药店营销创新精选(九篇)

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第1篇：药店营销创新范文

连锁业态是目前零售业较为先进的业态，经过前几年的健康发展，目前深圳市的连锁药店比较发达，但从目前的发展态势看，不仅业内争先恐后地发展新店，开药店也被越来越多的业外资金所看好。可以预测，今后几年市场容量的发展速度将跟不上药店数量的发展，其结果是市场竞争加剧，许多药店利润减少，当总毛利降到低于总费用时，出现亏损将在所难免。因此，“系统营销”就“连锁药店”的发展方向提出的建议是：网点的发展应当以布局合理、有利长远为目标，千万不要低水平重复开店。否则将违背系统营销的管理理念，既造成社会资源的浪费，又不利于企业的发展。也许有的企业经理人自信地认为，自己品牌强、有实力，不会亏损也不怕亏损，然而，许多失败的项目也都有经过可行性研究和论证，而实际的发展经常是无法预料的。如果明摆着有风险，是否能努力去找一条更好的发展之路。

方向确定了就该考虑人才了，重视人才想必已经成为每个经理人的共识，但“什么是人才？如何重视？怎样制定人才战略”却并非都做得很好。就命名而言，“人力资源管理部”应当比“人事部”先进许多，但《系统营销学》认为应当把它提升为“人才资源管理部”。也许是直译外文的缘故，可以看出“人力资源管理部”对人才概念的认识较为模糊。《系统营销学》认为维持企业运转的每个人都是人才，只不过人才的重要程度有所不同，如果清洁工的清洁工作做得很出色而不容易招聘得到，那他（她）就是一个重要的人才，而不是一般的人力或劳动力；如果一个副总经理无德无才又拿着高薪，工作平平甚至成为企业发展的障碍，我们很容易找到更适合的人选，那他（她）就不是一个重要的人才。“人才资源管理部”应当负责制定企业的人才战略，使企业内人才配置最优化并确保整体人才素质的不断提高。如果出现重要人才的经常性流失和投机钻营的人才不断增加的话，就有必要考虑这个人才资源管理部经理是否是适合于其他岗位的人才了。《系统营销学》认为战略性的顶尖人才是企业确保可持续发展的重要保证。三九企业集团要开万家连锁药店，许多人都担心“一万个店长哪里来，一万个药师哪里来”，我认为只要建立起一个有利于人才流入的机制就够了。

然而，有的企业，适合岗位的人才本来就不多，还大张旗鼓地向优秀店长和优秀店员颁发荣誉证书；有的企业，不先对内部人才进行科学的分析和合理的配置，就进行从营业员到总经理的大规模招聘，如此不负责任的后果、不仅给企业人才的优化管理增加混乱，也将使企业运营成本急速增长，还将造成社会人才资源的浪费……。凡此种种，都给企业埋下了风险的隐患。

有了人才就该考虑创新的问题，《系统营销学》非常强调：充分发挥人才的创新意识，以期取得竞争的优势。据统计全国现有各种所有制形式的零售药店共11.5万家，年收入在3亿元以上的连锁药店不足200家，规模普遍偏小而且差异化程度很低。纵观深圳连锁药店业，大小药店近千家，销售收入在3亿元以上的连锁品牌只有“一致”一家，还包含许多加盟成分；六大品牌在经营方式、商品类别、配送方式、营销模式、组织结构、服务项目、主要分布等方面基本相同。尽管近来在创新方面各家都有所突破，但跟风现象也比较突出，如你有健康手册，我也创刊一本；有特色的服务如“万泽”的万医生热线，却因未科学地转化为直接效益也没能坚持下去，最后成了总机的一条线。相对有特色、值得一提的有“中联”跨省经营的扩张模式，如与“沃尔玛”的战略联盟、与当地药企的商业合作；还有“南北”推出的特色中药商品服务及批零兼营方式。另外，“海王”与供应商的主动合作方式也值得提倡。

现在，“三九”要在全国开万家连锁药店，虽然时机晚了两年，但只要能凭借自身实力，走出全面创新的道路，成功还是可以预期的。笔者认为：“三九”的创新不能只靠“中药电子调配柜”，还应当走经营差异化的道路，包括组织结构、经营机制、开店方式、商品类别、营销模式、人才结构、网点布局、服务项目等方面的创新都大有可为。如果能高举“系统营销”的旗帜，来树立自己的特色品牌，那么其他品牌就是想跟风，也是不可能的了。

第2篇：药店营销创新范文

年初，笔者在某医药股份公司老总办公室看到了厚厚一叠各生产企业与其下属的连锁药房有限公司签订的2005年全年合作协议，协议内容大同小异，主要就是生产企业通过对连锁公司的费用支持，连锁药房给予企业各项终端项目的支持。如产品终端的优位陈列、产品零售价格的合理维护、终端宣传位置的购买、店员推荐工作等等。以产品陈列位置为例，一个药店的陈列优势位置也就一两处，无法满足所有生产企业的要求，因此只好让出价高者获得。同样，药店店员的首推也只能是同类竞争品种中的一种，顺理成章，谁费用支持得多谁就会独占鳌头。在产品同质化非常严重的今天，难怪许多企业已经表现出不堪重负。终端投入越来越大，而终端效果却越来越差，如何正确对待和处理这一困惑？

从OTC产品的营销链（见附图）上我们不难看出，在整个营销过程中，产品利益、客户价值作为纽带被贯穿于产品的渠道销售和终端销售之中。产品要想顺利地被消费者接受，除消费者本身的因素以外，最重要的是终端的推广工作；而营销队伍的渠道促销和终端推广促销工作只是整个营销环节的一部分，对消费者影响最快、最大的是通过媒体对消费者的宣传教育和说服工作，因为媒体具有覆盖人群广、传播速度快的优势；而维系各个营销环节的核心价值是产品和产品为客户所带来的价值，即产品利益。如果一味追求营销环节中某一项工作的利益最大化（如为了产品在终端有较好的陈列位置，不惜花费大量的人力、物力等营销资源与竞争对手拼个你死我活），最后虽然在某一方面获得了“单项冠军”，却忽略了产品营销的其他许多环节，其他终端工作的不足之处暴露太多，其销售结果一定不会好。这就是大家常常抱怨终端工作竞争激烈、终端费用居高不下、终端效果平平的根源。

终端的各项工作不要演变为为做终端而做终端，而忘记了所有终端工作的真正目的是围绕着消费需求来开展的这一核心问题。目前，大部分企业首先应该调整的是营销思路，而不是营销手段。现在不少人都认为，营销变革和创新就是营销手段的改变，而不明白这样的变革和创新往往是短期行为。对于目的不明确的营销手段，执行者的理解不同，就会有不同的执行结果，这也是不少人常感困惑的执行力不到位的诱因（营销思路和营销手段的关系参见附表1）。

其次，在目前医药营销环境变化迅猛的今天，寻找放之四海而皆准的营销管理手段都是徒劳的，只有踏踏实实研究市场，做好每一项基础工作，才有可能获得成功。任何一家企业的成功都不可复制，唯一可以学习和参考的是其成功的经验和思维模式，只有符合市场变化规律的营销思路才能引导企业走向成功。

营销思路调整的五个基本方向

目前，OTC终端工作应注重以下几个方面的思维调整：

一、宏观上关注行业政策法规的变化，关注行业动态；微观上注重客户营销思路的变化，实时应变。

二、由于医药营销环境的变化，各地医药渠道和终端企业的经营者经营思路和理念还处在不统一、不一致的状态，导致其经营模式的差异，这就决定了市场营销工作不能“一刀切”，而必然是区域化、差异化的营销策略。

三、医药终端工作共性的东西越少，市场操作的难度越大，工作变得越来越细致和繁琐，过去那种粗犷的标准化管理模式已经行不通了，需要注重个性化的市场政策。

四、营销思路的正确程度决定于对市场的真正了解程度。深入市场、研究市场、细分市场不能停留在嘴上，而是在迈向市场一线的脚步上。

五、注重企业发展和营销工作的目的和目标达成的战略方向，清晰营销流程的各个环节，但不拘泥于形式上的环节。

合理营销的前提是有的放矢

以消费者为核心的合理营销，还应实时掌握营销各个环节对最终营销结果的影响力和权重，及时调整各环节的工作重点。应该把有限的人力、物力和产品资源有的放矢地投入，而不要求对终端工作的各个项目作平均分配；也反对竞争产品或同类领头产品做什么终端项目就盲目追随其后，从而迷失了自己终端工作的真正意义和目的。

今年上半年，广东某医药集团在无媒体支持的情况下，把一些老的OTC普药产品根据市场现状进行了全面的营销战略调整笔者有幸参与了这一策划。在市场拓展前期，我们仔细分析了企业状况和产品特点及现状，并结合目前医药渠道和终端变化的特点，使许多业内人士认为的既无品牌优势、又无价格优势、也无渠道和终端优势的产品获得了很好的市场启动效果。什么原因？不妨看一看终端合作中的一个典型案例：该集团与海王星辰进行全面合作，产品由海王星辰总部负责采购，从而使产品迅速铺到了海王在全国的800多家终端，产品也顺利进入了这些连锁药店的A类产品目录；同时，借助其连锁药店的市场推广能力，产品的终端陈列和店员推荐都取得了很好的效果，产品的销售量提升很快。集团在此合作中也摸索出了一条营销新路，为今后与连锁企业合作模式的发展奠定了基础。

不同的终端适用不同的销售模式

上述与海王星辰的成功合作，是通过对终端的目的性分类和营销思路调整总结的结果。

首先我们将原有终端进行了再次分类：第一种是目标药店，即OTC业务人员能够实地进行日常拜访的终端，及通过连锁药店总部可有效进行终端推广工作的管理和维护的终端；第二种为非目标终端，即OTC业务人员无法实现日常拜访、管理和维护的药店终端。

第3篇：药店营销创新范文

【关键词】 药店 服务理念 药品零售市场 价格竞争

当前，药店经营已进入微利时代，药品零售市场的“价格战”打破了原有的市场平衡，其直接结果是药店的赢利水平下降，而这使得药店的生存与发展空间受到威胁。因此，药店依据什么样的服务理念指导其经营行为，以提高其赢利水平和竞争能力，是在当前药品零售市场激烈竞争态势下迫切需要解决的问题。本文拟就此作一探讨。

1. 基于顾客满意的药店服务理念

药店要在激烈的市场竞争中生存与发展，就必须以顾客为中心，认真研究和分析药店顾客的需求特征，从而提供能够满足顾客需求的服务，进而使顾客在接受服务的过程中有满意感。这种以顾客在接受服务过程中是否满意作为服务评价标准并指导企业经营过程的服务思想就是顾客满意理念。顾客满意的基本衡量尺度是顾客满意度。提高药店顾客满意度的战略措施有 3个方面：一是制订和实施顾客满意战略；二是加强顾客关系管理；三是提高顾客让渡价值。在这些战略措施中最核心的就是通过提高顾客让渡价值以提高顾客满意度。

2. 从顾客让渡价值理论看药品零售市场价格竞争

2.1顾客让渡价值理论

顾客的购买行为，是一个对产品的选购过程。在这个过程中，顾客运用他的知识、经验和收入等，按照价值最大化原则选择自己需要的产品和服务。其中，“价值最大化”是顾客在每次交易中力争实现的目标，也是顾客评判交易成功与否的标准。市场营销学家经过长期研究认为，顾客购买产品时所考虑的不仅是质量和价格，而是许多因素的综合，可用顾客让渡价值表示。 顾客让渡价值是指整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，顾客让渡价值 =顾客总价值-顾客总成本。顾客总价值是顾客购买某种服务所期望得到的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力和所支付的货币资金等，包括货币价格、时间成本、精力成本和体力成本。

2.2 提高顾客让渡价值的途径

顾客让渡价值理论认为，只有那些能够提供比竞争对手更大的顾客让渡价值的药店，才有可能争取和保留顾客。总的顾客价值越大，总的顾客成本越低 ，顾客让渡价值越大。总的来说，提高顾客让渡价值，有 2种途径 3种组合：（1）尽力提高顾客价值；（2）尽力减少顾客成本；（3）在提高顾客价值和减少顾客成本两个方向上都作出努力。

实际上 ，提高顾客让渡价值有多种途径和组合方法 ，比如提高顾客总价值可以有多种选择，降低顾客总成本也有不同的组合，药店应根据实际需要选择不同的组合方法来提高顾客让渡价值。

2.3顾客让渡价值理论在药品零售市场价格竞争中的应用

在目前的药品零售市场竞争中，药店通常是通过降低货币价格的方式来降低顾客总成本，从而提高顾客让渡价值，进而提高顾客满意度。这就是零售药店为什么要打价格战的原因。 但是我们也应该看到，价格战的结果会使得顾客产生“以前多花了这么多的冤枉钱来买药，药品的利润高得惊人！”的“震撼”，这种“震撼”又同时降低了零售药店的形象价值，从而降低了顾客让渡价值 ，进而降低了顾客满意度。降低货币价格所降低的顾客总成本与贬值的形象价值所降低的顾客总价值，孰多孰少值得商榷。

况且，价格再低的药品如果不对症，对顾客就没有价值。顾客如果购买和使用了不对症的药品，因为购买和使用过程中发生了顾客总成本，其顾客让渡价值不是零，而是小于零；由于不对症用药而延误了疾病治疗 ，顾客总成本就继续增加；不对症所用药品的毒副作用对健康造成损害还会继续增加顾客总成本；不对症药品加重了现有疾病的病情 ，顾客总成本还会继续增加。这样，顾客总成本 =购买和使用不对症药品的成本 +延误疾病治疗使疾病恶化的成本 +毒副作用对健康损害的成本 +不对症药品加重现有疾病的成本。如此的成本不断累加，顾客自然就不能满意。

可见，对于理性的消费者而言，价格并不是其选购药品的唯一重要因素。药店要用全局观点综合考虑顾客总价值和顾客总成本的各项构成因素及其相关关系，制定正确的营销决策。

3. 建议

3.1执行《药品经营质量管理规范》标准，严把药品质量关

就顾客满意度而言，最核心的要素是药品的质量，药品质量直接影响着其生命和健康。好的药品给顾客好的满意度药店应按 《药品经营质量管理规范》（GSP）的要求严把药品质量关，杜绝为了追求低价格而经营假劣药品，进而提高顾客满意度。

3.2 创新服务方式。提升服务水平

创新是企业的灵魂。服务方式的创新是提高顾客满意度核心途径之一。服务创新应该为顾客创造服务价值，减少顾客成本，从而提升顾客让渡价值，最终提升顾客满意度。药店服务创新的方式很多，可以在保证原服务基础上，增添免费服务项目，满足消费者的基本需求；可以提供多元化服务，满足消费者一站购齐的需求；还可以开发新的综合，满足消费者健康和美丽的需求。

3.3加强员工培训，提高人员素质

药店工作人员素质的高低，直接影响到药店服务的水平。药店对员工不仅要加强药品知识的培训，同时也要重视对员工综合素质的培养，如加强店员心理学、促销技巧、服务态度、语言表达等方面的培训，加强对员工的激励、监督与管理，提高顾客心目中的药店人员价值，进而提升服务价值。

3.4培育企业文化，美化企业形象

良好的企业形象，会给顾客带来精神上和心理上的满足感、信任感，从而提高顾客总价值。药店可以通过理念、行为和视觉 3种基本方式来增强其在顾客心中的形象。优秀的企业文化包含优秀的经营理念、价值观念、行为规范和经营风格等方面内容，再结合高雅的店面设计、统一的药店形象和快捷方便的服务氛围，有利于使企业形成良好的整体形象，增强企业在社会上的声誉、知名度、社会影响和竞争能力，因此药店应当努力培育优秀的企业文化，以提高形象价值。

3.5加强成本控制，降低购买成本

药店可以打造战略供应链，利用规模优势，集中进货 ，降低药店采购成本及经营成本从而降低顾客货币成本；连锁药店较密集地布点或开设社区型便利药店降低了顾客的时间成本；简捷明快的药品导购指引、良好的药学服务人员和设施降低了顾客的精神成本；电话咨询或送药上门降低了顾客的体力成本等，这些方式均可降低顾客总成本，从而提高顾客让渡价值，进而提高顾客满意度。

结语

药店生存与发展的前提是能够满足顾客需求，因此以顾客满意为理念的经营行为才能最大限度地争取顾客、保留顾客。秉承顾客满意服务理念、提高顾客满意度的基本方法之一是提高顾客让渡价值。顾客让渡价值理论表明：货币价格只是影响药店顾客让渡价值的因素之一，药店应通过提高顾客让渡价值的综合途径来提高顾客满意度。

参考文献：

[1] 菲利普·科特勒.市场营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，1997：35～43.

第4篇：药店营销创新范文

保健品市场从无到有，从20个亿到100个亿再到300个亿，如此惊人蜕变的结果是淘金企业泄洪式地涌入，市场竞争尖冰般冷锐——这种残酷的生存暴晒逼使保健品企业必须多渠道地寻找出路。这样，“保健品专卖店”作为一种渠道求生法为各保健品厂家或经销企业应用了。作为新生产物，这种特殊的商业形态有其的局限性及完善过程，但它的形成与发展毕竟有存在的道理，这也是同处竞争旋涡的我们可以弃短揽长的地方。

事实上，在商业渠道市场化的演化过程中，药店也遭遇了前所未有的生存冲击：通路僵硬、品牌老化、价格竞争、连锁障碍、资本威胁等等，都是药店纵深发展的绊脚石。苦练内功是一方面，其实吸收现成的，哪怕是竞争对手的一些可用精华何尝不也是一种便捷之道？

保健品专卖店与药店的标的交叉决定了之间互通之处，很多保健品专卖店经市场实践总结出来的先进营销方式大可为药店所参照和借鉴。

求变精神

与药店不同的是，保健品专卖店都是由以利润作为唯一考核单位的企业或个人创办的，其的生存法则更加残酷，被淘汰的机率更高程度更彻底。也正是这种恶劣的生存环境最大限度地激发了保健品专卖店经营者的机体潜能。他们明白一个道理：不进我就是退，不变我就是死。这种“进”和“变”炼就了他们雄鹰般敏锐的市场洞察力和行僧般坚毅的市场耐力。

与药店的历史专营性有关，药店经营者则大多还沿袭的公有制体制下的安逸和固守，在市场竞争面前往往缺乏防守及应变技能，更别说市场攻击能力了。在市场逐猎中，没人会同情弱者的无能。营销创新是不易的，但最难的经营者本身没有创新的意识和紧迫感。市场规律中唯一不变的就是不断地变，药店经营们一定要走出市场温室，拧紧自己的危机神经，保持对市场的高度敏感，随时接受和挑战市场革命。

因为受国家政策的限制，安利迅速做出反应，店铺营销就这样诞生了；因为受到渠道挤压，康基的健康顾问中心出现了——我们的药店呢？

差异化行销

因为“专卖店”是在传统渠道受限的背景下被“逼”出来的有别于传统流通方式的销售模式，因此它的成立本身就是一种差异化体现。除此之外，保健品专卖店的专卖店还体现在：

1、品牌差异化：象珍奥核酸的“健康家园”，统一VI统一设计统一装修统一服装统一服务统一规章等等，让我们不管到哪个连锁点都感觉到熟悉和温馨。

2、经营模式差异化：一般的保健品专卖店都是以销售自己产品为主，并采用“会议营销”“一对一营销”“关系营销”“旅游营销”等推广模式来深度挖掘责任区内的市场潜力，这种达成销售的经营模式是独创的。

比如在品牌管理上，现实中大部分药店确实做得还远远不够，要实现规模化发展，在这方面完全可以借鉴保健品专卖店的模式；再说到经营模式上，药店几十年来坐店等客、坐等下班的经营思维仍是一个烙印。想增强自身的核心竞争力，突破现状，药店不妨也学学保健品专卖店的经营模式，带着销售目标以药店作为圆心走出去，将工作做到小区里，做到家门口。

体验行销

珍奥核酸的“健康家园”里是家居式的布置，摆设的东西不单是自己的产品，还有“气血循环机”“心脑健康参数检测仪”“降压仪”“血压计”“听诊器”“体重秤”等等健康检测器材——并不是保健品专卖店在兼营这些保健器材，而是在为消费者提供一种人文体验。这种体验行销还包括对首次认识企业和产品的消费者提供定量的产品试用；服用者效果体验心得的交流联谊等等。当消费者走进“健康家园”时，他们不会认为这里是一个盯着自己口袋的消费场所，他们更多地感觉到这是邻里的串门走亲，这里有备好的座椅茶水，有社区老伴的交流沟通，有工作人员的微笑款待，有免费的各种健康检测，消费者在这当中体验到的是一种心的交流、一种企业文化、一种切身关怀。

当然，因为行业性质的不同，药店不可能完全像保健品专卖店一样操作，但在思路上是完全值得借鉴的。药店也可以根据实际情况设计一些消费者的体验项目，如在经营区域设立体验区，安排各类仪器的免费体验。因为药店特殊性质，这种体验行销其实可以做得更好：仪器采用范围可以更广，所有简便的医疗器械都是考虑范围；除了健康检测（让消费者知道自己健康状况）外，更可以设置一些治疗和保健性质的仪器（让消费者在知道了自己的健康状况后，更有一些辅助治疗体验）。不要小看这种看似只投入不产出的小环节，其所带来的不但是客源，更是一种口碑，一种竞争力的持续保证。

数据库行销

保健品专卖店通常都会尽可能了解每个消费者的详细资料，并依托电脑设备建成方便、实用的消费者数据库。数据库的消费者分两类：常客及准常客。常客是已经消费过产品的消费者，对这类消费者除了基本资料外，还详细记录消费者的消费目的、消费日期、消费数量以及服用效果，以便随时掌握消费者的消费动态并最大化深挖消费者的消费潜力；准常客是建立关系但还未产生消费行为的消费者，对这类人也专门建立档案资料，掌握其健康状况并适时引导消费。消费者数据库越健全数量越多就预示着专卖店的更多发展机会，这是市场实践的结果。

有句广告语叫“我的地盘听我的”，当我们的营销个性化到掌握每个消费者动态的时候，“听我的”便也水到渠成的了。

在这方面，药店是有可以做得更好的理由的。首先，药店经营范围除了保健品外，更有占大头的药品，客户资源更多；其次，药店在掌握了消费者资料后，可以向消费者提供的产品更多，除了治疗性的药品外也可以推荐辅助治疗的保健品，达成消费的机率更大。那我们为什么不去做呢？

服务行销

营销的至高境界莫不是占领消费者心智，让消费者即便是在为你提供利润却还是对你的销售行为心存感激。靠的是什么，其实就是“服务”。

迫于生存压力，保健品专卖店通常会有更多的服务意识。首先，保健品专卖店都会聘请有医学或药学背景的“健康顾问”，每个“健康顾问”负责定时定向地向一定数量的消费者提供服务。服务的内容包括售前的咨询，售中的指导及售后跟踪等等。服务的方式是多种多样的，提供免费体检，上门拜访，联谊娱乐等等。从消费者角度上说，第一，他有一个相对固定的“健康顾问”，他可以随时要求服务；第二，“健康顾问”因为有医药知识，他可以得到专业的健康指导服务；第三，因为各种服务活动是专门为他设计的，他乐于参与并希望有不断的更多的服务。不能不说，这种服务已成为保健品专卖店的营销利器。

同样，想立于不败之地，药店也应考虑培养这种服务修养。配合数据库行销，将对消费者的服务提到重要位置；药店有更专业的执业药师，围绕“健康”，可以为消费者提供更权威，更实用的服务。根据药店性质，可以设计更具特色的服务项目，比如便民义诊，指导设立家庭小药箱等等。

“上帝也有眼泪”，我们需要消费者感动的眼泪！

促销技巧

保健品专卖店的促销手段应用是相当稔熟的。产品上市之初，他们通常都会标以比较高的价位，紧接着就会有花样百出促销活动不断推出，常用的伎俩有：会员特价、节日礼品大赠送、销量突破××大回报、×周年买几赠几等等。值得一提的是，保健品专卖店还善于营造紧张的市场气氛，突然宣布产品热卖断货，搞得消费者还真怕买不到。

第5篇：药店营销创新范文

中国连锁药店的发展壮大，经历短短的13年时间，却走过西方国家连锁药店几十年所经历的历程，成为药品产业链上最为市场化的一环，这是中国药品零售业的骄傲。

中国连锁药店从区域上看，兴起与东华南广东，逐步发展壮大于华东、华南、西南、华北、东北、西北地区。目前华南、华东、华南、西南、东北。西北都有各自的强势连锁药店。

从发展阶段看，经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展整合期。门店集中度不算高，但是销售额集中度接近50％。

从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化、多元化的连锁药店：健康城（上海第一医药、雷允上药城、无锡市民）、店中店（上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜）、平价药品超市（老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、医药批发超市（河南百川、山东远东等）、药诊店（上海劲松参茸店、老百姓、芝林）、药妆店（杭州武林、贵州舒普玛）、保健品店、生活馆（专区）药店（深圳一致、北京金象）、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。

从经营理念和定位上来看，经历了第一阶段：治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的“药店”，到第二阶段：增加了滋补、保健品、医疗器械等，引入了预防保健功能，可称之为“健康大药房”；再到第三阶段：引入健康管理、健身、美体、美容功能，增加健美用品和器材、化妆品等，可称之为“健康十美丽大药房”的快速发展更换期；第四阶段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等另类小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等各种服务，从多方面满足顾客的实际需求，抬旺药店的人气，大大提高药店的经营额，可称为“健康便利店”

从竞争格局上看，形成既有单体药店和中小连锁，又有大连锁和平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。

从资本性质上看，以前只有国有医药公司下属药店和社会单体，现在是股市资本（海王）、风险资本（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（国大、一致）齐头并进阶段。

目前的格局是大体上四种类型连锁药店并存：他们是平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店并存的格局。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等仅有的几家，但笔者认为还不能算是真正意义上的全国性连锁；跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。城市性连锁药店：即在一个或者两个城市有连锁药店，或者只在本市算是强势连锁药店。

中国药店，营销竞争时代已经来临

然而中国药店在面对主管部门药监局被卫生部兼并、医药无法短期真正分开、药品24次降价、保健品限售、禁止柜台出租、分级管理、没有处方来源的困局；以及定位上的雷同、经营上的同质化、简单的价格战、人才的匮乏、资金的紧缺、信息化水平的低下等一系列问题，这些问题困扰和制约着中国药店行业，我们的大多数连锁药店经营管理水平还处在初级阶段，中国药店迫切需要以现代营销的理念来提高整个行业的经营管理水平！营销到底该做什么呢？

营销首先要做的就是你的经营定位－以客户为导向。

你必须以顾客为导向，根据自身的优势，确定你的经营定位，定位必须正确和准确，避开竞争、形成差异化，这要求我们药店必须了解自己的消费者、竞争者，以消费者的需求为导向，目前中国连锁药店最缺乏的就是对商圈内消费者研究，对顾客为什么选择自己的原因不清楚，因此没有定位或者定位不清，没有形成特色和差异化。根据AC尼尔森公司统计，造成顾客流失的78%的原因是商家漠视与不了解顾客的需求，对顾客选择商家的驱动因素不了解！

以客户为导向，不仅仅意味着就把购买你产品的顾客当成客户，当成上帝，也应该把上游供应商看成客户，大家都是产业链上的一环，要考虑厂商客户的利益，取得他们的支持、进行双赢式营销才能持久发展和持续赢利。

药店营销要做的第二件事就是规划产品和服务，你到底该卖什么？

差异化的基础是什么呢，就是你出售的产品和服务，这是两个基础，没有产品支撑的差异化是无源之水、无本之木。产品和服务都必须面对的问题就是：多化元（到底该卖什么？）怎么做？品类管理（靠什么品类赚钱）如何管，采购管理（压缩供应链，根据流行病学采购流行品种）如何优化产品线和获取更大的采购利益，PB（自有品牌）怎样做到厂家不反对，和品牌产品形成良性互动，而且消费者乐于购买。

药店营销要做的第三件事情就是确定你的价格竞争策略：

价格永远是竞争的手段和消费者关注的焦点，但降价不应该成为频繁使用的竞争武器，因为价格竞争是一把双刃剑，你要研究你的价格策略，这个策略要符合你的定位、要研究消费者的价格接受心理和价格接受度、确定你的价格形象定位、研究药品、保健品的价格需求弹性、确定你的价格带竞争策略，而不是一味的打价格战。

价格策略应该是竞争策略和定位的实现手段，如果你是一个定位高端人群的健康管理型药店，你就不应该在产品品类上都是低价格低价值的产品。

药店营销第四件事就是传播沟通促销

你得明白，以后的药店竞争，必然进入品牌竞争时代，药店自己长远的品牌战略规划、品牌调性、品牌定位必须清楚，这决不仅是挂个统一的名字就能解决的问题，你的定位和形象要坚持和传播，品牌不是一天可以造就的，品牌需要在日常经营管理、服务、传播中慢慢打造，必须借助事件行销、媒体传播、公益宣传等来积累良好的社会公众形象。

你还得明白：促销是零售行业永恒的话题，必须时时处处创新，否则就会编辑效益递减，更可怕的是促销还有依赖症，一旦产生依赖症，你的经营成本就会增加。

药店营销要做的第五件事，就是店面管理。

第6篇：药店营销创新范文

【关键词】医药市场 营销 策略

一、医药市场营销的特点

“市场营销”是从Marketing这个英文单词翻译过来的。医药企业所从事的医药市场营销是个人和医药组织通过创造并同其他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会管理过程。其主体是个人和医药组织,客体是医药产品和价值,核心是交换,最终目的是有利益地满足需求。现阶段我国医药营销具有以下特点:产品的同质性;供需双方信息的不对称性;营销盈利的不合理性;医药服务的超前性;医药服务的同步性。

二、医药市场营销的策略

众所周知,医药行业是一个高新科技含量、集约化、国际化程度很高的产业,也是一个高投入、高收益的产业。随着改革开放的不断深入以及外资医药公司的大量涌入,随着中国加入WTO,中国医药行业正面临着巨大的冲击和挑战。在此背景下,如何选择性地借鉴和运用发达国家的现代营销管理理论和经验,结合中国医药市场的实际现状,采用更为科学的营销与管理策略,是目前中国医药行业亟需研究和解决的课题。

1、医药产品组合策略

(1)扩大产品组合策略:包括拓展产品组合宽度和加强产品组合的深度。拓展宽度是指在原产品组合中增加一个或几个产品线,扩大经营产品范围;加强深度是指原有产品线内增加新的产品项目。一般来说,扩大产品组合,有利于企业充分地利用人力、物力、财力资源,分散风险,增加竞争能力;有利于增强企业经营的稳定性;适应消费者多方面的需求,有利于扩大经营规模。但这种方法要求企业拥有多条生产线,多种销售渠道,会增加企业的生产成本和销售费用。

(2)缩减产品组合策略:指减少产品组合的宽度和深度,即从企业现有的产品组合中剔除某些产品线或产品项目。从产品组合中剔除了那些获利很小,甚至不获利的产品线或产品项目,使企业可以集中资源发展获利多的产品线和产品项目。缩减产品项目组合策略可使企业集中资源、技术投入到少数产品,提高质量,扩大这部分产品的生产规模,使销售渠道等策略目标集中,减少资金占用,有利于企业获得较高利润。但同时也存在较大的风险。

(3)产品线延伸策略:指全部或部分改变企业原有产品的市场定位,具体包括向下延伸即企业原来定位于高档市场的产品线向下延伸,即在高档产品线中增加低档产品项目;向上延伸即企业原来定位于低档产品,后来决定在原有的产品线内增加高档产品项目,使企业进入高档产品市场;双向延伸即原定于中档产品市场的企业掌握了市场的优势以后,决定向产品线的上下两个方向延伸,一方面增加高档产品,另一方面增加低档产品,以期占有更广大的市场。

(4)产品线现代化:即把现代科学技术应用到生产过程中去。那么企业将面临是选择逐步现代化还是快速现代化。逐步现代化可以节省资金耗费,但缺点是竞争者很快就会察觉,并有充足的时间采取措施与之抗衡;而快速现代化策略虽然在短时间内消耗资金较多,但可以快速更新完毕,占到有利位置,出其不意,击败竞争对手。

2、医药产品定价策略

(1)折扣折让策略:指原定价格基础上给予购买者一定的价格优惠,以吸引其购买的一种价格优惠。现款折扣:是对迅速支付账款的购买者的价格优惠。这种折扣策略在许多行业都非常盛行,它有助于改善销售者的现金流动性,降低呆账风险及收款成本。实行现金折扣的关键是合理确定折扣率。数量折扣:指企业对购买药品数量大的顾客给予价格优惠。目的是鼓励顾客大量购买从而降低企业在销售、储运、记账等环节中的成本费用。可以刺激顾客在固定的地方订货与购买,培养顾客的购买忠诚度。贸易折扣:指企业根据中间商负担的不同功能及对企业贡献的大小来给予不同的折扣优待。季节折扣:是对在淡季购买药品的购买者的价格优惠。采用这种策略可以鼓励客户早进货、早购买,减轻企业的仓储压力,加速资金周转。还可以使企业的生产和销售不受季节变化的影响,保持相对稳定。促销折让:生产企业对其药品进行广告宣传、布置专用橱窗等促销活动的中间商给予减价或津贴,作为对其开展促销活动的报酬,以鼓励中间商积极宣传本企业的药品。这种策略特别适合于新药的导入期,其实质是企业为开拓药品市场而支付的费用。

(2)差异定价策略:对同一药品或服务,根据流通环节、销售对象、时间或地点等方面的不同,制定不同价格的一种策略。根据流通环节定价:主要表现为购销差价策略和批零差价策略。合理的购销差价既能促进生产企业生产的发展,又能改善经营企业的经验管理,正确指导消费。同样,合理的批零差价有利于调动批发企业和零售企业两方面的积极性,也有利于稳定药品的零售价格。根据购买者定价:即对于同一种药品,在卖给不同客户时采取不同的定价。根据药品形式定价:即根据不同规格、不同品牌、不同包装的药品实行不同的定价。根据时间定价:对于同样的药品,在不同的季节、不同的日期或不同的时刻销售时采取不同的定价。对于药品,主要表现为制定季节差价,这样有利于生产企业合理地安排生产,经营企业有计划地均衡上市,从而保证不同季节的均衡供应,满足消费者的需求。根据地点定价:对于相同的药品,因其所处的位置不同而采取不同的定价。

(3)心理定价策略:针对消费者在购买过程中的心理状态,来确定药品价格的一种策略。整数定价:指在制定药品价格时,不保留价格尾数的零头,而是向上进位取整数。这种定价策略主要适用于高档药品、具有特殊功能的药品和价值大的药品。尾数定价:指在确定药品价格时保留价格尾数上的零头,而不是进位成整数。一般需求价格弹性较大的药品宜采用这种策略。声望定价:利用企业的信誉,或是为了树立药品的高档形象,故意将某些药品的价格制定得比一般药品高,以迎合消费者的“价格质必优”的心理。习惯定价:有些药品的功能、质量、替代品等情况已为消费者所熟悉,而且消费者对其价格已习以为常,家喻户晓。这类药品,企业最好是能满足消费者的习惯,采取习惯定价法。最小单位定价:价格过高,会使人望而生畏,不敢问津。若用较小单位标价,会给人以便宜的感觉,从而促进交易。

三、医药市场营销的方向

纵观我国医药行业的发展历程:2000年前我国药品消费水平低下,年人均消费不到10美元,而中等发达国家为40-50美元。处方药与非处方药管理办法出台及进入WTO后,对医药产品进出口及国内医药市场的影响十分突出。当然由于国内总体经济走强,国内医药市场仍将保持平稳增长。药品市场主要集中于城市,大城市大医院所用进口药与合资企业药品占60%-70%。而到了2008年,医药行业增加值比上年增长17.4%,增幅同比回落0.9个百分点。化学药品原药产量229万吨,中成药产量127万吨,分别增长0.9%和18.7%。1-11月,医药行业实现利润709亿元,同比增长28.4%。

这样高的增长率,让我们看到了一个行业的蓬勃发展和它的无限生机。但在中国改革开放30周年,却又恰逢国际金融风暴的特殊时期,医药营销产业的发展方向何在?

直供连锁:经过十多年的发展,我国药店的连锁化率显著提高,而我国的连锁药店扩张并购的发展趋势显示出明显的马太效应――强者愈强,集中度明显增加,而中小连锁药店也奋起自救,于是联盟蓬勃发展。然而,即使品牌企业已经从不理会大终端到逐步让步,再到合作,但是这种让步并未达到连锁药店对毛利的追求。一些品牌药企通过分析得出,品牌药达不到连锁药店的毛利率是因为品牌产品在零售终端被当作价格标杆,大家打价格战的结果是品牌产品的价格体系一路走低,最终导致品牌产品在连锁终端销售药店没有利润。怎么解决这一难题?聪明的品牌药企想出报批另外的品规或设计不同的包装,以大包装提高了客单价,且不给传统流通渠道供货。由于没有在市场上流通,因此,只要销售到规定的价格,连锁药店的高毛利就有保证。另外,品牌产品直供连锁后,连锁药店由于在自己的渠道中专销这一品规,是不会拿这个产品打价格战的,于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定了。可以肯定地说,这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法,在以后将逐步推行开来。

战略合作:传统的终端工作在连锁药店主推高毛利、经营自有品牌、总和各自形成联盟的基础上,已经不起什么作用了,药店的盈利模式变化,迫使品牌产品和非品牌普药都在改变营销行动,与终端的战略合作、举行大型培训会、举办各种采购经理沙龙、做深、做透形象终端已经成为必需的举措。而且由于同质化的品牌产品较多,不与连锁终端做战略合作,就有可能被忽略从而在终端边缘化。

价格体系:OTC产品和品牌药成为价格战的首选和价格标杆,既是连锁药店竞争的无奈之举,又使连锁药店成为价格战的受害者,同时也成了品牌产品的硬伤,这就是混乱的一路走低的价格体系。维护价格体系要从内外多方入手:首先要解决内部管理机制问题,避免压货,严格控制好各级商业的出货价格体系;其次是建立好渠道和终端价格体系维护队伍,设立相应的价格维护基金;第三是调整好渠道策略,不随意放货,不无止境地向市场要销量;第四是在终端开展一场组织严密、执行严格的维价措施,开展一场轰轰烈烈的全国性维价提价运动,把终端维价当成必要任务来完成。

培养OTC业务员:一般的OTC业务员必须成为产品专员、谈判专家、零售专家。而到了2009年以后,OTC业务员应成为三个专家:产品知识传播专家、谈判专家、药店零售方面的专家。要取得终端的支持和认可,必须具备高水平的谈判能力和技巧。如果不会培训产品知识,即使产品进店也实现不了销售。因此,只有具备了以上所说的“专家”素质,才有可能是一个有效、合格的业务员。

策略创新:未来的竞争将异常激烈,OTC产品能否做成渠道品牌、终端品牌和消费者品牌都是非常重要的事情,这也是市场扩容、成就更加强大的产品品牌的必由之路。单凭渠道压货、渠道深度分销已经无法达成扩大市场份额的目标了,必须对消费者进行持久的培养、沟通和广告拉动,这就是消费者市场扩容;同时必须对终端店员进行形式多样、方法多样的持续培养,进行终端扩容,而这一系列工作都必须借助营销创新。也就是说,未来营销主流是自己产品的扩容,而不是简单的一个渠道政策。市场扩容应该是一个系统的创新工程,要多管齐下才能最终拉动市场。而且要持之以恒,不可急功近利、浅尝辄止。

【参考文献】

[1] 汤少梁:医药市场营销学[M].北京:科学出版社,2007.

[2] 闫萍:客户关系管理提升医药商业核心竞争力[J].全国商情・商业经理人,2005(1).

[3] 中国市场调查网:2009年医药营销趋势展望[DB/OL].

[4] 菲利普・科特勒:市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社,1997.

[5] 郭国庆、成栋:市场营销新论[M].北京:中国经济出版社,1997.

第7篇：药店营销创新范文

特邀主持：2006年，药品的第18次降价又将拉开帷幕：药价持续走低已是必然趋势。药品的价格是全民关注的焦点，也是市场竞争最直接有效的杠杆；风雨如晦，与此同时，种种因素使药品的营销成本走高。适者生存，残酷现实面前，矛盾的主体承担者医药企业该如何作为?作为“连坐者”，流通和终端又有何感受?

特邀了制造、流通、终端三方人士，各抒己见，争鸣交流，如何作为才能化解矛盾，渡过艰难时段?

7位来自业界的人士见仁见智。

制药企业：4大困局

祝匡善

8年17次降价，制药企业已步入了微利时代，企业陷入4种困境中：价格困境，成本困境，研发困境，市场困境。我们处在“痛苦”的市场中。

过去8年连续17次降价的结果是医药企业整体药品价格从高位逐年大幅度拉落至偏低位，厂商整体上步入了微利时代，陷入4种困境之中：

1．价格困境

连续的药品降价极大地损伤了医药企业的正常生存与发展，直接剥夺的是它们的利润，而医药营销领域的刚性费用却不会因为药品降价而减少特殊的市场环境，使得营销成本不是由医药企业说了算的。赢利能力的降低，又使得整个行业只能趋向简单再生产模式，药品的研发创新只能成为美好愿望。

2．成本困境

近两年来，医药行业的整体成本不断在被抬高：原辅材料、能源、运输流通等都在涨价，GMP改造造成固定成本大幅增加等。作为企业，应该发挥自己的主观能动性；从减少损耗、提高工艺水平等技术改造措施来压缩生产成本，但这不是一朝一夕之功，更不是应付市场危机的手段。

3．研发困境

中国医药产业的现状是，新产品的研发创新缺少历史积累，缺乏人才，无论企业还是专业研发机构都缺乏基础研究，应用研究更多地是“短、平、快”的仿制与移植。此外，研发资金严重不足，所以出现了仿制药多创新药少的局面，也造成了产能过剩和品种竞争的重复，无论是低水平的还是高水平的，从而形成恶性竞争。

4．市场困境

药品的市场营销不同于日用快速消费品，大部分要通过医院才能完成。而医疗卫生体制又建立在“以药养医”基础上，不从根本上解决这一环节的问题，良性的市场竞争秩序就不可能建立。因而，医药企业就陷入了这种困境：第一，价格越高的品种，医院越欢迎，而政府又要打压价格；第二，无论是医院的利润还是医生的收入都需要医药企业的灰色供养，后者背负着巨大的法律风险第三，真正疗效好、价格低、消费者能够承受的药品品种，即便中标也难以实现大批量销售，甚至低价品种出现了“中标即死”的怪现象。

以升卸降　化危为机

萧　霖

“只有积极自救者上帝才会帮助他。”有足够的策略让我们化解危机：更换包装提升零售价就是一种隐蔽办法之一，以前一瓶50粒，卖10元，现在能不能推出小瓶装，20粒，6．5元，更低的单瓶价，更好的销售。即便价格再下调20％，利润空间依然比原来要大。

药品价格的不断调整和降低导致的结果有三：

首先，压缩了药品的利润空间，引发了传统药品流通渠道的矛盾，处于营销链上最后一个环节的零售单体药店成为最大的受害者之一。据统计，零售单体药店占总体药店数量的80％，由于药品价差空间大大拉低，微薄的利润让这些零售单体药店几乎无利可图。就个体来说，这与厂商有何关系?作为链条的一环，这个关系的反作用力就大了，这个庞大群体的无利可图就导致了药品特别是一些成本较高的晶牌药品的流通阻力加大。

其次，不断降低的药品价格使得平价药店成为最大受益者，形成零售市场的“积聚”现象，导致大多数OTC药品特别是晶牌OTC药品的销售都向平价药店集中，都在平价药店中完成，从而使得平价药店成为资源的寡头，使医药企业在终端话语权上变得被动，只能被平价药店牵着鼻子走。

最后，企业利润下降，以致在市场宣传和营销工作开展上心有余而力不足。

辩证地看，再激烈的矛盾也有解决的途径，在这种大环境趋势下带来的必然矛盾面前，短期内，可用以下3种策略化解降价对企业市场营销的影响：

1．提升供应价，挤压降价空间。目前医药行业的生产原料都在上涨，这是一个实际情况，企业可以将这些实际情况反映给有关主管部门，让他们了解医药企业真正的利润空间。同时，企业应该在政策允许的范围内提升自身的供应价格。医药企业定价时应放弃过去以成本定价的方式，而应以零售价为基准的方式进行。具体操作时，以下办法可以参考：独家品牌药最高零售价下浮20％～25％为供应价，非独家品牌药最高零售价下浮30％为供应价。

2．以更换包装的形式来提升零售价。比如原来每瓶装50粒，售价10元，更换成每瓶装20粒的小瓶，售价为6．5元。这样一来，药品的实际价格就提升了，空间又出来了。就算小瓶价格再下调20％，企业的利润空间依然比原来大。当然，用这种隐蔽的方式提升价格，要注意方法方式，千万不能弄巧成拙。

3．一些大中型的医药企业可以利用自身的规模优势和企业的知名度，另推出一些利润较高的副品牌产品。对于这些副品牌产品，品牌药企业不需要做广告，采取与一些杂牌药类似的操作手法，让这些产品最大限度地为企业创造价值。

成本：竞争力的“发源地”

祝善匡

谁的成本越低，谁的竞争力越强。成本博弈是价格博奔背后看不见的另一激烈战场。

药品降价趋势已定，今后制药企业之间将进入产品成本的博弈，谁的成本低，谁在市场上的竞争力就越强，在目前情况下，价格依然是制药企业赢得市场、扩大份额的重要砝码。降低生产成本对企业管理提出了挑战，业内在降低成本的竞争中已有成功的案例，如四川科伦的输液和蜀中制药的制剂成本在行业内是最先进的。

面对这样的困局，从大环境上说，相信政府在医疗领域里会有一个大的突破，使得被扭曲的市场环境能够正常起来。从企业自身角度而言，除了多年来一直老生常谈的技术创新、产品研发、成本控制等方面外，还要寻求营销创新。在营销创新领域，企业应关注政府的宏观改革以及推出的相应措施，重点可以关注以下两个方面：一是城市的社区卫生服务，政府已经开始关注并在政策导向上有所动作，比如社区居民看病双向问诊制。这一政策一经落实，将会给医药企业带来巨大的市场营销运作空间。二是政府大力推动的新农村建设过程中的“两网”建设和“新农合”建设，在这一领域里，有远见的企业可以大有作为，这是本阶段降价困境最有效的突破口。

产品卓越，市场卓越，执行卓越――突围的3个必由之路

关平

产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC产品都是营销管理的一种极高境界。

品牌威力：利君沙力挫琥乙红霉素

在这种局面下，首要之事是加强品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御价格降低的冲击。

举个例子，就像老鼠与米老鼠，虽然都是老鼠，却有本质上的区别。老鼠有亿万只，可大家都只认米老鼠。这就是品牌与非品牌的概念。放到制药工业中来说，比如琥乙红霉素与利君沙，化学成分一样，但销售上却判若云泥：利君沙卖了多少?琥乙红霉素卖了多少?利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙红霉素就是“老鼠”。我们要做的就是把自己的产品做成“米老鼠”。

一句话，品牌能带给企业巨大的利润，所以我们必须走晶牌之路。对于直接面对消费者的OTC类药品，品牌影响力更是至关重要，它是消费者选择、购买的关键影响因素。

怎样做品牌?制药工业一直有一个说法：产品卓越，市场卓越，执行卓越。产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC产品都是营销管理的一种极高境界。

万艾可――产品卓越的“”者

如果我们有万艾可这样的产品，几乎不用打广告、搞促销，就会卖得很好，因为它相对卓越。但是目前中国企业有哪一家敢一年投入10亿元来做研发?!产品卓越是我们追求的方向。

斯达舒、达克宁――市场卓越“排除异己”

那么没有最好的产品怎么办?没有卓越的产品是不是就没法活了?当然不是。我举个例子，斯达舒、达克宁等药，大家都知道它们的名字，但谁知道它们的成分呢?医药行业有一个比较普遍的现象，就是相同化学成分却有不同的名字。前面所指的这些药，全国有一两百家在生产，可老百姓只买其中一个，什么道理呢?市场卓越。这就是中国制药工业的主流：主要的成功都是建立在市场卓越的基础上――它们找准市场定位，通过市场营销手段来完成产品的差异化，进而满足消费者的需求。

斯达舒从适应症和消费者感受的角度来定位，一下子抓住了所有胃病患者的三大症状。而且它说得多了，别人就不能再用它的诉求点，否则反而是在为它打广告。营销本身需要不断创新，它最大的挑战就是：我们要创造出区别于他人而又属于我们自己的东西。

就像感冒药中的白加黑，一听到这个名字，大家马上会想到“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。这就是一个成功的差异化，它将产品和品牌进行了比较完美的结合。

那么是不是有了好的想法、好的战略就可以了呢?你可以这么想，也可以模仿别人，但是你要明白，过去别人做成了的，你现在不一定就能做得成；人家在别的公司做成了，在你这儿也不一定能做成。因为企业外部的环境和内部的条件都在不断变化，而出路就在于不断创新。在创新上，我认为“邦迪”是一个非常成功的案例。它先入为主，首先推出了非常方便的创可贴，现在它几乎成了人们生活和旅游的必备品。而其后治跌打损伤的鼻祖云南白药也推出了创可贴，但邦迪在创可贴的市场份额占了76％，云南白药只占了百分之十几，邦迪的品牌几乎成了创可贴的代名词。因此，创新是一个企业可持续发展的不竭动力。

执行卓越――还想在这个圈里混的一般企业的通用“拐杖”

实际上有许多药厂在产品卓越与市场卓越上都做不到，那么是不是活不下去了?也不是。它们依靠的是营销管理上的成功，也就是执行上的卓越。策略是成功的第一步，执行才是营销管理的核心竞争力。我们的一切管理，我们管理的一切，一切我们需要的策略和创新的实现，最终都取决于执行。

除此之外，我们还要务实做事，比如加强对渠道的广覆盖，通过减少渠道“死角”提高销量，还可以巧妙做事，和一些大型的全国性的平价连锁机构开展战略性的合作，比如和它们共同经营一个药品品牌、OEM贴牌生产等，通过这些合作，药品生产企业可以和终端建立更紧密的关系，自身资源也被充分利用。(注：本文由广州左亮营销咨询公司王志琪根据采访录音及资料整理)

成为“一条绳上的蚂蚱”――创建供应链利益共同体

柯华松

品牌药被终端拿来祭价，被非品牌药拦截，被终端摆放在最不显眼的角落――重要原因就在干品牌药在供应链利益分配上不均衡。建立供应链的利益共同体势在必行，更是药企促进销售持续增长的不二法则。

药品降价可分为政策性降价和竞争(促销)性降价。对于前者，企业只能采取规避、调整、适应、创新等手段应对；而竞争性降价是药企最应关注并能有所作为、同时也是最棘手和难以应对的矛盾体。

目前，生产成本与营销成本不断攀升已是不争的事实。在白热化的竞争下，提价常常只是药企的一个奢望!因此，药企唯有将传统营销学中“产品、渠道、品牌”做到极致，才能杀出红海，寻到蓝海。其中的核心是：创建供应链的利益共同体。

让供应链上的每个个体成为一条绳上的蚂蚱

所谓供应链利益共同体，就是供应链内的原材料商、制造商、供应商、分销商、消费者都应得到合理均衡的利益或服务，从而产生良性互动，势能推动，共同发展。

大多数OTC药企，在营销渠道上实行一级经销二级分销制，平价风暴使终端价格压低，上行挤压经销商和分销商的价格，后者又上行挤压厂家，最终厂家承担了价格降低之恶性循环的痛。一级经销商是产品的市场“蓄水池”，旱涝保收，二级分销商是产品到达终端的“水管”，管网纵横；终端(药店)是产品到达顾客手里的“水龙头”，拧开即有。厂家每日每月地向“蓄水池”蓄水，只要能维持合理的势能(水压)，系统就能顺流顺畅，若不能维持合理的势能(供价售价价差)，系统就会产生逆流。

药企营销，要管理好“蓄水池”、“水管”、“终端”，关键是控好水压方能产生合理流动的势能，也就是要调控好价格，建立价格维护体系，保证供应链系统内多方利益的分配及均衡，让利益驱动销售。为什么很多品牌药被终端拿来祭价，被非品牌药拦截，被终端摆放在最不显眼的角落?重要原因就在于品牌药在供应链利益分配上不均衡，或者自恃是品牌是名牌，不屑均衡，最终，市场会作出合理的“选择”。

和黄中药：价格维护行动中

2005年12月，白云山和黄中药在全国实施“价格维护，亮剑行动”，掀起品牌厂家品牌产品终端维护价格风暴，保护消费者、销售商、供应商的合理利益，市场接受，商家肯定，收到了良好的预期效果。

白云山和黄与终端签订协议，对执行规定的售价者，进行奖励、返

利及其他方面的支持服务，如成为白云山和黄“家庭过期药品免费更换”授权定点药店等，以此引导终端，倡导合作才会双赢――在降价趋势下建立利益共同体才是长效之计。

也有部分终端担心，维价(涨价)会否影响销量?其实所谓维价(涨价)只是对过去扭曲的价格做一个矫正，是在国家政策及市场接受的许可值内进行。也许，价格只是在一元或几角之间变动，但其获取的利润率却有8％～10％，满足了行业对销售毛利率的期望，因此，不会影响销量。相反，供应链系统内多方的利益得到了保障，销量还会得到提升。

价格维护需要对终端进行奖励，也是在增加供应商营销成本，在供应链系统内，看似不均衡，但它激活了供应链其他成员，促使销量得到增长，规模得到扩大，由此带给供应商的利润远远超过由此而付出的成本，供应链内的“逆流”不复存在，每一环节的商家向上一环节的供应商压低价格挤压利润的现象也不复存在，厂家对商家的掌控权大了，双方在系统内和谐均衡发展，共同赢取市场。

也许有人会问，全国药店有20多万家，终端浩如烟海，如何亮剑?其实，不管是“二八原理”，还是领头羊现象，抑或是武术中的四两拨千斤之玄妙，关键就在于能掌握重点市场，掌握重点终端，特别是对区域有影响有品牌的终端、销量大的终端、玩平价玩噱头的终端，对它们进行重点关注，维护好合理的价格，就可以引领市场价格向着有利于我们的方向接轨。事实上，鉴于资金、成本、资源等因素，中小型药店不是市场价格混乱的始作俑者，它们的售价本身就接近厂家的限价水平，他们更愿意配合厂家的维价行动。

商业活动不同于战场，不是你死我活，商业活动中的供应链是利益共同体，他们是双赢，是多赢，如同一个自然生态系统，共生、共存，荣辱与共，休戚相关。在降价和营销成本走高的趋势下，在目前的大环境下，创建供应链的利益共同体仍是一件十分困难的工程，但是，随着商业环境趋良，共赢多赢的思想必为人们所接受。谁先人一步，风险大些，但收益更大!这是促进销售持续增长的不二法则。

分工，专注，精益，利益驱动：产业链协作

牛正乾

企业参与价值链全程。那种大而全或小而全的时代已走到尽头!分解、缩短价值链势在必行：把自己“瘦身”成为在某个或若干环节上的佼佼者――这才是本行业制造。流通，终端的活路。

压力迫使分工，合作谋求共赢

我国医药行业，仍然停留在波特教授提出价值链理论时的阶段，每家制药企业，无论大小几乎都是集研发、设计、生产、营销、运输以及对产品各类辅助作用于一体的多种活动的集合，所以很多医药企业的“营销创新”也就是将一系列环节都集中在自身内部进行为基础。同时，每一环节带来的所有压力几乎都投向生产企业自身，在整个行业药品降价成为行业主旋律，获利能力不断下降，营销成本直线上升时，它们自然就走上了前所未有的困境。

其实，一个产业是否成熟的标志，在于是否形成了完备的产业链，产业链上各个环节是否结成了稳定的分工协作关系，分工越明确、职责越清晰，就越能做深做专，产业链条的整体协同优势也越能发挥到极致，产业的效率也就越高，产业的竞争优势也就越强。

一年一度的药品降价(调价)仍在发生，医药平价业态的流通企业仍在蓬勃发展，医药行业已经出现“价格破坏”的低价倾向，给现有(传统)的整个医药行业产业链带来巨大压力。“价格破坏”使整个医药行业的收益明显下降，这就迫使整个医药产业链的所有环节(包括制造、批发、零售等)均在经营方式、组织形式以及管理技术上进行变革，以促使“医药产业链全体效率提高”，这必然将淘汰一些效率低下的环节(包括一些企业或单体企业内部不具优势的环节)。

在现实环境下，在增值与成本的比较下，在有限的资源条件下，企业要取得竞争优势，迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的点，仅保留关键的环节，其他环节或减少投入或干脆放弃，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程，从而最大幅度地降低经营成本，实现更高的增值效益。

在追求价值增值和降低成本的权衡中，医药企业应当从价值链核心环节“点”上突破带动业务“面”的发展，从自己的比较优势出发(这种优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本)，选择某个或若干环节培育并增强竞争能力，强化自己的优势地位。

企业价值链的分解、缩短应该成为一种经营战略，以保证获得最大的投入产出比，从而经营的核心是，用最小的投入获得最大收益。激烈的竞争必将迫使一些企业不得不放弃某些“增值”环节，未来，涵盖整个产业链的大而全的企业将大大减少甚至完全消失。

医药企业创新应基于产业链协同合作

基于这种专业分工、合作共赢的指导理念，有很多具体方法，已经有很多企业正实施，比如：

通过差异化形成规模化优势。有的医药企业正在放弃一些不具备优势的品种，仅仅挑选有潜力有利润的产品集中做大规模；有的专门为几家大的医药物流公司生产个别品种，把自己的产品直接给几家大的物流公司来做，减少中间环节，形成直供的价格优势，加大大型物流公司的采购量和采购次数，降低销售过程中的管理费，同时快速做大市场。

OEM方式。不少企业正在进行OEM(委托加工)代加工生产，消化闲置产能。药品委托生产在国外很普遍，可以合理使用社会资源，我国修订后的《药品管理法》也对此作了明确规定。在这个问题上，还应结合我国国情，逐步向国际惯例靠拢。OEM表现的5种方式：

(1)横向联合OEM。企业可以主动寻求和国内一些大制药企业合作，成为他们的生产代加工车间，赚取生产利润。

(2)纵向联合OEM，解决流通企业对OEM的需求。医药流通企业委托药厂生产一直占委托加工的最大比重，随着医药行业的规范以及GMP后药厂设备闲置率上升，药品委托加工业务将会更热，流通公司向上延伸的热情还会持续高涨。

(3)为国外药企OEM。国内药企和国外制药巨头合作，为其OEM。中国廉价的劳动力和相对廉价的生产成本，完全可以为外资药企在中国做药品的外包生产，GMP认证为外资药企在中国生产外包扫除了障碍。

(4)为医院制剂OEM。根据新颁布的《医疗机构制剂配制监督管理办法》，符合规定的医疗机构的中药制剂可以委托符合规定的药品生产企业为其配制制剂，这样，药企可以利用这一良好契机在为医院的制剂进行OEM的同时，加强和医院的联系，使自身产品得到更好的推广。

(5)快速仿制到期的中药保护品种和专利到期品种，或者快速开发

保健食品，消化产能。

基于医药产业链协同合作的创新，目的在于能够有效地实现社会资源的整合，通过共享利益，实现“借力”发力，提高效率，降低成本，提高企业的竞争优势，应对目前的医药市场环境。

价格救市：孤掌难鸣

邝跃喜

作为链条的一环，降价与费用矛盾终端也在经历，我们面临着前所未有的营销压力：运营成本提高，竞争空前加剧，竞争中营销手段的初级化与同质化，不但降低了顾客的忠诚度，更使得成本上升而效益下降，消费者对药店的营销方式逐渐麻木，期望值越来越高；而供应商资源的支持却不断分散甚至难以为继等。和“上家”一样，我们也不轻松。在现实面前，我们既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要发挥主观能动性，现在及以后要从如下方面采取措施：

1．努力争取政策，集中行业之力联合公关，争取到抗生素、处方药的销售权限。

2．围绕健康进行品种、业种扩展，加强对消费者的自我药疗、自我保健的教育，拓展药品零售企业的新营销空间。分不如抢，加大医院品种的经营力度，从而增加消费者对零售药店的选择机会，扩展药品零售的整体市场总量。利用自身的专业优势，重点引进保健品、化妆品甚至包括食品与其他日用品等新品种，从而能够从超市、化妆品店争取到自己有专业优势的市场营销空间。

3．不同业态在竞争中相互区隔，形成并彰显适应目标人群与企业特点的不可复制的营销模式，通过区隔带来活力，降低成本，赢取经营效益。如以大卖场作为业态的老百姓大药房，其营销体现出大流量、低成本运营、消费心理与消费习惯培养、商圈的融合性与生活相关性、商品结构的最优化、品牌效应运用与促销使用结合的特点。

4．初级高成本买赠促销与单纯的价格战营销向整合营销转型，药品零售企业营销将走出门店，开展社区营销与影响较大的公关活动，部分实力增强的终端企业将着眼于晶牌与顾客忠诚度的培养，启动并重视整合营销，注重促销、社区活动、公关活动、传播等方面的整体效应，在体现价格吸引的同时，强调企业对消费者的吸引力。将成为零售企业一个新的特点。

药品零售企业开始注重自己的社会公众形象的树立与传播，成体系地开展活动公关与媒体公关。如几个较大的大药房都在大范围开展废旧药物以旧换新的公益活动，天天好大药房参与CCTV年度人物社会公益奖的评选，老百姓大药房获取国务院发展研究中心与搜狐财经的企业社会公众形象奖等，说明药品零售企业开始了大力度的公关营销活动。

5．逐步实现连锁药店区域市场内的联动式营销，取代以前单店式营销，将逐渐真正体现连锁企业的连锁优势，提高营销效益。药品零售企业根据区域市场特点与自己资源调控能力，统筹性地实现各种营销活动，尤其是做好信息、市场调查、商品结构等各方面的分析与共享，将给药品零售营销带来更强的指导性与目的性，将更有利于资源的统筹调配与总体成本的节约，将给药品零售营销带来新的景象。

三管齐下，先活当下，再活长远

左　亮

如何先活着走出眼前困境?向斯达舒学习!活过当下，才有未来。消除近忧，必须远虑，远虑，虑什么?跨国公司可以看看葛兰素史克，国内药企可以看看广药集团、石药集团。

要想从当前的困境中真正走出，让药企从此远离价格滑落、费用上升的尖锐矛盾，必须标本兼治，既要从长计议，更要解燃眉之急，没有眼前的存活，何谈未来?而没有远虑者，则必近忧不断，乃至死亡：

1．加强对品牌忠诚度的建设。目前，品牌药的销售量约占70％以上，也就是说品牌药的消费在医药市场上仍然是主流。不容忽视的是，随着这几年医药零售市场的竞争，品牌药的销售有明显下降的趋势。其中的原因很多，品牌忠诚度的下降是主要因素之一。

品牌忠诚度为什么会下降?根据广州左亮营销咨询有限公司研究中心市场调查结果：一方面，是由于一些价格更低的杂牌的拦截，另一方面，来自于无利可图的渠道的抵触。可以说，消费者和渠道两方面的品牌忠诚度都在开始动摇。企业必须对此给予足够重视，未雨绸缪，采取多种形式加强品牌忠诚度的建设，更要提升消费者对自己品牌的忠诚度，要知道维系一个老顾客的成本等于开发10个新顾客的成本。

具体措施建议，在消费者方面，可以通过举办一些公益性的活动、成立消费者健康俱乐部等形式来进行。在渠道方面，可以采取销售冠军奖励、联谊活动等形式来进行。葛兰素史克公司就曾经联合广州左亮营销咨询公司举办过一些针对哮喘病的全国性的公益活动、针对连锁药店的联谊活动来加强对品牌忠诚度的建设，最终都取得了不错的效果。

2．加大药品研发创新力度。根据国家政策，享有自主知识产品的专利药受到法律保护，可以自行定价。而目前我国医药市场上80％都是仿制药，产品同质化非常严重。由于大家的成本几乎是透明的，所以企业根本左右不了市场和政策，只能碰运气。但企业有自己真正的新药就不同了，首先，疗效确切的新药，消费者肯定不会喊贵，多贵都好，只要效果好，用了能康复，多花点钱也愿意，而且价格贵政府的政策也允许；其次，受保护的专利产品使竞争对手不能公开仿制，没有竞争对手，你的价格稳定，企业自然就赚钱。目前，广药集团、石药集团等大型医药企业都在产品研发创新上重金投入，很多企业也开始意识到研发对企业未来生存发展的重要性。

3．压缩渠道结构，进行渠道扁平化。过长的渠道费用较高，因为每多一层级，就要为这一级别的经销商留10％～15％甚至更多的利润空间，而实施渠道扁严化，采取直接向终端供应，可以将原来留给不同级别经销商的价差来抵消降价所减少的价差。这样一来，尽管零售价格下降了，但企业依然有利可图。所以在目前这种降价趋势下，药品生产企业应通过压缩渠道结构、进行渠道扁平化，化解降价的影响。

第8篇：药店营销创新范文

一、 连锁药店势力叫板工业上游的实力加强，工业直供终端和通过采购联盟直供终端趋势凸显

经过10多年的发展，我国药店的连锁化率显著提高，连锁药店已形成气候，加上海王、同济堂、开心人、老百姓等先后通过各种方式融资成功，另外还有一些工业资本介入连锁，使得我国的连锁药店扩张并购的发展趋势显示出明显的马太效应、强者俞强、集中度明显增加；而中小连锁药店也奋起自救，于是联盟蓬勃发展。工业必须重视和直供终端，一些品牌企业从不理会大终端到逐步让步，再到合作，但是这种让步并未达到连锁药店对毛利的追求，我们知道连锁药店经营成本如果毛利率低于20％，就很难赢利，而很多品牌只能通过返利达到这一标准，这对于双方来说都是差强人意的。

通过直供或者联盟直供不同品规的包装的产品来运作OTC

一些聪明的品牌药企就通过分析，品牌药达不到连锁药店的毛利率，是因为品牌产品在零售终端被当做价格标杆，大家打价格战的结果是品牌产品的价格体系一路走低，最终导致品牌产品在连锁终端销售药店没有钱赚。怎么解决这一难题，他们想出报批另外的品规和设计不同的包装，这种规格以大包装提高了客单价，且不给传统流通渠道供货，由于没有在市场上流通，因此只要销售到规定的价格，连锁药店的高毛利还是有保证的。另外品牌产品直供了连锁后，连锁由于在自己的渠道中专销了这一品规，自己是不会拿这个产品打价格战的，于是品牌产品的价格体系也就趋于稳定，不用在维价了。可以肯定的说，这一营销举措将慢慢成为一个流行的做法，在2009年推行开来，PTO期待着著名品牌产品和我们合作，直供我们的会员连锁药店单位。

二、 各地采购联盟迅猛发展，成为OTC不可忽视的渠道选择策略

采购联盟在全国性联盟PTO的带动下，目前在各地星火燎原，经、汹涌澎湃、呈突飞猛进趋势。目前大大小小、运作模式各异，但都是以连锁药店会员制为主要销售对象的联盟，目前全国范围内已经有近20家，笔者曾预测，采购联盟全国性大联盟将会出现三到五家，目前已有以PTO为首的全国性联盟三家，同时区域性联盟就更多了，他们存在的形式有一下几种：一是以松散方式出现、一是以产品为主的医药公司身份出现、一些是以区域性独家配送商的身份出现，有些只品牌药品，在药交会上也异常显眼突出。

一些工业企业，仅仅依靠着直供大连锁和直供联盟，就成就了2个亿的销售，且保持了自己产品的价格形象。没有把产品在流通渠道到处放货做成垃圾普药，目前越来越多的企业开始学习效仿这一做法。这将是工业企业不得不重视的渠道策略。

这些联盟采取对会员提供额外价值的方法，笼络会员、培养会员忠诚度，联盟内产品销量也在稳步上升、效果不错，比如有采购趋联盟以定期的内容多样的经营管理培训和产品知识培训来吸引会员。

采购联盟的出现，如果前两年工业还是观望的话，现在就应该马上行动，把它作为未来渠道战略的一部分来考虑，调整你原来通过商业流通公司覆盖所有终端的渠道策略，这样先人一步才能最终走出同质化渠道与价格战的营销困局。

三、 提升产品价格体系将成为营销策略的重中之重

OTC产品和品牌药成为价格战首选和价格标杆既是连锁药店竞争的无奈之举，同时连锁药店也是价格战的受害者，同时这也成了品牌产品的硬伤，这就是混乱的、一路走低的价格体系。“价格卖穿，离死不远”是笔者常说的一句话，这几年一些品牌药开始重视价格体系维护，但都是短期的、局部的、无奈的营销举措，如果终端价格长期倒挂，站在连锁药店的角度不愿卖你的产品是很正常的，品牌产品在终端价格体系提升了，毛利水平保持在30％以上时，连锁药店还是非常愿意卖的，因为品牌产品推荐店员一是没有心理负担，二是容易现成销售、容易上量完成店方总部下达的销售额指标。

因此，2009年，应该系统的、持久的、全面地、战略地采取措施、提升你的产品在渠道和终端的价格体系，保持有吸引力的渠道价差体系，这就等于提升了渠道的推动力，你的产品才能快速流动，尤其是在终端环节，药店愿卖对产品销量至关重要。

当然维护价格体系要从内外多方入手：首先内部要解决内部鼓励问题：避免压货、严格控制好自己的各级商业的出货价格体系等；其次是建立好渠道和终端价格体系维护队伍和设立相应的基金；第三是调整好渠道策略，不随意放货，不无止境向市场要销量；要组织严明、严格执行维价措施、开展一场轰轰烈烈的全国性维价运动、把终端维价当成政治任务来完成。

四、 OTC业务员必须成为产品专员、谈判专家、零售专家

2009年及其以后一个阶段内，OTC业务员应该是什么样子呢？笔者认为趋势OTC业务员成为一下三个专家：产品知识传播专家、谈判专家、药店零售方面的专家。传统的跑店业务员再多也是白搭，于销售无益、于终端工作无补，未来业务员的素质能力必须有质的提升，数量在精不在多。

其所以这样下结论有一下几个论点作为支持：首先是传统的跑店、陈列、铺货、理货、促销等工作已经不需要做了，或者不能做了，比如连锁不主推你的产品，什么终端工作都无意义；如果达不到高毛利、经理天天去谈也进不了场、业务员跑更没有用，货物还是进不了店；要取得连锁药店的其他方面的支持，只有具备高水平的谈判能力和技巧，才能让终端落户屈服让步；还有不会培训产品知识，产品进店也实现不了销售、因此与店员的高水平产品知识沟通传播将成为一大难题，但又不得不为之；另外不能成为药品零售方面的专家，你就无法与连锁的店长和中层甚至店员沟通，他们就不会认可你，你也就无法搞好顾问式行销。

也只有具备了笔者所说的业务员素质，你才是一个有效的合格的业务员，否则你的OTC工作效率就会大打折扣。

五、 策略创新、消费者和终端扩容成为持续增长的构建

2009年，将是竞争异常激烈的一年，OTC产品能否做成渠道品牌、终端品牌、和消费者品牌都是非常重要的事情，这也是市场扩容、成就更加强大的产品品牌的必由之路。单凭者渠道压货、渠道深度分销、已经无法达成扩大市场份额的目标了，必须对消费者进行持久的培养、沟通、和广告拉动、这就是消费者市场扩容；同时必须对终端店员亦进行形式多样、方法多样的持续培养，进行终端扩容；而这一系列工作都必须借助营销创新。就是说〇九年的营销主流是自己产品的扩容，而不是简单的一个渠道政策，市场扩容应该是一个系统的创新工程、要多管齐下才能最终拉动市场。而且要持之以恒，不可急功近利、浅尝辄止。

六、 品牌塑造可保持久

OTC产品的销售竞争到最后将和快速消费品一样，成为品牌竞争，这是笔者一贯的主张。这几年终端博弈的结果，进一步证明了品牌是不可战胜的，最终能在终端取得应有的地位和陈列，因为一些被下柜的品牌药，又重新回到柜台。一些拦截的高毛利品种销售额太高造成的负面影响，也使得药店不再拦截品牌产品，而是鼓励店员销售品牌产品。因此在2009年，我个人认为塑造品牌更显得重要，而且品牌溢价可是你的产品在同质化的产品包围中卖出高价。

第9篇：药店营销创新范文

随着市场竞争的日益加剧，在大行业、行业与行业的相互渗透相互融会，你已经很难对一个企业或者一个品牌清楚的界定它的“属性”：在“大日化”的跨界下，化妆品、洗涤剂及口腔清洁用品三大类早已你中有我，我中有你；而在行业与行业的跨界下，化妆品、药品和保健品三大类也已“通婚”。不管是跨国大企业，还是中国强势企业，化妆品的跨界营销丝毫不逊于家电业、食品业、汽车业等，跨界Crossover现在已经成为国际最潮流的字眼，从传统到现代，从东方到西方，跨界的风潮愈演愈烈，已代表一种新锐的生活态度和审美方式的融合。而化妆品作为美丽时尚潮流的代表，更是抵挡不住跨界的诱惑，上演着一幕幕跨界的精彩！

化妆品的跨界营销主要表现在“跨界Crossover研发策划、跨界Crossover渠道拓展、跨界Crossover营销传播”三大方面：

跨界Crossover研发策划

防脱、排毒、醒脑洗发护发产品，以及减肥香皂、沐浴露是化妆品与药品行业的跨界；许多采用天然植物研发的抗衰老护肤品，是化妆品与保健行业的跨界；护肤辅酶Q10运用到护发用品、护肤面膜运用到护发用品等等，是化妆品内部的跨界……如今，化妆品在“研发策划”上的跨界已经是随处可见，大有愈演愈烈的趋势。

为了使普通的洗发护发产品更具专业性、药感，于是策划出中药（或汉方）的防脱、排毒、醒脑洗发护发产品，在包装设计上也使尽“变脸（跨界）”绝活：横看竖看它就是一个“药感”十足的产品，直让普通消费者以为是药品（传播），最为“经典”的是可以比普通洗发护发产品的价格高出N倍，在KA卖场这个地主层层搜刮后，品牌商还能够挣的盆满钵满，远离“做终端找死”的魔咒——这就是跨界的魔力与魅力。

随着中国中药被世界认可，以及生物美容、美发高技术的广泛运用，加上广大消费者美丽健康的不断追求，今后“天然、环保、健康”的美容、美发产品将越来越受到追捧，化妆品内部，化妆品与药品、保健品行业或其他行业的“跨界研发策划、设计”必将日益频繁。

跨界Crossover渠道拓展

以往的化妆品，一般是日化线与美容院线泾渭分明，但如今在跨界潮流的诱惑下，化妆品企业在“日化线、OTC线、美容院、专卖店、精品店”五大渠道跨界，同时并进。特别是近几年日化线的企业看到美容院的“利厚”就冲进去想分几羹；而美容院的企业看到日化线的“量大”就杀进去想抢几袋。典型的代表是SOFTTO和Doctor Bai品牌，他们基本上在五大渠道上疯狂跨界。

薇姿（VICHY）无疑是将化妆品和药店结合起来的典范，它在中国的流行开始于1998年，引导了化妆品渠道Crossover的潮流。化妆品销售借道OTC药店渠道，实施渠道跨界渗透，最大限度地实现了通路扁平化的建设，被业界公认的“创新”，在几年前被SOFTTO认定是化妆品销售“第二渠道”，全国布局几万家OTC药店。在某些国家和地区，如日本，药房销售呈现了新的亮点。据调查资料显示，日本药房出售的护发产品占43.1％。在中国，OTC药店基本上是全国连锁，渠道数量非常庞大，而且进场费用比起KA卖场便宜得多，因此一些“特殊功能化妆品”在OTC药店大有作为。

企业的多元化和产品的不断跨界，加上零售业态的多元化与高度分散，最终必然导致化妆品零售业变革：有资料显示，在市场大潮的冲击下，全国80%的小型美容院生存困难，约3万家小型美容院面临经营转型；多数零售化妆品专业店单体规模有限，已经难以参与竞争；而KA卖场化妆品零售业逐渐出现大品牌特别是国际大品牌占尽优势，老品牌日子艰辛，小品牌夹缝求存，新品牌层出不穷的局面；而“曲臣氏、万宁、莎莎”等化妆品连锁专卖店在中国的开疆与成功，纷纷引来了国外大型化妆品连锁专卖店来到中国分疆分羹。凡此种种原因，都将引起多元化的化妆品零售业变革。

随着女性消费行为趋向多样化、个性化，因此未来化妆品企业在“日化线、OTC线、美容院、专卖店、精品店”五大渠道跨界拓展将越来越精彩。

跨界Crossover营销传播

随处能够看到一些瘦身美体、防脱发水、去斑、丰韵等特殊功能产品的跨界广告传播，一般人很难分辩是化妆品还是医疗用品，其迷惑度是非常的高；“脑白金”广告的“今年过节不收礼，收礼只收脑白金！”的创意与传播，就是保健品与礼品行业的典型跨界营销传播。

综观化妆品跨界Crossover营销传播，我们不难发现，与国内外著名女装品牌“牵手”是最多的，也非常受欢迎的、成功的；其次与传统的珠宝、手表等消费领域的高端品牌也是频频联合的；也不少见与家具、窗帘、床单、餐盘等居家用品品牌间跨界；而瘦身美体产品更是常常情钟于运动、医疗、保健等行业……

一个企业、一个品牌、一个产品单打独斗的时代早已结束，跨界Crossover营销时代已经到来：由于产品策划研发与设计、销售渠道拓展的跨界Crossover，化妆品汇聚了药品、保健品和化妆品三大不同行业及其他众多行业的营销手段，不同产品不同行业的的理念、方法、思路和手段来不断“跨界”，突破原有营销的单一性、局限性，创新出更多更好的营销传播模式，给企业或产品寻找到更多更好的发展机会，获取更多的利润，同时实现“多赢”的大好局面。因此，化妆品“跨界研发策划与设计、跨界渠道拓展、跨界营销传播”三合一的跨界Crossover营销时代必将红火。

跨界Crossover学习渗透

“Crossover”，中文称“跨界”或“越界”。Crossover的核心实质是“创新”。因此，面对跨界Crossover营销时代，对于化妆品行业从业两大类人员，第一类是研发策划人员：技术工程师、产品策划师、包装设计师等；第二类是营销传播人员：市场策划人员、营销人员、广告传播人员等，如何“跨界”（跨行业）学习是最大的挑战与考验。

古诗云：不识庐山真面目，只缘身在此山中。而跨界Crossover营销，就是必须跳出“庐山”——即需要“跳出产品看产品、跳出行业看行业”，颠覆传统思维，实行“无边际”运作，大胆借鉴、嫁接其他产品、行业的思想、模式、资源和方法，为我所用，超越过去，获得突破，并实现多赢！