企业战略规划报告精选(九篇)

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第1篇：企业战略规划报告范文

关键词：会计信息；企业战略；差异；影响

企业战略制定的差异受到很多因素的影响，除了外部的市场环境影响外，与企业内部各方面的销售等管理情况息息相关。本文针对会计信息对企业战略差异的影响及作用研究，将从会计信息以及企业战略相关理论入手，结合会计信息对企业战略差异的作用，提出会计信息对企业战略差异的相关性及影响。希望本文的研究能为提升我国企业财务管理方面提供参考性建议。

一、会计信息相关理论

会计信息具有相关性和价值性。相关性是指会计信息帮助使用者对企业相关事宜进行评价和预测。会计信息包括企业各个阶段的财务报告分析，企业的决策者可以根据这些信息，为投资者提供财务数据。会计信息的用处主要来源于企业决策者，根据这些真实数据，决策者可以了解企业亏损等状况，还能根据这些信息，预测企业未来的发展方向。另外，不同的人在会计信息中看到不一样的价值，决策者一旦认可会计信息，就可以在相关性和可靠性的基础上，实现会计信息本身的价值。而实现价值的最基本前提就是，会计信息具有真实性和可靠性。

二、企业战略相关理论

企业战略是对企业销售、人才建设、财务等多方面战略管理的集合。企业战略直接影响企业经营水平，对企业的发展前景具有重要意义。企业战略中包括企业文化的建设、企业价值观、企业的发展目标。企业实施相关战略，必定对当前企业情况做出真实的分析。影响战略规划的因素分为外部因素和内部因素。外部因素主要有供应商、竞争者、客户等。而内部因素就涉及文化、财务等。其中财务中包括对于会计信息的分析，会计信息可以清楚地表明企业的成本投入，销售盈亏，销售产品地域特性等。这也是影响企业战略决策的重要因素。

三、会计信息对企业战略差异的作用

（一）提升企业管理水平

企业的会计信息能够清楚的反映出企业的生产、销售、经营等各个环节的管理水平。若在某个环节会计信息出现较为明显的下降，必定是该环节出现了一些管理或技术上的问题，便于决策者找出影响会计信息的直接问题。例如，在销售环节，销售人员是否存在懒惰行为，采购方面是否存在私人交易等。接着，决策者根据这些问题进行深入分析，将信息进行整理加工，并采取相应的措施进行针对性的解决。该加强监督的地方加强监督，该制定制度的方面，制定科学合理的制度。从根本上改善生产经营，提升企业管理水平。

（二）预测企业的资产情况

会计信息是预测企业资产情况的最直观的途径。资金是企业的生命，作为企业的决策者，必须对自己企业的资产情况有深入的了解。这样才能通过准确可靠的会计信息有效使用资产。资产的有效使用不仅可以引进新型技术，还能够增大企业的规模和活力。若会计信息不准确，必定会影响决策者对企业资产的正确判断，错误地使用资金，从而影响企业整体战略规划。

（三）为投资提供理论依据

投资者对一个企业的投资，是双方利益和信任的基础上实现的。若企业为投资者提供不准确的会计信息，一方面是企业对投资的误导和欺骗，投资一项并不合理的项目，对企业和投资双方必定会是一项不小的损失，另一方面，尽管企业并不是故意欺骗，双方利益受到损伤，彼此的信任感也降低，不利于双方以后的发展合作。因此，企业必定本着对自己负责，对投资者负责的角度，加大对会计信息的重视，使会计信息准确化、规范化、标准化，为企业和投资者提供正确的理论依据。

四、会计信息对企业战略差异的相关性及影响

企业战略和会计信息之间存在相关性，一方面，会计信息一旦不准确，不利于企业的管理水平提升，不利于投资判断，更不利于企业整体战略规划。另一方面，企业确立错误的战略规划，必定存在一定的风险，从而为企业带来损失，使盈利能力削减，使企业偏离正确的轨道，会计信息也就不能提供出有效的企业盈利能力信息。因此，二者是存在着相互影响，相互制约的联系。相对而言，可靠有效的会计信息才能为企业决策者提供有价值的信息，使决策者以正确的战略，对企业进行调整，使企业向有利的方向发展。

结论

通过以上分析可知，会计信息在企业战略上占据重要地位。其准确性，直接影响企业战略上的规划。本文针对会计信息对企业战略差异的影响及作用研究，是从会计信息以及企业战略相关理论概念出发，结合会计信息对企业战略差异的作用，提出几点会计信息对企业战略差异的相关性及影响。第一，会计信息可以提升企业管理水平；第二，可以预测企业资产情况。第三，可以为投资者提供理论依据。

参考文献：

[1]马媛,张伟.企业战略差异、信息披露质量与会计信息价值相关性[J].财会通讯,2016(36):13-17.

[2]李志刚,施先旺.战略差异、管理层特征与银行借款契约[J].中南财经政法大学学报,2016(02):68-77+159.

[3]张林,丁鑫,谷丰.“互联网+”时代会计改革与发展[J].会计研究,2015(08):93-95.

第2篇：企业战略规划报告范文

一、企业竞争的层次性分析

任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。

1.企业战略资源层次。

该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，

2.核心能力层次。

该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。

3产品服务层次。

该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。

二、战略管理会计的体系结构

战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。

最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。

战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。

第3篇：企业战略规划报告范文

油田企业的战略规划和风险管理在企业的发展过程中是非常重要的存在，要求有关的人员必须根据相关的规定，制定出科学、合理的方案，这也是企业各领导层关注的重点内容。因此，本文对油田战略规划与投资风险管理进行探究具有一定的参考价值，可以促进企业良好发展。 

一、明确战略规划与投资风险管理目标、定位 

油田企业应综合分析内外部环境的具体变化，对自身战略规划与投资风险管理的目标作出明确的指示，合理定位自身发展方向。 

（一）风险管理的基本目标。在战略规划与投资业务领域建立一套符合企业实际的、具有科学理论指导和较高水平的、能够长期稳定发挥保障业务健康运行的风险管理体系，培养员工的风险意识和风险价值观，提高业务流程运行质量和效率，全面提升管理水平，为战略规划与投资业务的发展提供价值导向和行为标杆。所以，油气田企业在实际的规划和发展过程中，需要制定出科学、合理的风险管理基本目标，结合实际情况对目标建立的可靠性进行分析与研究，保障目标建立的可行性，进而制定出科学的战略规划方案。 

（二）风险管理的基本定位。确保战略规划与投资业务的稳定运行和顺利开展；降低战略规划制定和投资决策过程中的风险机率和潜在损失，提高投资收益；促进风险管理在西南油气田内部全面延伸和深化；提高风险意识，树立风险价值观，促进资源在西南油气田内部得到进一步优化配置。 

二、创新组织体系，为战略规划与投资风险管理提供基础支撑 

（一）调整机构设置，完善风险管理职能，搭建风险管理组织框架。油田企业在进行组织结构创新的过程中，需要对组织结构进行系统的调整，将计划财务处分为计划处和财务处两个组成部分，在规划的业务中还要增加战略规划的职能，并在职责的划分和设计上充分的体现出服务于业主、满足现代化管理要求的特点。除此之外，还要对战略规划与投资业务的流程进行系统的梳理，对有关的风险内容进行相应的补充，确立风险控制的任务，制定风险控制的有效措施，搭建风险管理组织框架。 

（二）划分管理层级，建立权限指引，明晰风险管理边界与控制内容。划分管理层级，准确界定不同层级之间的管理界面。把管理层级划分为决策、管理和执行三个层次。机关层面设立战略规划与投资、预算、内控等专业委员会，实行集体决策；机关层面的规划计划部门及其他职能部门作为管理层，具体负责指导业务工作的开展；所属各单位作为执行层，具体组织项目实施。各个层级之间按照项目的性质和涉及金额对项目进行了限上和限下的划分，明确了各自的权限与责任。 

三、建立健全投资风险管理运行机制 

（一）全面优化业务管理流程。围绕风险管理要求，以业务流程为基础平台，在实践中对具体方法进行验证，实现了流程的不断完善和优化。从2004年开始，开展了基于COSO框架、以风险控制为主要内容的内部控制体系建设。为实现对战略规划与投资管理全部业务流程的有效控制，一是开展流程梳理，运用新的模板、标准、工具等对原有流程进行风险因素识别，实施岗位风险描述，针对流程节点设定关键控制，编制程序文件和制度索引，形成了层次分明的流程架构体系；二是开展流程优化，删除冗余环节，对交叉业务实施整合，極大的提高了流程运行效率和质量。 

（二）实现风险信息管理系统化和集成化，提高自动化控制程度。收集和分析战略规划与投资领域风险初始信息做好战略风险初始信息的收集，广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例、国内外宏观经济政策以及经济运行情况、行业状况、国家产业政策等，作为编制战略规划、计划和目标的依据。做好资源风险初始信息的收集，认真分析勘探开发现状和储量情况，判断是否足以支持战略规划和投资计划的实施。做好项目建设进度风险信息的收集，采取必要的控制手段，确保工程进度与质量。做好市场风险信息的收集，以调整战略目标、战略规划、销售计划。 

（三）全面探索和实践新的决策机制。油田企业可以推广使用“谋断分离”决策制度。即坚持项目谋划与决策分开的运行机制，严格实行项目可行性研究报告及重大项目初步设计由咨询单位、建设单位、评估单位和机关处室提前共同谋划，减少主观因素导致的风险，提高建设项目前期工作的质量。 

这项制度在战略规划与投资风险管理中的直接应用：一是根据对限上限下项目的划分，对属于公司机关总部决策的限上项目论证程序中加入了法律论证的环节；二是在战略规划与投资业务流程的相关环节中，增加了关于法律关系、后果及潜在风险的分析、评估内容。各项重要战略规划制定和重大投资决策行为，处于严格的合法性审核及合规性审查之下。 

四、结语 

综上所述，本文主要油气田企业风险管理的基本目标和风险管理的基本定位进行了分析，并探讨了油气田企业战略规划与投资风险管理的基础支撑内容，对建立健全投资风险管理运行机制的内容进行了研究，对油气田企业的发展具有十分重要的意义。 

参考文献： 

[1]钟之羿.论油田战略规划与投资风险管理[J].现代工业经济和信息化，2016，06：11-12. 

第4篇：企业战略规划报告范文

在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（COSO委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。该报告将内部控制分为五个要素，即控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。2004年，COSO委员会的报告《企业风险管理框架》将内部控制的要素进一步扩展为八个要素，即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日出台了《企业内部控制应用指引》。该规范吸收了美国COSO的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。

二、SP公司现行内部控制与发展战略体系分析

（一）SP公司简介 SP公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。

（二）公司现行内部控制与发展战略体系 公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。SP公司现行发展战略如表1所示。

（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析 为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。

三、SP公司内部控制与发展战略的缺陷分析

SP公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。

（一）战略制定部门设立中的缺陷 指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。SP公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。

（二）战略审批中的缺陷 指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，SP公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。

（三）战略实施中的缺陷 调查显示，战略的实施过程中，SP公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。

（四）战略评估与调整中的缺陷 指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。SP公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制， 没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。

（五）战略信息披露中的缺陷 SP公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。

四、SP公司发展战略完善建议

根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。

（一）计划发展部的职责和人员管理制度 SP公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。

制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

（二）战略的制定 调查结果显示，SP公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。

（三）战略的审批 SP公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。

（四）战略的评估与调整 SP公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。

（五）战略的披露 SP公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。

五、结论

本文结合《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中对企业发展战略的要求，对SP公司战略管理的内部控制进行了分析，通过调查问卷和访谈等途径找出SP公司在发展战略控制中的缺陷，结合SP公司具体情况提出完善发展战略控制的建议。本文的意义主要在于满足《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》等对发展战略的要求，完善战略管理的工作流程及发展战略制度，实现战略管理的规范化和精细化，对其他企业构建符合内部控制要求的发展战略制度具有一定的参考意义。

第5篇：企业战略规划报告范文

【关键词】项目组合管理;方法设;探讨

目前，企业对发展战略和项目实施相结合的技术的需求在逐渐增加。只有把整个投资项目进行组合管理，才能促进协调企业目标和预算之间的关系以及战略的实施，同时还可以识别表现差和战略不一致的投资及规划，有效避免了多余的花费。项目组合管理在企业的应用中有着重要的意义，从项目投资组合及新产品开发的意义来看，项目组合管理的实施对企业的回报是非常重大的。

1 企业项目组合管理的概述

1.1 项目组合管理的概念

企业项目组合管理，是通过同一个项目管理系统，按照统一标准选择符合战略发展所需的项目，在项目的实施中对其进度、收益和成本以及风险进行有效的监控，合理分配资源，以此来保证企业项目实现最大化收益。

1.2 项目组合管理与传统项目管理的区别

对于传统项目管理来讲，其管理形式是自下而上的。项目细节及战略规划是传统项目管理注重的，缺乏宏观控制;受行业的限制，只能对特定的项目进行管理;面向的对象很单一，主要是项目经理层。

而对于项目组合管理来将，其管理形式是自上而下的。它先对企业的战略目标进行确定，对符合企业战略目标的项目优先选择，结合企业的资金情况及资源能力，在其所承受的范围之内进行有效执行;对战略性的管理进行有效的分析，对所有项目进行评估，对项目的进程进行监控;面向的对象是高级管理层。

1.3 项目组合管理的特点

在企业项目组合的管理中，通常通过合理的分析做出科学的选择，例如需要选择应该做什么，怎样做以及应该放弃什么，对于这些问题需要权衡战略。企业管理人员应该对企业在能力范围内需要做的项目进行优先考虑。企业项目组合管理是通过对项目进行合理选择，然后根据选择好的项目进行管理，它是在企业的管理层对所有项目进行管理的一种方式。所以，企业项目组合管理可以是实现企业战略目标最高水平的管理方式。

2 企业项目组合管理的方式

企业项目组合管理是把企业战略与项目管理相结合进行考虑的，企业将战略与项目组合进行联接的方法一般是记分法和加权计分法。记分法的评价决策技术应用广泛，通过采用多种形式的判别标准对每个项目进行评分，并根据分数的多少依次排序，然后按照排序对项目资源进行分配，直到在这一范围内的资源分配完为止。

进行排序的排序表分为动态排序表和静态排序表，其中动态排序表是对企业战略一致性和企业价值最大化目标进行筛选的一种排序方式，在排序中包含战略因素的定性记分，还包括经济指标的定量计算。按排序来配置项目资源，直到在这一范围内的资源配置完为止。

在价值最大化的目标中，一般采用的是对每个项目的经济价值进行计算的方法，同时按照经济价值的大小进行依次排序，在指标中对技术成功的概率以及企业成功的概率进行综合的估计，这也是使用这种方法的难点。

在项目平衡目标下，一般使用气泡图方法。这里的平衡是指某些关键指标之间的平衡，这些关键指标可以是经济收益、上市时间段、投入资源量、成功概率等参数。

3 企业实施项目组合的方式

项目组合管理就是将几个不同项目进行特定组合，在这个组合后的项目中需要有项目目标报告、时间进度表、资源情况、风险情况、成本报告、完成情况报告以及其他因素的情况报告。通过项目经理对该组合的情况进行掌握，并对资源进行合理配置以及对项目的合理调整，实现企业的最大化利益。企业实施项目组合的方式主要体现在以下几个方面：

3.1 项目组合，制定计划

通过组合项目，来制定相应的计划，在组合项目的整体中对各个项目的进度进行合理规划与协调，确保生产流程按时投运。只需要制定一个立项书，提交一份环境评估报告，便可完成进度表情况，为项目的实施节省了时间和费用。

3.2 统一规划厂房设施

对厂房的设施进行统一规划和布置，从整个生产流程进行考虑，把流程设计的更加合理，对各项内容统一规划，避免重复投资。另外，还要对资源进行统一规划和有效利用，可以进行统一采购，并对资源统一分配，使项目的总投资得到有效控制，并在最大程度上降低总投资。

3.3 单独建立项目管理机构

建立单独的项目管理机构，有助于各个子项目的正常管理，使时间管理、采购管理、进度管理以及质量管理在同一平台中进行，有助于项目人员之间的有效沟通，以便于项目发生变更时及时地进行协调。促使项目管理人员对项目更好地管理、更有效地控制风险，从而确保项目的顺利实施。

4 企业项目组合管理的意义

企业项目组合管理的意义主要体现在以下三个方面：（1）企业组合管理可以使企业对项目进行统一评估，对项目的成本、风险和特性以及资源等项目按照统一评定标准进行评定，客观、科学的对企业战略目标进行选择，避免盲目性的选择;（2）企业项目组合管理结合项目的财务以及非财务的收益，来平衡企业的所有项目，在有效范围之内对企业的资源进行合理分配，确保优先项目的资源分配。有效促进整个项目组合的最佳收益，促使企业的竞争优势进一步提升;（3）企业项目组合管理可以对项目的实施进行有效监控。使管理流程进一步优化，有利于更好地控制项目实施的过程。同时还可以促进执行项目时有效地沟通，为公司各个阶层提供了一个良好的交流平台。

5 结束语

随着企业项目的快速发展，企业将逐渐实施项目组合管理，并逐渐代替了单项目管理的分散型管理机制，将企业多个项目进行有效组合起来，并视为一个整体，并对其进行统一管理。企业项目组合管理的管理机制对企业的战略目标进行监督，所以，企业项目管理中结合项目组合管理，可以把企业中的各个项目有机结合起来视为一个整体进行管理，从企业的战略角度出发，对企业中所有项目的管理进行分析和评估。另外，还需要企业把战略管理与项目管理相结合，从而促进企业项目管理的进一步发展。

参考文献：

[1]王景山.新产品研发项目的战略规划[J].项目管理者联盟，2012（04）.

[2]Fred R.David.战略管理[J].经济科学出版社.

[3]白思俊.现代项目管理概论[J].北京：电子工业出版社，2012.

第6篇：企业战略规划报告范文

关键词：零售企业；全面预算管理；主要内容；基本原则；内部控制

一、引言

全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。预算以战略规划目标为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。零售企业加强全面预算管理，高度重视预算管理工作，可准确反映出企业业绩标准以及企业经营管理水平，促进企业内部管理水平的提升。因此，对零售企业全面预算管理工作的实现措施进行深入研究迫在眉睫。

二、零售企业全面预算管理的主要内容

零售企业全面预算管理是由资本预算、经营预算和财务预算等类别一系列预算构成。按其涉及的业务活动领域分为资本预算、财务预算和经营预算。其中，资本预算可以反映出企业固定资产购置、对外投资、技术研发支出等，通过准确反映出预算过程中资本投资的活动情况，可为企业货币资金管理提供依据。财务预算是由费用预算、收入预算以及成本预算所组成的，可以准确反映出企业的年度利润目标。经营预算是关于采购、生产、销售业务的预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等。另外，财务预算要求零售企业财务部门综合考虑上述各个因素，对整个预算进行审核和汇总分析，进而确定完善的预算管理方案，最终并对预算管理工作效果进行总结。

三、零售企业全面预算管理的基本原则

(一)满足企业战略原则

全面预算是由于零售企业发展战略、财务管理计划、执行以及绩效考核等所形成的管理体系。在全面预算的应用中，要求对企业战略目标进行分解和落实，保证企业经营计划的科学性和准确性，进而提升财务预算工作的合理性。由此可见，在零售企业全面预算工作中，需要协调好企业发展战略规划、经营计划以及财务核算目标。

(二)全员参与原则

在零售企业全面预算工作中，零售企业经营管理团队应高度重视全面预算工作的重要性，全体员工应积极主动参与到全面预算管理工作中，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序构建科学合理的考评指标，提升全面预算管理水平。

(三)预算计划的刚性原则

在全面预算计划的实施过程中，应注意首先制定管理计划，然后在各个预算事项审批完成后才可执行该预算。

(四)细化原则

在全面预算管理工作中，对于管理目标和管理指标，应做好层层分解，然后再落实到各个管理部门和岗位中，以此形成完善的预算执行责任体系。

四、基于全面预算管理下零售企业内部控制要点

(一)协调企业预算目标与长期发展战略目标

在零售企业全面预算管理工作中，应将预算目标以及企业发展战略规划作为方向，进而反映出企业在一定时间内所需要达到的预期目标。在制定零售企业年度预算经营目标中，则应从企业发展战略角度出发，确保年度经营目标能够与企业战略目标保持一致，进而反映出企业战略意图。

(二)优化全面预算管理工作流程

现如今，市场经济发展迅速，零售企业的市场竞争压力越来越大，对此，零售企业应详细了解市场发展情况，高度重视信息技术的发展趋势，不断优化业务流程，为全面预算管理工作奠定基础。在全面预算管理工作的实施过程中，要求零售企业能够树立正确的全面预算管理意识，构建完善的管理流程，尽量避免在管理过程中造成管理流程变更，保证预算管理数据采集和传递分析的准确性，为企业发展战略规划以及决策工作提供可靠依据。另外，零售企业还需要对业务流程进行梳理，分析业务实施过程中的各类风险，适当减少预算管理审批节点，促进各个部门之间的协调合作，提升全面预算管理工作效率。在零售企业全面预算管理工作中，由于人力资源成本逐渐增加，并且财务管理部门的财务管理信息化水平比较低，因此，零售企业可结合实际情况，将各个部门业务进行分包和外包，由专业机构单位承包，以此提升预算管理系统工作水平。

(三)采用灵活的全面预算编制方法

在零售企业发展中过程，需要从经营发展实际情况出发，准确把握市场环境中的发展机遇，优化企业商业规划方案。通过应用先进的全面预算编制方式，可以有效满足企业降低成本的战略规划要求，积极改变传统的增量预算方式，并结合自身经营发展实际需要，合理选用多种预算编制方式，包括弹性预算、零基预算、滚动预算等等。比如，对于新开门店，可采用零基预算方式，对于销售预算，则可以采用滚动预算方式，具体而言，首先需要确定门店等级，然后确定不同等级门店的销售预算，最后在此基础上，综合考虑国家经济政策导向、区域发展水平、商品销售的季节性特征等，对销售预算进行合理调整。另外，通过应用综合平衡预算方式，可将分类预算与部门预算进行有效结合。职能部门可以根据会计科目的不同，合理设定分类预算，而财务部门可对财务预算、经营预算、投资预算等进行综合平衡分析，然后对预算指标进行分解，并有效落实到各个门店和各个部门，细化预算管理执行部门工作人员的工作职能，避免在预算管理工作中出现相互扯皮的问题，提升预算管理工作效率和工作水平。

(四)加大全面预算的动态分析

在全面预算的动态分析过程中，需要建立健全完善的预算执行责任制度，对于预算目标进行严格审定，并层层落实到各个管理部门，对于零售企业年度预算，可分解为季度预算以及月份预算，而对于预算指标，则应落实到责任人，并建立全面预算管理网络系统。在预算管理方案的执行过程中，需加强事中控制，比如，在销售控制中，应将责任地区的实际销售与预算销售进行比较，根据月、周、日形成销售报告，并以此作为全面预算管理工作的基础。在具体的比较分析过程中，如果某一个月的实际销售低于预算销售，则需要做好调查分析，确定原因，同时还应采取有效措施改变现状，促进后期销售额的提升，进而完成预算目标。

(五)优化预算指标分解工作

在零售企业预算执行过程中，对于预算指标分解不明确的问题比较常见，这样就会影响预算管理工作执行的顺利进行以及执行效果。对此，在零售企业全面预算管理工作中，必须做好指标分解管理，具体而言，应注意以下几点：第一，将零售企业战略目标作为全面预算管理导向，同时，对于各个预算单位的月度预算进行分解，按月对业绩进行考核。第二，在各个单位的预算管理工作中，应注意综合考虑成本影响要素进行分级处理，比如，可采用自上而下的层层分解方式。另外，在横向分解过程中，应将分管领导与各个部门的绩效进行有效结合。第三，在纵向方面，可根据公司、部门以及各个工作岗位进行目标分解，并落实预算管理工作，确保预算管理指标的顺利完成。

(六)加强预算考核以及控制

在对零售企业全面预算工作进行考核时，需要结合预算执行单位进行全面检查，另外，还需要对预算执行情况进行检查，保障零售企业考核工作的有效性。在预算考核中，还应制定完善的奖惩制度，在奖惩制度的实施过程中，对于考核合格的单位，可给予适当的奖励，而对于没有合格的单位，则应要求其及时整改，并结合实际情况对预算目标进行修正，促进零售企业的稳定发展。除此以外，还应该注意，在预算编制完成后，要求各个单位在日常工作中有效落实预算管理目标，比如，对于支出性项目，应采取有效的控制对策，将其控制在预算范围内。另外，在收入项目管理中，也应要求预算目标完成，保障企业能够获得一定的经济效益。最后，在预算工作过程中，各个单位应定期提交预算报告，在报告填写方面尽量细化预算管理工作内容，提升资源利用率。通过应用科学合理的考核方式，能够保障零售企业资金运用的安全性，促进零售企业稳定发展。

五、结语

综上所述，本文主要对零售企业实行全面预算管理方式的要点进行了详细探究。在现代企业发展和管理中，全面预算管理工作至关重要，通过应用全面预算管理方式，可确定零售企业经营目标，确定零售企业经营发展方向，通过对企业优势资源进行集中安排利用，可促进企业战略目标的实现。在零售企业全面预算管理工作中，应注意协调企业预算目标与长期发展战略目标，优化全面预算管理工作流程，采用灵活的全面预算编制方法，加大全面预算的动态分析，优化预算指标分解工作，同时，加强预算考核以及控制，这样才能够提升零售企业全面预算管理水平，促进零售企业稳定发展。

参考文献：

第7篇：企业战略规划报告范文

如今，IT规划已经不是个新鲜事物了。从20世纪60年代开始，很多学者和公司都开始对信息系统战略规划方法进行持续的探索和研究。多年的研究和实践造就了今日花样繁多的信息系统规划方法，很多企业在准备自己做IT规划或者通过招标聘请咨询公司来做IT规划的时候，他们都会发现，面对那么多的IT规划方法和理论，面对不同咨询公司的IT规划方法论，招标招到一半的时候，企业的人已经晕了。

什么样的IT规划方法才是有效的？什么样的IT规划方法论才是适合我们这个企业的呢？

IT规划方法论要与时俱进

造成IT规划方法论众多的一个很重要的原因就是，IT规划方法的发展是随着三个因素的变化而不断变化的: 信息技术的发展、信息技术对企业业务发展的影响程度、企业对信息技术的需求。

从整体上来看，依照IT规划方法自身的特点，基本上可以将其分为三个发展时期（进一步的信息可参见《IT规划》一书，作者朱战备、孟凡强、范晓虹）。

1．20世纪六七十年代的电子数据处理（EDP）时期:

这一阶段的企业对信息化的需求主要是提高操作效率，这也是该阶段的IT规划方法论主要关注的目标。

这个阶段比较有影响的IT规划方法包括: IBM的企业系统规划方法、关键成功因素法等。

2．20世纪80年代的管理信息系统（MIS）和决策支持系统（DSS）时期:

这一阶段的企业计算机环境已经得到了很好的改善，对信息系统的重视程度也日益增加。主要在于信息系统如何能够满足企业对信息的需求，信息系统如何能够为领导的决策提供支持、提高管理的效率。

在这个阶段，研究人员开始重视企业战略与IT规划之间的关系，比较有影响的IT规划方法论包括: 应用系统组合法（Application Portfolio Approach，APA）、信息工程法（Information Engineering，IE）等等。

3．20世纪90年代的战略信息系统（SIS）时期:

这一阶段的企业已经开始广泛应用信息系统，管理人员逐步认识到信息系统的目标与组织目标的协同性的重要价值。如何将IT规划纳入到组织战略之中、为企业的发展提供战略支持是企业的主要需求。

在这一阶段，研究人员关注的是企业战略规划与信息系统战略规划集成的方法，比较有影响的IT规划方法论包括: 客户资源生命周期法、扩展的应用系统组合法。

企业不同的业务需求决定了不同的IT规划方法应用，咨询公司的IT规划方法论都会或多或少与以前的理论存在相似性，重要的是选择一个适合自己的方法，获得可落地的规划方案。

IT规划的落地理解

IT规划要实现方案的可操作性，首先需要从整体上对IT规划有一个感性的认识。站在业务发展的角度，从IT规划的目标来看: IT规划是周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献; 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略。

跨度: 2～5年;

时间: 3～9个月（取决于范围）;

多方面相关人员的参与;

硬成果: IT战略规划报告;

软成果: 通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺。

IT规划的三大核心目标

在对IT规划有了感性的认识之后，要实现IT规划方案落地，首先要解决的问题是如何判断IT规划最终是否落地了。IT规划需要做到什么样的程度、需要什么样的保证才能让方案得到有效的实施，最终达到“支撑各职能战略”的总体目标呢？

我们将IT规划的总体目标进一步分解，IT规划由三大目标来支撑、保证总体目标的实现，这三大目标分别是: 引领方向、凝结共识和规避风险。

1．引领方向

引领方向是指引领企业管理提升和IT应用的方向。IT规划的过程本质上是一个业务规划的过程，目标也是为了推动企业业务的发展，这个过程必然伴随着管理方面的提升，而企业不同的发展阶段则决定了IT应用方向的差别。

比如产品研发管理信息系统的应用，可能就会对原来的新产品开发流程进行相应的调整，一些环节会被整合在一起，而另外一些环节会被重新设计; 再比如，一个销售规模刚刚突破1亿元的企业，它对于信息系统的需求可能就在于财务管理的信息化和办公自动化，这样的应用需求方向和一家10亿元以上规模的企业的信息化建设方向是截然不同的; 与那些已经有一定信息化基础的100亿元规模的大型集团企业相比，IT应用的需求更加不同。

2．凝结共识

从管理的角度来看信息化建设，我们会发现IT规划的问题和管理决策的问题一样，一个广泛达成共识的方案要远远好于一个有创新但缺乏共识的方案。能否在企业上下达成广泛的共识是IT规划方案能否落地的核心因素之一。

IT规划的过程就是不断梳理、明确、协商企业内部对IT的不同需求和看法，让IT规划的推动者和反对者能够不断进行有效的沟通，最终获得有共识的方案。

3．规避风险

IT规划最大的风险就是信息化建设的失败对企业业务发展造成不利影响。花了冤枉钱当然很让人恼火，但是让领导最害怕的是花钱的同时还带来了业务的动荡，要么现有业务因为IT规划而调整，导致业务动荡，甚至走下坡路; 要么是新的发展计划得不到信息系统的有效支持，而错失机会。

IT规划给业务带来的风险主要来源于两个方面: 一是规划本身不合理，选择了不合适的信息系统，使得新系统变成了鸡肋――“用得很不舒服，推倒重来又舍不得”; 二是在规划方案的执行过程中落不了地，甚至走错了方向。这些风险都需要在IT规划的过程中事先进行考虑和计划。

IT规划的三大核心目标都是围绕着如何让IT规划方案能够符合企业的业务实际需求，不走错方向并获得企业内部的广泛认可，在全面考虑风险的基础上制定出能够支持企业业务发展的规范方案。

业务战略业务流程

IT规划

IT规划的目标是促进业务的发展和管理的提升，要实现这样的目标需要将IT规划的重心从技术规划转移到业务规划。如何实现这种转变呢？可行的办法就是从企业的业务战略出发，明确企业的业务模式，梳理业务流程体系，再在业务流程的基础上考虑流程落地的工具（即信息系统的需求）。整个过程就是制定IT规划、指导信息化建设，最终固化业务流程的运作。

所以，IT规划首先需要明确企业的业务战略，尤其是业务未来的发展变化对信息系统的潜在需求。同时，基于流程的梳理、分析与优化，是IT规划的出发点。IT规划包括了对组织的业务流程的调研和分析，在进行IT规划之前，要进行流程优化、对接、整合等工作，完成全局业务流程现状图，进行基于IT的流程创新。

如图2所示，在“信息化规划总体思路”中，业务分析、管控模式分析即是对企业具体业务流程和业务流程体系的梳理、分析的过程。

第8篇：企业战略规划报告范文

关键词：企业预算目标　目标设置 

        预算目标是企业经营战略的体现，从预算的角度看，利润是企业预算的一个主要目标，它是编制各项经营预算与投资预算的依据。因此，突出利润目标的重要地位是十分必要的。企业预算目标指标不仅应该有以反映企业经营成果的利润和现金流量等指标为核心的财务预算，而且应该有支撑财务预算得以实现的业务预算，还应该有规划企业资本性支出和特殊性收支的专门决策预算。

        一、预算目标在全面预算管理中作用

        1.保证战略实施作用

        预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。

        2.平衡不同职能部门战略作用

        预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

        3.过程监控作用

        预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。

        二、预算目标的制定方法

        我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。 

        1.确定企业的总体战略

        战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。

第9篇：企业战略规划报告范文

企业竞争情报体系的战略层面构建

企业竞争情报的战略架构服从企业的总体发展战略，涵盖企业战略规划、市场竞争战略、营销战略等。依据企业整体战略来确定竞争情报的目的、地位和作用。并依据其目的、地位和作用来设计和规划企业竞争情报战略。

竞争情报战略的核心是企业总体战略对竞争情报价值的充分肯定和意识到的需求。如果这一点都不能肯定的话，企业竞争情报战略就没有存在的必要和基础。在这一点能够肯定的前提下，仔细调查分析企业信息――情报流程和决策结构，刻画出企业竞争情报的具体需求内容和需求结构，对满足这些需求的投入和资源做出有效的评估。此时可以对企业竞争情报作出投入产出分析和投资回报分析。至此，就具备了企业竞争情报战略规划和制定的基础。

企业情报战略设计制定的步骤包括：价值认定和需求认知、信息情报流程――决策结构、需求内容――需求结构、竞争情报回报分析、企业战略分析――战略框架、企业竞争情报战略定位、企业情报战略规划与制定。

企业竞争情报战略的核心内容如下：如果说企业战略是企业为了永续经营和不断发展壮大，而对未来的企业资源配置和市场业务所做的规划。我们确信，企业竞争情报战略或简称情报战略不是企业的竞争战略，也不是企业的市场营销战略。情报战略就是情报战略，是关于情报工作做什么、配置什么资源、达到什么目的及评价标准的一个总体规划。

企业竞争情报战略的核心内容包括：情报工作做什么、情报工作达到什么目的、情报工作由谁来做（人员、组织）、情报工作的资源配置、情报工作的评价标准、情报工作的动力机制、企业竞争情报管控体制。

企业竞争情报管控体制是企业竞争情报管理的核心问题。众所周知，情报管理的难点并不是技术问题，也不是缺乏工具和方法。情报是企业的战略资源，对战略资源必须有一个明确的管理制度才能保证其有效配置和使用。管控体制正是制定这套管理制度的指导思想和基本框架。

企业竞争情报体系的规则层面架构

企业竞争情报工作体系的规则层面涵盖两方面的内容：竞争情报工作制度、竞争情报工作组织。

竞争情报工作制度包括：竞争情报的搜集制度、竞争情报分析处理制度、竞争情报传播应用制度、竞争情报存档管理制度、竞争情报评估审计制度、竞争情报工作激励制度、企业敏感信息和商业秘密保护制度、针对具体企业的情报工作和管理的制度。

竞争情报工作组织涵盖：企业竞争情报职能部门设置，竞争情报职位、岗位设置，企业竞争情报主管责任人设置，部门情报责任人设置，企业全员情报角色识别、赋予和认定。

企业竞争情报体系的操作层面构架

企业竞争情报工作体系的操作层面是由竞争情报工作流程、竞争情报技术工具和方法构成的。

竞争情报工作流程包括：竞争情报工作业务采集流程，竞争情报整理、处理流程，竞争情报归档存储流程，竞争情报报告流程，竞争情报流程，竞争情报预警流程。

竞争情报技术工具和方法包括：情报监测方法、情报搜索方法、情报分析处理方法。

情报信息处理工具和软件包括：信息处理软件，检索软件、搜索引擎，知识挖掘软件，统计分析软件，各类专业、行业信息分析和预测类软件。

企业竞争情报体系的基础资源层构建

企业竞争情报工作体系的基础资源层涵盖的内容包括各类信息载体上存储的信息数据，数据库、数据仓库、数据集市中的关于本企业、竞争对手及竞争环境的信息数据。这些数据信息常常需要企业历史和现时的财务、营销、历年的报表等数据，企业或机构的资料室、档案室也是这一数据基础的组成部分。

基础层还包括信息处理和网络通讯系统平台以及可以从中获得情报信息的人际网络系统。

对现有情报系统的现状进行调研分析

在对企业组织的竞争情报运转现状进行详细调研的基础上，对企业实施企业竞争情报全面诊断，这是企业导入或者重构企业竞争情报工作体系的前提条件。企业竞争情报诊断采用两类方法：一类是量表化问卷调研诊断，比如福尔德公司的企业竞争情报诊断答卷系统；另一类是在企业信息情报实际运转情况调研的基础上进行综合分析作出诊断。

企业竞争情报调研涵盖的内容包括：企业信息情报环境调查研究、企业信息情报需求调查、企业情报需求满足情况调研、企业存量信息情报资源普查、企业情报源和情报渠道调研

企业情报源（信息源）调查。

一般情况下企业信息情报调研的同时，应该对企业决策与市场做一定的调查或者借用既有的调查结果和资料。这些调查包括：管理和决策调查（决策结构和决策流程调研），市场调查（渠道调查、销售调查、竞争者和竞争结构调查），需求调查（消费者调查、行为和心理调查），产品和技术调查（技术调查、产品调查）。