施工企业战略规划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的施工企业战略规划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

施工企业战略规划

第1篇：施工企业战略规划范文

关键词：水利施工人力资源管理

水利施工企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整，人力资源规划中缺乏沟通与协作性，缺乏人力资源管理的专门人才，在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标，建立多维交叉体系的规划工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。

一.对人力资源规划的简单论述

第一，人力资源规划的定义。人力资源规划是根据水利施工企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证水利施工企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保水利施工企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的意义。人力资源是水利施工企业最活跃的要素资源，人力资源规划在水利施工企业管理过程中起着关键的作用。水利施工企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证水利施工企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与水利施工企业目标相吻合。

二.水利施工企业人力资源规划现状的分析

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是水利施工企业战略规划的重要组成部分，也是水利施工企业各项管理工作的基础和依据。但一些水利施工企业没有清晰的水利施工企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道水利施工企业未来需要什么样的核心人才。一些水利施工企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，水利施工企业对市场变化的反应比较快，水利施工企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成水利施工企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个水利施工企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多水利施工企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。

三、人力资源规划的实施工作的效果的体现

第一．明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

四、水利施工企业人力资源规划控制

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于水利施工企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与水利施工企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足水利施工企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

第2篇：施工企业战略规划范文

1 MIS的概述

20世纪60年代，J.D.Gallagher第一次提出了管理信息系统这个概念。以计算机关键技术的现代信息技术使得社会经的济结构、组织结构及生活方式发生了重大的变化，使世界的面貌产生了很大的变化。管理信息系统是企业管理与计算机技术相调和的结果，其产生使得企业的管理过程越发便捷，并可以提升企业的竞争力与效益，因此其建设和应用对建筑施工企业的生存和发展起着至关重要的作用。因此，此论题的研究对建筑施工企业的可持续发展具有非常重要的理论与实践作用。

2 MIS在现代建筑施工企业管理中的地位

MIS最本质的作用是可以为企业带来更大的价值，而这一作用又可在不同的方面得以体现。管理信息系统能对建筑施工企业运营由内而外、由上而下带来全方位、深层次的作用，在建筑施工企业的管理中具有至关重要的地位，具体体现为以下几个方面。

2.1 优化建筑施工企业的业务流程，提升工作效率

目前，有许多建筑施工企业的信息化仍然很欠缺，并未深入应用到建筑施工企业的实践中。实践证明，管理信息系统的应用可以给建筑施工企业原有的管理模式和服务注入新的活力，让企业的实践方式发生革命性的变化。建筑施工企业的业务流程在MIS环境下主要是流程的优化过程以及建筑施工企业组织的变革两方面。建筑施工企业流程优化是对建筑施工企业流程方法的革新，建筑施工企业通过使用信息技术的使用，以及人力资源管理技术的运用从而对建筑施工企业的流程进行创新，这样极大的提高了建筑企业的各项指标。建筑施工企业的业务流程关系到建筑施工企业的业务工作是否顺畅以及业务工作的效率高低；同时，它还明确了建筑施工企业各个部门和工作人员的相关责任。

2.2 提升建筑施工企业的竞争力

企业竞争力即企业和企业家在适应、融合和掌控外部环境的过程中企业成功地开展实践活动的能力。对建筑施工企业来说，主要是建筑施工企业内部管理部门或建筑行业环境及发展趋势对建筑企业的影响、国内国际建筑市场态势对建筑施工企业竞争力的影响。完善的管理信息系统创新可使建筑施工企业的经营在成本、服务、速度等各方面得到显著的改善。具体来说，管理信息系统给建筑施工企业可带来如下的竞争优势：首先，增强了建筑施工企业的适应性，使建筑施工企业能更灵敏的捕捉到新的、多变的竞争环境中的优劣信息，从而提高适应各种工作的能力。其次，建筑施工企业内部各创新部门实践能力的增强，使建筑施工企业实践者拥有更大的决策权，便于机构缩减。最后，管理信息系统的发展使建筑施工原本割裂的的业务过程得到了合理的整合。伴着信息的传输及访问成本的减少，建筑企业的每个员工都可以方便地在建筑施工企业信息网络上得到想要的信息，当建筑施工企业的管理信息系统得到纵深发展后，管理者差不多可以无时无刻地对建筑施工企业业务过程进行控制。而所有这些，无疑极大增强了建筑施工企业的竞争力。

2.3 为建筑施工企业实现目标和战略规划提供支持

实际上，建筑施工企业MIS的实施是实现建筑企业组织目标和战略规划的历程，它最快的向建筑施工企业组织者提供及时的发展讯息，为建筑施工企业目标和战略规划的实现提供了有效的依据。建筑施工企业的管理信息系统的长期目标的规划与实现，主要有对建筑企业管理信息系统的目标与督促、激励机制实现的计划体制的筹划以及对建筑施工企业应用系统功能结构的再造等，还包括对建筑施工企业信息系统的效益分析和绩效考核等。这些规划构成了建筑施工企业战略管理不可或缺的一部分。

2.4 为建筑施工企业的企业文化发展提供内在动力

企业文化是一种文化和经济结合的产物。企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，偏重于企业人力资源的开发；而管理信息系统则既体现了现代管理理念，又强调信息技术的应用。企业管理信息系统的应用无疑使经济快速递增，社会物质财富扩张。管理信息系统在建筑施工企业中的实施，亟待改变建筑施工企业人们固有的思维模式和行为习惯。同时，也为了充分激发出管理信息技术系统的潜能以实现建筑施工企业快速发展的目的。在此革新中必然会涉及到建筑施工企业改变和更新文化传统，企业管理信息系统的发展，使建筑施工企业文化的发展具有了内在的动力。在管理信息系统实施的过程中，一定要突破建筑施工企业本身固有企业文化对行为的制约性，从而形成基于管理信息系统的新的企业文化。

第3篇：施工企业战略规划范文

保障企业没有自己的战略规划，则很难获得成功。企业战略管理的任务是制订战略的愿景和使命，设置目标、制订战略、实施目标、执行战略、评估与调整战略，这是一个螺旋循环的过程，有效地实施完善的战略是企业成功的最佳保证，同时也是管理构思的最佳测试。企业战略和企业组织相辅相成，但往战略具有前导性、目标性，组织具有滞后性、保障性。企业战略的实施首先要建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织，设计一个支持战略的政策和程序，将足够的资源投入到重要的价值链活动中并完好地运行价值链活动。期间通过信息流反馈，不断优化调整。企业的组织能力决定企业获得什么样的竞争优势。如何构造组织，其实就是分工和合作问题。组织设计必须考虑的几个因素:一是工作的专门化，细化到什么程度。而是部门化，根据什么去整合。三是命令连，谁向谁汇报。四是控制幅度，有效的指导员工的人数。五是集权还是分权，决定权在哪一级。六是正规化，即利用规章制度的程度。六个因素相辅相成，要设计好一个组织，必须有一个完善的体系，帮助企业更好地运作和实施战略。企业制订战略规划则是为这个独特的市场组织描绘了一幅方向性的蓝图，帮助企业构建一套盈利模式、指导组织围绕盈利模式展开业务运作，从而保证战略目标实现。

2进化型企业才能生存

组织结构和价值秩序是企业动力之源企业组织包括企业盈利模式、组织结构和价值秩序。构建一个自适应、自组织的系统，关键在于构建一个可持续进化的结构，盈利模式则是组织对外部环境的一种适应。推动企业进化最重要的力量来自于内部，这就是组织结构和价值秩序。企业需要一种内生动力。在复杂的市场竞争环境中，只有那些能够主动调整自己以适应外部环境的组织才能够避免被淘汰。放眼国外，创建于1912年的美国福陆公司可以说是世界上最大的工程设计、采购、施工、维护和项目管理公司之一，其在集团组织结构重组、整合外部资源、开拓新业务领域等方面的成功运作，有效地提高了内部运营效率，成为提供全方位服务的超级帝国。被美国财富杂志“世界声誉最好的企业”栏目评为世界第一的工程、建筑公司。在国内大型基建行业，以中铁某局为例，其竞争对手已超过60家，同质化竞争日趋严重。2014年，该集团公司全面开展对标管理，出访中铁四局、中建一局等行业标杆企业，深刻感受到管理的差异和差距。经过深入自我分析制定了全面深化改革方案，提出若干项深化改革重点工作。这可以说是这样一个庞大的集团企业在新的历史时期重获生命力而必须面对和选择的自我“进化方式”。

2．1优化体制机制

管理就是搭构进化的结构进化源自于合理的结构，好的结构产生秩序。层次的构造使得秩序的进步速度更快，秩序更加稳定。以中建某局为例，其三级管理架构职能定位如下:集团公司总部:指导引领、战略推进、底线约束、严格考核。子分公司:全面贯彻集团规定动作、坚守底线、全面履约。项目经理部:具体负责履约、盈利、客户满意、团队建设，独立承担市场全方位职责，孵化和裂变项目管理团队。集团公司管子分公司，子分公司管项目;集团公司不直接管项目，集团公司层面也不设指挥部(项目部)。总部负责发展战略和子分公司管理;子分公司是执行层，实行“大项目部制”，负责将集团公司政策、制度、目标落地，并对承建项目实施管理。集团公司对子分公司充分放权，责权利统一由子分公司自行负责，以完成集团公司签订的目标责任书为底线，按照集团公司制度考核并严格兑现奖罚，而不参与日常管理。管理层级较为清晰，既保证了集团公司有充分时间考虑战略发展等宏观管理，又使子分公司能够充分发挥主动性;同时也为集团公司总部精干管理团队创造环境，为基层能力发挥提供空间。中建某局目前积极推行的“大项目部制”建设的要义:在项目较集中的城市或地区，建立较精干的项目管理、策划团队，对该区域在建项目统筹策划安排，各项目设执行经理，执行经理对区域策划团队经理负责，重在执行。此模式利于项目团队建设、利于区域化管理资源共享，利于对区域共性问题解决，通过大项目部制的推行不断孵化、裂变项目管理团队。这样通过体制、机制的不断优化，从而确保企业管理结构合理、秩序井然、动力持久。

2．2科学配置资源

取得内外部资源的整合效益企业依赖资源而存在。资源整合的好坏，直接决定了企业进化的效率。在企业持续运行过程中，管理者必须不断的观察环境，调整运营，使得企业中的人、财、物，都能在这样的结构体系中产生合理的秩序，能够顺畅的运作，发挥整合效益，从而确保企业长远发展。一个持续进化的企业，就必须具备能够持续获得外部资源的能力、管理掌控资源的能力。针对以往同一区域可能存在多个子分公司交叉覆盖，内部恶性竞争、企业资源难以共享，作业方式难以整合，中铁某局近年提出了区域化经营理念，引导企业深耕区域市场，做熟做强;又通过强化区域稽查制度，协调各个区域的战略一致性和提高区域管控能力;通过建立内部合作机制，确保集团公司综合公司、专业公司(事业部)、经营开发机构协同作战，整体利益最优。针对有些区域主责企业不积极作为、造成区域市场“资源”浪费，着手建立区域市场竞争机制，明确各区域主营单位退出底线和接替预案，维护集团公司整体利益。通过强力推行实体作业层建设，也是一种可利用资源的自我打造。此外通过内部企业重组、项目移交等，为个别经营困难的企业“瘦身”、“消肿”，同时有利于区域布局调整、专业技术“传授”、“嫁接”，从而使经营格局得到优化，将现有资源盘活、用好。

2．3实施激励沟通

最大程度引导人的积极因素交流涌现价值，企业需要正确处理员工与员工、部门与部门、员工与企业之间的深层次交流。交流是内部协作的过程、博弈的过程，通过持续的交流达成利益上的妥协和认识上的共识。日本管理大师稻盛和夫有一个形象公式:人生或企业成功=能力×热情×突破性心智。突破性心智，就是指面对真实问题从零思考和突破的能力。建筑施工企业要充分发挥企业文化的软实力，引导组织里的员工需要重新审视自己的学习和工作思维模式。员工自己高效轻松、快速成长，企业亦可受益，双方实现共赢。集团公司层面要致力于打造“强大而令人尊敬的总部”，需要职能部门之间高效的沟通，必须通过整章建制，强化后台管控，形成制度管企业、“法人管项目”的现代企业管理模式。通过执行规章制度管理办法等，实行制度评审备案、制度分级管理、管理制度交底，让各级员工“心中都有一杆秤”，不茫然、不盲从，都有做事的基本原则。通过明晰职责、闭合管理断链，畅通部门之间的沟通，让员工的利益和公司的利益最大程度地一致化。此外，国内日趋成熟的市场要求规范的法人经营与管理，企业也应履行集约经营，提高法人收益，改革趋向于项目经理人的职业化和市场价值的均等化。

2．4丰富商业模式与服务内涵

规避风险、打造持久稳定的利润来源建筑施工企业必须在转型中寻求新的发展，当前的商业模式与服务内涵将逐步发生一系列变化。纵观国内，通过制订战略规划多数大型建筑施工企业已将触角伸向设计、维修、维护、运营、改造等多个环节，向产业链的上下游发展，寻求获取增值利润。以中建某局为例，2012年其将产业板块调整为“1+3”格局，即传统房屋建筑+投资开发、基础设施、海外工程，着力打造“投资开发、基础设施、海外工程”3大战略板块协同发展，发挥“规划设计、建筑施工、基础设施建设、投资开发”四位一体综合协同优势，致力打造行业领先的综合建筑企业集团，为客户提供全产业链的增值服务。通过关注并持续满足客户需求，积极创新商业模式，推进设计施工一体化、投资建造一体化和国内国际一体化进程。与此类似，中铁某局相关多元的战略思路如下:积极开拓水利水电、环保、城镇化建设、有轨电车等市场，精心培育设计咨询业务，完善企业产品结构;加快建筑工业化步伐，大力拓展建筑定型产品、地铁盾构管片、商砼、盾构维修等业务，并积极挺进铁路承包运输、维管、代建等领域，以培育新的利润增长点，延伸企业产业链以形成主业突出、板块均衡、上中下游业务协同发展的经营格局;同时把海外市场作为维系企业长远发展的战略板块，从而实现国内市场和海外市场二元并举。着眼未来的建筑施工企业，必须注重提升资本运作能力，在经济下行、政府和业主开发支付能力有限的情况下，政府共建项目大力推行PPP模式，建筑企业融资能力更成为核心竞争力。建筑施工企业需要拓宽融资渠道，降低融资成本，通过审慎合规开展PPP模式投融资业务，以资本撬动市场。

3结语

第4篇：施工企业战略规划范文

一、施工企业财务预算管理存在的主要问题

纵观我国企业运行的历史和现实情况，施工企业正逐步从粗放型向集约型转变。财务预算管理作为企业内部控制的方法之一，在施工企业发挥着重要作用，但其在发展过程中仍然存在以下几方面的问题：

（1）对财务预算管理整体认识不足。结合我国施工企业财务预算管理实际，一方面，预算管理重形式、轻实践的现象较为普遍，财务部门负责汇总各部门财务预算，而大家认识不到执行预算需要各部门的共同参与这一关键点；另一方面，企业财务预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不只是财务部门执行预算的审批与控制。财务预算管理落实不到位，在一定程度上对企业各部门之间的利益关系和预算的权威性有很大影响。[2]

（2）财务预算编制方法不科学，预算编制质量不高。首先，企业编制财务预算往往只局限于自身发展状况，预算编制方法不科学，导致整个预算体系与现实不适应。其次，预算的编制没有客观分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，结果导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，[3]预算编制质量不高。

（3）预算执行不到位。纵观施工企业财务预算始终，导致预算执行不到位的关键因素有两个：一是预算管理过程中存在重编制，轻执行的现象，造成编制的预算与执行结果偏差较大。二是对当前施工企业来说，受往来单位急需材料、工程项目临时情况和预算指标滞后性的影响，财务预算未能在有效时间内做出调整，公司领导、分公司经理有时会因考虑企业整体利益而使得部分单位不能按预算执行。

（4）对预算的执行情况没有系统的考评与激励。目前，施工企业存在对财务预算的执行情况只是简单地与预算值进行比较、对预算执行情况的考评与激励措施落实不到位的现象，严重制约着企业预算目标的贯彻执行。另外，考评结果的奖惩体系没有落实到相关责任人，无关痛痒的局面使得施工企业不能从实质上改善在财务预算管理过程中存在的净现金流出、大额计划超预算和部分单位超支等问题。

二、细化施工企业财务预算管理的相关措施

施工企业的战略管理、战略规划及经营目标的实现离不开系统全面的财务预算管理的措施和方法。下面就当下施工企业财务预算管理中存在的问题，对如何细化财务预算管理进行阐述。

（1）树立正确的财务预算意识，成立专门的预算管理机构。一方面，重视对各部门预算人员业务的培训，规范统一的财务预算办法，培养正确的财务预算意识。只有这样，才能将完善财务预算管理的措施和方法落实到位，实现公司的战略目标；另一方面，按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，成立财务预算领导小组，负责组织施工企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作，组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况，制订企业财务预算调整方案，协调解决施工企业财务预算编制和执行中的有关问题，分析和考核施工企业内部各业务机构及所属子企业财务预算完成情况等。[4]

（2）遵循科学的预算编制程序和方法，合理编制财务预算。为进一步规范预算编制，建筑施工企业预算编制首先应以企业的战略目标和发展规划为基础，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测月度和年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。其次，财务预算指标和数值的确定应结合本企业发展实际，做好事前调查、询问，事中控制、调整，尽可能地将可变因素概括在内，减小预算数与实际发生数的偏差，保障财务预算的合理性、可靠性和有效完成，提高财务预算编制质量。

（3）建立财务预算控制新秩序，严格执行预算。鉴于施工企业财务预算执行不到位的现实情况，一是资金支付严格按照“无预算不支出”、“无预算不审批”的原则进行。资金支付顺序按照上旬支付税费、社会保险等费用；中旬支付工资、材料及工程、劳务等费用；下旬支付零星材料、费用等支出。通过严格执行预算方案，确保企业财务预算目标的实现。二是在预算执行过程中，及时预见追加材料、急需大额支付等临时情况，在规定时间内调整财务预算，避免出现预算外和超预算资金支付。

（4）与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制。为了确保财务预算各项指标的完成，根据各责任部门对预算的执行结果，将建筑施工企业财务预算管理实施过程和结果纳入企业各单位绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，这样可以有效避免预算执行流于形式，提高各责任部门和相关人员执行预算的积极性，达到预算管理的目的。具体可从预算管理工作（组织、制度、网络系统建设、预算管理基础工作、预算编制上报工作、预算执行控制工作、预算管理工作分析考评）和预算指标完成情况（收入、利润、四金占用、现金净流量）两方面进行考评。

第5篇：施工企业战略规划范文

1)自主创新动力不足。

由自身的行业特点所决定，建筑施工企业的科技创新活动的局限性较强，具体表现在科技创新活动基于某一具体的工程项目，而每个工程项目都有项目费用控制、业主方要求、设计方确定、施工方成本控制等多种因素，如果该项目本身不具有创新性，那么科技创新关注的重点就往往落足于小改小革、精细化管理等方面。新产品的运用、新技术的研发需要较大额度自主资金投入，对以营利为目的施工企业而言，很难激发其主动性。

2)自主创新条件受限。

绝大部份建筑施工企业都存在项目性质单一、技术成熟的特点，前后项目在施工技术的运用上差异不大，深度开发和外延开发的外在条件不足，不易产生真正意义上的自主工艺创新。

3)存在科技创新趋同现象。

企业下属多个分公司，在集团公司统一管理下各自开展生产经营活动，工程项目分布于国内、国外，点多面广，由于建立互通、直观、统一的网络工作平台工程量较大，目前尚未建立，因此存在不同的项目部进行类似或者相同的科技创新活动，使得科技资源在同一水平面上重复投入，效率不高，不能实现资源共享。

4)企业研发平台作用发挥不够。

虽然成立了企业技术中心，争取到政府或上级主管部门的专业技术中心等各类研发平台，但在收集国内外研发现状、分析市场需求、研究目标制定、研发机制建设、研发机构运行等方面还缺少方法和经验，缺少一个适用于具有上述各项特点的建筑施工企业的有效模式，导致研发平台的运行缓慢，研发成果层次有待提高。

5)核心竞争力不突出。

专利、工法、成果数量较多，但与国内同行业相比，还没有某项技术具有明显的优势，在激烈的市场竞争中还很难说具有核心竞争力，这与开展科技创新活动时，缺乏全面的市场调研、由上而下的总体策划、系统的研究制度设计与实施有关。

6)产学研活动深度不足。

与相关高等院校、设计院所、科研院所已经建立有战略合作关系，就单个项目相也有一些联合协议，但合作的层面，目前主要集中在为解决某一具体问题而进行技术服务的层面上。在研究与开发具有前瞻性、竞争性的技术方面还缺少细致深入的沟通与探讨。

7)科技创新意识薄弱。

多数建筑施工企业高层管理人员对科技创新的认识不够，认为科技创新与企业的生死存亡关系不大。作为施工企业经营者，更关注企业当前的利益，重视产值规模与数量，而对于需要资金投入并且存在失败可能性的技术研发，往往嘴上说重要事实上却并不关心。随着资质升级所必需的指标完成，经营者最初的迫切心理往往会减轻。

8)缺乏复合型的科技创新人员。

科技创新需要具有创新性的专业技术人才，但由于建筑施工企业对科技创新的需求不高，企业在招人用人时并非以具有科技创新性为迫切要求，以致长期以来科技创新人才缺乏，施工一线员工有科技创新条件却没有综合总结能力，有创新思维和总结能力的往往在领导岗位不从事技术业务，两者很难结合。

9)科技创新资金投入不足。

我国建筑市场行为不规范，施工企业生存环境欠佳，压价接标、垫资施工、工程款拖延等现象严重，使得企业紧张的资金问题愈显突出，因此很难对科技创新投入。

2促进建筑施工企业进一步开展科技创新的主要措施

当类似企业经过某一阶段的全力冲刺而后进入科技创新工作的平台期，企业需要认真思考所存在的问题，分析原因，总结经验，重新梳理科技创新工作的发展方向与思路，以制定切合企业实际的发展战略、方法和措施。重点要做好以下工作:

1)重新调整科技战略规划。

科技战略规既是科技创新管理部门提供给企业高层的决策支持，更是科技创新工作的指导性文件，因此，规划要充分调研，综合考虑市场竞争需求、企业战略转型需要、核心技术确立、研发平台资源、技术人员能力、产学研配置等因素，以使制定的规划更符合实际，更具有指导性。

2)重视具有核心竞争力技术的研究与分析。

要有针对性的做好科技信息的分类整理和分析，加强调研，认真研究企业主导技术的发展趋势，切实为企业技术研究提供方向和指南。要研究更加有效的重点课题研发模式，要把立项前期的可行性分析作为重点，确定课题负责人在团队里的主导地位，制定好奖惩制度，充分发挥负责人的主观能动性，由其组织团队做好科技项目的市场分析、技术分析、经济分析、风险分析等，策划项目的优势技术和亮点，为项目决策提供依据，为项目实施提供保证。

3)积极探索产学研合作的模式与研发方向。

科技创新工作很重要的功能是为企业提供前瞻性的技术储备，这项工作仅靠建筑施工企业几乎是完不成的任务，必须从企业发展战略角度着想，早策划、早入手，将技术研发与科研院所的优势学科紧密联系在一起，与其建立长期的合作关系。

4)提升员工创新能力，培养复合型科技创新人才。

要与企业的人才培养战略相结合，下大力气对员工进行培训，提高研发人员的复合型能力。特别要注重针对技术能力突出的骨干，加强其创新思维、意识的培养，使其成为能静得下心、有团队意识、具创新分析能力的人才，能够有意识地将经验积累下来，实现隐形知识显性化、显性知识组织化，通过领军人物带动全体技术人员的素质提升。

5)考核要严格，奖励政策执行要到位。

为促进科技创新工作的开展，企业制定有针对领导层的考核政策，将科技创新方面的业绩纳入工作绩效考核体系，促使其对科技进步的关注和投入。也有针对研发人员的奖励政策，具体到每项技术成果的产生过程。但是在实际实施中要加强落实。对领导层的考核要逗硬，要让平时领导“感觉”不到的科技创新在考核时有所提醒;针对技术人员的奖励要落实到位，管理者要摒除将科技创新奖励与效益工资混淆的观念，要努力实现员工与企业的共同成长，才能在企业中形成良好的创新导向。

3结语

第6篇：施工企业战略规划范文

关键词：国有建筑施工企业；转型升级；实践；思考

一、前言

企业转型升级是长期经营方向，运营模式及其相应的组织，资源分配的整体改造，也正在改变企业的竞争优势，提升社会价值，来处理新的企业形式。作为一家国有建筑施工企业，在竞争激烈的市场环境中，只有适应不断变化的内外部环境，及时调整战略方向，以推动企业实现持续、健康、科学的发展。

二、建筑施工企业的发展形势

目前，全球化、信息技术的飞速发展，极大地改变了环境，模式和经济社会发展的条件。日益严峻的市场挑战，要求企业进行高层次的，根本性的变革和创新，以增强可持续发展的能力。此次升级是企业实现可持续发展，内部需求和必要的前提条件。因此，对于建筑行业，转型升级，转变发展方式是一项紧迫的任务，当不为。

与此同时，受国际金融危机形成的倒逼机制，公共建筑和城市基础设施建设为加紧施工企业转型升级提供了广阔的市场空间。着眼于长远利益，以及如何使企业保持稳定的发展，使功能到品牌尽快在市场上立于不败之地。只有把握当前机会的战略转型，站在新的起点，迎接新的挑战。因此，促进发展转型，谋求转型发展，是提升整体发展能力的有效途径。

三、国有建筑企业普遍存在的问题

（一）投资与市场的依赖

完全依赖国家基本建设投资和建筑市场上生存的较为单一建筑企业架构，抗风险能力特别容易受到宏观层面上的投资和市场波动影响。国有建筑施工企业由于种种原因，对市场反应缓慢。此外，随着经济与投资的快速增长，建筑市场产能过剩的需求，建筑施工企业的利润往往获利。

（二）负债偏高，资金效率低下，盈利困难

国有建筑施工企业负债高已经不是秘密的秘密，有资料显示全国国有企业资产负债率已经远远超过80%，分析其原因主要有：行业盈利和资金效率低下，建筑施工企业在一个经营周期内的盈利状况不容乐观，往往是几个亿的收入，决算后只有区区几十万的利润，资金周转则每年只有1至2次，资金利润率则低至零点以下。除了融资成本高居不下导致企业利润减少之外，还有历年积累未调整的工资及福利费短期内释放因素的影响等。有些特大型规模施工企业年报貌似比较好看，但外部状况影响导致业绩迅速转变的因素时有发生。

（三）保守思想，落后的战略构想

在市场化经济条件下，国有建筑施工企业因为其原有的特殊性，仍然在同行中处于微弱的优势，但是，随着改革的进一步加深，市场的进一步完善，安于现状、得过且过的思想理念和相应企业逐渐开始掉队。

四、实践与国有建筑企业转型升级的思考

（一）注重战略指导，实施规划未来

企业的发展战略，不仅是业务指导所有操作和掌握，也是全体员工共同的梦想和希望，一个好的发展战略，可以充分激发最大潜力的企业和员工。始终坚持以协调企业战略规划为起点的持续健康发展，从整体的角度来看，战略的眼光，超前谋划，在产业布局不同阶段的公司。坚持超前谋划，施工企业应注重规模，布局和资源在企业经营，提出战略，以满足他们的实际端口的标准，体现了企业的战略匹配和机遇的实力。坚持长期，在战略规划的制定，企业必须密切关注宏观经济变化，行业发展趋势和自身实际情况，整体而及时进行分析，坚持规模和结构的直接和长期相结合，以适应长期影响的原则，并限制企业系统和环节的协调发展，做出调整和改进。坚持整体推进，克服焦虑的冲动，理智和新情况，新问题，坚持改革，创造性地推进产业布局调整。注重技术创新，农村发展，重点突破，队伍建设工作在提供全方位的保证了产业结构调整优化。

（二）解放思想，大胆实践

思路决定出路，如果想法不解放，观念不改变，就必须准备新的产业没有紧迫感和使命感，我们如果望而却步，就会错过千载难逢的转型发展的机会。这就要求我们必须彻底扭转现状，调节气氛。经过充分调研，制定缜密计划之后，我们必须积极付诸行动，即使有千般疑惑，也推升不动摇。只有这样，才能逐步调整和优化产业结构，实现预期效果。

（三）果断，敢于碰硬

生产和组织结构发生重大变化的关系，企业转型升级的本质，目的是提高效率和管理水平，促进企业的协调发展。调整道路的结构并不会成为行业的平稳，促进可持续发展，也肯定不是一只老鼠，它甚至在短期内可能会影响到完善的生产管理和经济发展。这就要求我们重组过程的整合，我们必须坚持以部分全球性的，长期的短期的顺从，服从调整利益的原则处理工业布局调整的态度要坚决处理矛盾和纠纷问题必须是决定性的，适用于各种阻力真的敢提出强硬的行动。

（四）战略主导，创意优先

企业做大做强做优，首先要解决的是发展战略问题和发展思路。企业领导者的战略转型取决于市场状况，行业发展趋势及判断和对自身资源的把握。只有在正确的时间，条件比较成熟的，为了要符合企业的战略转型发展的实际。我们不能坚持一业为主，我们不能好高骛远，过早选择多元化战略。如何通过专业化，如何通过多样化来降低风险，拓宽发展空间，提升竞争力，就需要企业领导者具有先进的发展理念。

（五）规范有序，统筹兼顾，降低负债率

企业转型升级既是一个严肃的工作，也是一个非常敏感的工作，这就要求我们做出的决定，决策过程要严谨细致，顺利实施进程向前发展之前，要进行深入的研究。要做到程序合法，组织严密，经得起历史的检验。同时，要妥善处理好各方关系，营造和谐的内部环境。特别是不拘一格，提供新兴产业人才可靠的保障。建立新的资产运营分析机制，合理分析财务状况，结合施工单位及同行特点，对企业财务做出评价，根据动态指标，客观全面改善负债高情况，将资金运用更加优化与高效，全面提高资金使用效率和资金利润率水平。

（六）文化引领，凝聚共识，转变

大力推进文化创新，引领企业走在转型升级，科学发展的新台阶，实现新的突破。大力弘扬有利于企业，使企业文化和战略支持，更好地整合战略实施的积极因素的战略的实施。创新和突破，只有在企业发展理念的落实，以奠定了坚实的基础，为企业搭建一个多元化的发展格局。始终坚持以市场竞争，并在重要位置市场的能力建设。鼓励和引导企业正确理解广大员工和临时情况，要增强责任感和紧迫感意识，树立信心和决心，克服困难。激励广大员工勇于担当，自觉奉献，以促进企业的和谐发展。

第7篇：施工企业战略规划范文

关键词:施工企业;预算管理;预算控制;销售预算

1我国施工企业预算管理背景

全面预算在西方国家应用和实践广泛，发展也久远，作为现代企业经营管理的办法在企业管理上发挥了举足轻重的作用，取得了很大的成就，全面预算也由此不断发展成熟。全面预算管理在中国的施行是从工商企业开始的，并不断地完善推广。目前有很多企业已经把全面预算管理应用到管理体系当中，但是就建筑施工企业来说，管理基础还属于弱化阶段，成本费用高，整合性、系统性的管理体制缺少，全面预算管理在企业的运用中存在很多问题。为了扩展业务占领市场，一些施工企业常常会开出较低于常规市场的价格以取得中标，增强优势。在保证质量的前提下，再降低其他方面的成本，确保企业效益。对于一部分企业来说，全面预算管理仍旧是其涉及未深的新领域，企业在理解和应用上就难免存在不当的误差，企业会感到困惑，没有办法继续推进。

2全面预算的相关理论

2．1全面预算管理的内涵

作为一个在促进现代企业成熟和发展中发挥着重要作用的管理系统，全面预算管理是内部控制的主要方法之一。该方法自20世纪20年代美国通用电气、杜邦、通用汽车等公司成立以来，迅速成为大型工商企业的标准操作规程，从最初的规划协调到具有控制、激励、评价等多种功能的综合管理工具，再到现代企业的管理。执行企业的经营战略，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供编制、预算控制、预算追求的全面预算。

2．2全面预算管理的特征

2．2．1以提高企业整体效益为根本出发点，具有系统性全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经济效益。2．2．2以市场为导向，具有战略性建筑市场引进竞争机制时间短，但是发展过热，投资膨胀，所以出现供大于求的市场关系。建筑施工企业要想保持良好的竞争态势，要时刻关注市场动态，关注政府政策，及时掌握外部环境信息。参与招投标之前，一定研究招标文件，去现场考察环境，分析情况，更好的调整企业战略目标，实施预算管理。2．2．3各部门整体协调共同参与，具有全面性建筑施工企业的生产具有长期性、复杂性，只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才容易被员工接受，才会减少企业全面预算管理层和普通员工之间信息不对称性的负面影响，才能充分了解市场，利用所有可用社会资源。

3施工企业全面预算管理的问题分析

3．1施工企业全面预算管理的问题

3．1．1施工企业实施全面预算管理的认识上存在误差很多建筑施工企业，对全面预算管理仍旧是涉及未深，对预算管理的认识不准确，企业在理解和应用上难免存在不当的误差，从而使企业感到困惑，没有办法继续推进。甚至有的企业将财物管理等同于预算管理，两者存在很大不同，财务管理注重经营利润，衡量企业经济效益;而预算管理则强调施工过程中对成本的控制。3．1．2建筑施工企业的预算编制依据缺失对于实施预算管理不成熟的企业，对预算管理进行编制的时候缺少实际经验，也不能很好地将自身情况和具体施工项目有机结合来进行编制预定，这种情况下的预算编制可行性低，与现实情况脱节，预算编制的质量低，发挥不出预算管理应有的作用来。3．1．3预算管理体系不健全，整体环节存在脱节目前，不少建筑施工企业存在预算管理体系不健全，未能有效发挥出全面预算的作用。对职能部门管控相对薄弱，预算过程中把控不严。建筑施工企业施工过程或有各种不可预料到的变化，具有不确定性，随时可能会发生风险。而预算是提前编制的，呈现出的是当时的市场环境和成本状态，缺失了过程控制，则不能根据施工活动的现场情况业务变动作出适时调整，降低风险减少损失。3．1．4缺少行之有效的考核标准、奖惩机制由于对预算管理认识不到位，掌握不成熟，企业在实施预算管理时考虑不充分，未能建立具体严格的考核标准与奖惩机制，企业不可避免地存在分工模糊，权责不明确等矛盾问题。这样会严重影响企业各个部门及全体员工积极性、工作效率，从而导致企业经营经济效益下滑。

3．2建筑施工企业实施全面预算管理的必要性

3．2．1能够很好地与战略管理体系相配套和衔接在日益竞争激烈的市场环境下，机遇与风险并存，但很多企业管理水平有待提高，企业缺乏明确战略目标或战略目标不能有效执行，不能够在激烈的竞争中顽强发展。企业应明确战略规划，根据战略规划，企业进行预算编制，明确各部门职责任务，预算管理体系能很好地统筹任务，层层分解并将其下达到企业内部各个职能部门，科学有效的管理和监督，并能完成考核任务，克服人员分散，考核系统不统一，奖惩标准不一致的问题。3．2．2可以提升企业管理能力目前，施工企业对于全面预算管理并不是特别熟悉，存在认识不到位的现象，预算管理的施行不到位以至于企业整体的预算管理水平比较低，存在许多的问题。例如，内部脱节，部门缺乏系统性，效率低，成本费用高等。要想提高企业的管理能力，预算目标和预算编制必须要很好的整合企业信息、大数据以及项目进程，保证各职能部门信息之间的对接，保证资源的使用和需求的转换效率，保证对企业资源的高效合理使用。3．2．3加强企业成本管理的需要企业往往只是财务上的成本核算，定额定价的规定可能与本公司相差较多，而企业本身缺少内部规定，这样所做的成本核算便会不准确，与实际差别大。而且，企业的成本核算并非成本管理，费用支出缺乏规划，缺少系统性，费用往往不能节约，不能起到成本管控的目的。而全面预算管理具有全面性、系统性、科学性，按照预算目标和计划执行，可以防止工作的盲目性，有效节约成本，并对建筑施工企业项目实施过程进行有效控制，动态预算管理克服的项目施工过程中存在的材料价格变动等造成的难题，保证预算准确性，提高管理效率。3．2．4能够有效地进行风险防范全面预算管理系统地控制企业内部环境和外部风险。全面预算管理要对企业内部各个职能部门和环节进行控制分析，包括人力资源部门、财务部、项目部各部门的资源数据协调，配合外部市场环境，行业投资规模，货币金融、供应商情况等进行综合考察分析，及时发现潜在的风险，对迅速的作出针对的调整和控制，以规避和化解，保证企业不受损。

4建筑施工企业全面预算管理体系的构建

4．1建立预算管理组织机构的意义

组织是实施预算管理和保证企业发展目标实现的主体。企业管理组织在预算管理中的具体职能是预算决策与分配、预算执行与分配、预算监督与预算编制。要实行全面预算管理，必须建立组织机构，负责组织协调企业预算管理各项任务，协调各部门工作，更好地实现施工企业的预算目标和预算编制。

4．2全面预算管理的主要实施环节

4．2．1明确预算目标，进行预算编制预算目标是建筑施工企业实施预算管理的基础和前提，预算编制是实施预算管理最基础最关键的任务。以销售预算、直接材料、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算为基础，具体量化，权责到各个部门。以销售预算为例，预算编制的编制要适应建筑市场的特点，数据收集、信息筛选、项目调研、招投标建议、项目实施等都要符合建筑市场规律，制定出明确目标。4．2．2预算执行与控制作为预算管理的具体施行、落实和控制阶段，预算执行需要协调各职能部门在项目施行过程中发挥作用。对于突发问题及时调整应对，防止出现重大失误和损失，充分调动各部门积极性与创造性，提高工作效率。4．2．3建立与考核绩效和奖惩挂钩的考评方式通过各部门及员工对预算目标及编制任务的完成情况进行评价考核，分析原因并及时进行反馈，发挥组织机构的执行作用，纠偏补漏，以此来保证预算管理的施行效果。通过不断实践积累经验、整合数据，增强全面预算的可操作性和可执行性，不断加强企业的全面预算管理。同时，鼓励员工进行创造创新，提供专业培训，不断提高知识和实践技能。

5施工企业施行全面预算管理的途径

5．1正确、充分、全面、科学的认识全面预算管理

正确充分地认识全面预算管理是施行的前提。它不仅仅等同于财务管理的工作，需要将施工项目过程的成本费用考虑得当，具体情况变化与施工合同匹配，注意到变动情况并及时做出调整。常言道，凡事预则立，不预则废。对于现代化企业来说，预算管理起着非常重要的作用，所以让企业员工改变预算管理的片面认识，重新树立新的、正确的、全面的、科学的认识刻不容缓，管理者要积极宣传全面预算的重要作用，引起各职能部门的充分重视，宣传教育落实到每一位员工，管理者也要不断学习，加强对全面预算管理的执行力。

5．2完善施工企业预算管理控制体系

把握好全面预算的各个环节，做好执行、调整、监控、考评等环节，对过程进行充分控制，使其实现全面完整的对接，不遗漏任何一个环节，充分利用好各环节的数据资源等，提高管理效率保障管理效果。除了对施工项目的预算管理控制之外，对其他职能也要加以重视，调动各部门的积极性和参与意识，增强管理协调性，以便更好地实施建筑施工企业的全面预算管理。

5．3遵循科学的预算编制依据和方法

加强施工企业预算编制的科学化、专业化，采用科学的编制方法，将成本额费用预算和技术相结合，精确细分，根据企业自身情况明确制定的预算目标，制定计划，按照目标和计划执行，防止工作的盲目性。严格执行企业的预算管理机制，预算编制遵循充分做好预测，广泛占有资料，健全组织机构，完善各项规章制度，预算指标既要有先进性，又要留有余地的原则，遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的方法，秉承自上而下、自下而上、上下结合的原则，预算编制要以市场作为背景，要先进合理，一切从实际出发，不断在实践摸索，不断完善。另外，各部门要共同配合，一同承担预算编制的任务和责任，各负责人及时沟通了解。

5．4建立健全考核标准和奖惩机制

目前，缺少预算管理相应的考核评价体系，要以制定的预算目标为基础，明确各部门权责分工，将执行结果与预算控制的目标进行比对分析，发现问题和不足，分析具体原因和权责部门，及时处理并进行反馈报告;要加强对企业员工进行预算管理的宣传教育，使得各部门领导乃至所有员工都对全面预算管理有了正确全面的认识，同时增强员工的预算管理意识。除了对预算执行明确具体的考核标准外，各部门的奖惩也要明确规定。当某一部门完成某个项目规定的目标任务，且低于预算成本时，应当予以奖励。不能按时按质按量完成任务，则不能奖励，若超出预算或者执行过程出现较大失误的，则应予惩罚。公开公正，分级考核，以此来考核部门完成任务情况和部门业绩，从而激励全体部门以及员工的积极性，由此全面落实对企业员工全面预算的考核。

6结论

全面预算管理对建筑施工企业来说可以提高企业管理水平，保障企业经营效益，全面预算管理的实施是必然的。但是目前有一部分建筑施工企业对预算管理的认识不到位。企业在理解和应用上存在不当的误差，从而使企业感到困惑，没有办法继续推进而进行编制的时候缺少实际经验，也不能很好地将自身情况和具体项目有机结合，导致预算编制可执行性差，质量低，与现实情况脱节，发挥不出预算管理应有的作用来;预算管理体系不健全，对职能部门管控相对弱化，预算过程中控制缺失;企业在实施预算管理时考虑不充分，未能建立具体严格的考核标准与奖惩机制，难免使得企业出现分工界限模糊，权责不清等矛盾问题，严重影响企业各部门以及员工积极性和工作效率，从而影响企业经营经济效益。

参考文献

［1］乐立强．对施工企业全面预算管理的探讨［J］．财会学习，2016，(22):15-16．

［2］李占乔．加强企业资金预算管理提高资金使用效率—以施工企业为例［J］．中国商论，2016，(34):63-64．

［3］孙映君．如何加强建筑施工企业建筑工程预算管理探讨［J］．经济师，2017，(01):286-287．

［4］王琼琼．对施工企业预算管理执行有效性的探讨［J］．中国乡镇企业会计，2017，(02):67-68．

［5］叶万．建筑施工企业全面预算管理探讨［J］．财会研究，2017，(05):46-48．

［6］廖芳．试论建筑施工企业如何实施全面预算管理［J］．中国集体经济，2017，(31):67-68．

［7］谢殿华，杨占坡，鞠云龙．浅析施工企业预算管理［J］．科技创新导报，2015，12(27):178-179．

第8篇：施工企业战略规划范文

关键词：新时期；建筑企业；发展定位；研究

中图分类号：C29文献标识码： A

新时期施工建筑施工企业发展定位实施的保障策略，就是要立足其自身实际，通过采取积极有效的措施，为发展战略的有效实施创造条件和支持，从各方面提供先决条件和对发展有利的优势条件，为发展战略的有效实施提供前提保障。

一、组织保障是施工企业发展定位的基础条件

施工企业的组织保障是发展战略执行过程中的关键要素，高效的组织不仅能够有效分配内部资源，还为其适应外部环境提供了有利支持，是实现建筑施工企业发展定位目标的基础。1、施工企业组织机构的优化组合。当前我国建筑施工企业的组织结构多以职能型为主，这种结构按职能划分各部门、按专业划分各企业，主要还是以满足市场经营需要为主，有利于集中优势资源、提高经营效率，业便于控制整个大局，对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言，存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题，个别企业存在机构臃肿、作用发挥不明显的问题。因此，应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合，其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上，对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”，减少部门及部门工作人员设置，明确新部门的管理职能与权限，理顺好各部门间的关系，使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作，提高工作效率和效果。

2、根据现代企业制度制定符合企业发展的人事用工制度。改变传统的人事管理和用工分配制度，形成工作人员能上也能下、收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机制。通过以改革建机制，靠机制强管理，做到责、权、利相统一，分级分层管理相协调，绩效考评考核相一致，通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。

二、企业文化是施工企业发展定位的灵魂所在

建筑企业主流文化是企业的核心价值观的体现，也是这个企业的核心竞争力所在，一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用，可唯独企业文化是不能够被复制的，企业文化的差异才是竞争差异的根本所在。企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用，对建筑施工企业发展定位的实施及战略目标的实现都有着十分重要的意义。施工建筑施工企业发展定位已经明确，而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力，所以必须充分重视独有主流文化的建设，对内要凝聚队伍，对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。

1、树立企业特有的文化理念。从企业发展的历程中提炼总结具有自身特色的主流文化，动用动员一起舆论工具和力量，大力加以宣传，主动利用员工的从众心理，使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、经营理念的共同认识，树立全体员工的共同的信念和共同的价值观，使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来，为实现企业战略而扎扎实实地工作。

2、发挥企业文化的正能量。构建企业正向激励为基础的员工管理模式，增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程，突出管理的正面引导、正向激励作用，促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性，引导员工更加珍惜岗位、热爱企业，有效解决管理过程中容易产生的负面影响，实现从严管理与人性化管理的有机融合，尽而实现员工价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化。

3、做好结合文章。把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来，使组织行为、员工行为与企业的主流文化要求相适应，注重培育市场品牌，坚持共赢理念，使企业的品牌能够得到市场的认可，提升其在市场竞争中的地位和优势。同时，充分发挥各级组织的作用，有意识的培育主流文化并长期进行建设，通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导，调动全体工作人员工作的积极性、主动性、创造性，为实现建筑施工企业发展定位目标贡献力量。

三、人力资源是施工企业发展定位的保障

施工企业的发展定位要靠人力资源管理战略来做保障。人力资源管理战略要与施工企业总体发展战略相适应、相结合，要针对其发展过程中存在的突出问题，实施科学系统的管理，优化人才队伍结构，培养后备骨干力量，完善绩效考核机制，着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍。

1、建立科学的员工引进培养机制，优化人员队伍结构。要根据建筑施工企业发展定位规划制定出完善的人力资源需求计划，立足企业实际，着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍，管理者人数控制在职工总人数的 12%- 16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术的专业技术人员队伍，专业技术人员控制在职工总人数的 30%- 40%；培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍，工勤技能人员控制在职工总数的 44%- 58%。

2、创新人才管理机制。企业的发展要靠机制、事业、感情留住人才，营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通，掌握他们的思想动态，改善他们的工作和生活条件，解决其最关心、最现实的问题和需求，靠感情留住人才。实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法，适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员与普通员工的收入差距，体现能者多劳和多劳多得，靠机制留住人才。对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工，应及时给予肯定并适时安排到责任更重要的岗位，加以锻炼和培养，建立一个合理的人才梯队，为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台，使各类人才都能与企业一同进步和发展，靠事业留住人才。

第9篇：施工企业战略规划范文

关键词：人才流动；人才流失；职业规划；绩效；薪酬

中图分类号： C926 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）04-0130-02

目前，随着我国企业的发展，过去简单的人事管理已经转变为与企业战略结合的人力资源管理阶段。同时，经济的开放发展促使人才的流动性大大提高，也引出了企业的人才流失问题。

一、企业目前的人员流动与流失现状简析

人才流动是双向的。因为人才总量在一定时期保持不变，所以有人才流入的地方，也必然会有人才流出的地方。即，人才流动是人才流出与人才流入的统一。通常我们将人才的流出称为流失，将人才的流入称为引进。事实上，引进人才与人才流失都是相对的，是相对某一单位、某一部门、某一地区或某一国家而言的。

目前的管理模式下，我局系统既存在施工企业也有设计、监理企业。人才流动方面，存在公司内部部门间人才的流动、局系统企业间人才的流动和企业与系统外社会上其他企业间的外部流动。

（一）企业内部部门间的流动

主要通过公开竞争上岗和个人日常申请等程序完成，这种相对开放的内部人才流动机制，对员工个人而言，促进员工的横向发展，提高个人综合素质，对个人职业发展有帮助。对组织而言，合理的人员流动可以营造竞争的氛围增强部门的活力。所以，合理的企业内部人才流动，可以实现组织与员工个人的双赢。

本文将我局系统内企业间人才的流动归入企业外部人才流动，以我局系统的施工和设计两个企业的外部人才流动状况进行相关问题的阐述。

（二）企业外部人才引进与流失

1.企业外部人才引进

目前我局系统的施工企业处于行业的发展阶段，需要对中高层专业人员进行引进。同时，作为一个中小型单位如何减少人员流失也是企业重点关注的问题。外部引进人才，我单位目前突出的问题包括薪酬的变革、职业规划的设计以及企业文化的建设。

2.企业人才流失

人才流失增加了组织人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如施工单位项目经理的流失，将损失经验丰富的施工人才，影响公司客户渠道维护的连续性，在客户方面影响公司美誉度。

二、企业人才流失与流动的动因

（一）缺乏企业员工职业生涯规划

绝大多数员工，都有从自己现在和未来工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和要求。为了实现这种愿望和要求，他们不断地追求理想的职业。其中包括人与岗位是否匹配，由此对企业的人力资源管理而言，当企业没有或者做出企业员工职业生涯规划与员工的个人职业生涯规划不相匹配时、或者人员与岗位不匹配时将导致人员流动与流失。

（二）岗位与绩效、薪酬不匹配

美国学者阿姆克尼克特和阿利(Amknecht and Early，1972)在对美国制造业员工辞职率进行分析时发现，决定员工自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对薪酬水平。[1]

当该岗位的薪酬待遇与给企业带来的价值不相匹配时；组织考核以及以此为基础的晋升、表扬、奖励、福利分配不合理，不能产生应有的激励作用，将导致员工向“高薪”岗位流动，造成部门、企业的人员流失。

（三）企业文化氛围与工作要求不匹配

忽视组织文化的培养，不能使组织产生一种团结合作的文化氛围，也会使组织内部凝聚力减弱；组织文化死气沉沉，无生机活力，没有丰富多彩的娱乐活动；组织人际关系不和谐、矛盾多，存在严重的沟通障碍和人际冲突，都会涣散人才之心，人才的工作兴趣降低而后流失。

目前，就我单位而言，施工单位从招录毕业生到该员工经过锻炼，积累了更多的经验之后，他们有些在两三年左右的时间内选择同行业中更大更成熟的企业来锻炼和提升自己，同时获得更多的报酬。造成企业总是在招录员工、培养员工和流失员工的不良循环。

三、企业人才流失与流动的对策分析

稳定的员工团队，是企业发展的保障。企业应针对不同层次的人才，制定人员流失和流动的对策。

（一）企业员工的职业生涯规划：企业内部人员流动

职业生涯规划既要体现员工发展的需要，又要体现企业发展的需要。企业通过对员工职业生涯的规划与相应的管理，不仅能保证企业内部未来人才的需要，而且能使人力资源得到有效开发。

1.规划能保证企业未来人才的需要。规划能有效地鼓励员工进行自身职业生涯规划，以保证出现职位空缺时找到合适的员工来填补。同时，企业可以根据发展的需要，预测未来的人力资源需求，通过职业生涯规划，为员工提供发展空间，使员工发展与企业发展结合起来，有效地保证企业未来发展的人才需要。

2.规划能使企业留住优秀人才。规划能重视了解并开发员工兴趣，不断地给员工提供具有挑战性的工作任务，并为他们的成长和发展以及参与管理创造机会和条件，能够使员工的满意程度增加，对企业产生归属感，从而留住人才并吸引人才。

3.规划能使企业人力资源得到有效开发。职业生涯规划能使员工的个人兴趣与特长受到企业的重视，员工的积极性提高，潜能得到合理挖掘，从而有效地开发企业的人力资源。同样，企业组织在了解员工的职业兴趣以及他们对成长与发展的方向和要求后，结合企业发展的需要，合理地指导员工进行职业生涯规划,这样不仅使规划本身落到实处，而且也增强企业的有效人力资源，使企业更适合社会发展和变革的需要。[2]

（二）人岗匹配、岗酬匹配

根据我国人力资源管理的发展现状，要最大化的人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。

1.根据绩效评价、人才测评体系进行人员动态调整。每个人具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。但是，当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，始终保证合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，只有不断的根据绩效动态调整。

2.根据宽带薪酬体系指导定薪。针对传统的垂直型工资结构改进建立宽带薪酬体系，支持人才多通道发展，平衡各种类型人才薪酬水平。根据岗位类别划分工资等级，使员工在自己的职业生涯的中，随着能力的提高，承担的不同责任，只要不断地提高改善自己的绩效，就能获得更高的工资。

3.和谐的企业文化。企业文化具有导向和凝聚功能，包括对价值的指导和企业目标的指引。

共同的价值观念使员工感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与员工、员工与员工之间互相关心，互相支持。特别是领导对员工的关心，员工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业员工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象

参考文献：

[1] (英)迈克尔·普尔、马尔科姆.人力资源管理手册[M].沈阳：辽宁教育出版社，1999.

[2] 人力资源开发与管理.中国人民大学书报资料中心.2008.07

[3] 人才招聘配置.IBM内部参考资料.

摘要：人才的流动是社会发展、企业发展的一个合理现象，人才流失是企业人才战略规划面临的常规问题。本文结合理论对单位目前的人才流失与流动现状进行分析，阐述人才流失与流动的动因及单位采取的对策分析。介绍在企业人才战略规划过程中，员工职业发展规划体系、绩效考核体系、薪酬福利体系等HR工具的运用，实现员工与组织的共同发展。