人力资源年度经营计划精选(九篇)

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第1篇：人力资源年度经营计划范文

周五离下班还有30分钟，DQ公司人事主管李丽愉快地收拾着办公桌，准备迎接明后两天的双休日。突然，办公桌上的电话响了，是老板打过来的。

李丽接起电话，就习惯性地边听边做着记录。结束通话后，李丽一下就颓废地“瘫”在办公椅上。原来，老板指示，因为公司没有完成上月目标销售收入的75%，按惯例，全体员工需要在周末继续加班（加班时间统一计算加班费），并要求李丽立即通过邮件把信息发送给公司全体员工。

李丽按老板要求通过Email发出了加班通知的邮件（如图1）。

此邮件一发出后，DQ公司就炸开锅了，员工群起激愤，纷纷相约：不仅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罢工……

绩效与薪酬管理被曲解不是个案

像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损。

又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。

张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。

等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题：

为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗？

为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权？

财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力解决单据审核不完的问题。

这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢？

最终，张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。

以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。

如何快速理解绩效与薪酬管理

管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，最终影响组织目标的达成。

在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。

首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。

企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是最重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。

激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：

一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。

二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。

三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。

因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。

因为，薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。

譬如AB公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。

拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：

一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢；倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢？像DQ公司老板那样，一棍子打死一船人是不可取的。

二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗？一线员工能等到年底才来考核吗？

再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。

预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。

年度经营计划管理，是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

第2篇：人力资源年度经营计划范文

关键词：IT服务；运营管理；项目管理；系统设计

中图分类号：TP311.52

IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付，为客户提品或服务。对于项目型企业来说，企业的一切经营活动都是围绕项目开展的。企业的运营管理包括了销售管理和生产管理，即通过项目管理把销售项目和执行交付项目紧密联系在一起，因此，项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务运营管理的一项战略决策。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。

但是，IT服务企业难于管理。原因在于，IT服务是近年来快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践，没有清晰的运营管理架构，IT服务运营管理人才也相对短缺。

同时，IT服务企业的发展又带来更多的问题。随着企业的规模不断扩大，项目数量增多（同时执行的项目已达200个），项目类型增多，人员数量增加，项目复杂度增加，对各类资源特别是人力资源的调配难度加大。管理者对资源的使用情况越来越不甚清楚，对项目的问题风险越来越难以控制，管理效率越来越低下，管理层感到焦虑，经常处于救火状态。

在企业的发展过程中，业务模式、组织结构不断调整，业务流程不顺畅，存在断点，企业自身的信息化建设投入不足，现有的信息系统功能简单，各类信息往往由各个业务部门自行收集管理，信息不对称，缺乏统一的数据共享工作平台，手工提取数据、汇总工作任务繁重，协作困难，企业的经营数据统计周期长而且不准确，经营分析困难。滚动经营计划很难调整，难以满足快速多变的市场需求和企业决策需求。这种状况如不能得到改善，企业将面临很大的危机。

为了实现项目型企业的战略目标，提升企业的运营管理效率，必须梳理出拉通全业务的流程，借助于信息化手段，建立一个能覆盖全组织全业务的运营管理数字化平台，通过固化组织级项目管理体系，使得项目实施过程透明化与可视化，使得各类信息有效集成，实现经营数据的自动提取，实现资源的优化配置，为管理层提供高效、可靠的决策依据。

运营管理数字化平台以项目管理为核心。项目管理首先以企业的高层领导如董事长和总经理的视角，制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目，增加企业所有项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。不是仅讨论如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立以项目管理为核心的整个组织的运营管理体系。

1 系统选型

建立企业的运营管理系统，进行系统选型时，需考虑如下几个主要因素：

（1）需求符合度高。软件产品能否满足企业需要是最主要的考虑因素。未来的系统定位于贯通公司主业务流程，业务范围自销售项目开始，至完成质保期维护结束，应实现项目全生命周期管理，避免流程壁垒和信息孤岛。此外，项目是业务的核心，而企业职能部门是为项目服务的，运营系统应打通企业职能管理与项目管理的沟通壁垒。

（2）管理思想先进。应体现分层管理的思想，最好是基于美国项目管理协会PMI的组织级项目管理标准的软件系统。

（3）报表展现功能强大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括购买软件产品的成本、产品实施成本、与其它系统进行集成的集成开发成本、以及售后支持成本等。

从整个行业来看，项目管理产品有两大类，国外产品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模块、微软的Project等；国内产品有代表性的如邦永科技的PM2、维普时代的VisualProject、捷为公司的iMIS-PM、高亚科技的8thManage等。

国内产品的普遍特点是，价格较低，但功能不够全面，主要面向项目级过程管理，对项目群管理支持较弱，仅有少数产品提出了组织级管理的概念，缺乏实践应用检验，预算管理、风险管理、经营管理等方面的设计和考虑，与我们的需求差别较大，很难全面满足企业的运营管理需要。国内产品提供商往往对服务重视不够，提供的咨询服务和售后支持不足。

国外产品一般功能全；管理思想、管理理念先进，可提供世界领先的项目组合管理解决方案来帮助企业获得或保持战略优势；界面展现功能强大，可提供与项目相关的所有活动的准确且集成的视图等。缺点是，价格昂贵。产品本身的价格一般在几百万；产品实施需要专业的顾问，产品实施费用以及与其它系统进行集成的集成开发成本也需要几百万；还需要考虑每年的售后支持成本。几项成本总计将上千万或更多。中小规模的IT企业无法承受。

基于对国内外产品现状的分析，要满足企业的需要，借助于现有系统的基础，量身定做一套系统是最好的。而IT项目型企业本身具有较强的软件开发能力，所以，自我开发软件系统是可行的。这样，不仅可以把企业自身的管理思想通过系统固化下来，而且，当企业战略发生变化或进行调整时，可以及时随需而变。

2 运营管理系统主业务流程设计

运营管理系统的主业务流程，从销售项目立项开始，销售过程经历销售项目跟踪、合同谈判与签订，工程项目执行包括项目管理的五大过程组，即启动、规划、实施、监控和收尾，至工程项目质保期结束为止，如图1。

在主业务流程中，销售项目是主线，一个销售项目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多个工程执行项目，但不允许一个工程执行项目对应多份合同。一个工程执行项目对应一份预算表。合同中的回款里程碑在对应的工程执行项目中均应体现。以所有的工程执行项目为基础，构成企业的经营计划，如图2。

3 运营管理系统关键业务功能设计

运营管理系统的主要功能简述见下表1：

运营管理系统的4大关键业务功能设计如下：

3.1 预算表审批和利润计算器功能

销售项目一旦形成，即可投入人力开展售前工作。售前工程师和销售经理配合，根据客户需求范围，制定工程项目交付策略和对外报价策略，分析内部成本构成，编制项目预算表，这一过程必须保证满足公司的利润率指标要求。预算表包括人工投入预算、软硬件产品采购预算、自有产品成本预算、工程分包预算、人员外协预算、差旅会议等各种费用预算、以及管理费用分摊等，每项预算需相应的部门及分管领导审批。

系统提供预算表在线编辑、预算编制结果在线审批功能。各项成本之间的勾稽关系、利润率指标控制阈值、人员等级等均可配置。编制预算时，调整某一项成本参数，项目利润及利润率随即变化，如调整投入的人员级别、采购价格、或交付策略由自主开发调整为外包等，可直观看到项目利润的变化。每项预算可根据审批级别控制访问权限。

3.2 人力资源使用情况动态展现功能

企业员工的人力资源信息可在系统中维护，包括员工姓名、岗位、职级（代表成本等级）、职务、所述部门等。当员工的岗位、职级等信息发生变化时，系统中可更新，更新前的信息保持不变。

员工进入项目后，项目经理在系统中维护组员进出项时间，即每位组员的进入项目时间、计划撤离项目时间，并为组员分配工作任务和计划投入的工时。为保证项目关键任务不受资源变动影响，项目经理可以设置在指定时间段内，某资源为关键资源不可被抽调或替换。对于正在招聘中的资源，或者，正在协调中的资源，可设置为虚拟资源。

业务部门负责人可以查询本部门在指定条件下，人员的忙闲状态，以便为新项目提供合适的资源。如，可查询在第3季度，部门内有几名需求分析师可用、几名测试人员可用等。可以查询指定人员在某时间段内参与了哪些项目，以及在各个项目中承担的任务。忙闲状态的判断依据是，每天在所有项目中承担任务的计划工时总和。日工时总和大于8小时，为超负荷；小于4小时，为工作不饱满；4至8小时之间，为正常；工时为0，属于完全闲置。部门负责人可针对人员超负荷情况、人员闲置情况及时进行资源调配。

数据显示的人员超负荷，有时可能是假象。如，有些员工可能在多个项目中兼职，每个项目中报的工时都比实际需要的多，这样就会出现日工时总和超过8小时的情况。通过系统可以将这一现象显性化，从而可以进一步压缩项目人工成本，增加利润。这也是本系统所带来的另一项收益。

企业高层领导可以查询各业务部门所有员工的忙闲状态，可据此进行业务调整。

3.3 年度经营计划绩效监控及滚动更新功能

年度经营计划，是指企业为达到战略目标而制定的本年度一系列目标、计划及行动方案，是围绕已确定的战略目标而编制的，是企业本年度的运营指南，是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，是对企业及各部门进行业绩考评的依据。

项目型企业的经营计划是由一个个项目构成的，为完成经营计划而设置的各KPI考核指标都来源于项目。系统可以基于项目自动计算各部门及整个企业的KPI指标数据，如签约合同额、总收入、非外购里程碑收入、人均非外购里程碑收入、利润等。

部门负责人和企业高层领导可以随时查看各KPI指标的完成情况。

每月月底，企业管理部通过系统形成月度经营分析会报表材料，没有按计划完成KPI指标的部门要分析原因，制定改进措施，做出新的承诺，相关信息在系统中进行更新。企业管理部基于新的承诺微调经营计划。对于KPI指标风险较大的部门，企业高层领导会重点关注并给予必要支持，风险控制前移，确保企业经营计划圆满完成。

经营计划滚动更新，需要各相关部门的通力配合。如，某回款里程碑没有按计划完成，则工程执行项目经理应及时在系统中更新该里程碑的预计完成时间，销售经理随即更新预计开票和回款时间，财务部门更新预计收入完成时间。再比如，某合同没有按计划签订，而且，不是推迟而是取消，则，这个变化的影响是比较大的，涉及到所有KPI指标。经营计划滚动更新必须在月度分析会之前全部完成，这是强制要求，否则会影响经营分析会数据的准确性，误导企业高层领导做出错误决策。

3.4 项目过程管理及预测功能

合同中的回款里程碑信息需录入系统，包括里程碑名称、时间、回款金额、回款比例，以及质保期时长。

在工程项目执行过程中，当客户对每个里程碑验收后，项目经理需把相关的项目资料纳入配置管理，项目管理办公室进行验证后，在系统中执行里程碑翻牌操作，确认里程碑完成。系统可自动给相关人员发送邮件提醒。销售经理收到邮件后可及时与客户联系，启动开票和回款工作。

系统可设置里程碑延期天数、人工成本超工时天数、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI的控制阈值，可自动计算各指标数据。项目经理可通过系统随时掌握项目的进度、成本使用情况及进度成本匹配状况等，并可以对尚需工时、进度等进行预测。当项目延期或成本超支达到控制阈值时，系统报警提醒项目经理采取纠正措施。

项目管理办公室可通过系统查询到企业所有项目的里程碑延期天数、人工成本超工时天数、SPI、CPI、完工率等数据，指标异常的项目，用醒目颜色进行警示，并且可显示异常项目的个数、比例、在各个部门的分布等，据此分析共性原因，制定系统性管理改进措施，供企业高层领导做决策调整参考。

4 实施运营管理系统达到的效果

通过实施运营管理系统，达到了两个主要方面的收益：

4.1 拉通流程、协作紧密、提高效率、降低成本

系统实施后，不仅提高了各部门的效率，也提高了部门与部门之间协作的效率。以提供经营分析数据为例，系统实施前，月度经营分析数据的准备、收集、整理需要10天时间，从每月23日开始，至次月3日完成；系统实施后，数据准备、整理可压缩至2个工作日，每月最后一个工作日开始，次月第一个工作日即可完成。工作效率的提高，意味着需投入的人工成本降低。因系统实施而解放出来的人力可以从事更有意义的工作，从而使企业的管理处于良性循环中。

4.2 增加透明性，风险控制前移，提高了所有项目成功的机会

企业高层和各业务部门负责人可分层关注人力资源使用情况、合同的签订情况、里程碑及收入的完成情况等，所有这些信息可动态掌握，可随时分析经营绩效、经营风险，及时进行资源调配和决策调整，为所有项目的成功铺平道路，从而确保企业的经营目标、战略目标实现。

参考文献：

[1]张斌.如何提升组织级项目管理能力[M].北京：电子工业出版社，2012.

[2]冯娜，王，郭晓军，王金敏.煤矿企业经营管控数字化系统设计与实现[J].煤矿机械，2013（06）：299-302.

第3篇：人力资源年度经营计划范文

从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：

长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；

年度目的，是为了满足企业年度经营对财务管理需要而采取的培训活动；

再次是职位目的，管理培训是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；

最后是个人目的，公司培训是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。

因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，公司内训其具体步骤为：

最重要的一步：向财务咨询公司或财务培训公司进行财务咨询，咨询公司进行需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。

对于企业内训计划，需向总经理一级的领导进行咨询，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和企业财务管理情况，确定相应的培训管理目标。

对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。

对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级企业管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，培训主管以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。

在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：

分析数据

总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；

明确通过财务管理培训可以解决的差距及培训解决办法。

制定培训解决方案

步骤如下：

明确方案涉及的培训项目；

评估现有的培训资源；

人手、资金、课目、财务培训讲师等（在财务咨询公司聘请优秀的财务咨询专家或财务顾问至关重要）；

确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；

第4篇：人力资源年度经营计划范文

行政部内部需要组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行，每年不定期对其进行修订，下面是小编给大家整理的行政部内部工作职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。

行政部内部工作职责1

1、负责完善公司行政管理流程、制度

2、负责公司的人事档案，劳动合同，会议，行政，后勤、办公用品、固定资产等管理工作

3、负责对外接待并与及重要客户进行沟通联络

行政部内部工作职责2

1.完善和细化各类体系、制度和流程，并确保能在公司较好的贯彻执行;

2.负责行政团队的管理，打造高效务实、战斗力强的的队伍;

3.负责自有物业及驻场物业的日常管理，负责集团写字楼的招租及租户的运营管理工作;

4.负责集团重大活动、重要会晤，以及各类政府、企业的来访接待;

5.负责公司日常行政工作的运行，包括后勤保障工作、固定资产的管理、供应商的评估与管理等。

行政部内部工作职责3

1、协调、管理公司人力资源部、公司办公室团队管理、业务及风险控制工作;

2、协助总经理制订公司年度总预算和季度预算调整、公司长短期发展规划和公司年度经营计划;

3、协助总经理指导公司办公室做好司务例行会议、软件开发培训会、商培训会议及其他公司级行政会议的组织和落实工作;

第5篇：人力资源年度经营计划范文

【关键词】房地产企业；全面预算管理；预算编制；预算执行

预算是用数字和货币编制出来的某一时期的计划。全面预算管理体系是以预算为主线涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理控制系统,这个预算体制对全公司所有的运营层面都进行了科学的评估预算管理。近年来，人们从经济的角度和企业内部的发展前景来看，越来越重视到了全面管理预算的对于促进企业的发展功不可没。通过全面预算对经济、运作、资金等的综合考量和计划，能够提高公司的运营效率，并激发内部工作人员的工作热情，提高工作积极性，符合市场经济的竞争规则。

1 全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用

全面预算管理是指以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,包括所有的业务以及所有的员工管理等等所有的涉及到的公司的内务。

房地产企业预算包括经营预算、资本预算(包括各种长短期的不同资产的投资)、筹资预算(所有的借款或者贷款的利息收入和支出)和财务预算(收入资金、支出资金)。企业必须根据内部的运行管理规模、企业自身的综合实际能力，外部的各种影响因素等在专业人员的计算下，制定出符合本公司状况的合理预算管理，预算管理制定的原则是符合客观规律、全面考量、平衡发展。

预算首先是为房地产企业发展战略做准备,编制企业预算应明确预算在企业经营过程中起到的重要作用。全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用为;(1)推动企业与其目标的实现 (2)考核评价房地产企业实力的标准;(3)加强企业自身的管理水平，提高效率;(4)促进企业未来的发展前景的开拓。

2 编制切实可行的预算是实施全面预算管理的基础

2.1 建立全面预算管理体系

企业全面预算管理是一种全面管理行为,其职能是管理决策和管理控制。企业要提高全体工作人员的管理认识，建立管理制度。首先,预算管理的制定必需由管理层做最后的决定，才能保证以后实施起来无障碍，有权威保证。其次,整个预算部不仅是财务部门的任务，还要把各个不同部门的主要经理集合起来，共同探讨，把预算做到最合理和科学，保证预算的实施正确。

2.2 制定战略目标

企业战略是指一个企业为谋求竞争优势并实现股东价值最大化目标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。企业决策层根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,制定企业战略目标,为后续各业务部门制定经营计划和编制预算确立目标。

2.3 制定经营计划

经营计划是根据企业战略规划而确定和组织全部生产经营活动的综合计划对房地产企业来说,经营计划又可划分为企业总体经营计划和各职能部门的经营计划,例如销售计划、采购计划、项目施工计划、人力资源管理计划等。经营计划是全面预算编制的基础,每个部门的经营计划对应相关的部门预算。例如销售计划对应销售预算,采购计划对应采购预算,项目施工计划对应项目成本预算,人力资源管理计划对应一个开发项目所需人、财物的配置预算。有了经营计划之后,预算编制才不会成为“无米之炊”。

2.4 预算编制

预算编制是预算管理的关键环节,采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。

2.4.1 预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式,以利于明确预算目标,利于部门之间的相互协调和沟通。

2.4.2 全面预算管理的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法。而根据房地产行业的特点,在编制预算时宜采用零基预算法,即对预算年度中欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。这是一种较典型的上下结合式预算编制程序,便于预算的贯彻与实施。

2.4.3 设计全面预算编制表格体系,从全面预算管理组织结构和预算指标体系出发,建立多层次的表格体系,用以满足不同层次预算编制单位的需要。

2.4.4 明确预算编制周期。由于房地产行业开发周期长,不确定因素多,在经营过程中要保证各项目正常开展,并保证后续项目开发的资金储备,则在编制预算时要明确预算编制周期。一般,初步设计预算编制以季度为周期进行滚动,每个季度末根据预算执行的实际情况,对本年度以后各季度的预算进行重新编制,对下一个季度的预算编制细分至月度,其他各季度以季度总额列示。预算的季度滚动不调整年度预算。

2.5 预算审批

为了使预算能真正起到细化企业管理的作用,预算的审批应注重预算草案的编制依据是否与企业发展目标一致;预算编制的内容是否完整;预算指标的计算方法或却修订原则是否与企业预算制定规定的原则和方法相吻合等。因此,房地产企业应建立“预算审批小组”,其成员由与预算编制相关部门的工作人员组成,对预算草案进行综合审核,决定是否批准预算草案。

3 预算执行与监控是全面预算管理的核心

在全面预算的编制工作完成之后,全面预算管理工作就进入预算的执行阶段。全面预算的执行过程是通过对业绩的监督与控制来实现的。业绩控制则是通过发现预算差异并采取适当的纠偏措施来实现的。对费用支出的控制可以采取以下方式实现:(1)要求事前核准;(2)把所有支出项目与被核准的支出项目计划进行对照;(3)监督和报告实际支出与被批准的支出预算是否一致;(4)在实行弹性预算时,监督并报告变动成本的增减与实际产出的增减是否一致。

同时,房地产企业在预算的执行与控制过程中还应实施监控。预算监控主体为监事会、财务总监和相关职能管理部门;预算监控内容为业务流和资金流。在监控过程中,将全年的经济指标,划分为月度指标,按月、按部门的指标分别以月份为小节。对比完成计划的情况,与部门沟通查找原因,及时在下一个期间弥补上。一般可通过项目成本预算的合约规划控制合同签约、通过年度预算控制月度资金计划、通过月度付款计划控制合同付款等。

4 预算的分析和评价

没有预算的考核评估,就不是一个完整的预算管理方案。在全面预算管理体系中,预算考核是承上启下的关键环节,在预算体系中发挥着重要作用。一般,制定预算考评制度时,应依据考评结果,切实兑换奖惩。考核要多层次，全面，并且分重点。对于考核不合格的部门，要对主要的领导责任人进行处罚的制度，并限期进行合理的整改，对于整改人就不合格的可以进行淘汰。同时，对于考核成绩十分优秀的部门，所有的工作人员要进行鼓励和奖赏，以提高员工的工作工作积极性。

5 结语

根据以上的分析，我们明确，企业的全面预算管理是市场经济下，企业增强自身竞争力的可靠保证。必须由管理成决策，全企业的所有部门参加进来，按照科学合理的预算，根据企业自身的特点，结合外部的客观因素，只有这样才能提高企业的综合实力，提高市场竞争力，获得更多的经济效益。

参考文献

[1],刍议房地产企业的全面预算管理[J]中国电子商务,2010,(3)

第6篇：人力资源年度经营计划范文

煤矿经营管理组织体系为了切实提高企业经营管理水平和内部市场化运行效率，构建全面预算管理体制，煤矿企业实行行政管理维度和经营管理维度双重管理。行政管理维度是将企业各职能单位进行划分，由矿长、书记、总工程师、生产矿长、机电矿长、安全矿长等领导分别管理，如矿长负责矿办、企管科、人事科、调研室等部门的管理，总工程师负责总工办、计划科、通风科、地测科等部门的管理，安全矿长负责安监处等部门的管理。经营管理维度是为提高经营管控水平，在现有机构组织架构的基础上，成立经营管理领导组、经营管理办公室及经营管理组。经营管理办公室负责全矿生产成本预算管理，各经营管理组在经营管理办公室的领导下开展本单位的预算工作，现有机构划分为10个经营管理组，分别为：生产经营管理组、机电经营管理组、供应经营管理组、电力经营管理组、运输经营管理组、通风经营管理组、回收复用经营管理组、经费经营管理组、劳资经营管理组、能源经营管理组，主要从财务预算、生产经营指标、管理经费指标进行矿井的经营计划管理。

煤矿经营管理指标体系在双重维度经营管理组织机构的基础上，建立矿级、经营管理组级、部门级III级经营管理指标体系。依据矿级经营管理指标体系以产量或进尺单价收购各部门单位的工作量，将生产经营费用分解到各经营管理组，各经营管理组根据预算，收购各单位工作量，将成本指标分解至各部门单位。

基于预算的煤矿经营管控数字化系统模型

1系统目标

结合企业调研的实际情况，在构建基于全面预算的煤矿经营管控体系的基础上，设计经营管控数字化原型系统，通过本系统，预期实现以下目标：（1）健全经营计划管理体系，落实企业战略目标建立包括经营目标、经营计划、经营过程控制、经营状况反馈、监控预警、数字化分析在内的整套经营管理数字化系统，形成一个完整的PDCA（Plan-Do-Check-Act）闭环，战略目标通过经营计划加以固化与量化，计划的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,从而促进战略目标实现，提高经营管控水平；（2）全业务经营计划，体现“全面管理”思想覆盖所有经营环节的经营计划体系，超出传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算；实现销售、生产、采购、费用等业务计划及损益表、资产负债表、现金流量表等财务计划结果的编制、上报、审批与生效。（3）控制资金，降低成本通过多种控制规则进行合同、借款、付款等经营事项的事前、事中过程控制，有效控制资金支出，降低经营成本，控制的结果作为业绩考核依据。（4）监控经营过程，建立标准规范通过经营过程分析与监控，及时发现经营管理中的问题，实现数据的分级共享与监控。建立统一数据标准、统一数据口径、统一操作模式、统一数据源的规范的经营管控系统，建立基础数据信息库，为经营分析、控制及决策提供数据支持。

2流程设计

煤矿企业经营管控数字化系统是应用网络化平台来辅助企业实现经营管理的精细化管理，贯穿企业的决策管理层、调度层、监控层、生产层，引导企业将预算编制得更为合理化、规范化，为后续预算的执行控制及其分析提供了相应的控制依据、控制标准和相关的对比数据。

3功能设计

煤矿企业经营管控数字化系统功能以预算体系设置模块和年度预算编制模块为核心，还包括系统设置、我的任务、经营过程、经营预警、经营分析、管理看台等模块。其中，系统设置模块实现框架、应用、机构、角色和人员的管理；我的任务模块实现系统的工作流程管理；预算体系设置模块实现组织体系、指标体系等的初始化，支持自定义多级经营计划组织和多级经营指标体系，并进行业务分类；预算编制模块实现经营生产计划和经营费用计划的年度、月度计划编制，支持销售、生产、采购、库存、投资、筹资、资金等全业务经营计划及财务计划的编制，支持多维度、多度量的经营计划审批流程；经营过程模块实现经营过程的资金支付控制和经营过程的数字化反馈；经营预警模块实现对生产和经费使用的监控；经营分析模块是对生产图表、费用图表、部门图表以及经营趋势的预测和分析，管理看台模块实现对系统业务指标数据的综合查询管理。

4软件设计

系统采用基于J2EE的B/S4层体系开发实现，应用基于WebServices平台构建的面向服务架构（SOA）设计，SOA通过以服务的方式和完备定义的接口能屏蔽服务自身的复杂性和异构性限制，可有效解决分布式环境下系统的开发实现问题。后台数据库采用SQLserver实现数据的集中式管理，采用HTTP协议进行数据通信。

煤矿企业经营管控数字化系统实现

基于上述研究，课题组进行了面向煤矿企业的经营管控数字化系统的开发工作，并在企业初步实施应用，效果良好。图4是经营生产年计划的功能界面，实现矿级经营生产年计划的预算编制、审核及下达功能。系统正在开发阶段，有待进一步完善。

结语

第7篇：人力资源年度经营计划范文

【关键词】员工培训；优化设计；AN公司

一、研究背景与理论依据

1.研究背景

要提高企业的核心竞争力，企业员工素质的高低就是不容忽视的一个重要方面。企业实施有效的员工培训的基础是要建立规范完善的现代企业培训管理体系。随着我国经济的不断发展变化以及市场竞争趋势的激烈程度不断加剧，AN公司在严峻的市场竞争中面临着行业发展的机遇和挑战。面对日益激烈的市场竞争和巨大的人才危机，AN公司目前的培训工作乃至于企业的人才战略给公司带来了阻滞，如何通过完善的培训，提升员工素质，提高企业竞争力，已经成为AN公司亟待解决的现实问题。

2.理论依据

培训是指组织为了实现战略目标和帮助员工成长而采取的各种对员工进行有目的、有计划地培养和训练活动。培训的目的是帮助员工不断地更新知识，掌握技能，改变或加强工作动机、态度和行为，提高工作绩效，使其适应组织发展和自身发展的需要。培训的过程就是培训是将个人隐形的知识转化为现行的知识，然后传播给受训者，再由受训者经过接收、分析、理解、提炼、感悟，形成自己的新的隐性知识的过程

二、AN公司员工培训体系现状分析

1.AN公司员工培训计划制定

根据公司规定，每年1月20日前，公司人力资源部根据公司的整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司的年度培训计划，计划中包括了全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。公司人力资源部拟定的年度培训计划须报公司年度经营计划会议通过，总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化对计划内容进行调整，则会在季度培训计划实施方案中予以体现。季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施。

2.AN公司员工培训实施

公司培训的实施分为3个部分：第一，公司人力资源部负责的培训的实施。对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部主任报总经理审批后实施。第二，其他部门负责的培训的实施。对于公司各部门自行组织的业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排，如若涉及到其他部门的人员（含兼职讲师），则需报公司人力资源部审核备案。第三，对于各部门因工作需要，外派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，则须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，报总经理审核批准。

三、AN公司员工培训体系中存在的问题

1.培训实施各环节不完善

（1）培训内容针对性不强

AN公司的员工培训项目过多集中于基础知识和基础技能的培训，却忽视了员工能力的开发和应用。AN公司的员工培训主要围绕的是专业技能和基本知识，缺少对员工个人素养、企业文化等方面的培训。

（2）未能建立员工培训档案

AN公司的员工培训在结束之后并未能建立员工培训的档案，关于每次培训的培训目标、培训时间和地点、培训内容和课程、培训负责人与培训师、培训形式与培训方法、培训预算等没有形成档案记载或者知识零星地记载。

2.培训效果评估无跟踪和考核

培训课程的结束就意味着培训整个流程的结束，并未能对参训学员的培训效果、培训讲师的教学质量、培训组织者的组织有效性进行跟踪和考核。这会使得培训学员在参加培训时的积极性不高，学多学少一个样，学好学坏一个样；培训讲师的工作热情得不到释放，教好教差一个样；培训组织者也不会过多关注培训组织工作的是否有序，组织好与坏都一个样。

四、AN公司员工培训体系优化方案

1.确保培训实施效果

针对AN公司员工培训内容的针对性不强的问题，需要进行充分的培训内容调查分析，针对公司不同级别的员工采取有针对性的培训内容。

高层管理者培训：目的是培养经营理念、服务意识、公司发展战略、战略规划能力、统帅全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培训。

中层管理者培训：侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制等方面实施有针对性的培训和英语培训。

一般员工培训：侧重于专业技术技能、工作效率、工作方法与艺术、时间管理、规范化流程等技能。

2.落实培训效果评估

（1）受训者培训效果评估

受训者接受培训后进行效果评估的目的并不只是为了检验培训项目的好坏，而是为了改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升。AN公司的员工培训包括了培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。

（2）培训讲师教学质量评估

课程满意度评估。培训结束后，对培训师的现场发挥水平、培训气氛、培训技能等是否达到预先设计的实施方案要求，采用问卷调查和现场调查的方式进行评估。

培训师能力评估。培训教师教学水平及能力素质的测评标准，是根据深入调查研究，在不断对多名成功的培训师教学实践活动进行总结之后而最终形成的。

参考文献：

[1]章景萍.企业员工培训的理论与实践研究[D].安徽大学，2007.[2]黄锦钢.国有企业员工培训问题研究[D].广西大学，2007.

[3]周晓玲.B公司员工培训问题分析及对策研究[D].中国地质大学（北京），2010.

第8篇：人力资源年度经营计划范文

战略薪酬的概念是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇提出的，他认为战略薪酬是“将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。”[1]

在商业银行薪酬管理的实践中，薪酬管理实际上有两种不同层面的含义：一种是基于日常运行的薪酬管理，用以维持企业薪酬机制的正常运转；一种是基于战略考虑的博弈选择，核心是考虑薪酬体系如何帮助企业获得并保持竞争优势，即战略性薪酬管理。

基于上述认识，笔者认为战略性薪酬管理至少能在三个方面影响和推动企业战略的实施：一是能帮助企业有效激励下辖团队与员工，使之行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的实施；二是能有效激励优秀团队与核心人才，从而使企业保持核心竞争力；三是通过设计高效的薪酬管理体系，使人力成本效用最大化。企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的企业战略，往往是空中楼阁。从多家国内知名企业的实践来看，“50-70%的企业变革计划没有达到预期的目标，其中一个重要的原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。”[2]可见，战略性薪酬管理是企业战略的重要支撑。

二、商业银行战略性薪酬管理的本质特征

(一)必须以企业战略、业务发展战略为导向

商业银行战略按层次一般分以下几个层级：最高层级是企业战略，第二层级是业务战略，第三层级是功能战略(包括薪酬战略)。可见，薪酬战略是企业战略、业务发展战略的子系统，企业战略、业务发展战略决定薪酬战略，薪酬战略必须以企业战略、业务发展战略为导向。

(二)必须与企业战略、业务发展战略相匹配

薪酬战略必须与企业战略、业务发展战略相匹配，使之与企业战略、业务发展战略相辅相承、相得益彰。而独立于企业战略、业务发展战略之外或与之不匹配的薪酬制度，无论设计得多么“科学”、“完美”、“有道理”，也绝不是好的薪酬制度。

(三)必须充分考虑薪酬战略自身规律

“虽然薪酬体系是组成企业人力资源体系的若干支柱之一，但它在整个人力资源管理中却起着领导、支持、变革、诱引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬战略对公司绩效的影响，与人力资源管理体系其他各个方面对公司绩效的综合影响相当(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因为薪酬战略在人力资源管理体系、公司管理体系中有如此重大的作用，它虽然是一种从属的战略，但也必须充分考虑其自身规律。

(四)必须具备权变、动态管理的特征

薪酬战略必须是权变、动态的。首先它必须随着企业战略、业务发展战略的变化而变化；其次还必须随着环境(如经济环境、行业环境、监管环境、内部管理精细程度等)的变化而变化。

三、强化商业银行战略性薪酬管理的措施

作为国有商业银行，要结合国家宏观经济发展态势及当前实际，强化商业银行战略性薪酬管理，提升人员的战略执行力及银行的竞争力。

(一)认真贯彻落实银行总行的战略部署

一是要认真领会银行总行业务发展战略纲要。必须要站在全行的高度，对总行确定的战略愿景、使命、阶段发展目标、重点业务领域、重点目标客户、重点发展区域、硬软实力建设、近中期业务转型要有一个清晰的认识与理解。二是真正理解银行总行年度综合经营计划。年度综合经营计划是落实全行发展战略、谋划全年工作、对各项业务发展和资源配置进行统筹安排的重要指导性文件。因此要在深入研究年度综合经营计划的基础上，真正理解综合经营计划政策要点、薪酬总量挂钩办法与分配方式，保证总行战略意图传导的准确性。

(二)密切关注市场形势和同业薪酬管理动态

由于宏观经济形势存在较大的不确定性，国家宏观调控政策对各地的影响程度不一，各地同业的应对之策和创新之举也各有特点。因此要密切关注当地市场形势和经营形势的变化，研究分析当地同业薪酬管理动向，保持或增强薪酬战略在同业中的竞争力。

(三)确定与总分行企业战略、业务发展战略相匹配的战略性薪酬目标与体系

在正确理解总分行企业战略、业务发展战略的基础上，必须要找出实现战略所需激励的核心业务及其业务指标，据此构建能充分激励核心业务及其业务指标的薪酬目标与管理体系。薪酬目标与管理体系确定后，还必须要基于战略与薪酬总量确定薪酬结构、薪酬水平定位，平衡固定工资、浮动工资、法定福利、企业福利之间的关系等。这些工作都是相当具体而且复杂的，但是不管做哪项工作，都必须清醒地意识到：薪酬体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。

(四)考虑薪酬战略应统筹兼顾各项职能与利益群体

联系战略思考问题，是薪酬体系设计的第一要务。统筹兼顾薪酬各项职能与利益群体，是保证企业和谐的另外一个重要战略问题。概括地说，薪酬体系在依法合规的前提下，其主要职能一是保障作用；二是激励作用。薪酬体系涉及到不同的利益群体，因此，在制定薪酬战略时，要做到统筹兼顾。一是要统筹兼顾薪酬各项职能，既要充分考虑薪酬制度是否具有内部公平性，又要充分考虑薪酬制度是否具有外部竞争力。二是要统筹兼顾不同利益群体，既要考虑在岗员工，又要考虑内部退养员工与离退休人员；既要考虑前台一线员工，又要考虑中后台员工；既要考虑经营部门员工，又要考虑综合保障部门员工；既要考虑经办岗位员工，又要考虑管理岗位与专业技术岗位员工。

(五)保证薪酬战略具备权变、动态管理的特征

由于各种原因，经济环境、市场环境、监管环境会适时变化，企业战略、业务发展战略会适时调整，而薪酬战略本身具备权变、动态管理的特征，决定了薪酬战略必须要随外部环境、企业战略、业务发展战略变化而变化。要认识到没有通用的、一成不变的“好薪酬制度”，衡量一个薪酬制度“好不好”的标准，最主要是看它是否符合与支持企业战略、业务发展战略，并在多大程度上符合与支持企业战略、业务发展战略。因此，要保证薪酬战略权变、动态管理的特征，使其始终与企业战略、业务发展战略相匹配。

(六)切实强化薪酬战略执行力

战略性薪酬是一种基于战略考虑的博弈选择，因而切实强化战略执行力非常重要。如果在执行中由于不同意见而朝令夕改、虎头蛇尾，对下级团队与员工而言会无所适从，甚至丧失信任基础。因此，全行必须树立这样的薪酬观念：除非企业战略、业务发展战略或外部环境发生了变化，薪酬战略才需要相应调整，一旦薪酬战略确定下来，就要保持相对稳定且要坚决执行。

总之，战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于战略。因此，薪酬管理者除了纯粹事务性的薪酬管理活动外，必须有战略思维，必须以企业战略、业务发展战略为导向，强化战略性薪酬管理。

参考文献：

[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息，2008，(7).

[2]马天晴.从企业战略到薪酬管理[J].金融经济，2006，(16).

[3]文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2007

第9篇：人力资源年度经营计划范文

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

一、企业实行预算管理中存在的问题

目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。

将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；

预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。

1、创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。

企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。

2、预算运作计划体系

目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。

注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。

准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。

规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。

计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。

第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。

职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。

第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：

（1）、综合经营指标计划

（2）、营销计划的子计划

（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。

（4）、质量工作计划

（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。

（6）、新产品开发计划

（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。

（8）、行政办公计划的子计划包括：

制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。

2、预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3、预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

4、预算管理考核体系

管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。