(三)经理

经理对执行董事负责，行使下列职权：

⑴ 主持公司的生产经营管理工作，组织实施执行董事的决定;

⑵ 组织实施公司年度经营计划和投资方案;

⑶ 拟订公司内部管理机构设置方案;

⑷ 拟订公司的基本管理制度;

⑸ 制定公司的具体规章;

⑹ 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;

⑺ 决定聘任或者解聘除应由执行董事聘任或者解聘以外的负责管理人员。

⑻ 执行董事授予的其他职权。

(四)监事

1、股东任命x(1-2名)名监事。

2、执行董事、高级管理人员不得兼任监事，监事任期每届为三年，连选可以连任。

3、监事行使下列职权：

⑴ 检查公司财务;

⑵ 对执行董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或股东决定的执行董事、高级管理人员提出罢免的建议;

⑶ 当执行董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求执行董事和高级管理人员予以纠正;

⑷ 向股东提出议案;

⑸ 依照《公司法》第一百五十二条规定，对执行董事、高级管理人员提起诉讼;

⑹ 公司章程规定的其他职权。

(五)公司秘书

1、公司秘书由股东任命和更换。公司设一名公司秘书。

2、公司秘书履行下列职责：

(1)负责公司和相关当事人与工商行政管理等部门之间的沟通和联络;

(2)负责向社会公众披露依法应当公开的公司信息;

(3)接受工商行政管理等部门查询公司的相关情况;

(4)筹备公司股东会议和董事会议;

(5)管理股东材料和公司文件、档案;

(6)法律、法规及公司章程规定的其他职责。

六、公司的法定代表人：任命执行董事(经理)张xx为公司法定代表人。

七、财务管理制度与利润分配形式。

⑴ 依照法律，行政法规和国务院财政部门的规定建立本公司的财务、会计制度;

⑵ 公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10%作为公司法定公 积金，法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，可不再提取。

⑶ 公司应当在每一会计年度终了时编制财务会计报告，并经会计师事务所审计。

八、营业期限：xx年(从营业执照签发之日起至xxxx年xx月xx日)

九、股东认为需要规定的其他事项。

⑴ 公司根据需要或涉及公司登记事项变更的可依法修改公司章程，修改后的公司章程不得与法律、行政法规相抵触。修改后的公司章程(或公司章程修正案)应送原公司登记机关备案，涉及变更登记事项的，应同时向公司登记机关办理变更登记。

⑵本章程与法律法规不符的，以法律法规的规定为准，本章程未作规定的事项，依照《公司法》的有关规定执行。

⑶ 本章程一式贰份，股东壹份，公司登记机关壹份。

法定代表人签名：

xxxx年xx月xx日

第7篇：企业年度经营计划方案范文

一、全面预算的含义

全面预算是全员预算、全方位的预算，集团内企业独立的全面预算内容分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。在集团企业内部，核心层、紧密层和松散层企业之间体现了母公司、全资子公司、控股公司和参股公司的产权裙带关系，维系这一产权关系的有效运作必须建设真正意义上的法人治理结构，体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束。在两权之间，必须存在可控的“技术路径”。全面预算正是一种所有权对经营权的控制手段。

二、集团企业全面预算管理模式

1.集团公司全面预算系统

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、考核、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司的独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。

2.集团企业全面预算管理流程

预算管理是预算编制、调整、执行、分析和考核过程的总称，这个过程反映了预算的程序性。

（1）预算的编制。母公司董事会责成预算管理委员会根据预算年度经营目标及相关制度确定各子孙公司年度预算目标，下达给各子孙公司，并要求编制其独立的全面预算；子孙公司预算部根据母公司要求进行目标分解，在本企业部门预算基础上编制预算草案并上报母公司；母公司根据子孙公司的预算草案形成合并预算并将预算草案审批形成预算法案下达给子孙公司分解执行。

（2）预算调整。理论上看，预算调整与预算编制程序并无区别，只是在最先提出者上不同。编制遵循顾上而下，自下而上的原则；调整则遵循自下而上，自上而下的原则。但由于权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。

（3）预算执行、分析与考核。各独立预算主体的执行部门负责预算执行。子孙公司根据经营期的实绩与预算的差异提出评价意见和激励要求，报母公司审批，母公司分别根据各子孙公司的差异确认评价标准，进行有区别的预算分析考核。预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。

预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。

为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

三、集团企业实行全面预算管理的意义

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因面在管理控制上具有复杂性。集团企业导入全面预算管理，必然可以提高企业的科学管理水平。首先，全面预算是建立在市场预测的基础上，并可以随市场变化不断地进行反馈、适应和调整。其次，全面预算需要集团内部所有企业的协调配合和参与。只有在高层的领导下，各集团分子共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。全面预算对集团管控的具体意义体现在如下几个方面：

1.为财务管控奠定基础

全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想，通过分散权责和集中监督，促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。预算管理为资金管理提供了科学的决策依据。

2.促进企业战略目标细化

全面预算管理细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划。全面预算管理以集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。集团公司的战略目标可以通过预算分解、预算编制过程中的全员上下参与，使各分子公司对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。

3.为集团企业提供基准和参照，提高了资金管理的受控性

全面预算为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准和比较基础，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。集团企业的监督机制和约束机制不健全似乎已经是一个具有普遍性的问题。实行全面预算管理，从很大程度上减少了资金的使用和流动的盲目性和不适性。同时，还增强了资金在运作和流动等各方面的目的性，可以很好地提高资金运作和流动时相应的经济效益和潜在利益的形成。

4.调动经营权积极性，促进集团行为的长期化

在集团企业之间，因为存在行业差别、区域差别或所有制差别，在财务效绩比较上，不同的经营权人的可比度较低，激励机制在集团内部的适用性较差；全面预算这种统一的约束机制与不可比的激励评价机制的矛盾无疑将增加经营人的心理成本，调动经营权积极性，促进集团行为的长期化。

5.有利于解决集团财务治理结构问题

由于集团企业治理结构中存在两权分离、委托人与人财务目标不一致和信息不对称、股权集中的过度干预和董事会约束力弱化等治理结构问题，在集团内部会造成经营者损害所有者利益的经济现象。导入全面预算管理，建立有效的财务治理结构，通过集团企业财权的预先安排来约束集团经营行为，有利于解决集团财务治理结构问题。

参考文献：

[1]梅小兵.论集团企业预算与资金的相互

支撑作用[J].中国外资，2012（2）.

第8篇：企业年度经营计划方案范文

一、房地产企业财务管理的重要性

财务管理是指企业将资金投入生产经营过程中发生的长期投资、长期筹资及营运资本管理的一系列活动，基本职能主要有财务分析、财务预测、财务决策、财务计划等，目标是实现企业价值最大化。财务管理的好坏对房地产企业的持续发展至关重要。

（一）有利于实现房地产企业战略目标

合理的财务管理可以有效促进房地产企业战略目标的实现。财务管理是实现企业战略目标的重要纽带，通过财务预算、财务规划等可以将企业战略目标转化为阶段性财务指标，财务指标完成与否则直接反映出企业的经营业绩、经营状况。通过财务指标及时修正和调整企业的短期目标，进而保证企业长期战略目标的顺利实现。

（二）为企业管理层决策提供可靠的依据

通过财务预测，测算企业投融资方案的经济效益，分析房地产开发项目的可行性，企业可根据风险偏好选择高收益、高风险或者低收益、低风险或者收益、风险适中的项目，从而为管理层决策提供可靠的依据，保证企业获得良好的回报，促进企业竞争能力的提升。

（三）有助于提升企业经营能力和经营水平

通过财务分析，找出企业生产经营过程中的短板和不足，及时采取措施和对策，降本增效，进而不断提升企业的经营能力和经营业绩。

（四）有助于防范和降低经营风险

资金是房地产企业的命脉，关系着房地产企业的发展前途和方向，如何及时筹措足够的资金是房地产企业财务管理的重中之重，通过提高长期筹资能力可为房地产项目开发提供源源不断的资金支持，保障企业长期、稳定发展。

二、房地产企业财务管理存在的问题

（一）融资规模大，结构单一

近几年，随着房地产企业的迅速扩张，对外投资规模增大，所需资金几乎全部来源于银行等金融机构，负债率极高，并且由于项目销售（尤其是外地项目）不乐观，部分项目甚至出现“政府以地偿债”的情况，不能及时回笼资金，还要负债继续开发，导致债务规模越来越大，以至于借款到期无充足的现金流偿还，依靠再借款偿还，“借新债、偿旧债”，财务风险较大。

（二）年度预算导向性差，实际执行与预算偏离

房地产企业年度预算以年度工作经营计划为基础，按照“两上两下”的程序编制，但由于年度工作经营计划编制仓促，编制不严谨等方面原因导致经营计划变化较大，从而导致预算执行与实际偏离值较高。另一方面，由集团总部直接向下属子公司下达预算指标的方式，在子公司发展不均衡，亏损企业较多的情况下，为保证集团总部总体预算目标的实现，出现将部分子公司的亏损指标转移到盈利子公司，从而导致盈利子公司的预算指标与预期值偏离较高。

（三）项目成本控制力不足

由于房地产企业财务部门相对比较弱势，以及财务人员知识、经验和能力不足等原因，对项目成本的控制仅限于登记合同台账，付款时进行形式性审核，未对合同履行等内容进行实质性审查，造成财务部门对项目成本控制较弱，出现开发过程中项目成本不断增加，以及完工后项目成本仍在发生的情况，不能充分发挥财务部门全程监控的作用。

（四）管理层不重视财务管理

传统的财务工作局限于付款和记账。因此，通常认为财务部门属服务部门，只需付款和记账即可，忽视了财务管理的管理职能，一定程度上弱化了财务人员的地位，使财务人员不能充分发挥监控的职能。

（五）财务人员整体素质有待进一步提高

财务人员专业知识、技能和经验不足，自身又不加强学习，导致很多财务人员不了解房地产项目开发流程，分不清项目开发阶段，不能准确地核算项目成本。另外，由于企业内部管理原因，将一些不具备足够知识和经验的人员放在重要的岗位上，存在人岗不匹配现象，造成财务管理水平低下，无法充分发挥财务管理的职能。

三、加强房地产企业财务管理的思考

（一）完善各项财务管理制度

房地产企业财务管理存在问题的重要原因是缺乏长期有效的财务管理体制，财务制度不健全或者执行不到位。良好的财务管理制度是财务管理工作顺利进行的重要保障，也是降低和防范风险的重要屏障。“无规矩，无以成方圆”，房地产企业的快速发展需要完善的财务管理制度，需要充分发挥财务管理的优势，以促进企业战略目标的实现，提升企业竞争能力。

由于近年来《企业会计准则》不断修订和完善，房地产企业应及时修订财务核算管理制度，加强财务成本核算管理，统一核算口径，提高数据的可靠性和可比性；企业应制定和完善融资管理制度，结合企业长期战略制定财务规划 ，保障企业长期财务目标的实现。

（二）拓宽融资渠道，优化资本结构

适度负债可以有效地利用财务杠杆的作用为公司创造效益，但过高的负债容易使公司背负沉重的利息负担，使公司面临较大的财务风险，应积极拓宽融资渠道，优化资本结构。一方面，应积极推进企业转型升级，及时优化业务板块，对长期亏损的子公司应及时调整，改善经营模式；对暂时盈利子公司也应逐步实现“滚动开发”，增加经营性现金流入，保障企业长期、稳定的现金流入；另一方面，可以适当考虑融资多样化。例如，资产证券化，可以迅速筹集巨额资金，扩大规模，化解风险，降低融资成本，投资者亦可分享房地产企业的经营利润，有利于改善企业的资本结构。

（三）逐步建立导向性的预算管理体系

第一，年度工作计划作为预算编制的基础和数据来源，应充分重视其重要性，逐步改变年度工作计划从属于年度预算的现状，加强考核力度，促进各部门结合企业长期战略慎重编制，并考虑在客观情况发生变化时及时调整项目经营计划，以保证计划与实际运营不脱节。第二，建立导向性的预算管理体系，应结合各子公司具体经营情况，对于经常亏损或者亏损较多的子公司应及时进行调整，逐渐从源头上保证公司的整体盈利能力。第三，将预算执行偏差率纳入考核制度，防止出现年初预算亏损，实际执行出现较多利润以规避考核的情况发生。通过建立导向性的预算管理体系逐步提升企业经营效率，并有效保障企业的经营效果。

（四）加强成本费用管理，实现建设全过程的成本控制

成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段，要降低成本，实现建设全过程的成本控制，关键的控制点在于：一是要充分重视前期设计工作，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，严防设计缺陷造成成本增大。可结合项目定位实行“限额设计”，什么样的目标定位配合什么样的设计，避免出现设计与项目定位出现较大偏差，避免设计方案反复修改，从而增加项目成本。二是严格把握项目开发进度，控制项目开发周期，避免因开发周期延长使开发成本和开发费用增加。

（五）财务付款增加实质性审查，发挥财务事前监控职能

为有效地控制项目成本，防范非正常或不合规的成本增加，应充分发挥财务事前监控的职能，在合同签订及付款环节增加实质性审查。例如，审查业务是否真实；合同价款是否有充分、适当的依据；合同条款的制定是否已经规避了相关风险；申请付款时是否已按照合同约定完成工作内容，达到了满意的效果；合同变更，尤其是工程洽商变更是否真实、有效，各方签字是否齐全；通过对合同及执行过程的实质性审查，防止舞弊或错误的发生。

（六）加强员工建设，增加培训力度

对企业来说，人是最重要的资源，尤其是中高层管理人员，应“走出去，请进来”，面向市场招聘有知识，有经验的人才。合理选拔人才，做到人尽其才，才尽其用，避免将一些知识、经验不足的人放在重要的岗位上。同时要加强对财务人员的培训力度，根据财务人员知识、经验和能力情况增加开发环节的培训，促使财务人员熟悉整个开发环节，了解开发流程，可适当增加设计管理、成本管理、合同管理等非财务专业的培训，以增强财务人员的事前监控能力，防范开发环节出现的舞弊或疏漏。

四、结束语

第9篇：企业年度经营计划方案范文

关键词：年度预算；编制要领、绩效、考核、管理

1年度预算管理是实现企业经营目标的保障：

2年度经营预算的编制要领

2．1编制逻辑与框架流程

集团公司首先必须制定相关的预算管理制度，由财务管理部门根据集团公司预算管理制度的要求在每年年末前一到两个月下达年度预算编制的通知，并同时下发预算编制大纲以及上报指标的各项表格，各部门根据本部门的资源、活动、本年度已经实现的各项指标对下一年度的费用、合同、生产产量、销售收入、毛利率等指标进行预测，根据财务提供的表格形式进行填列，经部门负责人审核后签字上报。财务管理部结合各部门上报的各项指标汇总后根据下一年度公司初步经营目标测算形成主要经营指标上报集团财务审计部，集团财务审计部根据董事会确定的下一年度的经营目标平衡各公司的经营指标，财务总监审核董事长审批下发到公司执行。各公司财务管理部在接到集团下达的经营指标后分解调整各部门指标，形成目标指标下达各部门，并与各部门签订绩效考核经济政策来保障各项指标实现。财务管理部按月向各部门反馈各项指标完成情况并与实际完成情况进行对比分析，及时调整各部门后期的月度预算。

2．2预算编制大纲的准备

预算编制大纲必须包括年度预算的编制原则、年度预算的编制程序、年度预算编制的职责分工、年度预算上报方式。

2.2.1编制原则：

1、以公司经营目标为导向，以部门管理为归口，实行全员、全过程、全方位的全面预算。

2、以年度预算为根本，以月份滚动预算为控制手段，及时地调整预算，反映实际，分析差异，提高公司的管理水平，以期年度总目标的实现。

3、各行政管理部门、各事业部、各制造部作为预算的归口管理及责任部门，对本单元的预算负全面责任，要在各项经营目标的指导下进行预算的编制。各单元应明确自已的预算范围，制订相关费用管理办法及开支标准，要求编制的预算精确程度不超过正负5%，如超出，则按实际情况结合相关制度予以考核。

4、预算过程要以现金流量为起点，根据预算制订资金使用计划，不列入预算的开支项目，原则上不予以开支，特殊情况报批后支付。

2.2.2年度预算编制程序：

1、确定年度的生产经营目标，包括销售目标，生产目标、财务经济指标，成本费用支出计划等内容，各部门作出相应工作计划。

2、各职能部门，按预算管理责任分工，采取零基预算及因素分析等方法，根据制度及大纲编制部门预算草案，报公司财务部汇总、审核平衡，结合预算的编制确定有关部门的经济政策。

3、预算草案进行完善、整理后，提交公司经理办公会议讨论，并予以调整、修订，形成最终预算。

2.2.3年度预算的职责分工

财务管理部门是预算综合管理部门，负责对各单位各部门的预算进行汇总、审查、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查，具体负责编制公司总预算。包括年度预算组织申报工作、编制下发预算编制大纲、督促各部门及时申报年度预算、设计相应的预算编制体系、编制筹资预算、编制利润表、资产负债表、现金流量表。根据经营目标分解各部门的各项业务指标，费用指标，形成经济考核指标下发。

营销体系结合市场情况，根据公司经营目标会同财务管理部、总监办、事业部等部门汇编销售预算（当年新签合同额、当年可实现销售收入、销售毛利预算），收款预算。结合公司经营目标及本部门实际情况汇编本部门的费用预算（含人力成本）。

生产体系（包括计划、采购、制造、设备保障等部门）根据公司销售目标，结合公司实际制造、施工能力，编制公司2008年能力平衡计划，外协计划，运输计划。

结合销售计划，编制产品的生产计划；编制主要物料消耗预算（包括主要产品主要原材料利用率预算，辅材等的消耗预算指标）；编制能源动力（电、风）平衡预算；设备中小修理计划及预算；结合公司的经营目标，编制单位人工成本预算；编制年度工艺措施计划；编制日常费用支出（含人力成本）的预算负责编制设备维修保养计划、设备大修，包括修理类别、项目、内容、方式、费用等安排。负责编制公司设备采购计划

2．3、具体预算的编制方法的应用

2.3.1固定预算

为了说明总预算各个组成部分之间的相互联系，只按预算期内计划的一种业务量水平来编制相应的预算，这种预算称为固定或静态预算。这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动，是一种最基本的预算编制方法。一般而言，企业的生产经营活动及其所处的环境并非如此简明稳定，作为控制手段的预算也就必须根据其特点而采取不同的形式。因此，管理人员在编制预算时，要考虑到预算控制的要求，针对不同企业的不同生产经营活动的特点进行有效控制的需要，使用比一般预算方法更先进的方法编制预算。

2.3.2弹性预算

弹性预算又称动态预算，是指在变动成本法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。可见弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。现举例说明这种预算的编制过程。

2.3.3零基预算

零基预算的全称为“以零为基础编制的计划和预算”，主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，从根本上考虑各项费用项目的必要性及开支数目。零基预算的编制步骤是：

1、确定预算期的各项目标，如利润目标、销售目标、生产目标等，在充分沟通酝酿的基础上提出必须安排的费用项目，并为每一个费用项目编写一套开支方案，明确费用开支的目的和确切金额。

2、进行成本效益分析。即对每一个预算项目的所得与耗费进行比较，评价各预算项目的经济效益，在权衡各个费用开支项目轻重缓急的基础上决定对所有预算项目资金分配的先后顺序。

3、分配资金，落实预算。要做到既保证优先预算项目的资金需要，又使预算内的各项生产经营活动得以协调均衡发展。

2.3.4概率预算

概率预算是为了反映企业在实际经营过程中各项预定指标可能发生变化的范围及其概率而编制的预算。它不仅考虑了各因素可能发生变化的水平范围，而且还考虑到在此范围内的有关数据出现的概率是多少。用该方法编制出来的预算由于在编制过程中，将企业将来可能遇到的情况均包含在内，因此比较接近客观实际，同时还能帮助企业管理当局对各种经营情况出现的可能性做到心中有数、有备无患。

2.3.5滚动预算

滚动预算又称“永续预算”或“连续预算”，它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间(一般预算的预算期通常是1年，并且保持与会计年度相一致)，但却总要保持12个月的时间跨度。每执行完一个月，就要根据这个月的经营成果结合执行中发生的变化等新的情况修订调整后几个月的预算，同时自动增加一个月的预算，使新的预算期间仍是12个月。

3、几项主要年度经营指标编制方法以及预算财务报表的生成

3．1销售收入的预算编制方法

在编制销售预算时，常用的方法主要有销售额百分比法、销售单位法、零基预算法。

1、销售额百分比法。销售额百分比法是企业以一定时期内产品销售额的一定比例匡算出销售预算总额的一种方法。这种方法是一种最常用的销售预算编制方法。根据形式、内容的不同，又可以将它分为两种。其一是，上年销售额百分比法。根据企业上一年度销售费用占产品销售额的比例来确定本年度销售预算的一种方法。这种方法的优点是销售额确定的基础实际、客观，销售预算的总额与分配情况都有据可依，不会出现大的失误。其二是，下年销售额百分比法。根据产品销售的情况按一定比例来提取销售费用总额。区别在于下年销售百分比法有一定的预测性，是销售经理在预测下一年度销售额情况的基础上来确定企业的销售费用。它以上一年度产品销售情况为基础，按照发展趋势预测出下一年度的销售额，再以一定的比例计算出销售费用总额。

2、销售单位法。是以每单位产品的销售费用来确定计划期销售预算的一种方法以产品销售数量为基数来计算，操作起来非常简便，它的计算公式为销售费用总额＝（上半年销售费用/上年度销售数量数）*本年度计划产品销售数量。销售单位法对于经营产品比较单一，或者对专业化程度比较高的企业来说，非常简便易行。相反，对于经营多种产品的企业，这种方法比较烦琐、不实用，并且灵活性较差，没有考虑市场上的变化因素。

3、零基预算法。全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，最初是由美国得州仪器公司的彼得•派尔提出来的，目前已被西方国家普遍作为编制费用预算的一种方法。零基预算编制法的基本原理：对于任何一个预算期，任何一项费用项目的开支，根本不考虑基期的费用开支水平，而是完全以零为出发点，从实际需要与可能出发，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定各项费用的预算数。

3．2制造成本预算的编制方法

制造成本领算，是上述生产预算、富接材料预算、直接人工预算”、制造费用预算的总和。它包括产品的单位成本和总成本两部分。制造成本领算的编制方法较简单，只需将单位产品的料、工、费王大项目的标准用虽与标准单价相乘，然后加总就是产品的单位成本。

3．3主营业务成本预算的编制方法

3.3.1经验估算法。进行估算的人应有专门知识和丰富经验，并根据这些知识和经验提出一个近似的数字，这种方法是一种最原始的方法

3.3.2数学预测法。利用数学知识来预测未来。它的基本方法是利用规模一成本图。

3.3.3参数模型法。就是指根据项目的特征计量参数，通过估算模型来估算费用的方法。参数模型可能是简单模型，也可能是相对复杂的理论或经验模型

3.3.4类比估算法。也称自上而下估算法，就是利用以前己完成的类似项目的实际费用估算当前项目费用的方法。这种方法简单易行，是经常使用的进行估算的方法之一。

3.3.5自下而上估算法。这种方法就是指根据项目的分解结构，先估算底层各基本工作单元的费用，然后逐层汇总，最后得到项目总费用估算值的方法。

为确保完成年度经营计划任务，程控制，做到目标明确，有的放矢，不断提高公司经济效益效益并进、责任明确、便于考核原则编制年度财务预算。加强财务管理的过。按照业务发展与年度经营计划紧紧围绕财务报表，使公司所有的经营活动所产生的结果，都能反映落实在财务报表的具体项目上。反过来说，也就是作为企业年终经营成果的财务报表，其每一个项目所包含的量化数据，都能落实到实实在在的具体策略、行动计划上，使经营计划的内容落到实处，成为行动的纲领和指南，以及考核激励的依据。年度经营计划的财务预算主要体现与经营活动相关的成本费用，在具体制定过程中主要详细测算各项营销费用，根据历史经营数据分析，通过计算指标之间的比率来分析指标之间的关系，结合下年度经营目标，首先按照营业费用占收入比确定可用营业费用最高额度，然后逐项分解各单项费用中，最终形成年度营业费用预算表。

3．4三项费用的预算编制方法

三项费用是指公司在会计年度内发生的期间费用，包括营业费用、管理费用、财务费用三项。营业费用是在整个经营环节中所发生的费用，包括公司销售商品过程中发生的费用和商业性公司在进货过程中发生罗的费用。管理费用公司在组织生产和进行管理过程中，由行政管理部门的管理行为而产生的各种费用称为管理费用。财务费用是指公司为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。财务费用包括公司在生产经营中的利息支出、汇兑损失以及相关的手续费等。

3．5利润表、资产负债表、现金流量表的产生

利润表从整体上反映企业在一定期间经营成果的信息，为报表使用者评价企业的获利能力、考核管理人员的绩效等提供的依据。资产负债表从整体上反映了企业特定日期财务状况，为报表使用者评价企业的偿债能力和资产运用效率等提供依据。现金流量表反映了企业一定期间经营活动、筹资活动和投资活动现金流转量，可揭示企业当前的偿债能力和支付能力和预测企业未来的现金流量。会计报表附注是财务报告中不可缺少的部分，是对会汁报表本身难以充分表达内容的补充说明。

把现金流量表、资产负债表和利润表结合起来可以同时反映出交易结果模型的各种形式。这里的现金流量表是经过修改的，第一年的利润中增加了非付现费用，没有在利润表中反映出来的现金需求——主要是对营运资本和资本文出的额外需求——被排除在外。由此得出的结果就是自由现金流量，它可以用于资产负债表中作为偿还债务和回购股票的资金来源。在第二年的利润表中，由于债务降低便利息费用减少，因此每股收益相应地增加；在外流通股票的减少也能达到增加每股收益的效果。这种方法进一步增加了构造结果模型的难度，但是利润表、资产负债表和现金流量表之间相互重叠的反馈却是一种基本的机制。和任何预测未来的模型一样，它的前提必须得到验证，对其结果也应该保留一定的怀疑态度。它在确定未来影响时使用了各种利率，预期增长率和资本需求等变量。对结果保持谨慎的态度是正确评价交易方案所必需的基本素质。

4、年度经营预算的有效保障

4．1绩效考核制度是有效执行年度预算的保障

绩效预算制度是经济合作与发展组织(OECD)成员国家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一种追求效率的预算管理方式。它要求预算过程充分利用关于政府活动产出与成果的数量化信息，把财政资金分配和政府部门的绩效更紧密地结合起来，是一种“结果导向”预算。它在一些国家的成功引起了公众的注意，尤其是在20世纪90年代以后，美国总统克林顿用以作为“重塑政府”的新绩效预算因其所取得的一系列显著进展令不少国家更是对新绩效预算产生了浓厚兴趣。

新绩效预算考核制度通过签订绩效合同来改变支出机构的支出动机。著名的预算专家希克认为单纯的外部控制无法从根本上提高支出机构的资金使用效率，因为不管预算部门是否有足够强的权力监督与制约支出部门支出与使用财政资金的行为，它都无法对支出机构的支出动机实施任何监督与控制。而新绩效预算通过签订绩效合同实现了支出机构的支出动机的改变，它的分权手段与“利润分享”不仅使支出机构具备了优化使用预算资源的较大的决断自由，只要能够实现预算的最终目的，便可以在一定的范围内改变资金的用途;同时也不再有“使用资源或失去资源”的恐慌，第一年的预算节余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例与员工实行“利润分享”，进一步增强了员工提高资金使用效率的动机。同时，签订的绩效合同有利于保障支出机构的“权力”并且使支出机构明确其责任与义务。

在现代的公共预算中，新绩效预算认为政府仅仅应用正确的预算程序是远远不够的，它还必须提高效率实现预期的政策结果。新绩效预算在实行目标和总额集中控制的过程中采取的一些改革措施，例如通过机构改革来整合政策与预算过程、发展和实施自动滚动的多年支出框架等做法，有利于改变传统预算模式下政策过程与预算过程分离的状况。

4.2根据年度经营目标分解各部门指标

编制预算并不困难，但是要把预算编写得严谨、科学、合理也不是一件容易的事，应该要根据年度经营目标分解各部门的各项指标。容易超支的招待费、办公费、电费、电话费、差旅费等，一定要结合上年决算数制定本年预算数比如电费。对专项存货的采购，应列示明细表，在记入相关费用时，必须考虑上年结存金额和预算年度结存金额。.对于工程支出项目预算金额的确定。工程支出项目往往要占整个营运费用的50%以上，因此必须要通过专业部门的检测和专家的论证，得出科学的维修计划。为了考虑的尽量周全，可以设定总营运费用2%—3%的预备费列入年度预算，以预防突发事件的发生等等。

预算编制完成以后，更为关键的是如何保证预算在会计年度顺利执行，要从管理的角度控制防范，应收尽收，勤俭节约，保证企业年度预算指标圆满完成就显得更加重要。

第一，严把费用开支关，建立完善的财务报账审批手续；第二，建立健全内部控制制度；第三，加强预算资金管理，提高资金使用效率；第四，加强预算分析，开展预算管理“流动红旗”评比活动。对预算执行情况好的部门和单位，发放流动红旗并给与一定的物质奖励。通过开展评比活动，使各单位内控制度进一步细化，杜绝了铺张浪费和管理漏洞，使财务管理工作迈上了一个新台阶。

4.3针对各部门年度经营指标制定合理有效的绩效考核体系

企业绩效管理流程的重要性在于它帮助我们有计划地实施我们的方案，使一切绩效管理活动都在控制范围，不会出现偏离。通常一个有效的绩效管理流程应该包括以下五个部分：

4.3.1设计绩效目标。目标是绩效管理的标准，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以，在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备：

4.3.2绩效辅导。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对观察结果进行反馈，通过表扬和批评来帮助他改善业绩。值得注意的是，对十下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为，一旦他们能自己随行职责，就应该放手让他们自己管理。

4.3.3信息的收集、做文档记录。绩效目标最终要通过绩效评伯进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录、问时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档最大的好处之一是防止绩效评估时出现意外，使评估的结果有据可查，更加公平、公正。

4.3.4绩效考评。就是我们通常所说的绩效考核或评价环节c在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。