工厂年度经营计划精选(九篇)
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第1篇：工厂年度经营计划范文
一、领导重视、制度健全
在实行厂务公开民主管理工作中,公司领导充分认识到实行厂务公开民主管理是落实“把发展作为党执政兴国的第一要务”的具体体现，是构建和谐社会和推进企业民主政治建设的重要内容，是建立健全惩治腐败体系的必然要求，是落实党的全心全意依靠工人阶级方针的有效途径。是完善公司监督机制、增强公司凝聚力和竞争力、密切干群关系、调动职工群众当家作主积极性和创造性的有效形式。它对公司的科学决策、科学管理、依法经营，维护和保证公司稳定，促进公司持续发展都有着重大的意义。
公司根据上级工会要求和生产经营实际，于年制定实施《厂务公开、民主监督实施办法》。对厂务公开的领导责任、公开内容、时间和方式都做出了规定，并成立了厂务公开工作小组。由公司党委书记担任组长，公司经理、工会主席担任副组长，公司副经理、团委书记、综合管理室（党办）、财务管理室、供应销售室、生产管理室、技术质量室等主要领导担任组员。在厂务公开民主管理过程中，公司行政定期向党委汇报工作，工会定期检查公开情况，对于项目公开不及时的单位或负责人给予批评教育，督促其改进。公司厂务公开的内容具体如下：
1、公司年度生产经营计划，年度资产经营责任书及其完成情况，奖惩兑现情况；
2、公司各项改革方案；
3、公司重要规章制度；
4、工资调整方案、奖金分配方案；
5、公司业务招待费用使用情况；
6、公司物资、设备、配件等采购情况；
7、通讯工具（办公室、住宅公务电话、手机等）的配备、管理办法，费用标准及发生费用情况；
8、公司招聘人员方案及结果；
9、公司职代会民主评议领导干部的情况；
10、其它需要公开的情况。
二、责任明确、工作规范
厂务公开民主管理工作由工作小组负责组织，具体措施由相关单位负责落实。落实单位根据公开的项目、内容和要求，从公司实际出发，坚持公开、公正、准确、真实的原则，制定具体实施方案，明确所公开项目的内容、范围、形式、时间等要求，由公司厂务公开工作小组负责人审核公布后组织实施。在工作中，公司坚持以“三个保证”来开展厂务公开民主管理工作，即：
1、保证厂务公开的时效性。在厂务公开过程中，公司以“四做到”为指导思想有计划、有部署、有组织的公开。属于常规性的工作，做到定期公开；属于阶段性、长期性的工作，做到分阶段公开；属于短期性、临时性、一事一议的工作，做到随时公开；属于事前的工作，做到提前公开。通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式，及时将工厂、公司的有关信息传达下去，使职工群众的知情权、参与权、监督权得到了落实和保证。
2、保证厂务公开的科学性。由于厂务公开、民主监督涉及内容较广，在具体实施过程中，必须是全过程、善始善终的公开，以保证其完整性、客观性。既要公开有关政策依据和公开工作本身的有关制度，又要公开具体标准和承办单位，做到分工明确，各司其职；既要公开办事结果，又要公开办事过程，做到公正、透明，利于职工群众监督；既要公开原始情况和基本底数，又要公开可能实现的情况和达到的目标，便于职工群众及时了解；既要公开职工群众的意见、建议，又要公开对意见、建议的受理、采纳情况，及时做好职工群众的宣传解释工作。通过科学建设公司两级厂务公开民主管理制度，做到了有实施、有结果、有反馈，用制度规范领导者行为，并逐步形成了按制度办事、靠制度管人的长效机制，使得广大职工群众参与到了公司日常管理工作中来，充分发挥了厂务公开民主管理工作在企业管理中的重要作用。
3、保证厂务公开基础工作到位。在厂务公开实施过程中，承办单位必须建立各种原始台账和管理档案，及时搜集和整理公开资料，做好基础工作，做到每个环节准确无误。只有夯实基础，才能保证所公开的事项内容真实全面、详尽可靠；才能保证所公开的事项合法有效；才能保证职工群众关注的热点、焦点问题得到及时、有效的解决。
三、公开及时、效果明显
公司厂务公开小组通过职工代表团组长会、公司领导干部会、下发文件及简报、厂务公开栏等形式对工厂奖金分配方案、公司重要规章制度、公司业务招待费使用情况、公司通讯费等厂务公开项目进行了公开，并通过召开职工座谈会搜集职工群众对所公开项目的意见和建议，在认真分析、调查核实的基础上，按程序提供给公司经理（党委）决策考虑。对职工群众不理解、持有不正确意见的事项及时给予解释宣传，保证公司经理（党委）决定的事项的贯彻落实。今年2月、6月，公司厂务公开小组分别将年度效益奖分配方案、年上半年效益奖分配方案交职工代表组长会讨论通过后，将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；4月，公司厂务公开小组以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及强制报废管理制度（试行）》及《现场督察的管理办法（试行）》两项规章制度；5月，公司厂务公开小组对于职工关心的健康疗养分配办法按照工厂文件规定以文件的形式下发至各单位，并将分配办法张贴在公司厂务公开栏上予以公布；对于公司业务招待费使用情况、中层领导干部通讯费使用情况，厂务公开小组指定专人负责，定期在公司厂务公开栏上予以公布。3年来，公司公布年度生产经营计划、重要规章制度、奖金分配方案、业务招待费使用情况、中层领导通讯费、招聘人员方案及结果等项目共计2，通过这些项目的公开，使职工群众及时了解、掌握了情况，稳定了情绪，安心于生产，保证了生产任务的顺利完成。
四、存在不足及改进措施
在开展工作的同时，我们自身也存在着不足：
第2篇：工厂年度经营计划范文
（1）定额工作有劳资定额、物资定额、管理费用定额等
劳资定额由劳资科负责全矿职工调动转岗和培训工作及全矿职工工资、奖金与安全挂钩奖励分配工作；物资定额由供应科根据生产衔接计划，负责向集团公司上报月度、年度材料计划，负责全矿各单位年度、月度材料消耗指标的下达及审批工作，负责吨煤材料成本指标、储备资金指标的控制，对材料的采购、加工、验收、贮存、发放和使用过程中的监督管理，对矿民爆器材的计划、调拨、保管、发放和全矿民爆器材进行监督检查以及开展全员全过程的成本管理活动，做到指标分解考核到队、班、个人；管理费用由财务科加强会计核算和成本管理，根据各单位实际情况对全矿成本费用指标进行分解和控制。
（2）“凡事预则立，不预则废”
任何理智活动在进行之前都必须要有一个打算、安排。经营计划是企业为适应市场的需要，根据企业外部环境和内部条件的变化，对企业在一定时期内各种经济活动所做出的安排。经营计划是确定企业经营目标、经营战略和整体布局的计划，是指导企业全部经济活动的总纲领。
（3）规章制度是以技术和经济责任制为核心
各项规章制度的制定和考核工作，包括规定各级组织、各类人员的工作范围、责任、权限、奖惩制度。按照矿党政提出的“1361”的工作思路，以提高经济运行质量和经济效益为中心，明确管理责任，严格考核奖惩，确保全矿各项任务目标完成，结合我矿实际，制定《经营业绩综合目标考核评价办法》，成立经营业绩综合考核评价领导组，坚持统一考核，分类评价，效率优先，公开、公平、公正的原则对矿区、科、公司的负责人进行考核。并与各单位签订《经营业绩综合目标责任书》对每个单位的安全、经济、法律、社会、政治目标和工作任务进行了明确的规定，严格要求自己对个人岗位职责认真履，完成其分管工作目标。
2煤炭企业生产管理
生产是煤矿企业的基本活动，生产管理是煤矿企业管理的基本组成部分。只有搞好生产管理，才能使煤炭产品的生产过程符合技术要求，形成合格的产品，为企业获得较好的经济效益创造条件。煤炭企业的生产按理是将管理的基本原理应用于煤矿生产系统，以保证在最低耗费下，按时间、按质量要求生产出所需产品的活动，得到最大的投入产出比。生产系统管理工作主要有两方面的工作：一方面是生产系统的设计方面的工作，如矿井选址、采区与巷道布置、生产工艺选择等；另一方面是生产计划与控制，它是生产管理中的日常管理活动。
另外安全生产也很重要，要认真贯彻安全生产方针，经常检查生产现场的安全隐患，发现后及时处理。要不断整顿劳动纪律，加强自主保安，杜绝“三违”发生，当安全与生产发生矛盾时，生产必须服从安全。发生生产事故后，矿和区队的主要干部必须到现场，及时采取措施进行处理，并组织职工进行认真分析，总结经验教训，找出原因，追查责任，制定防范和改进措施。
3煤炭企业经营管理
煤炭企业经营管理的内容主要有管理理念、技术、管理、文化。企业管理理念是企业领导者包括全体职工在企业生产经营建设全过程中用科学的制度、方法对内外部资源合理配置并不断寻求新的发展而形成的一种共识，是与时俱进的价值观。通过管理可以有效整合企业资源，从而达到企业目标和责任的全过程式管理。企业经营的重点是指企业在经营中应突出的某一个方面，而形成自己的优势。
第3篇：工厂年度经营计划范文
您好!我是生产总监。在公司工作十年有余，从一个技术员做到现在的生产总监，很感谢总裁的提携，感谢公司全体同仁积极配合我的工作。然而今天我很抱歉，我要辞职了，主要还是个人原因，自已想要自主创业，希望总裁可以谅解我。
在公司我主要的工作还是参与制定公司发展战略与年度经营计划，主持制定、调整年度生产计划及预算;计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标;组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等;随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。希望公司能够尽快找到下一个技术总监，这样在我辞职的这段时间就可以跟他做好交接工作，让公司的损失降到最低。
希望我的辞职没有给公司带来太大的麻烦，祝愿公司一路走好，再创佳绩。
此致
敬礼
申请人：辞职报告
XX.10.27
辞职报告范文(2)
尊敬的领导：
您好!
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职，有点突然，但实属必然。
来到四季鲜也近一年半了，有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦。本来，进入四季鲜就是一个美丽的偶然，当时考上本科的我本想在这里领两个月的薪水，筹够回去海南的路费，然后大请一餐就满足了!来到这里感觉真的能学到许多许多，所以连合同都没有签的我能一直工作至今!然而本人至今还没有确定好自己是属于哪一行业，所以现在开始要去追寻了。
现在四季鲜已经是国家扶贫龙头企业了，实力又上一台阶了，人力资源也相对充裕;试验证明鄙人这个生产部主管也是不够称职的，公司可以很快就能招一位专业人士任职，把四季鲜的生产质量方面实实在在地搞上去!
现在我手头上的项目也基本上搞好了，绿色食品荔枝续展、绿色食品龙眼干申报、gap、qs等等，都已经明朗了，我想我这方面的任务基本上完成了，也可以安心地去了……
在此，希望领导批准本人的辞职请求!
此际，感谢三位蔡老板的信任与厚爱，在四季鲜的日子里您们给予了我足够的发展空间，让我成长与自信了许多，也感谢各位同事在工作生活中给予我的宽容与真诚，我会记住你们的!我爱你们!
离开四季鲜，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的谆谆教诲，舍不得同事之间的那片赤诚和友善。
祝愿“四季鲜，日日鲜，时时鲜，鲜四季!”
第4篇：工厂年度经营计划范文
松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过日，滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3％。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求：“我们已经是赤字了，请务必多多包涵!实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说：“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5％的适度利润，却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。
1963年，成立5年的京瓷已初具规模，经营业绩迅速提高。此时任公司专务(副总经理)的稻盛和夫更为不安，后来他回忆说：“最初的28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，然后就是200名、300名地增长。当时的我，从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去，我的身体吃不消不说，这种大锅饭式的会计核算方式，公司迟早要倒闭。”正是这样日夜不绝的忧患意识，促使稻盛和夫深入思考优化的会计核算制度。为此，京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。
“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。计算公式为：单位时间附加价值=销售额一费用(劳务费以外的原材料费等)／总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，电会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
第5篇：工厂年度经营计划范文
我们可以用简单的5W法来探讨一下执行力差的原因（如图）：
企业经营是为了赚钱，员工工作也是为了赚钱。赚不到钱企业为何要亏本经营，赚不到钱员工为何要竭尽全力！所以：解决问题必须从系统分析入手，方能标本兼治！
那么如何从系统分析入手来解决问题呢？我们来看下南通亚升公司是怎么做的：
南通亚升安全用品有限公司是一家专业生产出口劳保手套用品的企业，这是一家劳动密集型企业，主要生产流程为：织造—浸渍—检包。由于该企业地处内陆小镇，当地企业众多，劳动力十分缺乏。因此很多企业在非关键工序均使用老弱员工，一方面解决人力需求，一方面节省成本。
我在该公司做咨询时，在调研过程中发现：企业设计月产能约24万打。依据年度经营计划及配套设施规划，设定计划目标达到18万打/月。但实际状况是：交货期经常有延误，每月有效产出只能达到12～14万打之间，日产量起伏较大，生产计划难以有效控制，实际与目标计划相差约30%。我们与企业方一起，通过调研和分析发现：其主要制约因素就在最后一道工序，即检验包装工序。
存在的主要问题有：
1.员工人数不足。
2.员工年龄结构偏大（大部分为奶奶级），员工整体素质不高，员工上班时间难以统一控制。
3.自动化程度不高，劳动密集型生产。
4.产能不平衡，不能及时消化掉前工序的产出，严重影响及时交货。
解决思路和所遇到的屏障：
1.解决思路：招收引进员工或从其他厂区借调支援。
屏障：地方小镇，绝大部分青壮劳力外出务工，也很难招到外地员工。从其他厂区借调员工，只能解燃眉之急，非长久之计。
2.解决思路：严格规定员工上下班时间，并要求员工按公司要求进行加班，不服从安排的淘汰并引进符合要求的员工。
屏障：奶奶级员工除上班外，还要肩负着接送小孩上学的责任，一旦严格规定，这些员工将另谋出路，即在其他工厂找比较自由的工作，而且这些员工一旦流失，企业一时很难找到新的员工来补充。
3.解决思路：设计专业检包工装夹具及引进自动检包线。
屏障：缺少专业工艺改进人员，短时间难以解决；引进自动检包线，只有部分产品可以适用，大部分产品仍需人工完成。
4.解决思路：让员工延长加班时间，或提升操作技能。
屏障：员工加班时间长的已达14小时，已经处于极限；老龄化员工接受能力本身较差，且她们就是想有个事做挣两个零花钱，又不耽误接送小孩，她们本身不想被改变。
如何解决这些难题？面对困境，我们尝试用新的角度思考：企业希望产能匹配，生产目标计划能顺利达成，员工能自发地提升产量。那么，员工凭什么要这么做呢？员工的潜在需求是什么？如何才能启动员工潜在需求？我们做了以下几点考量：
考量一：员工之所以上班，就是为了挣钱，让员工挣到额外多的钱，让员工有意外之喜；
考量二：俗话说：“眼见为实，见好就收，落袋为安”。每个月即时现金激励，让员工心里踏实。
考量三：标杆或榜样的力量是无穷的，能即时兑现激励，员工就会信以为真。
考量四：正激励与负激励相结合，做得少会越来越少，做得多会越来越多，让员工持续向上。
考量五：让员工挣钱挣得倍有面子，甚至不会比青壮劳力挣得少。让他们更有自信。
基于以上考量，我们经过多方商讨论证，制订了激励机制（见表格），并且与企业老板达成一致意见，激励奖金当月兑现。
试行当月，便有11人次获得奖金激励，三个月后，日产量已趋于平稳，员工能自行加班加点，基本上已达到计划目标要求，产能也实现了匹配。 当我再一次回到企业后，问起员工接小孩的状况有否改观时，厂长笑着说：她们都不接小孩了，我又问：那小孩怎么办？厂长说：她们都让家里其他人接。
值得注意的是：
第一：直接调整计件单价也可以快速见效，但有一个后遗症：员工会依赖于公司定期调整单价，而一旦在某一个工序调整单价，必然造成其他工序申诉和攀比，所以单纯的调整单价，一定要慎重。
第二：制订激励措施时，必须进行测算，将生产工资成本控制在合理范围内。
第6篇：工厂年度经营计划范文
三进企业，全面帮扶
送信心进企业。县地税局成立了由局领导和业务骨干共23人组成的三支“春雨”行动小分队。在一个多月时间里，小分队分赴利民化工、绿源木业、明盛电力、池禾化工等县重点企业和部分困难企业调研走访，掌握企业运转情况和发展动向，分析形势，为企业鼓劲。通过县地税局的大力支持和帮助，国家民爆行业重点骨干企业----利民化工厂成功通过了高新技术企业认定，2008年度可享受所得税15%税率的优惠，成功提振了企业发展信心。
送办法进企业。通过走访调研、召开税企沟通会、和企业探讨财务、税收业务问题，初步掌握企业经营状况及下一步经营计划，了解企业在发展过程中面临的困难，主动为企业出谋划策，指导企业用好用足政策，与企业主共解危机下的发展难题。今年以来，县地税局仅大型税企沟通会就举办了四场，通过面对面的互动交流，在为企业排忧解难的同时，更拉近了税企之间的距离。
送培训进企业。为帮助企业更好地了解税收政策，县地税局举办了大型税收政策培训会，邀请了省财经院校专家着重讲解新的企业所得税法知识、汇算清缴知识及税收优惠政策。此次培训会吸引了150多户企业参加，受训人数达200余人。除举办大型政策培训外，县地税局还根据一些纳税人的特殊需要，组织业务骨干分企业、分行业不定期地送培训上门，为企业人员讲解税收政策，辅导纳税实务，这种小范围、有针对性的培训更加注重实效性和实用性，受到广大企业的欢迎。
三项服务，促进发展
优化服务环境。积极改善服务硬环境，在办税柜台上新增pos机刷卡缴税（费）、纳税服务满意度评价器，在柜台前面设置红色的“一米线”，新添供纳税人办理业务的桌椅，增加用于外网申报的电脑等，为服务对象提供优质舒适服务。
丰富服务内容。认真落实“一次性告知制”、“首问责任制”与“补正承诺制”，提升涉税事项办理速度；进一步清理和规范行政收费，免除税务登记工本费；推出“税收优惠政策辅导日”、“新办企业办税辅导日”、“值班分局长接待日”，加强税企互动；推广四部门联合办证制度，精简纳税人依法申请涉税事项，减少办税成本。
创新服务形式。为更好地为企业提供服务，节约生产成本，全力帮扶中小企业渡难关、保生存、促发展，县地税局推出了“预约”式服务。只要事先预约，哪怕是休息日，办税大厅窗口也照常办事。与“预约”服务一道推出的还有“一窗式”服务、“延时”服务、“免填单”服务等多项便民措施。
四重政策，雪中送炭
“普惠”型政策帮企业减轻负担。为帮助企业脱困减负，县地税局积极落实了企业社会保险费缴纳比例临时性下浮政策，在2008年的12月和2009年的3月，对基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等五大保险的企业缴费统筹部分给予100%减征，仅此项政策，使全县企业减负达944万元。同时，从2009年起用人单位基本养老保险费缴费比例从19%降低为12-16%。
“激励”型政策为企业点亮信心。县地税局联合科技局、环保局、经贸局、安监局等相关部门，在合法前提下，减少办理环节和程序，为企业开通绿色通道。2008年已有8家企业先后通过节能节水、环保、安全生产专用设备优惠税收政策备案，可享受专用设备投资额的10%，从2008年度的应纳税额中抵免。此外，地税局还联合经贸、土管、国税等部门，按企业每亩土地税收贡献率实施财政奖励补助，全县共有26家企业享受补助金额达138.5万元。一系列的激励措施让企业在“寒冬”里尝到了积极转型和创新发展的甜头。
第7篇：工厂年度经营计划范文
一、制定本大纲的宗旨
1.明确企管小组的机构性质和职责范围，便于企管小组开展工作，及与各公司（企业）工作协调；
2.使企管小组有计划地开展工作，推动XXX集团快速稳定地向前发展；
3.进一步明确XXX（集团）管理工作重点，使各所属公司的管理工作与之协调同步。
二、重申企管小组的性质、组织原则与职能
（一）企管小组的性质
企管小组是XXX集团的决策机构，并受XX先生委托处理日常工作，同时负责对集团内各公司工作的协调、督促、检查、考核等。
（二）企管小组的组织结构
1.人员组成：
组长：XX先生
成员：略
2.组织原则：
XXX集团内各公司（包括合资公司）的重大事务由企管小组成员集体决策，协商论证做出科学决策。XX先生有最终决定权。
3.企管小组下设两个办公室：
南方办公室工作由XXX负责；
北方办公室工作由XXX负责。
（三）企管小组工作职责
1.决定XXX集团组织机构设置与调整；
2.XXX集团内高层管理人员的任免、调动与考核；
3.制定XXX集团年度经营计划和中长期发展规划；
4.制定XXX集团产品发展方向、技术发展方向的策略；
5.对投资项目、重大经营活动进行评估与决策；
A.生产性固定资产投入XX万元以上项目的审批；
B.非生产性固定资产投入XX万元以上项目的审批；
C.组织重大采购和销售合同的评审。
6.审定XXX集团统一的财务、物资管理制度；
7.审定XXX集团统一的人才激励政策和人事管理制度；
8.组织对各公司进行阶段性财务状况检查，定期审计；
9.对各公司融资、贷款项目进行评审与决策；
10.决定重要部门的管理模式，针对有问题部门进行指导、调整或整改；
11.监督检查各公司、部门的经营状况，调查落实重大投诉意见，做出处理决定并监督落实；
12.组织临时性活动。
三、企管小组办公室职责及工作要求
（一）办公室职责
1.作为企管小组的常设机构，负责处理企管小组职责中的日常事务，当好XXX先生以及领导小组各位成员的参谋，协助搞好各公司之间的综合协调；
2.负责组织编制XXX公司总体年度经营计划，并对计划的执行情况进行督促和检查；
3.组织建立健全各项总体的管理规章制度，负责督促和检查各项工作的落实情况，促进XXX（集团）各项管理工作的规范化；
4.负责组织对XXX公司高层管理人员的业绩考核，并监督各公司对中层管理人员的考核。对各公司经营状况、财务状况等日常工作进行检查评价，向企管小组反映考核结果，提出处理意见；
5.负责企管小组来往电文的处理和文件资料的档案管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办和落实。
6.负责企业文化的建设、《XXX通讯》的编制发行、网站的更新维护；
7.完成企管小组交办的临时性工作。
（二）工作要求
1.鉴于以上职责，企管小组办公室将以组织会议、文件会签、文件传递（紧急事务可电话沟通，事后补办手续）、情况通报等方式开展工作，因此要求各企业必须指定一名，职务相当、能力较强且工作性质较稳定的工作人员为联络员；
2.联络员应对往来文件分类妥为保管，要留底备查，不得遗失；
3.各公司负责人是往来文件的签署人（特殊情况可授权他人，但要说明原因）；
凡标有密级的文件，知晓权应限定在规定的范围内，以免泄密。
四、2006年重点工作
（一）研究并拟定XXX公司中、长期发展规划
这项工作分以下三个步骤进行：
1.收集资料与信息。尤其是相关行业、类似企业在其发展壮大过程中的得失成败、经验教训方面的资料，和国家、行业有关政策信息，市场动态信息。将这些内容进行编辑整理，形成专题材料，供有关高层人员学习。这项工作六月底之前完成；
2.编制几种规划范本并征求有关人员意见。这项工作八月底前完成；
在征求意见的基础上拿出正式《XXX公司中长期发展规划讨论稿》供下个年会讨论。这项工作九到十二月完成。
（二）公司组织机构建设
1.2006年应首先确定XXX公司的统一称谓。因为XXX公司发展到目前状态，各分公司、企业分属行业不同、经营业务不同，称谓混乱。在没有注册、成立集团公司以前，应暂时设定XXX公司的内部称谓，明确总部各职能部门、机构称谓，进而明确各分公司、企业下属各部门称谓，作到自上而下机构名称对应统一，便于对口部门间的协调和沟通。
2.现在各分公司由于企业名称各异，导致归属、级别不清。XXX公司目前内部公司、工厂、服务部、分公司、小组等称谓极为随意、混乱，应尽快明晰、统一，便于分层、垂直管理。
3.各公司主要负责人，中、高层管理人员称谓五花八门，总经理、经理、副总经理、副经理、总监、部长、主任、负责人等职务、级别无法对照，对进一步制定考核办法，奖惩条例造成障碍，因此尽快制定内部分级体系，确定相关人员职级称谓。
（三）落实06年XXX集团总体经营计划
制定了XXX公司2005年总体经营发展目标，企管小组按以下步骤予以落实：
1.出台XXX公司2006年总体计划与目标分解方案，同时征求各单位意见。（届时下发《关于XXX公司2006年总体计划与目标分解方案征求意见的通知》，对反馈意见的征集方法与期限做出解释）
2.三月底之前，XXX公司2006年总体计划与目标分解方案定稿并下发各公司，要求各公司及有关部门严格执行。（届时将下发《关于严格执行XXX公司2006年计划的通知》和《企管小组对2006年计划执行情况的检查管理办法》）。
3.企管小组将跟踪计划的落实情况，按照《企管小组对2006年计划执行情况的检查管理办法》对生产、销售、利润、质量、成本、安全、技术开发等具体指标，每月进行一次检查、评定。每季度进行一次通报，公布检查结果。
4.六月底之前，制定出与计划完成情况挂钩的年终考核办法。平时计划执行情况和全年计划完成情况将作为对企业和企业管理者评价的重要依据，与年终分配、奖惩挂钩
（四）资金统筹和审计工作
1.企管小组将加强XXX公司资金统筹协调工作。对全公司所有重大项目投资、融资方案进行认真策划、论证，得出科学决策方案。对全公司内资金流动进行统筹，合理安排、调动，支持分公司解决资金周转的困难，减少融资成本，提高生产效率。
2.企管小组将组织财务人员对所有分公司分年中、年底两次进行经营成果和资金运用的审计工作，通过严格的审计，可以减少全公司的跑冒滴漏，有助于降低成本，规范运作，提高营利水平。
（五）对XXX（集团）高层管理人员进行绩效考核
1.四月底以前，制定出XXX（集团）高层管理人员认定办法，并按此办法对XXX（集团）内高层管理人员进行重新认定。
2.六月份以前，出台《XXX公司高层管理人员绩效考核试行办法》。被考核者所在岗位本期计划完成情况将作为考核的一项重要内容；
3.七月份，组织对XXX（集团）高层管理人员进行一次考核。这次考核将作为一次尝试。在此基础上，企管小组将总结经验，对考核办法作进一步改进，年底前拿出一套较为完善的考核办法。
4.第一次考核结束后，将开始制定考核结果与绩效挂钩的试行办法并进行模拟评定工作。通过模拟评定，摸索出一套绩效考核结果与个人收入、福利挂钩的管理办法。
5.各分公司（企业）参照以上办法，对本公司内中、高级管理人员进行考核，并上报企管小组考核结果。
（六）开展质量成本年的活动
2006年是XXX公司质量成本年。这是XX先生在首次XXX公司计划会上提出的。企管小组将发动、组织、协调、落实各分公司有效开展质量成本年工作。
1.通过广泛宣传、动员、发动全公司员工积极加入到质量成本年工作中来，企管小组办公室将设专人负责该项活动，督促各分公司针对自身特点，通过提高产品质量、工作质量、服务质量来降低生产、经营、服务成本。
2.通过考核，制定奖惩制度来表彰先进，鞭策后进，各分公司要分阶段做好总结工作，结合自身特点制定奖惩办法，通过考核、评比、表彰有贡献者，推广先进经验。惩罚质量责任人和浪费现象。各分公司定期将该项活动的结果上报企管领导小组。
3.企管领导小组将设定“XX质量奖”对先进集体和个人进行表彰，并将这一活动深入、持久的开展下去，在全公司范围内形成质量不断提高，成本不断降低的良好局面。
五、基础管理工作
企管小组今年将完成以下几项基础管理工作：
（一）制定完善高层管理人员的聘用、考核、激励与约束管理办法
1.制定《XXX公司合资、独资机构经理人聘用合同范本》，四月份完成。
2.制定《XXX公司高层管理人员绩效考核办法》，六月底以前拿出试行办法，待七月份第一次考核后，在总结经验的基础上修改，争取九月份定稿。
3.制定《XXX公司高层管理人员年终奖励考核办法》。九月份以前拿出讨论稿；4.制定《XXX公司高级管理人员长期激励办法》。十月拿出讨论稿。
（二）制定完善关键岗位、重要岗位人员的各项规章制度
1.制定XXX公司管理人员的工作规范，包括：
《XXX公司管理人员职业道德要求》
《XXX公司管理人员职业纪律要求》
《XXX公司管理人员业务素质要求》
以上工作八月份以前完成。
2.其它关键重要岗位管理制度下半年陆续出台。
（三）为稳定XXX公司员工队伍，企管小组将研究制定企业员工的管理办法
1.完善XXX集团统一的企业员工招聘、录用管理办法，制定：
《XXX企业员工聘用管理规定》
《XXX企业员工合同管理规定》
《XXX企业员工档案管理规定》
计划七月份出台讨论稿。
2.研究制定XXX公司统一的企业员工薪资结构框架及长期激励办法，建立统一的薪酬福利管理结构和规范，各分公司（企业）结合自身状况和地区、行业差异制定相应的薪资等级水平，八月份出台以下征求意见稿：
《XXX公司员工薪资管理规定》
《XXX公司员工奖金、福利金管理规定》
《企业员工劳动纪律与奖惩条例》
其它待遇方面的规定，如员工培训计划等。
（四）组织推动XXX公司企业文化的建设和宣传工作
1.完善统一规范的XXXCI系统，五月底以前，下发以下规定：
《XXX公司企业员工行为规范细则》
《XXX公司标识、标准色使用规定》
其它有关规定
2.推动各项学习、教育、培训活动的开展版权所有
A.在XXX集团高层管理人员范围内组织财务知识的学习。具体教材，由企管小组办公室负责推荐、购买、邮寄。六月份以前，第一批材料组织完成；
B.二季度起，组织各单位开展企业文化专题培训。由企管小组办公室负责确定主题，选定学习材料，制定活动要求，并检查各单位进度。具体办法另行通知；
C.年底，进行一次各公司开展学习、培训情况调查评比，对活动开展较好的公司或部门通报表扬和奖励。
3.创办并利用媒体开展企业文化宣传工作
A.创办一份企业内刊（暂定名为《XXX通讯》），做文字方面的宣传。创刊号争取在七月份前出版。以后正常情况每季发行一刊，逐步做到每月发行一刊；
B.组织做好TSB网站的更新、维护工作，通过互联网以图片、声像形式宣传企业文化。
（五）制定和完善各项审批管理制度及执行程序和办法
四月份开始制定下发下列文件：
《XXX公司中、高层管理人员任免申报审批办法》
《XXX公司重大投资项目、新产品开发项目申报审批办法》
《XXX公司重大融资、贷款项目申报审批办法》
《XXX公司重大采购、销售合同评审办法》
其他一些管理文件
以上办法均附有相关表格。
第8篇：工厂年度经营计划范文
随着企业财务管理的发展，愈来愈需要将管理会计的理论和方法应用于企业管理实践活动中，管理会计的运用以及将管理会计、财务会计、成本会计有效融合将成为企业财务管理、企业管理的发展方向。《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》提出推进管理会计理论体系建设，逐渐形成中国特色的管理会计理论体系。但我国目前管理会计理论和应用方法研究与企业管理会计实践相脱节，企业管理会计运用多流于形式，没有发挥其应有的作用。究其原因是管理和会计意识的缺失。管理会计的本质是管理，管理会计的灵魂是管理和会计的思想，实施的关键是持续改进的行动，依靠的基础是全员协作。
管理会计的理论研究要与全面管理的思想相结合。在管理会计的实施和运用中，“管理的意识”和“管理的行动”则须臾不能缺失，即管理会计首先是管理的思想和会计的意识，用以指导管理会计的体系建设;其次才是方法，使之普及于全员，贯穿于财务管理、企业管理行为的全过程。因为决定管理会计应用效能的关键是研究者和实践者的管理和会计意识，而管理和会计意识的普遍缺失，则阻碍了我国管理会计的理论和应用方法的研究，当务之急是将管理会计的意识固化成财务管理者、乃至企业管理者的素养，提升效率、降低成本、增加竞争力。推进管理会计才能水到渠成，才能真正发挥管理会计的价值——企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。
一、我国管理会计理论研究与应用现状及影响
目前我国管理会计理论研究与应用取得了一些成就，但也面临着问题，主要表现在对管理会计认识不统一，执行不到位，缺乏全面推进管理会计实施的基础。
(一)管理会计理论研究方面，由于认识不一，制约和阻碍了管理会计理论研究与应用的发展
目前我国管理会计理论研究与应用虽提出了各种学说和方法，但对管理会计的定义和概念框架没有达成统一认识，未能形成完整的体系。所以，难免产生模糊的认识，出现了诸多值得商榷的论述，诸如在现代管理会计的研究和应用上，我国与世界同步走过了60多年，早在50年代就开始了以经济责任制为基础的管理会计体系建设期[1]。这种认识制约和阻碍我国管理会计研究的深入发展。其实对管理会计的认识、体系建设，尤其是适应我国国情和企业现状的管理会计理论研究和应用还有很长的路要走。
(二)在管理会计应用方面，缺乏管理会计意识的管理基础
说起管理会计，首先想到的是管理会计的实务，而忽略了管理会计首先是管理和会计的理念，在企业实践中经营者、管理者也了解一些管理会计的知识和方法，但因为普遍欠缺管理会计的意识，就如同缺少“土壤”一样，管理会计的“种子”很难生根发芽。同时管理者限于管理基础的薄弱，基于短期效益考量，对管理会计应用的意识不急迫，方法的应用也是零敲碎打，应用难免普遍流于形式，很难发挥真正的效能。
二、日本企业管理理念和策略的分析
针对上述我国在管理会计研究和应用方面存在的问题，日本企业管理在学习和发展世界先进的管理理念方面的成功经验值得借鉴。源于西方“科学管理”、“全面质量管理”理论通过日本学者的研究推广，继而发展研发出具有日本特色的管理理论“持续改进”、“精益生产”等管理理念，通过企业管理者的忠实实践获得成功，可以说日本经济腾飞的秘诀离不开管理的理念推广和实践。
(一)以实践为中心，研发培育者、实践者、推广者密切配合，完成了企业管理的升级
在日本被称为“管理大师”的大前研一、野中郁次郎、盛田昭夫等为代表的一批研发培育者、实践者、推广者共同架起一座连接日本与世界管理的桥梁，他们的职责不同，野中郁次郎是研究和培育跨文化的思想，盛田昭夫是企业家、创造实践者，大前研一是战略顾问和推手，他们将世界先进的管理理念引入日本，通过“共同化”、“外化”、“连接化”、“内化”，将管理知识和理念推广，衍生出适合日本企业管理的“持续改进”、“精益生产”等著名管理理论，产生知识创造的螺旋模式。日本企业完成了管理的升级，将企业管理推向世界的高峰。
(二)经营会计颠覆了传统会计学的模式
经营会计的理念源于日本，日本企业家稻盛和夫说，企业经营的原则就是“销售额最大化、经费最小化”。他吸取了日本企业经营管理的经验，开创并发展了经营会计学，在他所创办的京瓷集团成功运用。即京瓷会计学，用通俗的语言向管理者说明会计的目的、原则、做法，让每一位员工对自己的目标都能清楚把握，能够为达成目标而主动地不懈努力，形成全员参与的经营模式。
对中日企业实践颇有研究的田和喜说：经营会计支撑了松下、京瓷等日企的成功，颠覆了传统的会计学模式，是中国企业实践阿米巴经营必备的系统量化工具。
(三)“QC小组”活动、“5S管理”模式练就员工现场管理与改善的素养
在日本无论何种行业，“质量管理小组”、“5S管理”都是其基础工作中不可或缺的组成部分，成为操作性很强的程序化的工作模式。
“QC小组”有两个主要任务：1.找出问题，提出解决办法;2.通过参加会议和讨论与工作相关的问题的正式机会鼓舞成员的士气。日本企业每年举办QC小组成果大会。
在企业管理的改善活动中将5S活动作为其中的一环，作用不仅在于消除工作中和公司的内部浪费，更重要的作用在于使参与其中的人员得到成长。是一种思考的方法和工作的程序，进而成为自觉工作的习惯。
(四)“垃圾之争”引发的思考
笔者在考察中日企业管理会计时了解到一个案例：A企业是一家在中国的日本企业，员工除了有两个日本的管理人员之外，其余均为中国员工。A企业日常开展“QC小组”和“5S管理”管理活动。A企业定期进行“5S管理”清理时发现相邻的B企业(中国企业)办公楼随手向窗外A企业院内扔塑料袋、废纸等垃圾，办公楼是出租给几家公司。A企业定期清理之后，没过几天，相同的地点又出现垃圾。几次之后，A企业向B企业提出交涉，希望B企业解决。B企业逐一对入住大楼的公司开始进行宣传教育，但最后效果还是不明显，不能彻底解决。A企业的日方管理人员觉得非常不理解：这个小事为什么不能解决?入住B企业大楼公司的管理人员也觉得不能理解：日方的管理人员何必在这个小事上这么认真?
经笔者了解，入住B企业大楼公司的管理者和员工也知道“QC小组”和“5S管理”，也开展过相关的活动，且最近还向管理人员进行这方面的培训，提出推进“5S管理”活动的要求。那么试想：A企业也在中国境内，也是中国的员工，为什么A企业可以做到的事情，一墙之隔几家公司却做不到?我想那几家公司的困惑，正是我国管理会计面临的困境。
三、日本企业管理会计实施的案例
日本企业通过管理升级、经营会计以及现场管理的提升和自觉意识的培养，不仅在管理理念、经营会计训练和管理人员的素养等多方面进行充分的准备，推进管理会计的实施效果明显。下面是笔者考察的一家在中国的日资企业管理会计的推进案例。
(一)管理理念和管理素养的准备
正如所有日本企业一样，这家企业从总经理、各级管理人员反复强调精益生产、持续改进、现地现物等日本的管理理念。企业各项工作都按照细致要求和过程的严格控制，类似程序化的作业标准书。日常开展“QC小组”活动，每年召开QC成果会，总经理点评，评出优胜者参加在日本总公司举行的QC成果会，社长每次参加并向获奖者颁奖。日常进行“5S管理”活动，养成了管理人员和员工高度自觉和负责的工作状态。
(二)组织机构的变化，引起财务管理者向管理职能的变化
公司按照日本总公司的统一安排，将财务部变更为经营管理部，管理会计和经营管理成为经营管理部的主要职能。负责公司财务的总会计师、经营管理部部长以及经营管理部人员岗位职责除了财务核算和监督之外，要求在理念、考虑问题的角度和高度方面发生重大变化，需要站在企业管理的全局考虑、处理问题。财务职能的专业性成为基本的要求，独立性的弱化，协作性提高，经营管理部与企业内部其他部门以及与供应链企业更好的协作。
这一变化会逐渐促成企业内部的业务的协作：财会人员对于营运部门、制造部门反应的问题予以积极的回应;营运人员、营业人员、制造人员逐渐培养经营会计的意识。
(三)编制滚动的CVP(量本利分析)计划与实际分析表
1.CVP(量本利分析)滚动编制
按照日本总公司的统一安排，除了以前的各项资产负债表、利润表等各项财务报表以外，要求编制滚动的CVP(量本利分析)计划与实际分析表，以及计划与实际的差异分析向总公司报告。编制的方法和分工：营业部门依据市场预测分别编制年度、季度以及月度销售计划，制造部门编制年度、季度以及月度经费计划，经营管理部依据资料编制财务报表和CVP(量本利分析)计划与实际分析表。营业部门依据市场预测的变化及时修订生产销售计划，经营管理部依据生产销售计划的修订滚动编制月度经营计划和CVP(量本利分析)计划，并与月度经营实际和CVP(量本利分析)实际报表，报送日本总公司。
2.总公司决策和诊断
总公司依据财务报表以及CVP(量本利分析)计划与实际对比资料，及时掌握了各公司的固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润、贡献边际率等变量之间的联系资料，作为经营预测决策和规划的依据。同时根据各公司CVP(量本利分析)计划与实际以及差异分析，提出工厂诊断的建议，定期实地进行工厂诊断督导，提出不同的课题，请各公司定期报告课题的解决情况。
3.内部分析提升管理
公司内部针对计划与实际的差异，通过公司月度经营会议，经营管理部组织制造部门进行原因分析，对于指标的各部门出现差异，透过现象找出真正的原因，逐一解析，通过各部门长让每一位员工了解公司的经营情况，对自己工作的目标都能清楚把握，对照差异，积极不断的持续改进，不断提升管理的水平。
四、日本企业管理经验的启示
日本企业管理的经验告诉我们：管理理念是推进管理会计发展的基础，是管理会计研究和应用不可或缺的一环。会计意识就是收益最大化，经费最小化，管理的行动就是持续改进。
(一)管理的理念奠定管理的基础，精益的管理和持续改进符合日本的国情，也适应了国际经济环境的发展
通过日本企业管理理念和策略的相关案例分析，我们可以清晰看到日本企业管理的策略，将源于西方“科学管理”、“全面质量管理”通过日本学者的研究推广，和企业家的实践，继而发展研发出具有日本特色的管理理念“持续改进”、“精益生产”等管理理念，奠定了日本企业的管理基础。
(二)经营会计学的创立，培养锻炼了企业的干部，迎来了更加密切的协作
财务、会计环境的巨变，财务会计专业人员的时代结束，经营会计学应运而生。商界处于流动的状态，从商业的观点来看，仅有会计知识是远远不够的，会计知识无法判断的事物很多。导致会计和财务人员与营运人员、营业人员、制造人员发生矛盾的主要原因，财会人员有可能束缚后者的手脚。因为后者更可能全面、灵活判断商业问题。CFO仅凭财务、会计知识是不能胜任的，CFO的职责就是要全面提高企业的价值。
(三)持续开展“QC小组”活动、“5S管理”模式，训练了员工现场管理与改善的素养
笔者考察过许多日本企业，无论在日本国内和中国境内的，不同行业的，管理模式惊人的相似。日本企业每天早操完毕，第一件事就是举行“早礼”，早礼资料主要是“5S管理”规范、行为准则、作业标准书等准则的宣读学习。日常开展“QC小组”活动，每年举行世界范围QC成果会，来自世界各地的分公司、制造工厂的优胜者成员，相聚日本的总公司，交流经验，成果。日常进行“5S管理”活动，持之以恒。
五、推进我国管理会计研究和应用的策略
转变研究和应用的思路，从面临的国际、国内经济环境出发，亟待解决管理会计的有效应用问题;从我国面临的实际问题出发，打好管理的基础工作;从企业的实际出发，坚持经营会计和管理意识持续培育之路。
(一)经济新常态需要管理会计尽快应用
国际国内经济环境的巨变，导致传统的财务会计时代结束，呼唤管理会计尽快应用。尤其在经济增长缓慢的新常态情况下，商业判断、更加精细化的管理以及企业内部的协作变得非常重要，管理会计会有更广阔用武之地。
(二)汲取西方管理会计和日本管理的经验，为管理会计实施打好基础
鉴于我国管理会计理论研究与应用现状，亟待建立公认管理会计概念框架构建，并形成完整的体系。在这个体系中全员的管理意识、管理的参与率是不可或缺的因素，没有全面管理的理念和会计意识则不能称为真正的管理会计体系。参与其中的财务人员要向管理者靠拢，管理人员的思路向财务人员转变，成为经营会计的参与者。业务上财务会计、成本会计、管理会计，逐渐进行有效的融合。
(三)分析企业管理会计问题的根源
从企业来看，管理会计实施的过程中存在着领导不重视，预算脱离实际、不能真正控制成本等问题，造成全面预算管理体系的实施流于形式，效果并不明显。根源在于企业领导和管理人员以及员工没有认识到管理会计的本质和其依托的基础，没有相应的解决方法。应该直面这些亟待解决的问题，转变思路和方法。
问题之一：没有认识到管理会计的目标是管理水平的提升。管理会计实施中，只看到表面工作，关注指标数字，没有认识到工作的目标和本质。原因在于没有认识到管理会计的目标是提升管理水平。比如全面预算管理不仅是编制预算的准确性，而最终目标是管理水平的提升。
问题之二：只关注结果，没有进行管理流程过程的控制。比如：实际工作中是以销售额为统领，当收入与成本出现矛盾时，偏重关注收入，实际未能真正深入细致的控制成本。解决的办法就是将注重目标和结果的目标管理转变为标准化管理，即流程管理，设置工作的标准流程，细分为若干道工序，关注控制每一工序流程，通过过程的控制达到目标。通过管理会计改变我们的习惯。
(四)从企业的实际出发
管理会计被称为服务于企业内部的会计，要逐一解决企业内部存在的影响管理会计实施的问题。特别是学习企业内部经营会计学的原则，用通俗的语言说明会计的目的、原则、做法，培养了管理人员提高核算效益的原则、独立核算制度。企业内部的管理更加密切的协作。持续开展类似“QC小组”活动、“5S管理”模式训练员工现场管理与改善的素养。建立一整套适合企业操作的全面管理会计程序模型，通过“早会——标准作业书流程”训练，固化经营管理者和每位员工的意识和工作行为规范，通过“模板”式的程序流程控制，克服管理意识缺失、不注重细节管理和绩效的痼疾，培养自觉、负责的工作状态，达成全员参与管理的经营模式。
设立全面管理会计程序模型：管理意识植入、管理行为固化、协作。1.将企业承担功能分成若干标准流程、程序;2.制定每个流程、程序的标准作业书。3.对企业实施控制、管理和监督;4.制定工作规则。每日早会宣讲。每日5S管理实施。5.定期管理小组活动，制定改善课题。年度管理小组成果，公司领导点评，评选优胜者。月度内部经营活动分析，提出改进课题，限期完成;6.大课题分期分步实施，完成的好奖励，完成的不好反省措施。滚动发展提升。
完成了上述准备，企业推行管理会计就会水到渠成，事半功倍，管理会计才会发挥其应有的作用。
第9篇：工厂年度经营计划范文
【关键词】企业管理；战略管理会计；会计技术方法
战略管理会计理论引入我国的时间较短，目前在我国仍处于理论研究和学术探讨阶段，对其研究也集中于方法的介绍分析，没有形成严密的方法体系，实际的成功应用也只有少数企业，绝大多数企业尚未很好地应用战略管理会计，在实践中也未与企业战略管理做到紧密融合，也没有形成对企业管理创新发展和管理质量提升的有效推动力。本文认为，战略管理会计是运用企业战略管理的相关理论知识，从管理会计的视角出发，为企业决策层制订和实施战略规划提供信息服务和支持，从而促进企业持续稳定发展。由于它是站在战略管理的高度去看待和分析问题，从企业整体以及全局上统筹运用各项信息，为企业优化资源配置、提升战略管理的实际效用发挥支撑作用，对从管理角度破解石油工程板块破解当前经营困境提供一种理论探讨途径。当前，石油工程企业面临着工作量下降、施工队伍停待、经济效益下滑的困难局面和严峻形势，企业上下紧紧围绕提高发展质量和效益的中心任务和“改革创新、转型发展、从严管理”三大主题，积极“战寒冬、求生存、谋发展”，大力运行拓市场、降成本、增效益的各项工作。本文试就应用战略管理会计方法促进石油工程企业管理升级、转型发展进行探讨。
一、战略管理会计的实质
战略管理会计是服务于企业战略管理的一个会计分支，它既提供本企业与战略相关的内部信息，也提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，是以战略管理为服务对象而建立的数量化体系。通过结合企业的行业特点和实际情况，具体着眼于企业生产经营状况、企业的内部经营条件和企业外部发展环境的分析评价，制订定量化的指标管理体系，建立健全一套较为完善的数量化体系，通过定量化指标管理体系的具体指标分析，反映企业各个管理主体、管理过程和管理效果的实际状况，为企业管理层提供决策依据。同时，数量化体系的建立是以企业战略管理为基础，并服务于企业战略管理，以企业战略管理的实际需要为导向。在具体运行过程中，要将各项数量化指标落实到企业内的各组织机构，落实到企业生产经营的各个环节，以此实现企业各类经营资源、管理资源和生产力资源的优化配置，从而调动企业各种资源和条件，为实现企业发展战略提供具体的支持和保证。从以上分析和总结可以看出，战略管理会计是为实现企业发展战略而采取的一系列会计管理措施和财务管理手段的总和，是服务和服从于企业发展战略的一种综合性的管理方式和应用工具。它不仅是一种方法，也是一种观念，其应用首先从改变管理人员的工作思维入手，运用内外部数据化指标和信息，对企业管理层的战略决策提供参谋作用。
二、战略管理会计的观念及应用的现实意义
战略管理会计秉持市场观念、战略竞争观念、一体化观念、可持续发展观念和不断改进观念，将这些观念应用于管理实践中，对石油工程板块应对当前“战寒冬、求生存、谋发展”具有很强的现实意义。
（一）市场观念
原有会计模块下，会计的服务对象不是以市场或顾客为主，主要是企业内部管理单元和税务部门等特定对象，而战略管理会计模式下，会计作为生产经营的重要保障部门，也要围绕市场和顾客这个中心开展服务工作，以满足市场和顾客的需要。企业生产经营和会计工作要在充分利用企业内部资源和内部条件的基础上，着眼于提高市场的竞争优势，各项经营管理决策不仅要重视内部条件和因素，更要重视外部因素，例如市场状况、客户实力、资信情况、盈利能力等等。当前，油服市场“量价齐跌”，深度调整大势已经形成，工程公司各单位不仅要考虑内部资源调整优化、挖潜增效，更要从市场需要的角度出发，跟上市场的变化，满足甲方勘探开发的需求，主动建立以市场为导向的竞争理念和外向型观念，不断增强对国内外市场变化的敏感性，在缩水的份额中拿到一切可以拿到的份额，争创效益，这也符合工程公司“市场是根，服务是魂，效益是本，合作共赢”的要求。此外，从石油工程板块的实际出发，原来油田内部施工以保障为主，市场观念较弱，但现有情况下就要在做好外部市场服务的基础上，树立内部市场也是市场，而且是最重要市场的观念，按照市场观念来做好各项管理工作。
（二）战略竞争观念
经常性的进行行业内对比，以及与竞争对手的对比，在对比中降低单位成本，提升成本优势以提高企业竞争能力是战略管理会计的一个重要观念。企业经营决策者不能仅盯着短期收益，要有长远眼光，在企业决策中，要努力通过成本领先竞争优势、差异化竞争优势和集中化竞争优势等途径，在行为竞争中获得长期收益和企业长远竞争优势。从油价的长期低位徘徊情况看，石油工程板块生产经营短期内很难走出寒冬期，在市场短期不可能回暖和收入不可能大幅增长的情况下，必须从降低成本费用开支入手，研究制度降本减费的措施和途径。要利用战略管理会计提供的行业和竞争对手信息，进行优劣势对比，综合利用成本领先、差异化等竞争战略，利用自身优势准确进行市场定位，打造优势长板。同时，利用战略管理会计提供丰富的内外部信息，为企业内部资源优化和转型发展提供支持，保证获得长期效益。
（三）一体化观念
重视整体性是企业战略管理会计的一个重要特点。企业各部门都有自己的分目标，但分目标的最优化不一定是企业整体目标的最优化，而战略管理会计从整改观念出发，将企业产供销环节、内外部环境、当前利益和长期效益、当前发展和长远发展、过程控制和结果分析以及人、财、物管理都作为一个整体进行通盘考虑和综合运作，以实现企业整体目标。通过牢固树立整体观念，将企业生产经营各个环节、各个方面都和企业整体目标紧密联系起来，统一内部组织目标，协调内部职能运作，作为一个整体进行最优化运行，以实现企业内部各环节、各单元的顺畅运行，并强化过程管理、结果分析，及时指导和纠正生产经营管理的偏差，实现企业整体竞争优势的提升。工程公司在当前形势下实施的一体化服务模式、井工厂开发模式、大包服务等“抱团取暖”措施，正是将钻、测、录、研等作为一个整体链条，统筹优化生产运行、队伍组织、技术装备、资金结算等要素，以质量效益为中心进行均衡生产，深度融入勘探开发，为地质工程一体化、勘探开发一体化、增储上产一体化提供工程保障和技术支撑，以整装一体化运行的方式来实现区域规模化和规模化效益，在这种情况下，可以充分利用管理会计的触角在这个过程中发挥积极作用。
（四）可持续发展的观念
战略管理会计注重可持续发展，其目标是实现企业长期价值的最大化。企业决策管理者应从一些企业亏损、破产、倒闭实例中汲取经验教训，在企业人财物运行、投资管理、过程论证、财务以及非财务指标评价等战略业绩评价工作过程中，以战略管理会计中的可持续发展观念来指导企业决策，促进企业决策管理者决策水平的提升。目前，不管是工程公司还是工程公司各单位，都有海量的财务信息和非财务信息，但信息大都仅在某专业系统内流动，信息的专业系统间流动和利用，以及信息的综合分析利用程度存在不足，所以应站在战略高度，利用战略管理会计的理念和工具，从加强信息融合利用和为企业战略服务的角度，加快战略信息库的建设，为公司可持续发展发挥积极作用。
（五）不断改进的观念
以问题为导向，坚持不断改进改进产品或服务质量，及时根据内外部环境变化采取统一、迅速的应对措施，保持技术领先水平，实现产品或服务的高品质，以提升顾客的满意程度，是企业取得成功和实现可持续发展的重要途径。当前，工程公司正按照深化改革、转型发展、从严管理的总体要求，积极推进三项制度改革，这也是从企业的不同方面进行全方位的改进、完善、升级和发展，战略管理会计作为管理工具和评价手段，可以促进公司各项工作的推进和运行。
三、战略管理会计技术方法的具体应用
（一）深入分析公司内外部环境，进一步优化持续发展的长远战略目标
战略目标是对企业对长远发展能够取得的主要成果所设定的各项目标的综合，其目标设定也是企业经营目的和战略经营活动的具体展开和总体规定。随着企业生产经营的具体运行，内外部环境也在不断发生变化，因此必须对战略目标进行持续地改进和优化。一是坚持问题导向，从战略高度清晰认识石油工程在生产经营管理等各方面所面临的优劣势，并进行深入分析，对于优势不断巩固坚持，对于劣势认真进行改进；二是强化市场跟踪调查，深入研究市场状况，掌握市场变化和动态，准确进行市场定位，不断满足甲方各项需求，应积极落实好与甲方抱团取暖的各项举措，发挥钻、测、录的一体化综合优势，推进资源共享，打造高端，提升规模化效益和质量；三是做好同行业竞争对象在资源、市场、产品、经营、创新能力等战略信息的研究，做到知彼知己，对比优化自身战略目标。在此基础上，运用战略管理会计思路和方法，不断完善企业在产品创新、服务升级、资源优化、资金利用、科技转化、市场开拓等发展规划，充分调动企业各方面实现企业战略目标的积极性。目前工程公司财务、计划两大职能共处一个部门，有利于各类信息的充分融合，可以在财务管控中充分发挥计划调控作用，借鉴利用计划统计的一些中长期预测方法指导财务管理，也可以在计划管控中，利用财务提供的各项运行信息，对计划管理进行纠偏和调整，通过两大职能的协调运行，便于短期核算管理信息与长期战略目标的制订、优化，能够信息上相互传递利用和补充调整，以促进各项目标的实现。
（二）全面实施低成本战略，将全面预算管理深度整合与企业战略管理的各个环节
一是要从战略高度来强化成本预算管理，具体要着眼于企业生产经营状况、企业的内部经营条件和企业外部发展环境的预估、判断和分析，通过月度、季度和年度（甚至更细致的时间分期）财务计划、经营计划、投资计划、资金运行以及工作部署等方式，将企业发展战略分解各期，落实到企业内的各组织机构，落实到企业生产经营的各个环节甚至岗位、人员，以此实现企业各类经营资源、管理资源和生产力资源的优化配置，从而调动企业各种资源和条件，为实现企业发展战略提供具体的支持和保证。二是将企业战略目标细分为多个节点，注重预算编制、执行、考评等每一个环节，每一个环节又有不同的指标，对每个环节进行监督与控制；另外，企业全面预算管理应融合于企业的动态业务管理过程中，最终形成企业的发展战略目标，并为之服务。三是要加强“成本多动因”的分析和综合应用，在分析成本动因的基础上，实现物质和非物质因素的双重控制。在石油工程板块的成本管控具体操作上，要将以单项目为核心的“决策、生产运行管理、财务预算核算管理、经营分析管理、考核管理、责任落实与追究”六大管控体系的要求，结合工程公司单机考核工作，完善项目管理办法，将单机考核模式推广到单项目等核算单元，提高单项目创效能力。
（三）充分发挥战略管理会计的分析评价作用，不断优化公司战略管控体系
以经济效益为核心，构建“市场—战略—项目”三位一体的决策管理模式，促进战略管理的高效运行。一是完善公司战略管理办法，优化战略管理流程，建立主张、评审、决策分开的战略决策机制，强调战略选择有效，确保战略定位准确，业务组合和发展策略具有竞争力。二是重视对决策论证和后评价管理。财务部门和审计部门要严格报表监控制度和投资审计制度，定期检查项目的实际进展情况、审计资金的使用情况，并于每年年终结束后，对上一年度的经济运行结果进行打开分析，为第二年的经济运行计划提供参考。同时在项目结束后，要对实施的全过程进行全面的检查和评价，总结成功经验，针对问题制定改进措施。三是在经济运行管理的各关键环节运用投资估算、经济评价等工具软件辅助管理，实现决策执行和反馈的高效化，提高决策的科学性，并确保分析成果具有横向和纵向的可比性。
（四）丰富战略管理数据资料，及时提供战略管理信息
