企业战略规划内容精选(九篇)
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第1篇：企业战略规划内容范文
关键词：企业；战略管理；人力资源管理
中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。
三、人力资源角色转变，人才应具备的能力
人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑，以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次，大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里，人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中，并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识，可在这些企业的管理人员眼里，人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外，因为他们认为人力资源管理部门能力不足：缺乏经营理念，不懂市场分析，当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中，人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]：（1）必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率，投资回报率，市场占有率，企业的成长速度，适应能力和创新能力等。了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。毫无疑问，企业的战略的首要目标追求利润最大化，在长期内，企业必须有盈利，否则就无法生存下去，当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制，但需了解的资本利润率是多少，从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较，估计人力资本的现金流量，从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外，高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务，了解企业所属的行业，有更多的时间与企业一线人员在一起，把住组织的脉搏，充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作，弄明白企业运营问题及组织面对的问题。（2）人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业―技术知识”，这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力，使人员更好选拔、配置、培养及奖励，鉴定员工，从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认，人力资源仍是企业竞争优势的来源，在企业的发展中，企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系，真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境，毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。（3）人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的，企业的战略管理必然面临着战略规划的初试，组织变革的实施，再对结果进行评估的诊断循环过程，因为人力资源管理与企业战略管理的融合，在企业战略规划的调整上，人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整，而在这过程中可能会出现员工的不理解，感到因惑，抵制甚至发生冲突等极端事件，人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革，对人员做好安抚，激励等管理，以确保企业在变革中的成功过渡。事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查的发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。（4）人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革，这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。
全球化背景下企业面对的竞争更加激烈，市场更加复杂，人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档，人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作，唯有转变人力资源管理部门的角色，使其参与企业的战略规划和战略思考，才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中，战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇，也提出了新的挑战。
参考文献：
[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒，等，译.北京：清华大学出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
第2篇：企业战略规划内容范文
关键词：人力资源战略 规划
企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Business strategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstream strategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategic partner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。
要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括： 哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstream strategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategy alliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：
1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。
5.发展人力资源方案
当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。
6.执行人力资源方案与评估执行成效
在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。
四、如何有效执行人力资源战略
企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。
1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性
企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。
2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略
企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。
3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才
企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。
4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动
在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。
综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。
参考文献
[1]王学军，陈武，王肃.能力导向的人力资源战略规划构想[J].科技创业月刊，2004（10）：56-58
[2]朱国勇.应对复杂的环境，通过人力资源获取竞争优势——浅谈人力资源战略规划的意义和范围[J].人口与经济，2002（10）：33-35
[3]李瑞国.浅谈中小企业人力资源战略规划中的几个问题[J].铁道物资管理科学，2003（4）：42-43
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[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138
[6]惠调艳，朱悦，杨蓬勃.知识型企业人力资源战略规划研究[J].商业现代化，2006（5）：220-221
第3篇：企业战略规划内容范文
关键词：人力资源；战略规划；企业发展
一、人力资源战略规划的涵义
人力资源战略作为企业是实现企业整体组织战略的核心组成部分之一，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，是企业在对其所处的环境、条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排，与企业战略本身以及构成企业整体战略的人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理有着非常重要的关系，对企业总体战略的实现具有重要意义。通俗的说，人力资源战略规划，是企业的人员需求及如何实现这种需求所作出的计划。
二、企业战略与人力资源战略规划的融合
1.企业的人力资源战略规划
美国著名的人力资源专家詹姆斯・W・沃克认为，20世纪90年代的人力资源战略规划已经开始与人力资源战略联系起来，有如下的几种趋势：
（1）企业正在使其人力资源战略规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。
（2）企业的人力资源战略规划更加注意企业环境的分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。
（3）人力资源战略规划更加注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限制人力资源规划的范围。
（4）业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。
由此看出，企业的人力资源战略规划一定要适应企业的整体战略规划，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。
2.企业战略与人力资源战略规划的关系
3.企业人力资源规划的步骤
企业的人力资源战略与规划的制定工作很重要，尤其是对于中大型企业。管理者所要控制的系统大，只凭个人感觉或独立判断很难准确把握企业的真实状况，因此，要高度重视企业的人力资源战略与规划工作，重视这项工作的系统性、全局性、预测性与计划性。企业战略制定的和人力资源战略的制定程序一样，包括内外部环境分析、人力资源战略的制定、人力资源战略实施、人力资源战略评估与控制等四个步骤。
（1）人力资源战略环境分析。人力资源战略环境分析包括外部环境分析和内部环境条件分析。外部环境分析通常采取PEST分析法（PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即政治、经济、社会、科技）进行分析。内部环境分析主要包括：企业内部的资源企业所处的生命周期、发展阶段、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。
（2）人力资源战略的制定与选择。人力资源战略的制定首先采取SWOT分析法，再用PEST分析法对企业外部的人力资源环境进行分析。
（3）资源战略的实施。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。可是若想使制定的规划真正实施，就要使战略规划制度化，通过制度保证战略的实施，使其切实落到实处。
（4）人力资源战略的评估与控制。人力资源战略规划的评价与控制的基本目的是保证企业最初制定的人力资源规划及其具体实施过程动态实时地相互适应。所以，为保证企业人力资源战略规划的实施，就必须对整个人力资源战略规划过程进行评价和控制，必须出台一套科学的评价与控制系统和机制，利用评估结果对最初的人力资源战略规划进行适时调整。总之只有不断地调整和评估才能确保战略的有效实施。
三、人力资源战略规划对企业发展的意义
当今世界，人力资源战略规划越来越受到企业家们的关注，成为企业发展的热点和焦点问题。首要原因是世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力和挑战，企业不得不以全新的视角来审视世界。其次是企业在今的发展中若想把握事关全局的关键性工作，就需要明确地指出战略的重点。人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的重要工具。
人力资源战略规划的意义主要体现在如下几点：
（1）人力资源战略规划有助于企业适应变化的环境，基于企业所面临的内外部环境的变化而进行的人力资源数量和质量方面的调整。
（2）人力资源战略规划有助于企业应对职位空缺的问题，使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
（3）人力资源战略规划有助于合理调控人力资源流动率，从而达到劳动力水平的相对稳定。
（4）人力资源战略规划有助于减少未来的不确定性，帮助企业更好的应对变化。
总之，人力资源战略规划对企业的生存和发展具有十分重要的意义。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平。
参考文献：
第4篇：企业战略规划内容范文
关键词：企业；战略管理；探讨
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断发展和深入，市场竞争日趋激烈，企业所处环境更加复杂多变，以往仅仅重视常规业务投资与日常运营管理的模式已经难以确保企业能够不断适应环境变化和获得可持续发展。越来越多的企业家意识到，企业间的竞争已经由营销管理和运营管理为中心上升到企业战略和经营理念的更高层面。因此，企业需要建立健全和不断完善自身的战略管理体系，通过建立一个行之有效的战略管理架构，保证公司战略规划的制定更科学，战略举措的执行更到位，战略绩效的评估更合理，战略路线的调整更及时。
一、战略管理体系的内容概述
战略管理体系主要包括战略的分析、制定、实施、评价和调整的动态管理过程，其中重点是敏锐把握公司内外部环境变化，全面分析公司所处的相对竞争地位居和自身资源能力，科学的选择、制定公司的发展战略，对战略进行有效的实施、评价和调整，并不断提升战略管理水平。整个体系运行是一个循环往复，持续上升的闭环过程[1]。
战略分析是战略管理的开端，其主要目的是评估影响企业生存和发展的各项关键因素，为战略制定奠定基础。战略制定既要回答企业要走向何处的问题，还要规划出如何达到目的地，这也是一个战略决策的过程。战略实施就是将制定的战略规划和举措转化为行动，通过一个个战略项目的实施来执行既定战略，也涉及到如何配置和利用内外部资源、调整组织结构、改进企业管理等方面。战略评价就是通过评价企业的经营业绩来审视战略的科学性和有效性。然后，根据企业内外部环境条件的变化，适时适度的对原有的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的持续有效性[2]。由此可见，整个战略管理过程应该是一个遵循"PDCA"循环的封闭式系统，应该是一个不断持续改进的体系。
二、战略管理体系的作用及关键因素
企业建立健全战略管理体系有诸多好处，主要体现在三方面：第一，使企业在适应市场环境变化的过程中变被动为主动，帮助企业理性、系统、科学地制定和执行战略规划。第二，提高企业对外部威胁的敏锐性，使企业逐步具备未雨绸缪的战略响应机制。第三，增强员工对企业战略的理解，提高其自觉执行能力，是企业战略能更顺畅有效的付诸实施[3]。
保障企业管理管理体系的建立健全和有效运作，应该注意一些关键因素：（1）战略管理体系的各阶段或模块要相互协调，有机结合；（2）战略管理体系应涉及全员参与，重视宣传；（3）体系内不同部门和层次要明确定位和权责，避免混乱；（4）战略管理过程是企业不断自我反省的学习过程，战略管理体系也需要持续改进；（5）战略管理体系不是孤立的，应该与企业日常经营管理的其他体系紧密结合。
三、企业战略管理体系普遍存在的问题
相对于国外企业而言，国内企业战略管理的应用和发展历时较短，战略管理体系普遍不够完整高效，主要存在以下问题：
1、战略管理体系的组织架构不完善。大部分公司没有独立和专职的战略管理部门，往往由综合管理部、总经理办公室一类偏重行政性的部门充当该角色；即便一些大型公司有战略管理部门，却常常是孤立开展工作，没有建立公司战略管理体系的总体组织架构，得不到整体上的支持和配合。
2、战略管理体系不仅没有形成闭环，还存在各阶段或模块间的断点，造成各自为政的管理孤岛。结果是，战略分析的成果不能直接指导战略目标的设立，战略规划无法紧密围绕战略目标的实现来策划，战略举措无法有效支撑战略规划的实现，战略评估和调整也无法有效促进战略的改进。
3、战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。战略情报的收集和研究不同于企业经营信息管理或市场信息收集，应该包括企业内外部环境的方方面面。同时，应该在既得情报的基础上，就企业面对的重大战略问题开展专题研究，为高层及时正确的决策提供信息和智力双重支持。这正是国内企业普遍缺乏的。
4、战略规划容易止于计划、流于形式，不能有效实施。国内企业在战略实施阶段缺乏有效的管理机制，往往使正确有效的战略规划被束之高阁或流于口头，没有形成切实成果。
5、过于重视战略规划，埋头执行既定战略，但缺乏对战略的阶段性评估和调整。这导致战略管理工作和体系都没有形成有效的闭环，无法确保战略对企业发展指导的持续有效性。
6、战略管理和企业文化互相脱节，不但没有形成协力效应，甚至有可能相互矛盾。这样，企业文化不仅无法推动战略的落地开花，还可能使员工面对两套系统感到无所适从，甚至形成相悖的反作用。
四、改进企业战略管理的一些建议
基于以上战略管理体系的短板，企业应该在战体系的一些建议略管理的体系化和系统性方面多做工作，可以在以下几方面做出改进：
1、从组织保障的角度着眼，完善战略管理体系的组织架构。企业可以成立战略管理委员会等组织机构，由副总级别以上的高层领导组成的决策委员会进行战略管理制度、战略规划制定、战略目标和举措的审批等战略决策；建立专职的战略管理部门牵头和相关职能、业务部门参与的执行委员会，负责具体的战略管理工作。这样通过公司全员参与，确保公司战略管理得到全公司上下支持。
2、企业应该建立包含战略制定、实施、评价和调整在内的主要战略管理流程的战略管理制度体系，编制下发诸如《战略管理程序》《战略规划推进考核管理办法》、《战略研究课题管理办法》等一系列的战略管理制度文件，明确每项工作的前后衔接顺序、完成时间、责任部门和人员以及相应的考核激励制度。这样，从流程上规范战略管理工作，避免混乱和推诿，确保战略管理体系的顺畅性和完整性。
3、以信息化为平台，推进战略情报一体化建设；以战略课题为研究重点，为公司决策提供支撑。以企业信息管理系统为基础，通过整合各网站信息资源，加强与信息咨询机构的联系，充分发挥外聘战略咨询顾问的作用，定期就宏观经济形势、国家产业和行业政策、市场走势、竞争对手等情况进行交流、沟通，针对影响企业发展的环境变化和战略规划的重大问题进行专题研究，并将成果以内部刊物、专题报告等形式提交公司。
4、战略实施阶段应该充分引入项目管理的方法和机制。企业应就公司各个战略项目建立相应的战略项目管理小组，由主管的高层领导主抓，相关职能和业务部门积极参与，由战略管理部门进行总体协调、监控和反馈等，充分运用项目管理的工具和方法推动战略项目的落实。
5、以提升执行力为目标，完善战略绩效评估和调整。企业应建立并完善与战略管理各阶段相匹配的评价体系，主要包括战略分析科学性、战略规划有效性、执行过程的检查、执行结果的考核以及阶段性战略评价等；建立信息反馈系统和战略评价报告制度，强化了战略管理过程控制，使企业沿着既定的战略目标前进。
6、将企业文化与战略管理更好地衔接，用文化来推动战略的执行。在公司战略制订的时候，应该确保战略目标的设定与企业的使命和价值观相匹配。在企业文化和公司战略的宣贯实施过程中，两者形成有效互动，使战略和文化都能够落地，在软、硬两条线上保障公司战略目标的实现，直接对企业的经营活动发挥积极作用。
参考文献：
[1]赵峰，郭伟达，赵蕾.大型钢铁企业战略管理体系应用研究[J].冶金财会，2010，（6）.
[2]余来文，陈明.企业战略管理体系研究[J].科技创业月刊，2006，（8）.
[3]牛俊岩.关于企业战略管理体系的探讨[J].电信建设，2004，（4）.
第5篇：企业战略规划内容范文
关键词：中小企业 战略管理 现状 对策
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，是现代企业管理的一个十分重要的组成部分。改革开放以来30年的企业发展史表明，中小企业成长慢、寿命短的现象普遍存在，人们越来越清楚的认识到，战略管理制度的缺失是中小企业持续发展的重要制约因素，建立并推行战略管理是中小企业持续发展的永恒主题。
一、我国中小企业战略管理的主要缺陷
据统计，目前我国中小企业已超过800 万家，占全国企业总数的99%，它在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献巨大。但是，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年也有大量的企业停业或倒闭。从战略管理的角度看原因主要有以下几个方面：
（一）缺乏战略管理理念
首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导。
其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。
（二）战略制定能力不强
有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
（三）定位不准，脱离实际
国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的中小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加之资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。也有部分中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随战略，其结果常常使企业的处于被动的局面，遇到大的市场波动往往被淘汰出局。
二、加强中小企业战略管理的对策
（一）开展培训，提高认识
首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，根本目标是巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。
其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。因此，鉴于战略管理对中小企业的重要性，需要通过采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理的培训。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识；还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能。
（二）抓住关键，掌握方法
战略管理的起点始于战列分析，对企业制定何种战略具有至关重要的作用。为使中小企业适应不断变化发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要战略规划。当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT 战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具，由优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT 分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势。
（三）结合实际，制定战略
中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略：
一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。
二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源；另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。
（四）强化控制，保证实施
一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下几个方面入手：
首先，在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。
其次，在战略实施过程中管理者要加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工不仅知道做什么和如何做，而且知道为什么做。
第三，在战略实施的过程中及时与员保持沟通，通过员工了解战略规划在执行中存在的问题，根据员工反馈的意见及时调整战略规划，使之符合实际情况促进企业的战略管理。
最后，要强化战略控制。我国中小企业管理制度欠缺随意性强，加之传统文化中人情因素的影响难以保证企业的战略得到顺利实施。因此，要建立起符合中小企业特点的战略控制体系，杜绝中小企业在战略管理过程中轻视反馈和评估的做法，确保战略规划沿着预期的目标前进。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系，一是要建立合理的评价标准。二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较找出偏差。三是要找出偏差产生偏差的原因，采取可行的措施予以纠正。
参考文献：
①曹志平. 中小企业战略管理现状、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)
②张玉. 民营中小企业战略管理问题与对策探讨．民营经济，2009（7）
③刘琴，周柏林．中小企业战略管理缺失与应对策略，特区经济，2010（5）
第6篇：企业战略规划内容范文
关键词：战略思维；战略；战略规划；战略思想
战略思维对于企业高层的战略决策、企业生存与发展至关重要。如果企业高层经理缺少战略思维，囿于细节而丢失战略观念，则组织发展可能会迷失方向，甚至导致管理失败、企业经营失败。战略思维概念虽然在一些文献中频繁出现，但经常被误用，如战略思维被错误地等同于战略规划、战略管理等。现有战略管理教学中战略思维的重要性往往被忽略，相关教材中很少涉及战略思维的内容。本文首先对战略思维概念进行辨析，对战略思维概念进行厘清，然后分别从个体层面和组织整体层面阐述战略思维内涵，最后提出训练和提高战略思维能力的途径和方法。为了区分旨在产生军事战略和国家战略的战略思维，本文把战略思维限定在企业战略思维层面。
一、 战略思维概念辨析
1. 战略思维概念。思维是人脑的机能和属性，是对外部客观世界能动的并具有创造性的反映。战略思维作为思维的一种具体形式，是人脑运用各方面知识（包括战略诸要素）对涉及企业利益的问题进行全局性、整体筹划和指导的高级思维活动，是思维科学在企业经营和决策艺术领域的体现，也是进行企业战略谋划时所特有的思维方式、思维理念、思维活动的总和。在认识论意义上，战略思维意味着具有一种科学认识和把握事物的思维方式，而且能够使一个人或者组织具有较高的觉悟，从而具有较高的工作水平和运行绩效。因而战略思维表现为一种较高的觉悟，是一种较高的素质和能力。在全球化背景下，企业竞争日渐激烈，管理者更需要战略思维。从某种意义上说，能否有效进行战略思维是企业管理者，特别是企业战略决策者能否胜任管理工作的重要前提条件之一。
2. 战略思维与战略。有效的战略思维才会产生合适的战略，战略思维与战略二者构成母子、源流关系。一个企业可以在一定阶段内制定并执行正确的战略，但不能保证该企业在不同的情景下，在发展的不同阶段，均能制定并执行有效的战略。即阶段性战略的有效并不意味着企业拥有在不同情景下均能产生有效战略的能力。战略思维是在不同情景、不同阶段内制定出有效战略的能力根源。企业战略思维的有无、优劣将决定企业的视野、产业和商机的前瞻性、决策的严谨性和竞争力。相应地，战略思维研究不是研究战略是什么，而是研究战略制定者和执行者“如何想的”，以及“何以这般想”的问题。
3. 战略思维与战略规划。明茨博格对战略规划和战略思维进行了划分。他明确指出，战略规划不是战略思维，二者分别对应于战略形成的不同阶段。战略规划对应于分析，涉及现有战略的清楚表达、详细阐述、正式化及正规化，战略规划应该发生于战略思维之后。而战略思维强调整合，利用知觉和创造性来创造出一个有关公司整合的观点。格兰特也表达了类似的观点，他把战略思维定义为一个过程，通过这个过程，高层经理可以超越日常管理过程以及各种危机性任务，从而获得一种关于组织及其环境的整体观念。Heracleours把战略规划与战略思考关系类比为单环学习和双环学习的关系：战略规划类似于单环学习，战略思维类似于双环学习。单环学习涉及在现有假设下的思考，并基于固定的潜在行动集合采取行动。相比之下，双环学习挑战现有的假设，并发展新的、具有创新的解决方案，导致更可能多的行动可能。类似于单环学习与双环学习的关系，二者相互关联，在企业战略形成及作用过程中扮演不同的角色。
4. 战略思维与战略思想。战略思想是战略确立的指导思想，是对战略问题的理性的认识和理论上的把握，是由一系列思想内容构成的体系，既包括战略主体制定和实施的基本立场、基本观点，又包括战略主体制定和实施的基本出发点、目标，包括制定战略的基本原则，还包括制定和实施战略的科学方法等等。战略思想对战略的制定和实施具有指导作用，是战略研究中不可缺少的重要部分。在实践应用中二者重叠度高，相对不易区分，经常互用。按照我国战略思想史专家钮先钟对战略思想的解读，战略思想通常包括三项内容：（1）战略理论；（2）战略准则；（3）对战略理论和战略准则的历史性或政治性研究。
可见，战略思维与战略思想是不同的概念。某种意义上说，战略思维是战略思想的根源，战略思想包含、体现了战略思维。战略思维是增量式的、动态的，战略思想是静态的、存量式的。战略思想是战略思维的起点和基础，战略思维则是基于一定的战略思想进行的。广义的战略思维也是战略思想，因为二者都是以人脑为源头，都是人脑之活动结果。同时战略思想是战略思维活动的结果，是战略思维活动的总和。
二、 战略思维内涵分析
分析企业战略思维，要从两个层面入手：个体微观层面以及组织层面。组织层面的战略思维又可分为团队战略思维以及企业整体战略思维。企业战略思维要从两个层面进行分析是基于以下考虑：一方面个体层面的战略思维对组织整体层面的战略思维具有决定性。在一些情况下，企业家的战略思维一定程度上代表了企业整体的战略思维。另一方面，整体的战略思维不同于个体的战略思维，组织整体战略背后的战略思维，不是个体战略思维简单的累加，而是在组织背景下基于个体的战略性思维，经过复杂的社会构建而产生的不同于个体思维的战略思维。如战略权力学派认为，企业战略作为集体决策的最终产物，是各个部门讨价还价的结果。所以深入分析战略思维，既需要微观层面侧重于个人的研究视角，也需要宏观层面侧重于团队和组织的研究视角，即既要考察个体层面的战略思维，又要考察组织层面的战略思维。
1. 个体层面的战略思维。个体层面的战略思维内涵丰富，主要由以下三种内容构成：
（1）整体观和系统思维。“只见树木，不见森林”是战略思维的大敌，战略思维应该是先见森林，后见树木，甚至是只见森林，不见树木。从把组织看作是不相关的部件的集合体，到把组织看作一个整体系统，即整体观，是战略思维的一个显著特点。观察者，思考者需要与每日操作性、程序性问题保持距离，并能看出相关议题、细节和事件背后的整体模式。正如彼得·圣吉所言，“我们必须超越个性和单独事件来观察。我们必须看透那些形成单个行动的基本结构”。孙子兵法中的知己知彼，对企业战略思维者来说就是为一种跨越企业的系统性全局观、整体观。系统思维一个重要特征是将认识对象作为一个系统整体来观察和思考，从系统与环境之间的相互关系中来认识客观对象，并重视系统内要素、结构及总体功能，同时包含着关联分析和比较分析的内涵。
（2）前瞻性思维。前瞻性思维又称为预见性思维，是在客观存在的基础上，根据客观事物的发展规律，先于客观事物变化的、符合事物发展趋势的、具有超前性的思维。战略是对于未来大势的谋划，它指向于未来，着眼于未来，因此战略思维要有很强的前瞻性。孙子强调“先知”，孔子强调“远虑”。先知和远虑均强调战略思维的前瞻性。“明者远见于未荫，知者避危于无形”，也是强调在危机来临之前，对危机的萌芽与发展要有清醒的意识。在企业核心竞争力易于被侵蚀的竞争环境中，企业战略的有效性，很大程度依赖于对所在行业或即将进入的产业前瞻性分析。 （3）创新性思维。战略关乎企业竞争优势的创造与维护。产生新思想、新解决办法是战略的核心内容。创新思维是思维主体根据事物发展的内在规律，提出新思想、新理论，制定新战略，并勇于破旧立新以解决问题的高级思维方法。创新性思维在思维领域或认识过程中所追求的是“独到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯书，不唯经验，只唯实，在前人的认识基础上，有新见解、新发现和新的突破。创新性思维本质上是一种能够质疑现行概念和根深蒂固认知的思维。
2. 组织整体层面的战略思维。组织整体层面的战略思维反映了一个组织整体面对环境及其变化的认知，以及基于该认知对组织发展运筹与谋划的整体性思维活动。与个体战略思维一样，整体层面的战略思维体现出组织整体的意志和对策能力。企业整体层面的战略思维可以从两个方面进行理解。一方面，从本体论的视角，可把企业看作一个生命体，具有整体层面的战略思维。另一方面，企业是由个体共同构建的，企业整体中战略决策中占主导性的战略思维模式，或者基于组织个体战略思维所衍生出来的整体性战略思维，决定着组织的整体战略。从某种程度上说，组织整体层面战略思维水平代表了组织的“智商”，反映了组织、企业整体的“理性”与“智慧”。根据与个体思维关系，可以把组织整体层面的战略思维划分为三种类型，一类是个人主导型战略思维：组织整体层面的战略思维等同于个人的战略思维，二者高度统一；第二类是共同构建型思维：由不同的个体通过共同构建，相互启发，相互学习，通过共同构建形成的；第三类是混乱型战略思维：大家谁也说服不了谁，最终是“摸着石头过河”。从内容构成上，组织整体层面的战略思维主要表现为企业愿景，企业战略文化等。
（1）企业愿景。战略思维作为一种实践性智慧，具有明显意志和目的驱动性。组织强烈的目的和未来愿景可以为战略思维指导并提供所有行动的焦点，并能驱动战略思维。真正的愿景，按照彼得·圣吉的论述，是一个号召，而不只是一个好主意。彼得·圣吉所说的愿景，是存在人们头脑和心中，基于内在组织个体价值观，代表了他们真正想要的，是对他们具有重要目的和长远意义的东西，绝不是写在纸上或者标语化的东西。关于愿景对战略、战略思维的重要性，特列斯等认为，“愿景是起点，它激励和指导‘其他因素’”。由此可见，企业愿景内容丰富，包含企业整体深层次信念，未来的整体设想等，决不是仅仅写在纸上和那些标语化的东西。而这些根深蒂固于人脑中关于未来的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及达到什么标准的观念构架影响深远，某种程度上决定了企业战略思维的方向和范围，因而企业愿景也是企业战略思维的一部分。
（2）企业战略文化。企业战略文化是那些对一个企业的战略思维、战略取向、战略意图等产生影响的深层次的文化因素，是企业长期战略实践中的积淀和思维定势。企业战略文化是企业文化的重要组成部分，是制定现实战略的潜在意识和文化情结，具有观念形态、历史继承性、区域特征等属性。也是企业的战略思想、战略原则和战略决策中所沉积的传统、哲学思维和社会观念、理念等。如一些基业长青企业秉承一贯的战略宗旨，几乎不随环境改变而改变，坚持一贯的战略思维模式等。企业战略文化也表现为企业的一些制度安排，主导逻辑和主流决策模式等。
三、 企业战略思维训练与提高对策
企业战略思维的训练与提高应从微观个人层面入手和从企业整体入手。无论从哪个层面入手，战略思维的训练与提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要战略思维主体的学习与感悟，并通过实践来不断提升。
1. 个体层面战略思维训练与提高对策。战略学习相对是比较容易事情，但作为基于一定哲学素养的智慧运用，战略思维能力的提高则需要思维方法的训练以及价值观的修正与培养。主体的学习、实践、感悟过程是训练战略思维、提高战略思维能力的重要途径。正如增强哲学素养，不仅要博学、笃行，还要深思。勤悟、善悟、勤修与顿悟结合、举一反三、触类旁通，是战略思维训练的必然过程和必经阶段。以上大致是战略思维训练与提高的总体原则和基本思路。不同的个体可依据自己具体情况选择不同的途径和方法来训练和提高战略思维能力。一般来说，可以从以下几个方面着手。
（1）深入实践，积累经验。实践是战略思维的源泉和动力，是检验战略思维正确性与否的标准。提高战略思维能力离不开实践。只有在丰富的实践经验基础上，对事关全局重大问题的规律性认识才能比较深刻、全面。实践中所包含的调查研究、试验以及当代战略管理中的脚本分析等活动，不仅能让战略决策者掌握全面的、动态的、大量丰富生动的实际材料，对现实情景的复杂和动荡有较深刻的认知和把握外，实践过程还能给战略思维者提供试错及学习机会。从而能让战略决策者能遵循从抽象到具体，再到抽象，从综合到分析，再到综合的一般思维过程和思维方法，不断提高对事物整体把握能力和预见能力，增强创造性。可见实践给战略决策者思维训练提供了舞台和机会。
（2）学习与研究战略理论。个人经验毕竟有限，大量的战略知识还是靠学习别人的间接经验。通过对古今中外优秀战略理论的研读，一方面学习战略制定的基本思维方法、基本原则，另一方面，还可以学习优秀战略思想家的思维模式、创新精神、系统思维等战略思维的重要构成要素。学习与研究战略理论过程，也是不断与之进行心灵对话，从中学习与再创造相结合的过程。特别中国古代战略思想的精华是学习和研究战略不容忽视的领域。我国是世界上最早出现战略理论的国家，五千年历史中有着丰富的战略应用实例，《孙子兵法》、《鬼谷子》、《战国策》等战略经典著作系统、深刻，富有启发性。蕴含在古典名著中的各种战略思想、战略哲学也是意味深长。另外，近代西方战略理论层出不穷，在企业战略理论方面更是学派林立，各有所长。所有这些都是学习和研究战略理论、提高战略思维水平的素材和可以借鉴的源泉。
（3）知识积累与知识更新。虽然知识并不是智慧，但是知识结构、知识水平直接影响思维结构和思维水平。多学科、多纬度、复合型的知识结构，不断的知识更新和观念更新对战略决策者的战略思维训练与提高至关重要。正如战略学家约翰科林斯指出的：“如果说在某个领域通才比专才更为可取，那么这个领域就是战略。科学家沿着相当狭窄的途径探索知识领域，而战略家则不然。他们需要有尽可能广泛的基础知识”。因而战略决策者要提高战略思维能力，在知识积累和知识更新方面，要合理优化知识结构，不断更新知识，正确处理学与思的关系。
（4）个人主观世界的改造。战略思维作为思维主体的一种理性思维和全局思维活动，必然与思维主体的主观世界有着密不可分的关系。战略决策者增强战略思维能力，除了要加强学习和实践，还要注意加强主观世界的改造，树立正确的世界观、人生观和价值观。特别要对企业伦理、企业道德、企业社会责任等要有深刻的理解和认同，要有对他人的关心和对长期利益的追求，否则，战略思维表现形式就不是深谋远虑，而是处心积虑了。所以优秀的战略思维者不仅仅关心自己的智慧外在表现和利益，而是对社会和他人具有休戚与共的情怀。通过加强个人主观世界的改造，在建设和谐社会的经济实践中显得尤为重要。企业战略制定者如果没有社会责任意识，没有环境伦理意识，企业所制定出的战略可能缺乏合法性，进而在执行过程中很可能会损害企业利益相关者的利益，短期内可能对企业有经济利益，但是长远来看，得不偿失。2. 组织整体层面战略思维训练与提高对策。由于组织整体层面的战略思维相对于个体战略思维具有社会建构性，涉及整体的社会互动，而这种社会互动总是在一定的制度环境下进行的，因而组织整体层面的战略思维训练和提高，离不开组织制度的安排与组织引导。通过一定的制度安排与组织引导，有利于凸显某种类型的战略思维，促进某类战略思维“共振”，并形成战略思维的交融、借鉴、学习。从长期来看，合理的制度设计，会体现战略思维的“加法”，而不是“减法”，能避免由单个人或单个团体主导战略思维所带来的独断和狭隘以及集体盲思（Groupthink）。因而整体层面的战略思维训练与提高，主要借助于制度层面。这里主要给出几种提高组织整体层面战略思维的对策。
（1）鼓励高层团队的战略对话。创造条件，安排时间让高层经理就战略问题参与对话是一种比较有效的制度安排，可以让高层经理团队一起学会如何探讨复杂性问题，如何处理矛盾、冲突性问题，从而提高整体的战略思维水平。建设性集体战略对话可以发挥出不同理解之间的协同作用，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。一方面战略对话能够超越个人所能对事物把握的限度，使组织成员对组织面临的复杂性问题理解得更深入、更清晰、更有创造性。这种接触可逼迫高层经理形成并要清楚说出他们自己观点和观念，以便能够传达给其他人；另一方面，这样的过程也是学习的过程，不仅能让对话者完善自己的观念，而且能够从其他人那里学习。在此过程中，持续的沟通使得对关键信息和偏好能够被更深入解读，并能用来更有创意地建构，即互动引致了社会发现。
（2）创造条件，充分吸纳员工个体的创造性和灵感。现代管理实践表明，很多创新性灵感或者创意并非来自高层，而是来自中层管理者或者基层员工。管理学家伯格曼在对Intel公司创新与变革多年跟踪研究中发现，Intel公司的一些创意，甚至关乎企业生存的重要创新很多是由中层和基层员工发现，高层认可并确认创新方向并提供支持。近年来，对组织公民行为的研究也证明这一点。组织可以充分吸纳员工个体的创造性和灵感，从而可在内部挖掘出一个潜在的宝藏，提高组织战略思维能力。这要求企业要创造条件，设立正式或非正式组织，承接来自不同部门建议与意见，并制定相应的激励制度，鼓励、激发、引导组织公民行为。这样有利于员工个体在战略思维层面有所作为。
（3）完善组织制度，增强企业的敏感度。提高组织层面战略思维水平，企业要制定并完善相关制度，加强对行业信息搜集、分析工作，提高对外部环境变化的敏感性，并保持对包括行业发展的趋势、顾客的需求情况、商机等重要问题的持续关注。这里所说的制度，除明确的规章制度外，还包括文化等软制度因素。开放的、鼓励参与的企业文化，以及事业导向型的企业文化，能显著增强员工的参与度和对重要信息的敏感度，有利于提高企业战略思维能力。
（4）加强集体学习，并适当借用“外脑”。认知学习理论认为，学习不仅具有增加企业知识的功能，还有改变企业内在思维方式的功能。加强集体学习，一方面可以增强企业制定战略决策时候的基础知识，另一方面，集体学习可以促进双环学习，使企业反思企业的价值观、使命等更基本、重要性问题，有利于增强战略思维时的针对性和有效性，提高组织智商水平。行业协会、咨询公司、理论研究工作者等专家型人才或机构，作为企业外部的知识源，在某些情况下可以弥补企业内部信息及知识不足的困境。企业的社会资本、外部知识网络等都可能蕴含有利于企业制定有效战略的信息和知识。如果能适当借用这些外脑，一定程度上可以保持企业的开发性，提高组织智商，防范企业制定战略过程中出现过于不切实际或者过分保守等极端性倾向。
第7篇：企业战略规划内容范文
一、战略成本管理的概述
1.战略成本管理的概念
战略成本管理是一种将战略规划、战略实施、战略控制的相关战略要素综合起来的一种企业经营管理方法，主要是指将企业的行业环境和经济环境进行全面的分析，结合自身的经营情况和国家政策情况，制定企业的短期和长期目标。成本管理是每个企业都必须重视的管理内容，将战略管理引入成本管理中，实现了成本管理的战略延伸，保证企业长远目标的实现。
2.战略成本管理的四大特点
战略成本管理包括四大特点：长期性、全局性、外向性和竞争性。首先，长期性。战略成本管理立足于企业的长期发展而制定的长远战略规划。其次，全局性。战略成本管理并非单纯的降低成本，更多的是从全局的角度出发，将企业的内部和外部环境结合起来。再次，外向性。传统成本管理主要侧重于企业的内部管理，内部的经营和生产情况成为衡量指标。而战略成本管理则侧重于企业的外部环境，将企业成本管理外延至企业的采购环节以及企业产品研发和设计的环节，将企业的成本纳入到市场中进行全面的分析。最后，竞争性。获取企业发展的长远竞争力是企业战略成本管理的重点，帮助企业更好的获取和占领市场。
3.战略成本管理的三大意义
战略成本管理思想，企业从自身的生产、经营和管理的基本情况出发，制定企业的长远战略目标，对于企业的发展有着重要的意义。首先，企业传统成本管理理念的改变。其次，通过战略成本管理可以提升企业整体的管理水平。最后，提升企业同外部环境的协调性。企业面临的外部市场环境是瞬息多变的，企业对于外部市场的适应程度决定了企业的发展，战略成本管理思想，要求企业管理要充分的考虑自身管理情况以及外部市场情况，进行综合的考虑进行成本管理的战略规划，提升了企业同外部市场的协调性。
二、战略成本管理的四大步骤
第一，战略环境分析。企业进行战略成本管理首先要进行企业外部环境的战略分析，最为常用的方法就是价值链分析方法。通过进行价值链分析，获取以下信息内容：行业价值链、企业所处行业价值链的位置、企业内部的价值链、企业竞争对手的价值链，根据这些价值链信息进行战略成本目标的制定。此外，通过战略环境分析，明确企业发展的SWOT，寻求企业发展的突破口。第二，战略规划。在对企业的环境进行战略分析后，企业要明确自己的战略规划，即企业如何进行发展，企业的短期发展目标以及长期发展目标进行规划，明确企业是进入、坚守或者撤出某一领域。第三，战略实施与战略控制。第四，业绩评价。进行战略业绩的评价工作，对企业在实施战略成本管理后取得的业绩进行客观评价，为后续战略成本管理提供依据。
三、企业财务管理中加强战略成本管理运用的五大具体措施
1.建设成本信息系统为企业战略成本管理提供信息支持
将战略成本管理运用到企业的财务管理中，由于其中的涉及面比较广泛，需要进行大量的成本信息收集和对成本信息进行分析和处理。而传统的成本管理所运用的信息系统难以满足企业战略成本管理所需要的大量数据信息，因此，企业必须做好成本管理信息系统的建设工作，为企业战略成本管理提供成本信息以及技术支持。此外，企业还需要最大化的获取成本信息，这就要求企业尽可能的搜集企业上下游渠道的成本信息以及竞争对手的成本信息，完善的成本信息是建立战略成本管理信息系统的关键。建设成本信息系统，必须突破服务于财务会计核算目的的成本分类体系，引入作业成本管理思想，挖掘作业成本动因，区分增值作业和不增值作业，改进增值作业、逐步剔除不增值作业。由于纸媒企业主要是针对文字和版面的编辑，其信息化运用水平较低，应该建立起成本信息管理系统，进行成本信息的收集和分析。
2.提升企业全体员工的成本意识
企业战略成本管理工作，对企业的短期目标和长期目标都进行了科学的制定，在关注短期利益的同时，更多的侧重企业的长期发展，这就意味着企业不应该一味的降低企业的成本，而应该提高企业成本的效率。战略成本管理涉及的成本管理内容十分广泛，不仅包括企业产品的设计、策划、开发、制造、销售以及物流等产品的全过程成本管理。可以看出战略成本管理的实施需要企业进行全过程、全方位、全员工的成本管理，上到企业的经营决策者，下到企业的基层员工都必须具有良好的成本管理意识。为此，企业需要通过重塑企业管理文化和管理风格、持续的知识培训(尤其是财务知识培训)和科学的奖惩制度等相关举措的逐步落实而逐渐达到提升企业全体员工成本意识的目标。
3.强化企业战略成本管理理念
将战略成本应用到企业的财务管理中，必须强化企业的战略成本管理理念，这需要企业从以下内容入手：首先，企业要树立起市场观念、竞争观念、效益观念等，为企业的战略成本管理创造良好的企业外部环境。企业树立市场观念是指企业在进行产品的设计和研发环节时，坚持市场的导向作用，在产品的开发和设计时做好成本的控制工作。企业树立竞争观念是指企业进行价值链分析，明确自己所处行业位置以及竞争对手所处行业位置，明确自己的竞争优势。企业树立效益观念是指企业在进行成本管理时，不能一味的进行生产成本的降低，而应该注重提升成本的效益。其次，扩展企业财务管理的内容，将战略成本管理运用到企业财务管理中，实现了产品的最初生产到产品的最终流通，实现了生产到销售过程的成本管理，管理内容和管理对象都得到了很大程度的拓展，实现企业全方位、全流程的成本管理。
4.做好战略成本管理的理论探究和实践
企业战略成本管理理论最早产生与西方资本主义国家，并利用战略成本管理取得了不错的管理效果。国内对于企业战略成本管理的研究相对较少，大多是沿袭国外的战略成本管理经验。由于战略成本管理要求企业将自身的内部环境同外部的市场环境结合起来进行企业的成本管理规划，制定企业的长期和短期目标，实现对企业成本的战略管理。将战略成本管理运用到企业财务管理中，需要一定的理论支持。当前国内企业将战略成本应用到企业财务管理中存在一些问题，如由于成本管理理论的研究较少，加上受到传统成本管理的影响，战略成本管理理论缺乏系统性。战略成本应用到企业财务管理中，需要企业摆脱传统的成本管理理念的束缚，并在实践活动中，对战略成本管理进行不断的创新和完善，使其更好的同财务管理结合起来。
5.强化和改进、完善战略成本管理
企业的战略成本管理需要企业强化自身的战略成本管理理念，将战略成本理念运用到企业财务管理中，在战略成本管理实施过程中，根据实施的情况进行不断的调整，进而实现战略成本的改进和完善，这样才能确保企业在复杂的外部市场环境中，占据有利的优势地位。在战略成本管理的实施过程中，需要进行战略控制和战略业绩评价，这样才能对战略成本管理的实施情况和取得的成效进行系统的衡量，为后续战略成本计划提供数据支持。
第8篇：企业战略规划内容范文
随着经济全球化和各国经济的相互依赖，全球市场竞争也日趋激烈，为了更好的适应外部环境以及改善企业内部管理，从而实现短期利益与长期发展效益目标的共存局面，应在企业决策和管理工作中广泛应用战略管理会计。作为中国经济“走出去”的海外发展战略操作平台，中国海外工程承包企业必须将企业长远发展战略同中短期的经营策略有效结合，从而实现国家利益与企业集体利益的有机融合，就此方面，战略管理会计应用于此类企业恰逢其时。
关键词：
海外工程承包企业；战略管理会计；战略管理
战略管理会计核心是企业以实现企业效益最大化为核心，通过管理会计实现企业战略目标制定，执行和业绩评价从而实现企业的战略管理的新型会计。改革开放以来，中国始终奉行将第三世界国家传统友谊同中国国家利益相结合的外交政策，对第三世界以及周边欠发达国家提供对外基础设施工程资金以及技术援助。本文将以战略管理会计理论为依据，通过完善企业战略管理会计体系，加强企业战略管理制度建设，设置战略管理会计岗位，以及以企业为单位，培养战略管理会计人才和建立人才绩效综合评价机制从而完善企业内部控制制度，降低主营业务成本，提高管理效率，降低企业资本以及投资风险。
一、战略管理会计理论概述
1.战略管理会计的含义
战略管理会计以实现企业效益最大化为核心，采取多种方法收集对有助于企业决策和管理的信息，从而为企业管理者提供一个基于理论与实践相结合的宏观决策架构。它以企业为决策主体，以客户和行业对手为策略实施客体，使其作用于企业战略管理流程，同时依据企业内部管理信息和外部市场动态信息，从而实现企业战略管理。广义的战略管理会计，还包括关于管理与战略的思想和方法。
2.战略管理会计主要内容
从战略管理会计的产生和发展的历史过程来看，战略管理是战略管理会计体系的核心，战略管理一般可以分为三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。根据战略管理三个阶段分别产生相对应的战略管理会计内容的六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才业绩综合评价。这六个方面依次贯穿于战略管理全过程，被称为战略流程。同时企业内外信息均穿插于企业的战略流程，从而实现企业的战略管理。由此可见，战略管理会计实施的意义在于通过会计管理对与企业战略制定和经营生产相关的表内和表外信息进行收集、分析、处理，满足企业将长期发展战略与中短期的生产经营相协调，降低因外部环境可能带来经营风险，在一定程度上起到预警效果。
3.战略管理会计的特点
战略管理会计是财务管理与企业管理理论互联互通的交叉学科。以下是战略管理会计的特点：
(1)战略管理会计超越仅有一个会计主体的研究范围，最明显的是它的综合性。企业决策者和管理者不仅要了解本企业内部管理，同时要及时把握市场动态，了解客户当前及未来需求，分析市场上相关产品和替代品的竞争力。
(2)战略管理涉及范围扩展到了整个企业，具有全局性特征。它贯穿于企业最高决策层战略目标制定、战略实施规划以及各管理部门管理的依据企业战略计划，制定本部门的实施方案和意见反馈的全过程。
(3)战略管理会计体系的存在周期具有长期性特点。战略管理体系的建立，从人员配置以及制度建设都具有长期性特征，根据这一特征，进而要求企业在实施战略管理时要具有稳定性。
二、中国企业战略管理会计实施的应用问题
为了实现企业管理决策的战略目标，首先，战略管理会计岗位应当优先向企业内部决策和管理部门提供战略性先导性信息；此外，还要向企业所有者、潜在投资者、产品客户等与企业利益相关者提供企业财务会计体系中表内的历史性财务信息以及以未来一段时间内企业经营战略、市场上产品价格浮动及人力资源等相关表外信息。
1.表内与表外信息互补的财务报告体系建设存在缺陷。
当前，中国企业所使用的财务报告体系披露的表内信息不完善。它将关注焦点放在过去交易及相关事项的法律形式，而非经济实质，这确实违背实质重于形式的原则。战略管理会计是基于企业战略管理需求的新型会计，是战略管理从深度和广度两个幅度范围对管理会计的拓展。其内容包括战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价六个方面。就建立表内与表外信息互补的财务报告体系而言，企业主要提供表内财务信息，无法提供满足战略规划以及决策相关外部环境信息以及企业人力资源当前使用和未来一段时间人才绩效考评情况等表外信息。
2.历史财务信息滞后性与预期需求超前性的矛盾。
目前，在中国企业财务会计的财务报告体系当中，历史财务信息占绝大部分比重。它所反映的现金流量是反映过去的现金流量信息，而非战略管理会计所能反映具有先导性的信息。战略是在科学指导下为实现企业效益最大化目标做出的宏观决策，具有先导性作用。目前，历史财务信息的滞后性与财务会计从战略高度上进行战略决策综合性、稳定性、使用周期长长期性的战略目标制定要求相距甚远。战略管理会计在实施过程中的关键部分就是将战略规划融入到管理会计的过程。目前，战略管理在中国企业应用过程中缺乏将战略管理会计特性与传统财务会计工作对接。
3.企业战略管理制度建设滞后以及缺乏良好的战略管理会计应用环境。
企业战略管理制度建设与企业的财务工作有着极为密切的联系。一个企业的战略定位直接决定企业需要何种类型的会计。中国企业长期受到计划经济体制的影响，导致企业政企不分，责权不明，企业的经营决策和产品周期多为中短期。导致企业疲于应对政府的行政命令，长期忽视进行自负盈亏的战略管理规划。
三、以中国海外工程承包企业为主体的战略管理会计的应用启示
由战略管理三个阶段，继而延伸出战略管理会计体系的三个基本内容：即战略分析与选择，战略实施与控制和战略业绩评价。同时，在对信息进行收集加工时，由此需求而产生相应的战略管理会计方法。它是是沟通战略流程和信息的纽带，应基于战略流程基础上构建战略管理会计体系。
1.成本动因分析
成本动因即引起成本发生变化的原因。不同类型的企业根据自身特点具有战略性不同的成本动因，这些成本动因发挥作用的程度受到企业管理和控制之下。识别价值活动的成本动因可以通过会计管理分析出与之相关的成本地位形成和变化的动因，从而具有针对性的采取对策实现改善价值活动和强化成本控制。从微观上看，单个成本动因划分标准难以明确规范，重要成本动因决定着与之相关的一项价值活动的相对成本的地位，且活动的成本往往由多个成本动因综合决定，所以在战略管理会计的成本动因分析具有综合性特征。由此可以进行假设：影响海外工程承包企业战略管理的成本动因往往具有综合性。这些成本动因的关系密切，一些具有战略意义的成本动因，诸如生产能力利用模式、价值活动间的关系、企业制度、企业政策、地理位置，经营类别等对海外工程承包企业的成本变动具有相对稳定持久的影响。
2.外部环境分析
对于海外工程承包企业而言，环境因素是一把双刃剑，机遇与挑战并存，企业必须主动地适应和创造环境而不是一味被动。此类企业的发展前景往往取决于在信息技术和技术更新速度加快，市场竞争日趋激烈的今天，企业对于环境的敏感度和反应能力。海外工程承包企业在规划和制定企业发展战略时，不仅需要内部管理各部门提供与之相关的内部信息，同时还要收集、分析和整理外部相关信息。战略管理会计其中一个重要作用就在于突破传统财务会计长期专注于表内信息而忽视外部环境信息的局限，将与企业决策和管理相关的外部环境信息作为企业战略规划的重要参考因素，从而使中国海外工程承包企业战略管理建立在科学合理的基础之上。企业基本竞争战略可以划分为为低成本战略、差别化战略和聚焦战略。首先，制定低成本战略，改革开放以来中国长期处于以生产加工为特征的低端产业链位置当中，随着中国的产业转型升级，中国海外工程承包企业具有发达国家所不具备的价格和成本优势。与其国有企业和民营企业在承揽海外工程承包业务时恶性竞争，不如国内差异化优势互补企业强强联合，共同推进亚洲互联互通项目，应对国际市场竞争。其次是差别化战略，第三世界国家以及欠发达国家往往因为国内政治动荡以及经济发展滞后导致国内基础设施建设投入资金较少，而西方发达国家一般很少对此类国家进行基础设施建设或援助，即使参与往往所提供的技术以及质量是低于其国内标准的，所以中国海外工程承包企业提供的基础设施工程的质量以及原材料的使用标准应完全符合甚至高于国际基础建设工程材料使用和验收标准。最后是聚焦战略，以苏丹达尔富尔问题为例，这表明中国海外过程承包企业应避免卷入工程所在国家和地区的民族，宗教以及事务性争端，全面了解所在国家和地区对于工程的功能需求和验收标准，提高工程质量和施工速度。
3.价值链分析
价值形成过程以及费用发生和产品成本形成过程取决于产品的生产过程。企业的价值链的显性表现为企业的资金链，价值链分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从海外工程承包企业的资金链报告形式的财务报表和会计管理结合基础上，根据价值活动的互动关系比较此类活动对企业竞争优势的影响。价值链分析第一任务就是要明确企业价值链，通过管理会计部门，完善企业资金链供应、运作和反馈机制，明确各价值活动之间的联系。从而提高企业创造价值的效率，降低成本，取得价值活动相关的成本和产品竞争优势。一方面，当前中国海外工程承包企业参与国际市场竞争深度和广度逐渐加大，投资规模加大，应收账款和未完工项目在财务报表体系的比重增加，与工程项目相关的保证金，监控资金和流动资金不能灵活支取，一旦出现客户支付困难等情况，将导致增加企业资金周转压力；另一方面，中国海外工程承包项目往往以美元进行结算，受2009年经济危机和欧债危机影响，美元贬值，人民币被迫升值，国际汇市波动加剧严重影响企业资金回笼，增加企业资金的安全风险。
四、总结
中国海外工程承包企业作为“一带一路”战略以及亚洲基础设施投资银行未来主营业务项目的执行者，海外工程承包既是对外建设投资的商业性项目同时又是中国和平崛起做出提供更多国际公共产品的国家形象工程。为了扩大在中国海外工程承包企业在国际建筑工程业务市场的占有份额，首先企业内部必须制定具有全局性、先导性和整体性的企业发展战略。而战略管理会计凭借其表内财务信息和表外与企业决策相关的外部环境信息相结合，历史性财务信息与预期需求超前性相结合，将企业战略管理会计人才培养同人才业绩综合评价的制度建设相结合的特性，有利于实现企业战略管理流程的三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。使得企业得以按照战略管理流程，依次进行战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才的业绩综合评价。最后，本文依据战略管理会计体系内容的成本分析，外部环境分析，价值链分析以及业绩综合评价四个方面，在中国海外工程承包企业的战略管理流程中应用战略管理会计，就理念和方法进行补充。使得企业的战略管理不再是泛泛空谈，而是通过战略管理会计的主要内容、方法和体系建设落到实处，这也是本文探究的意义和价值所在。
作者：于鑫洋 单位：重庆工商大学
参考文献：
[1]李晓梅.战略管理会计概念和实务研究.中央财经大学学报,2002(1).
[2]石真强.于荣春.战略管理会计在我国企业应用中的应用探讨.农业与技术,2011(11).
[3]王满.顾维维.战略管理会计方法体系研究.财经问题研究,2011(1).
[4]林延昱.我国战略管理会计的应用分析.财会金融,2013,(6).
[5]张菲.一带一路战略开启韩企在华投资新阶段.中国经济导报,2014(2).
第9篇：企业战略规划内容范文
关键词：海外工程承包企业;战略管理会计;战略管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02
战略管理会计核心是企业以实现企业效益最大化为核心，通过管理会计实现企业战略目标制定，执行和业绩评价从而实现企业的战略管理的新型会计。改革开放以来，中国始终奉行将第三世界国家传统友谊同中国国家利益相结合的外交政策，对第三世界以及周边欠发达国家提供对外基础设施工程资金以及技术援助。本文将以战略管理会计理论为依据，通过完善企业战略管理会计体系，加强企业战略管理制度建设，设置战略管理会计岗位，以及以企业为单位，培养战略管理会计人才和建立人才绩效综合评价机制从而完善企业内部控制制度，降低主营业务成本，提高管理效率，降低企业资本以及投资风险。
一、战略管理会计理论概述
1.战略管理会计的含义
战略管理会计以实现企业效益最大化为核心，采取多种方法收集对有助于企业决策和管理的信息，从而为企业管理者提供一个基于理论与实践相结合的宏观决策架构。它以企业为决策主体，以客户和行业对手为策略实施客体，使其作用于企业战略管理流程，同时依据企业内部管理信息和外部市场动态信息，从而实现企业战略管理。广义的战略管理会计，还包括关于管理与战略的思想和方法。
2.战略管理会计主要内容
从战略管理会计的产生和发展的历史过程来看，战略管理是战略管理会计体系的核心，战略管理一般可以分为三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。根据战略管理三个阶段分别产生相对应的战略管理会计内容的六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才业绩综合评价。这六个方面依次贯穿于战略管理全过程，被称为战略流程。同时企业内外信息均穿插于企业的战略流程，从而实现企业的战略管理。由此可见，战略管理会计实施的意义在于通过会计管理对与企业战略制定和经营生产相关的表内和表外信息进行收集、分析、处理，满足企业将长期发展战略与中短期的生产经营相协调，降低因外部环境可能带来经营风险，在一定程度上起到预警效果。
3.战略管理会计的特点
战略管理会计是财务管理与企业管理理论互联互通的交叉学科。以下是战略管理会计的特点：
（1）战略管理会计超越仅有一个会计主体的研究范围，最明显的是它的综合性。企业决策者和管理者不仅要了解本企业内部管理，同时要及时把握市场动态，了解客户当前及未来需求，分析市场上相关产品和替代品的竞争力。
（2）战略管理涉及范围扩展到了整个企业，具有全局性特征。它贯穿于企业最高决策层战略目标制定、战略实施规划以及各管理部门管理的依据企业战略计划，制定本部门的实施方案和意见反馈的全过程。
（3）战略管理会计体系的存在周期具有长期性特点。战略管理体系的建立，从人员配置以及制度建设都具有长期性特征，根据这一特征，进而要求企业在实施战略管理时要具有稳定性。
二、中国企业战略管理会计实施的应用问题
为了实现企业管理决策的战略目标，首先，战略管理会计岗位应当优先向企业内部决策和管理部门提供战略性先导性信息;此外，还要向企业所有者、潜在投资者、产品客户等与企业利益相关者提供企业财务会计体系中表内的历史性财务信息以及以未来一段时间内企业经营战略、市场上产品价格浮动及人力资源等相关表外信息。
1.表内与表外信息互补的财务报告体系建设存在缺陷。当前，中国企业所使用的财务报告体系披露的表内信息不完善。它将关注焦点放在过去交易及相关事项的法律形式，而非经济实质，这确实违背实质重于形式的原则。战略管理会计是基于企业战略管理需求的新型会计，是战略管理从深度和广度两个幅度范围对管理会计的拓展。其内容包括战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价六个方面。就建立表内与表外信息互补的财务报告体系而言，企业主要提供表内财务信息，无法提供满足战略规划以及决策相关外部环境信息以及企业人力资源当前使用和未来一段时间人才绩效考评情况等表外信息。
2.历史财务信息滞后性与预期需求超前性的矛盾。目前，在中国企业财务会计的财务报告体系当中，历史财务信息占绝大部分比重。它所反映的现金流量是反映过去的现金流量信息，而非战略管理会计所能反映具有先导性的信息。战略是在科学指导下为实现企业效益最大化目标做出的宏观决策，具有先导性作用。目前，历史财务信息的滞后性与财务会计从战略高度上进行战略决策综合性、稳定性、使用周期长长期性的战略目标制定要求相距甚远。战略管理会计在实施过程中的关键部分就是将战略规划融入到管理会计的过程。目前，战略管理在中国企业应用过程中缺乏将战略管理会计特性与传统财务会计工作对接。
3.企业战略管理制度建设滞后以及缺乏良好的战略管理会计应用环境。企业战略管理制度建设与企业的财务工作有着极为密切的联系。一个企业的战略定位直接决定企业需要何种类型的会计。中国企业长期受到计划经济体制的影响，导致企业政企不分，责权不明，企业的经营决策和产品周期多为中短期。导致企业疲于应对政府的行政命令，长期忽视进行自负盈亏的战略管理规划。
三、以中国海外工程承包企业为主体的战略管理会计的应用启示
由战略管理三个阶段，继而延伸出战略管理会计体系的三个基本内容：即战略分析与选择，战略实施与控制和战略业绩评价。同时，在对信息进行收集加工时，由此需求而产生相应的战略管理会计方法。它是是沟通战略流程和信息的纽带，应基于战略流程基础上构建战略管理会计体系。（本文所使用的战略管理会计体系见图一）
图一. 战略管理会计体系框图
1.成本动因分析
成本动因即引起成本发生变化的原因。不同类型的企业根据自身特点具有战略性不同的成本动因，这些成本动因发挥作用的程度受到企业管理和控制之下。识别价值活动的成本动因可以通过会计管理分析出与之相关的成本地位形成和变化的动因，从而具有针对性的采取对策实现改善价值活动和强化成本控制。从微观上看，单个成本动因划分标准难以明确规范，重要成本动因决定着与之相关的一项价值活动的相对成本的地位，且活动的成本往往由多个成本动因综合决定，所以在战略管理会计的成本动因分析具有综合性特征。由此可以进行假设：影响海外工程承包企业战略管理的成本动因往往具有综合性。这些成本动因的关系密切，一些具有战略意义的成本动因，诸如生产能力利用模式、价值活动间的关系、企业制度、企业政策、地理位置，经营类别等对海外工程承包企业的成本变动具有相对稳定持久的影响。
2.外部环境分析
对于海外工程承包企业而言，环境因素是一把双刃剑，机遇与挑战并存，企业必须主动地适应和创造环境而不是一味被动。此类企业的发展前景往往取决于在信息技术和技术更新速度加快，市场竞争日趋激烈的今天，企业对于环境的敏感度和反应能力。海外工程承包企业在规划和制定企业发展战略时，不仅需要内部管理各部门提供与之相关的内部信息，同时还要收集、分析和整理外部相关信息。战略管理会计其中一个重要作用就在于突破传统财务会计长期专注于表内信息而忽视外部环境信息的局限，将与企业决策和管理相关的外部环境信息作为企业战略规划的重要参考因素，从而使中国海外工程承包企业战略管理建立在科学合理的基础之上。
企业基本竞争战略可以划分为为低成本战略、差别化战略和聚焦战略。首先，制定低成本战略，改革开放以来中国长期处于以生产加工为特征的低端产业链位置当中，随着中国的产业转型升级，中国海外工程承包企业具有发达国家所不具备的价格和成本优势。与其国有企业和民营企业在承揽海外工程承包业务时恶性竞争，不如国内差异化优势互补企业强强联合，共同推进亚洲互联互通项目，应对国际市场竞争。其次是差别化战略，第三世界国家以及欠发达国家往往因为国内政治动荡以及经济发展滞后导致国内基础设施建设投入资金较少，而西方发达国家一般很少对此类国家进行基础设施建设或援助，即使参与往往所提供的技术以及质量是低于其国内标准的，所以中国海外工程承包企业提供的基础设施工程的质量以及原材料的使用标准应完全符合甚至高于国际基础建设工程材料使用和验收标准。最后是聚焦战略，以苏丹达尔富尔问题为例，这表明中国海外过程承包企业应避免卷入工程所在国家和地区的民族，宗教以及事务性争端，全面了解所在国家和地区对于工程的功能需求和验收标准，提高工程质量和施工速度。
3.价值链分析
价值形成过程以及费用发生和产品成本形成过程取决于产品的生产过程。企业的价值链的显性表现为企业的资金链，价值链分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从海外工程承包企业的资金链报告形式的财务报表和会计管理结合基础上，根据价值活动的互动关系比较此类活动对企业竞争优势的影响。价值链分析第一任务就是要明确企业价值链，通过管理会计部门，完善企业资金链供应、运作和反馈机制，明确各价值活动之间的联系。从而提高企业创造价值的效率，降低成本，取得价值活动相关的成本和产品竞争优势。
一方面，当前中国海外工程承包企业参与国际市场竞争深度和广度逐渐加大，投资规模加大，应收账款和未完工项目在财务报表体系的比重增加，与工程项目相关的保证金，监控资金和流动资金不能灵活支取，一旦出现客户支付困难等情况，将导致增加企业资金周转压力;另一方面，中国海外工程承包项目往往以美元进行结算，受2009年经济危机和欧债危机影响，美元贬值，人民币被迫升值，国际汇市波动加剧严重影响企业资金回笼，增加企业资金的安全风险。
四、总结
中国海外工程承包企业作为“一带一路”战略以及亚洲基础设施投资银行未来主营业务项目的执行者，海外工程承包既是对外建设投资的商业性项目同时又是中国和平崛起做出提供更多国际公共产品的国家形象工程。为了扩大在中国海外工程承包企业在国际建筑工程业务市场的占有份额，首先企业内部必须制定具有全局性、先导性和整体性的企业发展战略。而战略管理会计凭借其表内财务信息和表外与企业决策相关的外部环境信息相结合，历史性财务信息与预期需求超前性相结合，将企业战略管理会计人才培养同人才业绩综合评价的制度建设相结合的特性，有利于实现企业战略管理流程的三个阶段：战略分析与选择、战略实施与控制、战略业绩计量与评价。使得企业得以按照战略管理流程，依次进行战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、人才的业绩综合评价。最后，本文依据战略管理会计体系内容的成本分析，外部环境分析，价值链分析以及业绩综合评价四个方面，在中国海外工程承包企业的战略管理流程中应用战略管理会计，就理念和方法进行补充。使得企业的战略管理不再是泛泛空谈，而是通过战略管理会计的主要内容、方法和体系建设落到实处，这也是本文探究的意义和价值所在。
参考文献：
[1]李晓梅.战略管理会计概念和实务研究.中央财经大学学报，2002 （1）.
[2]石真强.于荣春.战略管理会计在我国企业应用中的应用探讨.农业与技术，2011（11）.
[3]王满.顾维维.战略管理会计方法体系研究.财经问题研究，2011（1）.
[4]林延昱.我国战略管理会计的应用分析.财会金融，2013，（6）.
[5]张菲.一带一路战略开启韩企在华投资新阶段.中国经济导报，2014（2）.
[6]苏长和.非国家行为体与当代国际政治.理论研讨，2005（3）.
[7]时殷弘.全球往 互相依赖与非国家行为体.理论研讨，2001，（5）
