企业战略规划概述精选(九篇)

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第1篇：企业战略规划概述范文

关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理

当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。

一、战略人力资源管理的理论概述

战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。

相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。

二、民营企业战略人力资源管理的重要性

战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。

第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。

第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、民营企业人力资源管理的主要问题

根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：

第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。

第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。

第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议

针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：

第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。

第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。

第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。

参考文献

[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).

第2篇：企业战略规划概述范文

随着经济全球化和各国经济的相互依赖，全球市场竞争也日趋激烈，为了更好的适应外部环境以及改善企业内部管理，从而实现短期利益与长期发展效益目标的共存局面，应在企业决策和管理工作中广泛应用战略管理会计。作为中国经济“走出去”的海外发展战略操作平台，中国海外工程承包企业必须将企业长远发展战略同中短期的经营策略有效结合，从而实现国家利益与企业集体利益的有机融合，就此方面，战略管理会计应用于此类企业恰逢其时。

关键词：

海外工程承包企业；战略管理会计；战略管理

战略管理会计核心是企业以实现企业效益最大化为核心，通过管理会计实现企业战略目标制定，执行和业绩评价从而实现企业的战略管理的新型会计。改革开放以来，中国始终奉行将第三世界国家传统友谊同中国国家利益相结合的外交政策，对第三世界以及周边欠发达国家提供对外基础设施工程资金以及技术援助。本文将以战略管理会计理论为依据，通过完善企业战略管理会计体系，加强企业战略管理制度建设，设置战略管理会计岗位，以及以企业为单位，培养战略管理会计人才和建立人才绩效综合评价机制从而完善企业内部控制制度，降低主营业务成本，提高管理效率，降低企业资本以及投资风险。

一、战略管理会计理论概述

1.战略管理会计的含义

战略管理会计以实现企业效益最大化为核心，采取多种方法收集对有助于企业决策和管理的信息，从而为企业管理者提供一个基于理论与实践相结合的宏观决策架构。它以企业为决策主体，以客户和行业对手为策略实施客体，使其作用于企业战略管理流程，同时依据企业内部管理信息和外部市场动态信息，从而实现企业战略管理。广义的战略管理会计，还包括关于管理与战略的思想和方法。

2.战略管理会计主要内容

从战略管理会计的产生和发展的历史过程来看，战略管理是战略管理会计体系的核心，战略管理一般可以分为三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。根据战略管理三个阶段分别产生相对应的战略管理会计内容的六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才业绩综合评价。这六个方面依次贯穿于战略管理全过程，被称为战略流程。同时企业内外信息均穿插于企业的战略流程，从而实现企业的战略管理。由此可见，战略管理会计实施的意义在于通过会计管理对与企业战略制定和经营生产相关的表内和表外信息进行收集、分析、处理，满足企业将长期发展战略与中短期的生产经营相协调，降低因外部环境可能带来经营风险，在一定程度上起到预警效果。

3.战略管理会计的特点

战略管理会计是财务管理与企业管理理论互联互通的交叉学科。以下是战略管理会计的特点：

(1)战略管理会计超越仅有一个会计主体的研究范围，最明显的是它的综合性。企业决策者和管理者不仅要了解本企业内部管理，同时要及时把握市场动态，了解客户当前及未来需求，分析市场上相关产品和替代品的竞争力。

(2)战略管理涉及范围扩展到了整个企业，具有全局性特征。它贯穿于企业最高决策层战略目标制定、战略实施规划以及各管理部门管理的依据企业战略计划，制定本部门的实施方案和意见反馈的全过程。

(3)战略管理会计体系的存在周期具有长期性特点。战略管理体系的建立，从人员配置以及制度建设都具有长期性特征，根据这一特征，进而要求企业在实施战略管理时要具有稳定性。

二、中国企业战略管理会计实施的应用问题

为了实现企业管理决策的战略目标，首先，战略管理会计岗位应当优先向企业内部决策和管理部门提供战略性先导性信息；此外，还要向企业所有者、潜在投资者、产品客户等与企业利益相关者提供企业财务会计体系中表内的历史性财务信息以及以未来一段时间内企业经营战略、市场上产品价格浮动及人力资源等相关表外信息。

1.表内与表外信息互补的财务报告体系建设存在缺陷。

当前，中国企业所使用的财务报告体系披露的表内信息不完善。它将关注焦点放在过去交易及相关事项的法律形式，而非经济实质，这确实违背实质重于形式的原则。战略管理会计是基于企业战略管理需求的新型会计，是战略管理从深度和广度两个幅度范围对管理会计的拓展。其内容包括战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价六个方面。就建立表内与表外信息互补的财务报告体系而言，企业主要提供表内财务信息，无法提供满足战略规划以及决策相关外部环境信息以及企业人力资源当前使用和未来一段时间人才绩效考评情况等表外信息。

2.历史财务信息滞后性与预期需求超前性的矛盾。

目前，在中国企业财务会计的财务报告体系当中，历史财务信息占绝大部分比重。它所反映的现金流量是反映过去的现金流量信息，而非战略管理会计所能反映具有先导性的信息。战略是在科学指导下为实现企业效益最大化目标做出的宏观决策，具有先导性作用。目前，历史财务信息的滞后性与财务会计从战略高度上进行战略决策综合性、稳定性、使用周期长长期性的战略目标制定要求相距甚远。战略管理会计在实施过程中的关键部分就是将战略规划融入到管理会计的过程。目前，战略管理在中国企业应用过程中缺乏将战略管理会计特性与传统财务会计工作对接。

3.企业战略管理制度建设滞后以及缺乏良好的战略管理会计应用环境。

企业战略管理制度建设与企业的财务工作有着极为密切的联系。一个企业的战略定位直接决定企业需要何种类型的会计。中国企业长期受到计划经济体制的影响，导致企业政企不分，责权不明，企业的经营决策和产品周期多为中短期。导致企业疲于应对政府的行政命令，长期忽视进行自负盈亏的战略管理规划。

三、以中国海外工程承包企业为主体的战略管理会计的应用启示

由战略管理三个阶段，继而延伸出战略管理会计体系的三个基本内容：即战略分析与选择，战略实施与控制和战略业绩评价。同时，在对信息进行收集加工时，由此需求而产生相应的战略管理会计方法。它是是沟通战略流程和信息的纽带，应基于战略流程基础上构建战略管理会计体系。

1.成本动因分析

成本动因即引起成本发生变化的原因。不同类型的企业根据自身特点具有战略性不同的成本动因，这些成本动因发挥作用的程度受到企业管理和控制之下。识别价值活动的成本动因可以通过会计管理分析出与之相关的成本地位形成和变化的动因，从而具有针对性的采取对策实现改善价值活动和强化成本控制。从微观上看，单个成本动因划分标准难以明确规范，重要成本动因决定着与之相关的一项价值活动的相对成本的地位，且活动的成本往往由多个成本动因综合决定，所以在战略管理会计的成本动因分析具有综合性特征。由此可以进行假设：影响海外工程承包企业战略管理的成本动因往往具有综合性。这些成本动因的关系密切，一些具有战略意义的成本动因，诸如生产能力利用模式、价值活动间的关系、企业制度、企业政策、地理位置，经营类别等对海外工程承包企业的成本变动具有相对稳定持久的影响。

2.外部环境分析

对于海外工程承包企业而言，环境因素是一把双刃剑，机遇与挑战并存，企业必须主动地适应和创造环境而不是一味被动。此类企业的发展前景往往取决于在信息技术和技术更新速度加快，市场竞争日趋激烈的今天，企业对于环境的敏感度和反应能力。海外工程承包企业在规划和制定企业发展战略时，不仅需要内部管理各部门提供与之相关的内部信息，同时还要收集、分析和整理外部相关信息。战略管理会计其中一个重要作用就在于突破传统财务会计长期专注于表内信息而忽视外部环境信息的局限，将与企业决策和管理相关的外部环境信息作为企业战略规划的重要参考因素，从而使中国海外工程承包企业战略管理建立在科学合理的基础之上。企业基本竞争战略可以划分为为低成本战略、差别化战略和聚焦战略。首先，制定低成本战略，改革开放以来中国长期处于以生产加工为特征的低端产业链位置当中，随着中国的产业转型升级，中国海外工程承包企业具有发达国家所不具备的价格和成本优势。与其国有企业和民营企业在承揽海外工程承包业务时恶性竞争，不如国内差异化优势互补企业强强联合，共同推进亚洲互联互通项目，应对国际市场竞争。其次是差别化战略，第三世界国家以及欠发达国家往往因为国内政治动荡以及经济发展滞后导致国内基础设施建设投入资金较少，而西方发达国家一般很少对此类国家进行基础设施建设或援助，即使参与往往所提供的技术以及质量是低于其国内标准的，所以中国海外工程承包企业提供的基础设施工程的质量以及原材料的使用标准应完全符合甚至高于国际基础建设工程材料使用和验收标准。最后是聚焦战略，以苏丹达尔富尔问题为例，这表明中国海外过程承包企业应避免卷入工程所在国家和地区的民族，宗教以及事务性争端，全面了解所在国家和地区对于工程的功能需求和验收标准，提高工程质量和施工速度。

3.价值链分析

价值形成过程以及费用发生和产品成本形成过程取决于产品的生产过程。企业的价值链的显性表现为企业的资金链，价值链分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从海外工程承包企业的资金链报告形式的财务报表和会计管理结合基础上，根据价值活动的互动关系比较此类活动对企业竞争优势的影响。价值链分析第一任务就是要明确企业价值链，通过管理会计部门，完善企业资金链供应、运作和反馈机制，明确各价值活动之间的联系。从而提高企业创造价值的效率，降低成本，取得价值活动相关的成本和产品竞争优势。一方面，当前中国海外工程承包企业参与国际市场竞争深度和广度逐渐加大，投资规模加大，应收账款和未完工项目在财务报表体系的比重增加，与工程项目相关的保证金，监控资金和流动资金不能灵活支取，一旦出现客户支付困难等情况，将导致增加企业资金周转压力；另一方面，中国海外工程承包项目往往以美元进行结算，受2009年经济危机和欧债危机影响，美元贬值，人民币被迫升值，国际汇市波动加剧严重影响企业资金回笼，增加企业资金的安全风险。

四、总结

中国海外工程承包企业作为“一带一路”战略以及亚洲基础设施投资银行未来主营业务项目的执行者，海外工程承包既是对外建设投资的商业性项目同时又是中国和平崛起做出提供更多国际公共产品的国家形象工程。为了扩大在中国海外工程承包企业在国际建筑工程业务市场的占有份额，首先企业内部必须制定具有全局性、先导性和整体性的企业发展战略。而战略管理会计凭借其表内财务信息和表外与企业决策相关的外部环境信息相结合，历史性财务信息与预期需求超前性相结合，将企业战略管理会计人才培养同人才业绩综合评价的制度建设相结合的特性，有利于实现企业战略管理流程的三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。使得企业得以按照战略管理流程，依次进行战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才的业绩综合评价。最后，本文依据战略管理会计体系内容的成本分析，外部环境分析，价值链分析以及业绩综合评价四个方面，在中国海外工程承包企业的战略管理流程中应用战略管理会计，就理念和方法进行补充。使得企业的战略管理不再是泛泛空谈，而是通过战略管理会计的主要内容、方法和体系建设落到实处，这也是本文探究的意义和价值所在。

作者：于鑫洋 单位：重庆工商大学

参考文献：

[1]李晓梅.战略管理会计概念和实务研究.中央财经大学学报,2002(1).

[2]石真强.于荣春.战略管理会计在我国企业应用中的应用探讨.农业与技术,2011(11).

[3]王满.顾维维.战略管理会计方法体系研究.财经问题研究,2011(1).

[4]林延昱.我国战略管理会计的应用分析.财会金融,2013,(6).

[5]张菲.一带一路战略开启韩企在华投资新阶段.中国经济导报,2014(2).

第3篇：企业战略规划概述范文

关键词：经济环境；电气企业；发展战略

中图分类号：F407文献标识码： A

引言

当前随着经济社会的快速发展，优质服务越来越受到大家的关注，这不仅是经济发展的客观需要，同时也是维护稳定的重要基础，特别是对于电气企业来讲，优秀服务是其自身生存和发展的关键。当前电气市场的不断完善，电气企业的工作重点也开始向服务型转变，这就需要在当前激烈的市场竞争中，电气企业在加强自身改革的基础上，需要不断强化服务，以优秀服务为企业管理的宗旨，从而树立全新的企业形象，在激烈的市场竞争中占据优势，占领市场。

1、概述

中国电气企业最大的问题是新产品、新工艺、新技术的研发资金投入严重缺乏，拥有自主知识产权的技术效果和自主设计的产品数量少，电气工业的许多装备在国际竞争中仍然处于弱势地位。这导致入口市场接受范围窄，内需市场被排斥的尴尬局面。尤其是某些企业把有限的科研资金投入到地产、股市之中，这更加限制了产品、工艺、技术、装备的水平。

对于电气企业而言，技术是由为重要的例如：1992至1993年，经济疲软曾导致欧盟电工行业的危机。作为知识密集型产业，电工行业需要大批工程师和技术工人，然而在欧盟经济不景气时大量工程师和技术人员离开了电工企业，这对电工行业的恢复带来极大的困难，这一问题临时影响着欧盟电工行业的发展。由于受1992、1993年的影响，1995-2008年欧盟电工行业的年增长速度始终徘徊在3%左右。

2、企业发展战略管理中存在的主要问题

2.1管理思想落后

电气企业有着垄断性的特征，几乎不存在竞争对象，在这种因素的影响下，电气企业的管理模式也一直停滞不前，企业的管理效率也受到了一定的影响，在这种传统管理模式的影响下，电气企业始终站在自己的角度上来开展管理工作，并未制定出完善的管理制度，现行的管理制度也存在一些漏洞，这就无法起到应有的约束性效果。此外，由于企业缺乏自我管理意识，久而久之，员工工作的积极性与主动性越来越差，这对于电气企业的发展是极为不利的。

经营模式单一电气企业有着垄断性的特征，企业不需要对电能进行加工就可以获取到相应的经济效益，这就在一定程度上影响了企业改革工作的开展。在现实经营活动之中，电气企业也不需要进行经营，只需要保障电能输出质量就可以实现企业经营目标，这就导致电气企业失去了改革的动力。但是，必须清醒的认识到，该种传统垄断性经营模式是不利于电气企业的发展的，还会导致资源出现浪费，影响能源利用率。在市场经济的发展下，电气企业也会面临着严峻的市场竞争，如果电气企业不进行改革，必然会影响其长久发展。

2.2战略管理并没有制定完善的长效机制

我国企业普遍存在过于强调战略管理形式，忽略管理机制的现象。根据相关资料显示，很多上市公司在第一次进行公开募股时都会严格根据相关规定真实披露自己的战略发展机会，但是实际上很多企业后期并没有严格按照当时描述的战略计划一步步去实施。企业在这方面的问题表现得更显著。首先，很多企业是为了应付上级主管的例行审查，或者争取银行贷款，从而制定战略规划。这些战略规划一般也是企业家花钱专门聘请一些“学者”或者“专家”花几天时间来完成，这显然是一种敷衍性的应付态度。同时，企业并没有制定一套完善、系统的战略管理制度，战略管理的非制度化、人治化现象比较严重。这主要体现在，基本上都是由企业家独自负责企业决策，因此并没有制度可言，企业家的价值观、工作态度变化，都会影响企业决策。其次，战略管理计划的执行力度低下，也没有制定相应的绩效评估体系。企业生产经营过程中，很多企业领导者制定战略目标后，很多员工并不当回事，执行力度较差。加上，企业尚未制定合理的激励制度，并不能充分调动员工的主动性和积极性。

3、如何提高电气企业的发展

3.1当前全球经济漩涡迸发的大环境下，中国电气企业保证技术能力是首要的选择，其次应当下大力气寻求技术升级。而经济漩涡的迸发事实上为中国电气企业制造了一个千载难逢的机遇。企业间的资金和技术控制壁垒因危机的来被打破，技术并购式重组“与以技术为引导的合作式重组”将频频发生。中国电气企业如果掌握得当，将系统改善技术、工艺、装备的综合水平。尤其是国“加强基础设施建设拉动内需”政策环境下，较大型的电气企业利用外乡优势结合具体项目开展“重点技术”合作具有非常现实的意义。

3.2明确企业战略体系之间的层级关系

企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。

3.3内求生存外发展

国内，国家制定了诸多行业的振兴计划，组织一些如：西气东输、智能电网、新能源、装备制造、大型水面舰只等基础设施建设项目，更积极制造如：电脑下乡、家电下乡等广阔的市场消费机会。这些国家项目、社会工程将对“电气企业”起到积极的拉动作用。大到成套设备，小到电器开关，只要电气企业积极参与，生存与发展都不存在问题。

3.4制定出科技发展管理制度

科技是企业的创新动力，电气企业需要在科学技术水平上进行不断的创新与突破，才能够实现自身经营效益的提升。在这一过程中，企业需要充分利用其科技人员，促进内部科技创新工作的创新，将科技人员的收益水平与企业收益挂钩。打造出一支优质的科技创新团队，建立起成效机制，为科技成果的转化提供专门的资金，促进科技成果的推广。

3.5提升企业的自主创新能力

中国中小企业要在世界经济的浪潮中，站稳脚跟，就必须提高企业的竞争力，转变企业发展模式，加大科技资金投入，通过科技创新来增强企业实力，以市场为主导，积极研发符合市场需求产品，形成企业自身的品牌文化，提高企业的知名度和影响力。此外，中小企业受自身条件的限制，有些机构没有能力设置，企业可以在政府的帮助和引导下和有关部门、企业、科研机构、大学等组织形成合作关系。共同创新，形成资源共享，既可以减少资源浪费节约成本，又可以降低创新风险，同时，要注意创新人才的引进，建立创新培训学习的长效机制，使企业始终走在自主创新的前沿。

3、电气企业战略体系搭建的重点

企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：（1）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；（2）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。（3）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。

结束语

总而言之，企业发展战略体系的搭建是一项较为精细和复杂的工作，体系搭建的有效性及预见性，对于企业未来战略发展具有十分重要的意义。电气企业的战略体系由于其行业的独特性，对企业战略体系搭建的要求纵向层次更高，战略分析及实施要求更为精准。因此，在搭建战略体系时要精准把握企业特点，才能更契合企业发展。

参考文献

[1]吴秋生.论企业发展战略与内部控制的关系[J].企业经济,2012,10:5-9.

[2]何蛟.企业发展战略规划的分析评价体系[J].经营与管理,2011,02:65.

第4篇：企业战略规划概述范文

【关键词】企业；战略；人力资源规划

1.人力资源管理概述

人力资源管理是企业发展动力的源泉；是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。

2.人力资源管理的涵义

人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

3.企业人力资源规划的制定原则

3.1充分考虑内外部环境的变化

任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

3.2开放性原则

开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。

3.3整体性原则

整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

3.4科学性原则

企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。

4.企业人力资源规划现状及存在问题分析

4.1企业人力资源规划现状分析

目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。

4.2企业人力资源规划存在的问题

4.2.1对人力资源规划的认识不全面

目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。

4.2.2公司战略目标不明确

一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。

5.人力资源规划影响因素分析

5.1企业的发展阶段

战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

5.2企业的外部环境

在制定战略性人力资源规划的过程中, 企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

6.企业人力资源规划方案设计

6.1企业人力资源规划步骤

6.1.1明确规划的指导思想

企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。

6.1.2确定规划的总体目标和阶段性目标

总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

6.1.3对企业战略进行分解

企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。

6.2企业人力资源规划方案实施研究

在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比； (3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比； (4) 实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。

6.3企业人力资源规划方案内容

6.3.1人力资源规划的目的与任务陈述

人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

6.3.2确定人力资源规划的各种影响因素

对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。

6.3.3确定实施人力资源规划的方法

企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

第5篇：企业战略规划概述范文

关键词：平衡计分卡；战略绩效管理；平安银行

随着中国经济的高速发展，传统的财务业绩评价指标已不能满足我们企业的经营和发展。在平衡计分的在国外应用的热潮下，我国也逐渐将目标转移到这个日渐成熟的战略绩效的评价工具。

一、国内外研究和应用现状

本章节从国内外研究、国内外应用和平衡计分卡的应用意义三个角度分析平衡计分卡目前的理论研究现状和实践的成果。

1.国内外研究现状

（1）国外研究现状

平衡计分卡（BSC）是由戴维・诺顿与罗伯特・卡普兰在1990年共同开发出的一个新的绩效评价指标。两位专家将平衡计分卡发展阶段概述如下：

①1990年，平衡计分卡主要是用于绩效考核。

②1996年，平衡计分卡是战略管理工具。此时，卡普兰和诺顿构思出了关于平衡计分卡理论的另一个重要概念：战略地图，战略地图分为四个维度：财务、客户、内部业务流程、创新与学习。将四者通过因果关系的逻辑连接起来建成企业完善价值链的有效工具，促进企业战略目标的实现。

③1996年至现在，卡普兰和诺顿围绕着战略中心型组织，研究如何将平衡计分卡更完善应用于企业执行过程中。战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织，三者是影响企业执行力的关键因素。假如企业不能很好的利用战略地图的四个维度，就不能准确描述企业的绩效管理制定的是否正确，执行的是否到位，人员绩效考核是否合理等等。

（2）国内研究现状

在平衡计分卡在国外研究的热潮下，我国的学者们也加快了研究平衡计分卡的步伐。我国学者大都是在卡普兰和诺顿教授的研究下，着重研究平衡计分卡实践的应用，使得平衡计分卡在我国的应用从管理会计方向逐步上升到战略管理方向。学者们的研究成果指导着我们的企业将平衡计分卡更好的与企业战略实施相结合。

2.国内外应用现状

（1）国外应用现状

从政府绩效管理角度看，国外早以将平衡计分卡的理念与政府绩效管理相结合。美国各联邦政府积极推动平衡计分卡的发展。新加坡是世界上第一个将平衡计分卡应用到司法领域的国家。

从企业绩效管理角度看，财富杂志公布的世界500强的企业中，已经有70%的公司采用了平衡计计分卡，其中，成功的例子包括美孚石油公司、化学银行、摩托罗拉公司等巨头公司，这些企业在运用平衡计分卡后绩效管理得到了提高。

（2）国内应用现状

从政府绩效管理角度看，我国政府领域应用平衡计计分卡起步较国外要晚一些，随着2006年9月全国绩效管理委员会的成立，平衡计分卡应用到政府管理的层次将进一步提高。

从企业绩效管理角度看，我国很多企业从2002年来也陆续将了平衡计分卡融入到企业绩效管理中，例如中国工商银行、华润、苏泊尔、万科等公司取得很好的绩效提高。但是大部分企业运用的不是很成功。

3.平衡计分卡应用的意义

战略对企业管理绩效管理能否提升，不仅取决于战略本身制定是否合理，还取决于在实施的过程中能否有科学的执行工具保证其顺利实施。我国目前大多数的企业对于绩效考核流于形式没有科学的工具进行绩效实施。在西方，从平衡计分卡诞生到应用至现在，不论是学术界还是企业都得到了一致的认可，它的意义在于：平衡计分卡能够弥补传统绩效工具的各种不足，是完善战略目标整合资源的有效工具，平衡计分卡能够将公司制定的目标分解，与企业目标相适应，合理配置企业资源；平衡计分卡不同于传统绩效考核工具，他将非财务业绩衡量指标纳入到绩效考核中，能够充分调动管理层和员工的积极性。对于平衡计分卡我们不能完全照抄西方的理论，应该结合企业的实际情况完善平衡计分卡在我国的应用，下面介绍到的平安银行就是我国应用平衡计分卡成功的企业之一。

二、平安银行应用平衡计分卡的案例分析

平衡计分卡在我国应用已超过15年，在这15年间，从青岛啤酒作为平衡计分卡应用的先锋，到目前各大上市公司纷纷将平衡计分卡转变为绩效实施工具，而不单单是绩效考核的工具，促进我们更好的将理论和实践相结合。以平安银行例，分析其如何利用平衡计分卡完善战略实施的，找出我国平衡计分卡应用的缺点和不足。

1.平安银行的战略地图

（1）财务角度：平安银行围绕着利润增长、确保资产质量优化、降低不良贷款、提升中间业务等方面进行财务分析。平安银行通过提高经济增加值，压缩高资本成本、积极拓展小微金融贷款，提高了中间业务收入，也降低了不良贷款。

（2）顾客角度：要提高顾客的满意度，由于现在金融产品种类多样，平安银行在金融产品中不断创新，针对不同人群、不同的消费心理，满足顾客的各种金融需要，提升服务质量并且降低顾客的投诉率。体现在平安银行的企业核心价值观，“对外以客户为中心”。

（3）内部业务流程角度：技术的快速变化，促进了平安银行服务技术的创新。平安银行在内部生成一套有效的业务操作系统，有针对性的满足不同顾客的需要，并且其能够运用映像生成技术，快速读取身份信息，节省了信息处理时间。以金融功能为基础，为了将模式将B2B向B2C、C2B延展，平安银行全力打造的“橙e网”定位于“供应链金融+互联网金融”，打造平台和平台间的强强合作。

（4）学习和成长角度：加强对员工的培训，提高员工的保持率，合理设计员工的绩效考核。体现了平安银行“对内以人为本”的价值理念。

2.我国企业运用平衡计分卡的不足

平安银行等一些企业的成功案例，给了我们新的启发，针对大多数企业不能将平衡计分卡很好的融入到企业战略实施中。我们看的不足如下：

（1）管理层对平衡计分卡支持力度不够。从平安银行角度来看，成功的经验是总部上层给予平衡计分卡战略实施所遇要的任何资源。战略管理的实施本身就要求全员的参与，从上层作为管理者，不能给予很好的理解，不能下定决心进行改革，向员工明确平衡计分卡实施所需要的行为，不能形成一定规范，平衡计分卡就很难在企业中推广和发展下去。

（2）企业忽视内外部环境，盲目引进。平衡计分卡不是战略规划的工具，其需要良好的战略规划，在战略规划的指导下进行战略实施，在内外部环境发生变化时，有些企业不对平衡计分卡进行调整就盲目的运用，导致企业战略实施的失控和不能有效的绩效评价。

（3）仅仅作为绩效考核工具，不能发挥全部优势。一些企业认为平衡计分卡就是考核绩效的工具，缺乏对平衡计分卡整体层面的认识。企业将四个维度进行分解，单独进行评价，不考虑四者之间的因果逻辑。

3.优化平衡计分卡在我国战略绩效管理中的应用

（1）形成于企业核心价值观相配套的战略绩效管理工具。平安银行能取得成功，与其“以人为本”的价值理念分不开，由于全球化竞争，外资银行的涌入和本土银行的相互竞争，平安银行从整体层面进行了合理的规划，在其核心的价值观指导下，平安银行拥有了一批能动脑筋肯吃苦的员工，加强企业文化建设的同时，形成了平衡计分卡实施的基础。

（2）提高管理者的决策水平，提升执行力。管理层要有一定的管理能力，向员工表明实施平衡计分卡的决心，要求实施的员工形成一定的行为规范，保证顺利实施。

（3）制定完善的战略规划。规划指导着平衡计分卡的工作开展。要有明晰的长期发展目标，将长期发展的指标分解为平衡计分卡四个维度，形成完整的绩效评价体系，并且如果需要的话，可以建立平衡计分卡实施专门的小组，由有经验的和具有能力的人作为小组的领导者，对绩效的开展进行监控和持续改进。

（4）加强员工之间的沟通，奖励拥有创新意识的员工。战略实施需要全员的参与，领导层和员工、员工与员工之间的沟通，可以调动其参与的积极性，减少他们抵制改革情绪。加强员工的培训，培养与企业理念相适应，与绩效管理开展相适应的员工。

参考文献：

[1]刘虹.基于平衡计分卡战略管理体系构建[D].北京：对外经贸大学，2014.

[2]周省时.基于平衡计分卡的中国县级政府绩效管理体系研究[D].武汉：武汉大学，2012.

[3]牛彦秀，潘乐.平安银行战略管理会计的成功运用及启示[J].财务与会计，2015（11）：13-14.

[4]赵敏.平衡计分卡在我国企业的运用[J].理论探索，2012（1）：22.

第6篇：企业战略规划概述范文

【关键词】 经济增加值 财务战略 目标管理

一、经济增加值（EVA）与财务战略的关系

1、经济增加值（EVA）基本概述及影响因素

经济增加值（EVA）是指企业税后净营业利润减去资本成本，它是一种全面评价经营者有效使用资本和为股东创造价值的能力。EVA源于80年代以来关于企业价值特别是股东价值观念的不断深入人心，价值基础管理和股东价值分析的理念和方法使EVA管理体系完善建立，并成为多家企业进行价值评价和绩效考核的手段并得到广泛的应用。近年来，随着EVA理论的逐步发展和国际间交流的日趋频繁，EVA理念在中国的应用得到长足发展，国资委2006年开始鼓励中央企业使用EVA指标进行年度经营业绩考核，自2010年开始，国资委对所有中央企业负责人开展EVA考核，这对加强资产管理、完善经营业绩考核体系、引导企业增强价值创造能力、提高发展质量和实现可持续发展具有重要意义。

经济增加值（EVA）指标的计算是企业税后净营业利润减去资本成本，计算时考虑了权益资本成本，可以准确评价股东价值的创造和损毁。因部分资产尚未产生经济效益（如资产项目下的在建工程）、存在先期投入而后产生效益的支出（如研发费用）以及一些非经常性收益，在计算EVA指标时，可以进行一些项目的调整，以消除和减少经营者进行盈利操纵的机会和防止短期行为。利用EVA指标进行考核，充分体现了剩余索取权和剩余控制权优化配置的经理人激励机制，能够实现经理人和股东利益追求趋同的长期激励。

2、公司财务战略概述及主要内容

财务战略是企业战略的一个子系统，在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。财务战略通常由筹资战略、投资战略、利润分配战略及成本战略构成。筹资战略是规划企业未来一段时期内筹资规模、渠道、方式以及时间等管理活动，主要是解决企业发展的资金需求以及如何通过控制和利用财务风险来达到降低筹资成本和提高股权资金收益率的问题，与企业的发展战略目标相关。投资战略是在充分估计影响企业内外部环境的基础上，对企业长期投资所做的总体筹划和部署，主要解决战略期间的投资目标、投资规模、投资方式和投资时间的问题，企业的投资战略与筹资战略密不了可分，筹资的目的是为了投资，筹资规模与时间要依据投资战略来进行决策，投资的风险和收益会影响筹资决策的制订和实施。成本战略是企业全面分析研究成本的一切活动，控制成本驱动因素，重组价值链，力求降低成本，成本战略的制订和实施与企业投资战略密切相关，投资项目的实施直接影响成本战略的制订基础，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力。

3、经济增加值（EVA）指标与公司财务战略的关系

经济增加值（EVA）的影响指标是税后净营业利润和资本成本，其主要的驱动因素是投资项目的收益率、企业筹资规模和筹资方式，通过这些驱动性因素和指标，与企业的财务战略紧密联系，EVA指标影响因素与企业财务战略的关系如图1。

EVA考虑了资金机会成本和股东回报，体现了“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润”这一评判标准，企业可以利用EVA指标自我纵向比较，也可以与其他企业进行横向比较，找出自身的不足，确定改进和努力的方向，有利于企业在长期创造价值和为所有者持续创造财富的原则下制订并实施企业的发展战略和财务战略。

EVA对资本成本的考虑为企业投资决策的科学谨慎起到导向作用，有利于避免盲目投资，防范风险、提高资本使用效率，可以有效避免企业为扩大规模和提高产能过度投资和过度生产，规范企业的投资战略和成本战略行为。

EVA指标对经营者考核，不会鼓励企业以牺牲长期利益来夸大短期效果，而是要求经营者着眼于企业的长远发展，关注于企业长期业绩的提升。与经营者的中长期激励实行挂钩，鼓励经营者的长期价值创造，实现企业持续发展，保证企业发展战略的实现。

二、经济增加值目标下财务战略的管理

在财务战略管理中，EVA是一种重要的财务战略目标评价标准，反应的是股东财富的变化，企业经营的目的是实现股东财富最大化，管理者通过对EVA指标的分析制订财务战略，通过财务战略的实施实现经济增加值最大化的目标。

1、筹资战略的管理

在筹资战略中，最主要的是确定筹资规模和资本成本率，管理措施失当会使筹集资金的使用效益具有很大的不确定性，产生融资风险，可能使企业丧失偿债能力，筹资成本过高带来收益的不确定性，所以投资战略是EVA计算指标中资本成本的决定因素。

企业进行筹资战略规划时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比例和权益筹资比例。维持一个合理的财务杠杆比例是筹资战略决策需要解决的核心问题。一般情况下，企业为了获取财务杠杆利益，在风险可控的情况下应选择负债融资，EVA强化资本成本的概念，债务资本的利息具有节税效应，而权益资本不具有这种优势，利用债务的方式融资可以有效降低资本成本。如果企业的财务风险较大，负债资本成本较高，为降低企业的经营风险，企业必须选择权益融资，以降低企业的总体风险。EVA中的权益资本成本是一种机会成本，投资者期望的报酬率一般会高于金融市场一般预期的报酬率，所以企业的发展阶段和对风险的承受能力是决定是否进行权益融资的主要因素。

2、投资战略的管理

在投资战略中，最主要的是确定投资规模、投资方向和根据项目收益率确定投资项目，企业的投资项目并不都能产生预期效益，若投资项目不能按期投产，项目收益率低于筹资的成本率，引起企业盈利能力和偿债能力的不确定性，所以投资战略是EVA计算指标中净营业利润的决定因素。

EVA考虑了所有的资本成本，在投资战略中对投资规模、投资方向和投资项目进行选择时必须考虑所有的显性和隐性成本。对于投资的项目，要综合分析各种生产能力和项目产出的盈利能力进行谨慎分析。以EVA作为投资项目决策标准，可以有效避免为扩大企业规模和生产能力而不考虑资本成本的决策行为发生，可以使项目投资成本得到有效控制，实现项目可研、预算、实施、监管有机统一起来，以满足企业财务战略管理的需要。

3、成本战略的管理

成本管理是企业管理中永恒的主题，在成本战略中，最主要的是控制成本的合理水平，以保证企业的盈利能力，由于企业所处的环境特别是市场环境的变化，使成本的确定存在不确定性，成本升高必然造成盈利能力下降。

企业的成本管理是一项系统工程，提高企业增加值的动因是增加毛利、增加收入、提高资产的运用和管理资本结构，大多数关键动因可以控制，在企业成本战略管理中引入作业成本法进行作业成本管理，可以达到增加企业价值的根本目的。首先从增加毛利的角度看，通过进行作业流程的持续改进和再造，以提高生产力和效率的手段取代削减成本的短期行为，对于高毛利的产品和服务，要努力扩大其带来的收入；其次，从增加收入方面考虑，尽可能为企业发掘创造价值的新的业务机会，在保持投资额不变的条件下，以现有投资进行负债经营的产品项目的扩张；最后，在提高资本运用方面，要做到提高营运资本的周转，特别是加强应收款项和存货的管理，杜绝呆账坏账发生，提高流动资产的周转率，提高固定资产的使用效率，杜绝资产闲置，改进生产流程提高资产的生产能力。

三、经济增加值和财务战略管理应考虑的几个问题

第一，财务战略是从属于企业战略的，在企业战略中，出于企业长远发展、国际国内社会环境、企业的社会责任等方面的考虑，必然发生研究开发支出、体现社会责任的环保支出等不增加企业营业利润却增加资本成本的投入，这些投入必然减少企业的EVA，在制订和实施财务战略中可能不能以EVA作为唯一的评价指标，在实际运用中应充分考虑。

第二，制订科学的计算调整项目，保证EVA计算的科学性，需要对部分会计项目和部分重大事项进行必要的调整和计算，以消除一些不能真实衡量企业价值的部分，突出核心业务，减少经营者进行盈利操纵的机会和防止短期行为。目前计算EVA可做的调整已达160多种，调整的数量越多计算结果就越精确，但同时也增加了计算的复杂性和难度，在制订计算调整因素的指标上企业应充分考虑。

第三，实施EVA管理体系，必须要分析企业的战略定位、战略规划、运营理念、管理上面临的主要挑战、阶段性重点工作和行业竞争优势，应当按照理念先导、实际出发、循序渐进、简便易行的原则稳步推进，建立相应的配套方案，如配套的激励机制、决策机制，其中重要方面是将价值创造放到考核体系中，把高层管理人员的薪酬、职务任免同考核体系紧密挂钩，促使高层管理人员不断强化EVA的思想。可能使企业已经成熟的管理理念、管理方式发生重大变化，企业应充分考虑。

经济增加值（EVA）真实揭示了企业的经营业绩，能够引导经营者作出有利于企业价值最大化的决策，其管理理念极具科学性，虽然目前在实际应用中还存在一些问题，但是通过管理理念的更新，管理方法的优化，遵循EVA的基本理论，结合我国和本企业的实际，这种有效的管理工具是可以在企业中得到充分运用的。

第7篇：企业战略规划概述范文

一、战略管理会计的相关概述

（一）战略管理会计的涵义

企业集团的战略管理会计，主要是将企业集团的战略部署和管理会计有效性的结合，结合计算机管理系统，对企业集团战略管理的相关信息进行采集，并进行汇总，制定符合企业集团发展的战略规划。战略管理会计，可以站在企业集团的全局角度，对各个子公司的发展情况和效益情况进行控制，使得企业集团整体的发展与战略规划目标相符合，在提高战略目标的有效性的基础上，提高企业集团的发展水平。

（二）战略管理会计的特征

战略管理会计具有长期性、应变性等特点，可以与企业集团长期发展的战略目标相结合，促使企业集团整体可以按照既定的战略目标，科学的对各项工作进行展开，有效的提高了企业集团的管理水平。而且，战略管理会计可以结合市场的变化情况和企业集团内部的实际情况，合理的对战略管理目标进行调整，积极推动企业集团发展和进步，如：某生产制造企业，制定的跻身行业龙头，挤进行业世界12强的战略目标，经过长期的实践和改革，在战略管理会计的基础上，逐渐实现战略目标。

二、企业集团对预算模式及企业集团对预算功能的需求

（一）企业集团的预算模式

企业集团预算模式是预算管理的完善与改进，是一个具有系统性和层次性的，并站在全局的角度，对企业集团的财务资源和人力资源进行配置，结合既定的目标，是推动企业集团发展的有效途径。预算模式需要在企业战略目标的指导下，可以将企业成本、利益现金流量等为根本，展开预算，积极规避市场因素和企业内部环境的影响，科学的与战略管理会计结合，积极推动企业集团的进步与发展。

（二）企业集团对预算功能的需求

企业集团为了实现未来一段时间的内的既定目标，需要合理的展开预算，发挥预算模式的功能。

企业集团需要预算模式作为绩效考核的一个衡量标准，促使各个子公司的绩效考核和评判的质量可以得到全面的提升，使得业绩更加标准与科学，提高企业集团下属子公司及其员工的积极性。

结合企业集团发展目标，对企业集团未来一段时间内的预算情况进行分析和判断，科学的对企业集团的财务资源和人力资源进行配置，推动企业集团的各项工作的顺利展开。

还需要预算模式具有良好的责任划归能力，明确企业集团内部的各个部门的责任，规避风险的影响。

预算模式可以对企业集团未来一段时间的投资、资源使用等情况进行预估，在提高资源利用效率的基础上，降低风险因素对企业集团的影响。

需要预算模式具有沟通企业集团内部各个部门，提高企业集团内部的信息流通水平，提高企业集团及其下属子公司的预算意识，确保企业集团的成本可以得到控制，降低成本，确保企业集团的经济效益。

三、战略管理会计角度下的企业集团预算模式

为了满足企业集团对预算模式的需求，需要合理的展开企业集团的预算管理，充分结合战略管理会计，发挥企业集团的成本优势，推动企业集团的持续健康发展。

（一）战略管理会计对预算模式的影响

战略管理会计角度的预算模式，可以为预算提供一个长期的战略指导，并将企业集团制定的发展目标转变为既定的战略目标，从而使得企业集团的可以结合战略管理会计科学的对预算进行组织安排，对企业的成本、利润和费用进行分析和控制，并做出规划，从而形成一个具有长期性和有效性的预算管理方式，合理展开企业预算，旨在实现战略目标。全面预算管理模式是一种基于战略管理会计的预算模式，是企业战略的具象化，在市场驱动的前提下，有效的对企业集团内部资源进行配置和使用，推动企业集团的可持续发展。

（二）战略管理会计下的预算模式的组织架构

为了实现战略管理会计下的预算模式，需要科学的对预算组织架构进行构建。结合企业集团的实际情况，科学的展开企业集团的预算模式。构建过程中，需要建立预算管理委员会，由企业集团的重要管理人员承担管理责任。由预算管理委员会，结合企业集团的战略目标、经营方针等，对企业集团的重大决策、举措等进行审核，促使企业集团的现金流量预算、利润预算符合企业集团的真实需求，提高企业集团预算模式的有效性。此外，组织架构的建设过程中，预算委员会还需要承担预算模式的监督任务，成立预算执行的分部，由企业集团和下属子公司的相关管理人员，对分权预算进行严格的监督和控制，提高企业集团预算执行的有效性，规避风险的发生。

（三）战略管理会计下的预算控制

战略管理会计角度下的预算模式，需要科学的展开预算控制。工作计划和工作项目的控制，针对企业集团的各个部门的绩效情况和业务情况进行控制，尤其是制造企业对企业集团的产品生产效率和质量进行控制，制定科学合理的计划实施方案，推动企业集团的各个部门可以在战略管理会计的驱使下，发挥资源的最大效用，推动企业集团的持续发展。此外，针对各个子公司的工作项目进行控制，对各个子公司的独立成本进行控制，降低企业集团的经营生产成本。

（四）信息技术的支持

战略管理会计角度下的企业集团预算管理需要健全的管理系统支持，全面预算管理系统是现代预算管理的重要系统，可以结合企业集团战略目标和预算情况，科学的展开信息采集和预算编制，有效的提高企业集团的预算能力，并自动生成预算报告，提高企业集团的资源配置水平，推动企业集团的持续健康发展。

第8篇：企业战略规划概述范文

论文关键词：国有企业；人力资源管理；机制构建

论文摘要：随着经济体制改革逐渐深化和市场化进程不断加快，国有企业管理体制中一些深层次问题逐渐显露出来，而人才问题尤显突出。对于企业而言，最重要的资源是人力资源，因此，如何以人为本，充分发挥人的能动作用，使人尽其才，各尽其职，成为竞争取胜的第一因素。本文通过对国有企业的人力管理机制进行研究，具体阐述了国有企业人力资源管理情况，提出了改善该企业人力资源管理机制的设想。

一、人力资源管理理论概述

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

二、国有企人力资源管理现状分析

1.国有企业人力资源管理理论知识不完备

如今的国有企业整体上缺乏对人力资源管理的理论和方法论的系统的深刻的研究和认识，管理理论知识不完备，没有形成一套行之有效的体系来管理人力资本的运行。特别是西部地区国有企业大部分地处比较边远的地区，经济落后，工业化水平很低，不仅由于装备设备的落后，而且还有管理水平的落后。东部沿海地区国有企业由于地理的优势，在我国改革开放过程中，很快的吸收了国外的优秀管理经验，消化吸收后应用到企业上取得了巨大的成功。但是，与西方国家先进的管理水平和系统的管理体系对比仍有相当距离。所以，国有企业要想发展壮大，要想在全球竞争的舞台上站稳脚跟，怎样提高企业的管理水平和管理效率是一个重要问题。

2.选人缺乏科学性

国有企业在选人中往往缺乏科学性，首先，企业选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

3.育人环节薄弱

国有企业育人环节薄弱，不少国有企业对新招进来的人员只进行短暂的岗前培训，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。

三、国有企业人力资源管理机制构建

1.建立以战略目标为核心的人力资源战略规划

现代企业人力资源管理已经上升到企业战略范畴，应配合企业的整体战略做出人力资源方面的相应调整。第一，培育“以人为本”战略管理模式下的企业文化。国有企业要实施战略性人力资源管理，首先就要从企业文化层面上重视人的发展，培育“以人为本”的文化理念。一方面，在员工与企业之间的关系定位方面，要明确人是生产经营工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。另一方面，在制定企业的各项政策实践中，一切都要从人出发，真正重视人的因素，不再只把人当作管理的对象和工具，而把人作为管理的根本，作为服务的对象，企业的一切管理目标都要以人为中心，围绕人来制定各项政策，让管理成为实现人全面发展的手段。第二，制定人力资源战略规划。人力资源战略规划是根据企业的发展战略，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析和估计，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策，招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。人力资源规划要求规划主体在组织远景、组织目标和战略规划的指引下，针对人力资源活动的特点，战略地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现，实现企业的战略目标计划，为企业的发展制定合理的规划。 转贴于

2.根据组织战略目标设计绩效考评指标体系

首先进行岗位分析。国有企业应针对企业情况设计企业的组织结构，对组织机构当中的部门和人员重新设置，定岗定员，然后根据各个岗位的要求进行岗位工作分析。其次，拟订评价指标和指标体系。其中关键指标的制定为企业绩效考评项目小组的全体成员参与制定。小组要求每个成员就每一个工作岗位应该完成的业绩指标以及应该具备的素质指标提出各种各样的意见，根据企业实际情况设定考评指标。然后，通过对各测评指标进行综合分析，从而构建起最优的绩效评价指标体系。在确定出关键指标后，对这些指标进行分类整理，找出他们之间的内在联系和层次隶属关系。同时遵循可比性和概括性的原则，建立企业员工绩效考评的层次结构模型。另外，绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

3.建立人力资源管理运作机制

国有企业应针对人力资源管理职能活动的特点，对本企业人力资源流程进行一些优化设计，构建了科学有效的“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理机制。

第一，建立科学的人才评价机制。据企业发展的需要做好中长期的人才需求规划，并在人才招聘的过程中融入营销理念，通过面向高校定向招聘、面向社会公开招聘，建立自由人才培育基地等方式，对现有人员结构、学历结构进行有效的调整和补充。加强专业人才制度化、专业化吸收与管理。第二，建立灵活的企业用人机制。在企业管理中，用人是关键，要把竞争引人人事管理，完善招考制、聘任制、委任制、考任制、选任制等用人办法，形成公平竞争，量才施用，人尽其才，才尽其用，能者晋升，发掘潜力，能上能下，能官能民，能进能出，“能者上、平者让、庸者下”，人人争先的良好用人机制。第三，建立全面的人才培训与开发体系。职工培训是企业人力资源转化为人才资本的重要途径，是企业增强创新能力，保持可持续发展的重要保证。国有企业应以企业的长远规划和发展需要，把职工的培训教育提升到企业发展战略的高度来抓，建立以人才资本转化为目的的职工培训教育制度。第四，建立健全有效的激励机制。要建立公正、有效的激励机制。激励有按劳分配的属性，也有调动积极性的成分。因此，公正、有效的激励机制必须满足劳动的市场价值和劳动者心理预期调动力的条件，有动力才有热情，才能更大程度调动员工的积极性。通过激励机制把有才能的，企业所需要的人才引进来，留下来，激发其创造性、主动性。

随着全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争越来越激烈，国有企业要想在激烈的市场经济竞争条件下生存和发展，就必须加快现代企业制度改革，引进、吸收、利用现代人力资源管理理论，围绕企业发展战略，制定企业人力资源管理战略，并在企业选人、用人、育人、留人等各个方面不断深化改革，逐步建立适合企业实际的现代企业人力资源管理机制，只有这样，国有企业才能站稳脚跟并进一步发展壮大。

参考文献：

[1]杨金梅.国有企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学，2006.

第9篇：企业战略规划概述范文

【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业

一、房地产企业全面预算管理概述

全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。

（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。

全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。

（二）有助于加强房地产企业内部控制。

全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。

（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。

房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。

二、房地产企业实施全面预算管理的应用

（一）房地产公司预算的建立和编制

房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。经营预算在房地产企业也可以称作项目总体预算，是依据开发项目全过程编制的预算；财务预算反映企业预算期内财务状况和经营成果，以及现金收支指标的预计报表。

（1）项目整体预算的编制。

项目整体预算的内容包括：项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目费用预算。编制项目整体预算以编制项目进度预算为基础。

（2）财务预算：

财务预算包括资本预算、现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。房地产预算的编制以项目为编制基础，在汇总每个项目的基础上，编制年度预算，根据年度预算分季度、分月度编制月度预算。财务预算和生产企业的模式相

（二）房地产公司预算的控制与执行

项目开发进度、动态成本控制以及现金流量管理是房地产公司预算控制和执行需要重点关注的问题。项目进度规划是依据项目开发流程，将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售全过程，所有工作事项的工作时间（工期）、开始和结束的起止时间、规划编制出来，根据工程进度情况，编制成本费用预算。动态成本控制需要解决市场定价、项目目标成本，同时对目标成本加以分类进而形成预算指标。房地产企业是需要大量资金投入的企业，需要抓好现金的预算和执行，在执行过程中必须按照预算规定的项目和金额支出。

（三）房地产公司预算的分析和考核

在进行预算分析之前，需进行预算执行回顾，即将已发生月份的预算与实际执行情况进行对比分析，将预算与实际之间的差异进行调整，之后再进行预算分析。预算分析要全面掌握预算的执行情况，研究落实解决预算存在的问题，及时纠正预算的执行偏差；其次是将执行的结果参照考评制度，结合企业内部经济责任制考核进行，与执行预算的责任人奖惩挂钩。

三、房地产企业实施全面预算管理过程中存在的问题

许多房地产公司实施全面预算管理，完全按照制造企业的管理经验照搬，在实施过程中，出现了很多问题，并未显示其应有的作用。

（一）没有建立明确的全面预算管理体系

目前很多房地产企业的预算还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以致于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

（二）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想

现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，导致设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

（三）套用生产企业的全面预算管理的模式，没有考虑房地产企业的特点

由于房地产企业全面预算管理没有成熟、规范的体系可参考，因而许多房地产企业还是套用工业企业预算管理的方法，在年度经营计划下，编制年度预算，通常还是单项预算，重视财务指标预算，轻视项目开发和管理，也没有考虑到项目开发周期及其他的不确定性因素，最终导致预算管理的失败。

四、房地产企业全面预算管理问题的优化对策

（一）树立正确的全面预算管理观念、强化制度建设

首先要强化预算的法律效率，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力，同时要强化制度建设，要建立健全预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

（二）加强全面预算管理的基础工作管理

基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化工作，信息工作、规章制度和员工培训等，这是是专业管理工作中最基础的部分。基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。

（三）预算与公司的战略目标紧密结合，编制和执行考虑房地产行业的特色

房地产企业要根据所处的外部环境和自身内部条件制定适合企业发展的战略目标，预算的编制以企业的战略目标为基础，收入、成本、费用层层分解到责任部门的预算中，从企业内部自上而下，自下而上，上下结合形成最终预算；同时要考虑到房地产行业的特点，结合项目进度预算，编制财务预算。

参考文献：