企业战略规划体系精选(九篇)

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第1篇：企业战略规划体系范文

“业兴于勤，誉赢于诚”，在集团核心价值观的引导下，在集团领导们的带领下，很荣幸能够走进这百年名校武汉大学，进行学习体验。首先感谢集团能够给与这次弥足珍贵的学习机会，感谢集团领导们的大力支持和缜密的安排。这次武汉大学的培训除了获取到知识外，同时给与我工作和生活莫大鼓舞和启发。

再次步入大学校门，尤其是走入这历史悠久全国重点综合研究型大学，使人心潮澎湃。他拥有全国优质的科研团队和师资力量，也为我国培养出大量的知名企业家。在这环境优美，文化气息浓厚的地方学习，不禁感慨集团领导们的用心良苦。不得不让人静下心来，端正学习态度，积极获取知识，反思工作中的不足。

在这短短的五天培训中，分别设置企业的战略、投融资、管理、团建、法律及大数据时代相关知识一系列课程。众位教授深层系统的讲解和详实的案例分析，无不彰显出他们渊博的学识和对教学认真负责的态度。知识是改变命运的途径，能让知识转化为个人的经验需要不断的摸索和实践的累积。能够把学到的知识真正做到从“知”变“会”，才能对工作起到提升的作用。下面简述一下个人在这次培训中理解到的程度的一些心得和感想：

一个企业的战略的规划、执行和管理，关乎企业的发展方向和命运。战略的规划靠公司高层对政策、社会发展的解读能力和魄力，他的可行性也同等重要，执行实施情况同样能改变战略发展的方向，也需要激励措施和防控措施，这样才能使得战略的思想得以实现。

能够精通并运用资本运作的理念和方法，不单仅仅是把企业从资金的困境中摆脱出来，重要的是能为企业创造更多的收益。一个项目能够正常的启动，一个企业能够正常的运转是要靠资金的支持，这其中不失可以搞一些“小手段”，有了扎实的金融知识，结合政策条款和相关法律、法规，就能实现资金的共融，摆脱眼下的“窘境”，达到最终目的。

管理是一门艺术，他原于生活又高于生活。想把一个人的思想全部灌输给别人，而且让其接收信息那是教师的工作，企业的领导要和员工之间有共通的通道，才能走向人企公兴。做为企业的领导需要是员工思想的统一性，协作性，进取性。这些除了熟知管理相关知识外，还需要提高个人修养素质，从而提高个人魅力来引领带动员工。让员工把“听”变成“动”进而变成有思想的“动”，完全靠个人的积极性发挥是个体才能，力量是渺小的，能够带动整个集体来为公司谋发展促团结，才体现管理的真正意义。

团队是人的群体，一个好的团队不仅仅是人才的堆积，需要队员对工作的匹配、互补、融合。一个好的团队是积极向上的，他们的目标明确，思想统一，行动规范，相互扶持，积极创新。一个好的团队会给企业创造无尽的价值。

第2篇：企业战略规划体系范文

首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。

综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。

传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。

当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。

由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。

从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。

管理驾驶舱

现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：

*墙面显示系统

*飞行驾驶台

*独特的内部设计

1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）

当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：

*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；

*红墙显示外部市场信息；

*蓝墙显示内部运作和员工的表现；

*白墙显示战略项目的状况。

所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。

2．飞行驾驶台（FlightDeck）

如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。

3．内部设计（InteriorDesign）

管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。

管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。

管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。

信息挖掘

传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。

传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：

*联系客户的时间减少了5％；

*销售员的佣金一直稳定在1％；

*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；

*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；

*客户满意度在B区域有所降低；

第3篇：企业战略规划体系范文

案例文章――

如果说“波特教授的战略管理理论是近几十年来企业管理界最具影响力的管理思想”，相信能够得到大部分业内人士的认可。但是，从实施层面来看，国内企业总体状况还是有所欠缺。战略思想还不能真正对企业的经营管理起到指导作用，还没有成功“着陆”。特别是中小企业，战略思路往往存在于管理者“脑海”里，离“可实施”以及“指导经营管理”还有一段不小的距离……

XF公司是一家典型的中小型制造企业，主营油站设备配套备件生产业务。经过几年的飞速发展，公司在备件生产领域已占有30%左右的市场份额。公司负责人张总并没有满足目前的现状，已经在考虑XF三年甚至五年后的发展了。但是目睹了业内企业的起起落落，在做这个决策时，雷厉风行的张总犹豫了……

公司应该专注于这个行业吗？公司日益成熟的加工制造技术在别的行业有用武之地吗？在业内，备件业务还能够提升市场占有率吗？XF还应该投入资源吗？

公司的部分股东们希望打破现有的定位，将业务拓展到整机领域。但整机市场前景是否看好，公司转型后又能具有哪些竞争优势？需要哪些资源？存在哪些风险？凭企业的实际情况又是否能有效规避？转型后与现有的业务又该如何配合？

这些关乎XF企业前途命运的重大战略问题似乎人人都有自己的看法，但没有人能看清楚、说明白。

张总最后决定借助外力制定XF的战略规划，在行业资深管理专家的帮助下，明晰了公司总战略和分步成长阶梯，确定了近三年的年度目标规划，编制了业务战略和职能战略。战略报告得到了股东们的广泛认同，决定付诸实施。

但半年过去了，本年度目标完成了不到40%，张总坐不住了，中高层管理会议一个接一个，但大家还是有很多抵触和消极情绪。会议要么变成张总一个人的“一言堂”，要么变成大家的“诉苦会”。张总眼看着自己辛辛苦苦制定的战略规划有可能成为“空中楼阁”，心急如焚。但如何做到战略的有效执行，如何对战略的实施过程进行合理监控，应该运用哪些管理手段和方法，如何改善目前的状况，张总有点束手无策……

其实，XF的战略管理中的问题主要表现在两个方面，即如何制定战略和实施战略?

我们无从考证XF的战略规划制定过程，分析是否完备，工具是否合理，判断是否有充分的依据；但XF通过制定发展战略，梳理清晰了企业未来的发展目标，使内部管理层的认识达成了一致，并且提出了实现目标的实施步骤，将管理者的战略发展思路形成了可实施的战略规划。从这个角度看，制定战略对于企业来说确实有非常重要的意义。当然，对于国内企业来说，战略制定的方法和工具还需要进一步丰富和完善。

XF的战略执行过程中出现了不少问题，这与XF没有建立可行的战略管理体系有关。战略管理是一个不断完善和改进的循环过程，没有执行保障，再完美的战略规划也有可能成为“空中楼阁”，不能“着陆”。而这个保障就是“战略管理体系”。九略管理咨询公司将战略管理体系总结为“战略管理循环”，其中包括四个关键过程――战略制定、战略实施、战略评估、战略改进。

以上两点也正是我们进行战略管理体系健康调查的主要目的。

战略管理体系健康状况需要检查的项目

战略管理体系的健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的重要组成部分。“企业战略”是企业以未来为基点，为寻求和维持企业持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。战略是企业一切经营、管理行为的基石与导向。我们按照前述的战略管理体系框架，总结了企业战略管理中的典型问题：

战略制定方面

企业缺乏清晰、准确、合理的战略意图和目标，价值定位不明；

企业高层对企业使命和愿景意见不一，没有达成共识；

没有实施方案，战略规划“束之高阁”。

战略实施方面

员工对于战略规划不理解或认为不切实际；

没有合理运用战略实施的工具；

战略执行失控；

不能合理配置有限的资源。

战略评估方面

缺乏科学、有效的战略评估方法与手段；

战略评估流于形式，不能发现实际战略实施过程中的问题。

战略改进方面

战略规划“一成不变”，没有合理地调整和改进措施；

不能“与时俱进”，对战略目标和实施方案进行及时调整与完善。

本次调查的“企业战略管理体系健康指数”将通过以下四个指标对企业的战略管理体系状况进行评价：战略制定指标、战略实施指标、战略评估指标、战略改进指标。从整个战略管理体系来看，大量的工作集中于战略制定和实施过程，这也是国内企业实行战略管理的当务之急，我们赋予较高的权重。具体的权重分配如下：

战略制定指标： 35%

战略实施指标： 35%

第4篇：企业战略规划体系范文

战略管理理念最早来自于企业管理领域，战略理论经历了早期战略思想阶段、古典战略理论和竞争战略理论三个演进阶段。企业战略管理理论伴随企业实践的不断发展而得以发展和完善并且竞争战略逐渐成为研究的重点并得到空前发展。

刘益等（2010）指出企业战略管理是确定企业使命、目标并确保使命和目标得以实现的动态过程。企业战略规划可以帮助企业构建持续竞争优势。在确定企业使命和目标时必须充分考虑和分析企业内、外部环境对企业的影响[1]。战略在本质上是一种可以保证组织健康持续发展的管理工具，带有主观性质，是核心决策团队搜集各类信息、综合各种因素，根据主观认识分析并最终形成的决策。

战略管理是一种着力于全局、面向未来的前瞻性、系统性管理，战略管理有助于组织从整体的高度来提高管理效益和效率。企业战略管理通常分为三个层次即公司战略、业务层战略和职能层战略。公司战略是最高层次的战略。作为企业的总体战略，需要解决公司是多元化还是专业化的问题，同时还要明确是采取发展战略还是采取收缩或者稳定战略。业务层战略也称竞争战略，是在总体战略指导下，用于指导采取何种竞争手段的战略。一般来说，竞争战略分为差异化、成本领先、集中化战略。当然，三种战略不是独立存在的，也可以组合存在，例如实施集中差异化，或者成本领先的差异化战略等等。职能战略是指根据职能的不同在自己的管理领域里所制定的具体的实施战略。其制定的基础是在公司总体战略规划下，依据公司的竞争战略，制定详细、具体、可执行的具体实施计划，实际上即是公司整体战略的一个分解。其所要回答的问题即是如何正确、有效的实施上两层战略。战略管理是一个动态的过程，包括制定决策和实施这些决策；战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段构成完整的战略管理过程[1]。

2 高职院校管理现状及实施战略管理的重要性

我国高职院校的战略管理存在一定的问题，集中体现在两个方面：第一，高职院校自身对战略管理的认识不足，战略管理意识薄弱，发展战略的研究较弱；第二，战略管理未能真正与实际工作结合。或重视战略规划，却轻视战略实施，或战略实施能力不足。

高职教育面临内部和外部的双重挑战。从内部而言，高职教育本身仍处于初级发展阶段，自身需要不断完善，无论是师资队伍、课程体系、专业建设、内部管理等都需要不断完善和强化。从外部而言，高职院校来自本科院校和其他高职院校的竞争压力越来越大。同时，国家产业结构调整和产业升级等对高技能型人才的质量要求不断提高，这也是高职院校面临的诸多挑战之一。从各个层面来看，高职院校必须突破传统管理模式，升级到战略管理的高度，才可能在各种挑战之下，获得持续的发展和竞争优势。

3 战略管理在高职院校管理的实施策略

3.1 在战略分析的基础上制定战略规划体系。综合运用PEST、SWOT等分析工具，结合国家相关的政策、经济、文化等，充分挖掘经济社会对高校发展的需求，把握学校的发展机遇与挑战，竞争优势与弱势。高职院校的战略规划需注重系统性，学校制定校级战略规划，然后分解到各二级学院或系部。学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划的有机整体。

3.2 结合高等教育非营利性和模糊性等特点，制定定性与定量相结合的战略目标。高校战略管理目标具有多样性、模糊性和非经济性等特点，有些目标可以量化，有些目标无法进行定量的评估。量化的目标只是战略目标的一个方面，不能因过度强调量化目标而导致重量轻质的情形，为此定性定量相结合的目标是更为合理的目标。

3.3 战略制定要全员参与并认同，在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传，提高认识，强化对战略目标的认同感。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。

3.4 建立信息系统，增强数据收集和分析能力，增强战略制定和调整的科学性。高职教育具有多样性、复杂性的特点，学校需及时对与学校发展相关的各种信息进行收集、分析，必要时还需进行专题研究，以增强战略决策制定和调整的科学性和准确性。

第5篇：企业战略规划体系范文

企业在生存和发展过程当中需要制定多种战略，这其中不仅包括竞争战略还囊括了营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、人力资源战略等等一系列的战略规划。这些战略我们统称为企业战略。可以这么说，所谓的企业战略，就是对一个企业的谋略。虽然，这其中有很多的种类划分，但目的都是同一的，都是为了企业整体、长期、基本的问题来进行谋划。我们可以这么理解，企业竞争战略是为企业竞争而谋，它对企业竞争的整体性、长期性、基本性等方面负责；而企业营销战略则是为企业营销谋划，肩负着解决企业营销整体性、长期性、基本性问题的使命等等，以此类推。只是，以相同的基本属性，来谋划不同层次和角度的问题而已。总之，不管是哪个层面的谋略也好，只要涉及到了企业整体性、长期性、基本性的问题就归于企业战略范围。

二、中小企业战略规划一般方法分析

1.SWOT理论概念性分析SWOT是四个单词的缩写，这四个单词分别是：Strength（优势）；Weakness（劣势）；Opportunity（机会）；Threats（威胁）。从基本内涵上来看，可以分为内部和外部两个基本概念，在这其中SW是内在要素，而OT主要用来分析外部条件。我们可以这么理解，SWOT就是将内部和外部因素进行矩阵式分析。将分析的出来的结果再加上各种思想进行系统性的论述分析，从而得出在该种市场情况下的企业的机会所在。这种矩阵式的分析方法可以帮助企业管理者制定有利于企业发展的战略和规划，从而保障企业长久的发展。SWOT的优势分析SWOT工具是当今企业常用的分析方法所在。笔者通过多年的研究分析发现SWOT工具主要有两点优势所在：第一，SWOT工具将影响企业战略制定的内部要素和外部要素都做了系统的分析，再进行综合性的评定之后，进行系统性的分析，这将为企业管理者提供内部和外部完善性情况一共其分析，同时还大方向上给于一般企业保障所，换而言之，应用SWOT分析工具最起码在大方向上不会出现太大的错误和问题。

2.SWOT工具对战略决策的制定首先进行了区域性的划分，大方向的氛围内外和利害四个基本方面。我们这里所说的内外，指的是企业企业自身信息和外界信息系统的分析。而利害则是则是明了和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源的分类。另外，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，因为SWOT本身根据不同需要，简单直观但内涵丰富宽泛，鉴于此，再辅以深刻的条产研究就可以得出相对明显的结论和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：步骤一：进行企业环境描述。步骤二：确认影响企业的所有外部因素。步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。步骤四：检视企业内部之强势与弱势。步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。步骤八：进行策略选择，制定行动计划。

三、中小企业战略规划思路分析

企业的外部环境包括宏微观经济环境、技术经济、政治法律环境、社会文化因素、竞争者情况、销售网络等。企业内部条件包括：企业财务状况、新产品开发能力、职工数量及质量、融资能力、产品竞争地位、市场营销能力、生产组织结构体系、企业经营目标和战略目标等。通过外部环境和内部条件研究分析发现企业存在的有点和不足，以及竞争者的优劣条件，中小企业可以进一步扩大自身的价值，不断的发展壮大自己，提高自身的竞争价值。通常中小企业都是处于创业初期或长期发展的阶段，相对于大企业的择优条件还是存在一定的差距的，根据中小企业的特点分析，笔者认为有以下两方面的战略建议可供大家探讨：一方面，优势集聚战略。从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，由于中小企业有着特定的实力，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。二是差异化战略。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业为了满足顾客的特殊需求可充分利用自己的优势，不断的培养与顾客的忠诚度和企业的信誉度。

四、结束语

第6篇：企业战略规划体系范文

关键词：战略成本管理；必要性；实施

一、企业战略成本管理概述在市场经济条件下，成本是决定企业产品在市场竞争中能否具有竞争力的重要因素，如果企业能比竞争对手提供质优价廉的商品和服务的话，就能够在市场竞争中占据优势地位。具体地说，战略成本管理就是将企业的成本管理提升到战略管理的高度，通过对企业成本结构、成本行为的全面分析、控制与改善，从而获得竞争优势的过程。与传统成本管理比较，战略成本管理具有以下三个方面的特点：一是长期性，它的目标是要获取持久的竞争优势，以促使企业长期生存和发展；二是全局性，它要求企业从全局出发，把企业内部结构和外部环境综合起来，制定成本管理措施和方法；三是竞争性，它将重点放在发展企业可持续竞争优势上，从而帮助企业主动占领市场，取得竞争优势。

二、企业实施战略成本管理的必要性

（一）增强企业战略管理的有效性。我国企业大多数仍然采用传统的成本管理方法，主要体现在以下几个方面：一是从成本管理目标上看，仍然停留在控制产品的生产成本上；二是从成本管理范围上看，仍然局限于降低生产活动的耗费，参加成本管理的人员一般限于财务部及下级核算人员；三是从成本管理方法和手段上看，其模式相对单一，仅仅围绕事后核算作一些简单的分析，且以手工操作为主。这种传统成本管理模式降低了企业战略管理的有效性，不能配合整个企业的战略管理工作的实施，导致企业的战略成本上升，使企业在市场竞争中处于不利地位。

（二）有利于提高企业资源使用效益。近年来，随着我国市场经济的快速发展，很多企业也得到了突飞猛进的发展，但是我国很多企业的快速发展是以搞投入和大量的资源耗费为基础的，这对于企业和社会的可持续发展是相当不利的。随着企业各种生产成本，如能源动力成本、劳动力成本的上升，企业必须采取措施提高资源使用效益，以更少的资源消耗生产出更多的产品，这样才能获得长期的竞争优势。要达到这一目标，传统的成本管理方法和手段是远远不够的，只有采用战略成本管理方法和手段，才能从根本上发现企业生产经营过程中的问题，并采取相应的方法和措施，以提高资源的使用效益。

（三）有利于企业完善管理体系。随着战略成本管理的形成和发展，企业建立和完善现代成本管理体系，是企业完善管理体系的必然要求。随着市场经济的发展和管理方法的进步，传统成本管理方法已经在企业管理中表现出不适应，战略成本管理逐渐引起了管理者的重视，逐渐被引入了成本管理实践中。而战略成本管理越来越占据着重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把成本管理重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业更加正确地进行成本预测和决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益，在市场竞争中获得优势地位。

三、企业实施战略成本管理的步骤

（一）战略成本管理环境分析。环境分析是企业实施战略成本管理的起点，企业在实施战略成本管理的过程中首先必须对战略环境进行深入和系统的分析。战略环境分析主要包括以下几个方面：一是考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，进而评判企业现行战略成本的优势、劣势、机会以及威胁等内容，以便决定企业作出相应的战略决策，如是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。二是对企业生产经营进行价值链分析，通过对行业价值链分析，其目的是了解企业在所处行业价值链的地位，包括对企业内部分析以了解自身的价值链，对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，进而确定战略成本管理的方向。

（二）战略成本管理规划。经过上一步骤对环境分析之后，企业明确了战略成本管理的方向，下一步骤就是进行战略规划，以确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链的活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上进一步确定战略成本管理的目标体系，这些目标体系包括总目标和一系列具体目标，其中，总目标是全面的、长期的目标，而具体目标是在总目标的基础进行一系列的分解，从而使之确定为具体的可执行的目标。需要注意的是各目标之间必须要有一致性和层次性。只有明确了战略成本管理的目标，企业才能进一步实施成本管理策略。

（三）战略成本管理实施与控制。企业在做出了战略成本管理规划之后，就要采取措施实施规划好的战略成本管理方案，包括配备相应的经济资源、组织机构以及实施程序，保证已经规划好的战略成本方案能够如期地在企业的管理过程中得到有效实施。当然，在战略成本管理实施过程中，由于内外部环境的变化，会使实施过程产生一定程度的偏差，因此必须对战略成本管理进行跟踪控制，当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了企业的控制能力时，企业就需要调整战略成本管理程序，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等，以适应的新的变化了的管理环境。

第7篇：企业战略规划体系范文

中国有句古话叫五心不定，输得干干净净，营销是一个系列工程，一个体系的运转来自于各个营销环节的相互磨合和对各个营销节点得力管控。体系的形成而非一朝一夕，是经过长时间的磨合、优化、调整、再优化的周而复始工程。而企业战略就是企业的发展方向，只有方向正确，才能目标一致。就象一个爬梯子的人，费了半天劲爬上了顶端，才发现上错梯子，一切付出顿时化为乌有！方法千千万万，而阶段性的方向只有一个！当目标一致，集中资源才能将目标各个击破。

市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。

解决途径：战略定位清晰、资源配置合理

许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。

企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。

战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…

随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：政府关系、新医改政策风险研究、上下游互补关系等。

战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的政策背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。

其次要对未来进行预判，中国经济5-10年发展趋势、政治经济环境、汇率变化、对外经济政策、未来的医药政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的实施细则和未来变化、招标政策的趋势、新药研发的政策导向、产品注册管理办法、临床学术推广规范与发展、基药招标政策与带量采购的演变、未来连锁药店经营发展、公立医院改革方向、二级以下医院未来的发展、社会保障体系的建立、医保支付体系变化等等，在综合考虑以上因素后才是战略规划的基础！

最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。企业务必根据自身能力大小与拥有的资源相匹配，建立企业核心领域、扩张领域、关注领域，根据资源的充裕程度决定企业的扩张模式，如维持现状、发挥优势、行业横向整合、纵向整合。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。

（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：

经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的，或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。

中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。

随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。

解决途径：任人唯贤、建立人才梯队

中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。

人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！

关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。

（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设

在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。

其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。

解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能

市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。

中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。

产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。

因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。

产品经理工作专业性强，除专业素质外另对综合素质的要求也很高。需要了解公司总体市场营销策略，动态分析、管理产品的市场销售情况，面对市场竞争需要及时反应和快速行动的能力；而对于专业学术推广活动的开展，制定市场部年度计划并细化至各区域的市场推广计划，参与各区域推广活动的策划、组织与实施；建立专家网络、并赢得专家对推广活动的支持和参与；务必与销售部门保持充分的沟通，支持各项推广活动；对各级销售人员进行产品知识培训，指导销售人员正确使用产品资料；还要经常性下市场，协同拜访，发现并解决销售中的实际问题；制作市场所需要一切宣传要件：产品DA、幻灯片文献、品牌提示物、临床学术资料汇编；依据市场反馈，对产品上市前、上市后进行调查、研究、分析、总结。

第8篇：企业战略规划体系范文

【关键词】知识经济 企业战略 变革 分析

一、知识和企业战略的关系

（一）知识是环境变化的动力源泉。

随着知识经济的快速发展，知识的快速变化以及波及范围不断扩大，对于周边环境的变化也产生了十分重大的影响，特别是对于竞争环境以及技术环境，还有顾客环境方面等等都产生了较大影响。在加上战略决策人员对于环境变化的依赖性以及敏感性等等，对于战略决策人员对周边环境的理解也会出现较大误差，进而导致企业战略规划成本出现较大偏差，因此，知识的变化将会成为环境变化的最直接的动力源泉。

（二）知识是企业战略的重要资源。

由于企业战略有着比较强的资源依赖性，所以企业资源方面的构成内容以及结构对于战略规划还有实施方面都会产生一定的影响，这同时也被认为是资源基础学派的基本立足点。能够根据显性以及隐性知识以及拥有知识的企业或者是团队，又或者是个人这三个主体做出综合性分析和评价。

由此可以看出，企业以及团队，还有个人所具有的隐性知识还有显性知识等等都会对企业战略产生一定的影响，从某方面来说，企业战略其实是知识的集中体现。知识性资源特有的独特性以及无法复制性，还有稀缺性等等，都可以成为企业制定企业战略的思想来源。

（三）知识是培育和更新企业核心竞争力的基本要素。

企业核心竞争力主要有两个比较匹配的维度，第一个是从知识拥有的实体性这个角度来分析，由此说明整个企业的知识以及技术，还有技能等等都有着比较明显的独特性以及用户价值型。第二个是从知识拥有的过程性这个角度进行分析，由此说明企业转移以及交流，还有知识共享等等都是知识物化的过程，并且都是为顾客提供更好的产品为基本宗旨的。

二、知识经济条件下企业战略变革和实现

（一）知识经济条件下企业战略变革的原因。

主要的原因在于以下企业所处的内部以及外部环境都发生变化，并且这种变化是复杂的、动态的、无法预测的，特别是技术环境还有竞争环境以及顾客环境等等，这些都是和企业制定战略规划以及实施有着比较高的关联的。所以，由此可以看出，当这三个环境同时发生变化，在知识经济条件之下，对于企业战略方面的变革影响都是十分明显以及重要的。

1.企业对知识性资源有着更强的依赖性

企业战略在其实施过程当中能够培育以及积蓄更多新的知识性资源，所以企业战略对于知识资源有着更高的依赖性，以知识为基础的企业发展需要对知识做出不断的整合，需要整合各种知识性资源以及非知识性资源。此外，知识所具有的学习性特征也同样要求和培养企业应该不断对企业战略做出创新。

2.知识经济使企业组织更具弹性

如今，随着时代的快速发展，创新已经成为了当代企业组织发展的内在要求，应该根据组织对企业战略进行诱导，这种弹性化的企业网络组织也同样要求企业在制定企业战略的过程中应该更具有时代性。

（二）知识经济条件下的企业战略变革实施途径。

1.建立企业战略变革机构

在对企业战略制定变革对策的过程中，应该充分听取所有股东以及员工，还有顾客等相关利于群里的意见以及民主决策。由于企业战略规划以及实施都是一个比较民主的过程，制定企业战略不能够由单一的领导管理人员独断专行，企业高级管理人员应该是一个知识型的专家学者，并且具有较强的企业战略思维以及战略行动力。

2.科学规划

创建企业愿景还需要不断对其作出明确地更加清晰地表达，传递到所有员工心中。把企业愿景以及战略规划细化，细化成为具体可以操作的企业目的以及使命，使之成为所有员工都掌握的员工行为准则。

3.创建全范围的绩效评级体系

可以通过阶段性的绩效变革对员工的个人行为作出评价，不断增强对于对于企业战略变革以及绩效变革的自信心。并且还应该把企业的财务性绩效评估以及非财务性绩效评价做出有机结合，有效克服在具体变革当中出现的任何障碍，主要包含企业的战略规划以及企业内部冲突等等。

4.实现企业战略变革意识个人化

实现对企业战略变革意识个人化，对变革资源实现螺旋化，以及对变革措施进行规范化，还有对变革机制实现文化化等等，这些都是知识经济发展环境下对企业战略变革做出的内在性塑造。充分做到对企业战略变革从不同角度出发，变被动发展为主动适应环境发展，为企业发展创造出更加有利的环境。

三、总结

知识经济正在深刻地影响着我国的社会经济生活和发展进程，同时还伴随着市场经济体制改革的逐步深入推进、经济市场化程度的不断提高、加入WTO所带来的竞争规则的国际标准化等变化，这使国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”，战略管理在企业成长中的地位日益重要。可以这么认为，一个不重视、不精通于战略管理的企业是难以长大的。企业战略的变革作为企业战略实施过程中的重要环节，必为其中应有之义。我国企业的高层管理者们要充分重视和培养、提高这种能力，实现经理能力向企业家能力的转型，并不断提高企业家能力，在推动企业成长的同时也实现自身的企业家成长模式的升级。

参考文献：

[1]刘平.企业战略管理：规划理论、流程、方法与实践（应用型）. 清华大学出版社，2010，8.

第9篇：企业战略规划体系范文

系提供了思路与方法。本文介绍了ZH公司运用平衡计分卡对绩效考核系统进行设计及其具体实施的情况。

关键词：绩效管理 平衡计分卡 指标设计

一、平衡计分卡核心理论

平衡计分卡是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，根据企业发展战略，平衡计分卡分为财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度。

财务层面。财务性指标是企业绩效考核的传统指标，其它三个方面的改善都必须反映在财务层面的指标上。该层面衡量的指标主要包括：收入的增长、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

客户层面。赢得了客户就等于赢得了市场，也获得了收益。因此企业要从产品和服务中体现出客户的需求，并进而体现出企业的价值，为企业的可持续发展提供动力和条件。该层面衡量的指标主要包括：市场份额、顾客满意度、新客户获得率等。

内部流程层面。考虑内部运营指标，审视企业的优势，明白自身企业的优势所在，也是平衡计分卡创新的地方，目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。该层面衡量的指标主要包括：创新指标如研发增长率、新产品销售比例等，设备利用率，退货率等。

学习与成长层面。该层面，把人力资源提高到战略规划和发展的高度，这充分体现了学习和成长的重要性，该层面为其他三个方面的目标提供了基础架构，是组织获得卓越成果的动力。其指标主要包括：员工满意程度，员工流动率，员工知识水平，员工培训次数等。

二、ZH公司及其绩效考核现状

ZH公司目前采用的是基于目标管理的绩效考核体系。现有目标管理考核体系的核心仍是实现利润的最大化，以财务指标的考核为主。该模式有较大弊端：

1、公司各中心事业部相对独立，绩效管理执行标准不一致，同时组织管理链条过长，绩效指标难以有效分解。

2、缺乏整体性观念，不利于管理和决策，且易出现局部利益行为，使得协同效应难以发挥。

3、非财务方面的因素难以得到反映,很容易导致管理者只注重企业短期财务层面业绩的改善，而忽视长期财务业绩的提高。

基于以上原因，为保证公司的发展和战略目标的实现，ZH公司迫切需要建立基于平衡计分卡的、科学有效的绩效考核体系。

三、ZH公司平衡计分卡的建立

1、战略目标的确定和分解

导入平衡计分卡，首先要明确整个公司的愿景与中长期战略，明确各业务单元特有的使命，其后是设定战略目标，这种战略目标是企业整体或组织整体的中长期战略实现的手段，同时也是实现战略业务单元自身愿景的基本对策。

在设定了明确的战略目标后，则可建立公司的战略地图。战略地图是领用平衡计分卡将战略转化为可视的、可衡量的指标组合。结合ZH公司的定位和发展愿景，以及其目前经营的情况，可以从财务、客户、内部管理和学习与发展四个维度进行战略规划，得到ZH公司的战略地图。

2、梳理ZH公司KPI指标

根据战略地图和公司的愿景，粗略的梳理出以下指标。将战略性行动、非战略性行动措施转化为可衡量的行为标准。在收集的指标中，能反映公司整体业绩或在战略目标实现中很重要的指标，要设置在公司层面进行考核。同时有一些指标不能全面地反映公司整体业绩，可以作为分解目标分解到下一层级考核。

3、设计ZH公司平衡计分卡

结合上述KPI的梳理，根据公司的具体情况和现行发展战略，并与ZH公司的高层及部门领导的沟通、对员工调查问卷进行统计，确定了各层面及指标的具体权重，由此得出切实可行的公司层面的平衡计分卡绩效考核体系。如下：

四、实施效果及结论