企业战略规划的定义精选(九篇)

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第1篇：企业战略规划的定义范文

曾几何时，国内企业言必称“企业战略”抑或“战略意识”。这说明更多的企业家开始意识到“战略”的重要性，开始尝试从更高、更全面的角度思考企业经营发展之路，以及当下发展的瓶颈所在。

但是，“意识到战略的重要性”和有“战略意识”是两个完全不同的概念，从前者到后者需要经历一个量变到质变的过程。

事实上，战略自诞生之日起，人们对它的争论就没有停止过。

当咨询师教客户如何构建经营战略时――他们甚至自己都在思忖：“既然我们能轻松地帮企业找到好的战略，那战略规划本身还有意义吗?”

下面这些情景我们已经司空见惯：

当企业实施“人本管理”、“顾客关系管理”、“品牌延伸”等战略后，却无法改变经营现状，甚至陷入困境，于是企业家们开始质疑战略规划的作用和意义。

当销售总监要求把产品定价权由财务部转移至销售部，甚至说没有产品定价权就无法制定来年的销售战略计划。

当学院派和实践派互攻之时。

够了，我们该重新反思了!

战略到底是什么?

波特将之清晰地定义为“创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动”，可谓大道至简。

只可惜，一千个人心中有一千个哈姆雷特，于是：

咨询师们看到了“创造”，却忽视了结果：

企业家和职业经理人看到了“独特，有利的定位”，于是错把营销战术代替企业的经营战略。

但是多数人都忽略了波特战略定义的后半句，当然也有可能是面对“涉及各种不同的运营活动”这一复杂的、系统性的要求时被难住了，于是选择性注意了!

概括起来，战略不外乎两个基本点――系统性和高度性。正如用点的无序堆积是永远无法彻底高效覆盖整个面的――从营销战术视角出发来制定出的战略至多只是营销战略而已，再多的营销战术的累积也还是营销战略，而真正意义上的营销战略应该是基于企业战略布局指导下的，而不是基于营销战术堆积的!

波特还定义了竞争优势：“能持续为企业创造额外利润，且在一定时期内无法被竞争对手模仿的竞争力。”再结合他对战略的定义，于是有人想到了“定位理论”。我们不妨结合“定位”和“设计各种不同的运营活动”，或许可以让我们更好的理解战略：

1　战略本身需要有明确的定位，所以要有明确的取舍――这是高度；

2　各种经营活动是战略的有机组成，也需要有明确的定位。即明确企业运营的价值链式和支持链的构成――这是系统性。

但是，一些咨询师注重战略的创意成分，却无法体会重新打造企业价值链战略重构所要经历的阵痛和风险，于是一个个看似完美的提案被企业家们嗤之以鼻或最终搁浅；企业家面对的还不仅仅是高度与系统的问题――这需要战略分析和规划经营能力而已；真正痛苦的是执行战略时面对长期利益和短期业绩时的权衡与纠结。

第2篇：企业战略规划的定义范文

关键词：人力资源战略 规划

企业间的竞争也就是人才的竞争，已经是公认的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业主感到困扰。一方面由产业的多元化发展与环境变化的增加使得企业对于专业化人员的需求不断提高，但却经常发现内部员工的能力落差很大，使得企业的规模扩张受到限制，缺乏合适的人才支撑，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引，培训投入持续但不见到员工能力的提升等相关的情形。这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。信息时代，企业生存环境瞬息万变，如何增强自身的应变能力，充分了解“人”的因素对企业可能的影响，及时采取相关的措施与方案是人力资源战略规划重要的功能。完善的人力资源战略规划体系能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。

一、何谓人力资源战略规划

人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一，很多企业相当重视对人力资源的整体规划，希望通过有效的人力规划，使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展，保证企业中长期发展战略的实现。因此，人力资源规划具有战略。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点，对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇（2002）认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应，是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划，它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向，包括各种不同的行动方案和活动，涉及相关的职能部门以及日后的执行成效，最终有效地提升企业总体竞争力。

惠调艳等（2006）认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据，从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划，企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性，最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。

周欢（2007）则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略，又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置。

综合以上学者的定义与分析，本文认为人力资源战略规划的意义为：“企业为达成经营目标，将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展，进行一系列的管理与控制，在过程当中给与支持与协助，透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值，最终达成组织的任务。”

二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标

企业组织制定人力资源战略之时，必须要考虑到人资单位参与经营战略（Business strategy）制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成，这种单向连结的方式称为顺向战略（downstream strategy）。如果是以参与协助经营战略的拟定，将经营战略与人力资源战略内容双向整合，这样的方式可称为逆向战略（upstream），人力资源单位才是真正的战略伙伴（strategic partner），而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础（李汉雄，2002）。

要形成人力资源战略就需要从企业远景（vision）以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人（stakeholders）的承诺，连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler（1994）在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念，这五个P包括： 哲学（Philosophy）、政策（Policy）、方案（Programs）、执行方式（Practices）、流程（Process） ，其概念形成如表1所列。

由5P的概念来看，就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针，在指导方针引导之下，企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略（upstream strategy）的角度来看，人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势（Strength）与劣势（Weakness），配合企业外部市场的机会（Opportunity）与威胁（Threats）提出企业战略规划的建议，例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟（strategy alliance）、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等，这些都是人力资源战略主动的作法。

那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？本文认为，在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标：

1.根据企业战略发展目标，制定人力资源发展战略

企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求，这包括人员的能力，知识管理能力，不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态，都需要有相应的人员要求。因此，人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。

2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险，提出因应方案

人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划，要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。

3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估，进行人力资源职能发展规划

人力规划的重点是人才的供需平衡，通过规划，管理人员努力让适当数量和种类的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。

4.建立核心人员职业发展体系，打造企业核心人才竞争优势

企业对于人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。

5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善

为了实现企业人力资源发展战略，保障未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划等，人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立，主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度，诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。

总结以上的五项重点，作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示，可以让读者更明确了解到彼此的关系。

三、人力资源战略规划的流程

当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后，需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架，并以此框架进行流程规划说明，如图2所示。

1.检视企业的战略与目标

企业战略及目标是企业经营的总体方向，所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标，才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。

2.决定人力资源目标

确定企业整体战略及目标后，人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析，依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标，都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。

3.内外部的环境评估

环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素，都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时，对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素，都需要经过审慎的评估。

4.拟定人力资源战略

人力资源战略是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合，有效协助企业达成目标。

5.发展人力资源方案

当确定人力资源的战略之后，战略方案就会被提出并确认。方案的项目可以依据人力资源管理功能划分，如人力规划、人才雇用、评估、薪酬训练与发展等方向来考虑。兹整理人力资源相关项目的战略管理议题，如下表2所示。

6.执行人力资源方案与评估执行成效

在人力资源规划战略所形成的方案，最终还要在方案执行阶段付诸于具体实践。方案执行阶段的关键问题在于必须确保要有专人负责既定目标的实施，并且这些人要拥有保证这些目标实现的必要权力和资源。关于执行过程进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且方案执行的初期成效与预测的情况是一致的。

四、如何有效执行人力资源战略

企业对人力资源应有足够的认识和高度的重视，人是企业发展的核心，是企业存在的基础。所有的价值活动都是以人为载体从事相关的研发设计、生产制造、包装出货、销售并提供服务，这些都与人息息相关。因此，做好人力资源战略规划，才能够使企业更好地生存和发展。如何实现人力资源战略规划的有效执行，本文提出以下论点作为参考。

1.经营管理者需要认知人力资源战略性规划与企业战略的依存性

企业的核心竞争力是人，人是知识、技术、创新与行为的所有载体，是企业生存和发展的基本而又最重要的动力。Ulrich（1991）提出企业战略与人力资源战略的相互依赖关系以及所构成的人力资源战略管理与企业竞争战略与人力资源战略彼此影响，如图3所示。只有善加运用组织所有的人力资源，发挥人的潜能，企业才能在激烈的竞争环境当中生存。企业战略与人力资源战略的依存是高度相关的，做好人力资源的战略规划，与企业战略相互结合，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

2.人力资源战略规划制订要符合企业整体发展战略

企业人力资源战略规划，应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求来分步制定。企业战略发展在不同的阶段对人力资源的战略也会有不同的要求，负责进行人力资源战略规划管理者应当要随时针对战略需求进行动态调整，要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术水平、产品开发和市场的开发、客户服务质量、服务度等各方面的要求。

3.维持企业内部的人才与适当引进外部人才

企业要着重开发企业内部人力资源以及适时的引进外部人才，维持组织人力资源的需求。内部人员对企业熟悉但有时候比较欠缺新的经营管理理念，外来人员虽然在刚进入新的组织初期对运作缺乏熟练度，但可以给企业带来新观念、新技术。适当地引进外部人员可以让组织引进不同的做法带动能力更新与提升。因此，要充分认识到内外部人才的互补关系，要重视和善于利用企业外部人才为己所用。

4.建立以知识管理为基础的人力资源管理活动

在知识经济的环境下，对于以知识能力为主要竞争优势来源的企业而言，如何做好知识管理，有效激励组织内部成员对于知识的吸收、创造、累积与维持，无疑是最重要的管理活动。由于知识本身是无形的，因此知识管理活动应着重在人力资源管理活动上面。人力资源为组织核心的战略性资源，再加上资源本身所具有的内隐性（implicit），不若外显性（explicit）知识可透过信息系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，对于讯息掌握越高，权力就越集中。分享知识就像是分享权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，人资管理人员应该可以协助组织透过管理制度的订定，促进及奖励员工分享知识，建立以知识管理为基础的管理活动，使人力资本的使用更有效果。

综上所述，21世纪是知识经济时代，一个人才主导的时代。无论任何企业或是组织，拥有高水平、高素质的人才梯队，就能够赢得竞争的优势。合理的人力资源战略规划不仅有利于人力资源的合理配置和动态平衡，而且有利于企业战略目标的实现。同时，优质的人力资源稀缺性和现阶段员工较高的流动意愿，进一步强化了人力资源规划的战略地位，企业必须将其作为战略制定和实施的重要组成部分。除此之外，人力资源战略规划必须与企业人力资源管理的其它体系，如绩效评估体系、薪酬体系、培训开发体系、招募任用体系等相互配合，通过这些系统的运作与配合使人力资源战略规划的结果得到具体的落实，力争人尽其才、才尽其用，实现企业人力资源的合理配合和有效开发。所以对人力资源管理应站在战略的高度。吸引人才、留住人才、培养人才是人力资源战略管理的重点。所有的企业理论，无论是现在还是未来，都不能脱离人来谈战略规划，这也说明人力资源战略规划对于提供企业的竞争优势扮演着重要的角色。

参考文献

[1]王学军，陈武，王肃.能力导向的人力资源战略规划构想[J].科技创业月刊，2004（10）：56-58

[2]朱国勇.应对复杂的环境，通过人力资源获取竞争优势——浅谈人力资源战略规划的意义和范围[J].人口与经济，2002（10）：33-35

[3]李瑞国.浅谈中小企业人力资源战略规划中的几个问题[J].铁道物资管理科学，2003（4）：42-43

[4]李汉雄.人力资源策略管理[M].广州：南方日报出版社，2002

[5]周欢，王卫民.基于人力资源的战略管理[J].企业家天地，2007（12）：137-138

[6]惠调艳，朱悦，杨蓬勃.知识型企业人力资源战略规划研究[J].商业现代化，2006（5）：220-221

第3篇：企业战略规划的定义范文

因此说，新营销所有方法都是有一定门槛的。除了投入的门槛以外，更重要的思维方式上的门槛。美菱冰箱“新鲜的，美菱的” 战略诉求，无疑是非常适合美菱现在的冰箱产品的定位的。但是突出这样一个战略不仅会影响现在的冰箱产业，沿着这样一个企业形象，美菱的产品线也会发生变化。“新鲜”这样一个定义就决定它应该向食品处理家电方向走下去，持之以恒才会真正地看出这一定义给这个企业带来的变化。但这同时无疑会限制美菱原来作为家电企业的产品延伸度，说白了就是有些产品它是不应该涉足了。

有时候这与企业的盈利会产生冲突，比如说一个产品出来了，利润不错，美菱的生产线不需要大的改造就可以做，但这与“新鲜”的企业定位冲突，你做不做？企业要利润，应该做。但是世界上有利润的产品太多了，实际上你不可能都做。所以需要一个自我的限制，企业的战略里就有这个限制。在一个长的时间跨度内，企业有的时候会守不住这个限制。

守不住的因素比守住的因素要多得多，尤其是中国的企业。人动、利润需求、企业并购都是守不住的重要原因。更重要的是守在一个限制里更多地看起来象是个不带来任何好处的约束，这需要长期地看。美菱的“新鲜”这样的口号，其制订乍看起来确实是在一段时间内制订出来的，但实际却是在企业内部长期酝酿的结果。有的时候，它是表现为个人的认可，比如说我们为美菱提出了这样的口号，高层认可了。虽然没有很多书面的东西，实际上它的高层长期在企业中已经对战略性的东西进行了长期的思考，这种认可和不认可绝不是短期的。

我们想要强调的“新鲜”不单纯是一个传播，更是企业的核心价值观，因此是具有战略性指导意义的。这种战略指导性不仅表现在公司在制定具体新产品、价格、渠道、传播战术上，更表现在日常工作，组织行为上。

当然也有很正式的，比如说采纳在为TCL移动作策划服务的时候，他们的高层花了两天多时间来做他们的愿景阐述：他们想要做的TCL移动是一个什么样的公司，在国内业界和国际同行中应该是个什么样的地位。结合着这样的定位，我们双方都认为应该跳开传统业界包括经销商、消费者和同行对国产手机的潜在定义：低端的、价格导向的手机。确定一个“中国手机新形象”，最后把这个作为TCL移动的企业中心战略。

当然作为企业的中心战略，几十年一成不变的中心战略是不存在的。但是对于一个企业战略，涉及到企业在市场上的定位的部分，变动则是一个损失。比如说索尼，它在市场上几十年下来强调的核心，就是它在家电领域是一个技术领先型的公司。而作为一个结果，它必然在市场的价格上取高端。这样它有没有损失，当然有，就拿中国市场来说，当低端的消费者大量涌出的时候，它不去占领这个市场是不是损失？但索尼没有这样做，所以它在市场上的形象很稳定。而在国内，康佳一直也想以技术领先和精细来定自己的位，但价格战一起来，他们被市场拉着走了，加入了价格战了。当然可能企业在一段时间内利润会好得多，但对长期的市场形象则会是一个损害。

普华永道咨询公司在一项关于企业经营趋势的调查中发现：世界上快速发展的企业当中，三分之二的企业都是制定了企业营销战略规划的。这项调查还表明：

①制定了营销战略计划从新产品或新服务中获昨的比例明显高于那些没有制定计划的企业

②有战略计划的企业在过去5年内的销售收增长率比没有计划的企业要高69%

③总经理通过推动营销战略的落实，致力于解决对企业至关重要的问题

美国的《商业周刊》杂志更在头版强调战略规划的重要性，他们声称：

1．战略营销已成为企业获取更高销售收入和利润、开发新品、实现企业扩张、开拓新市场的核心。

2．战略营销是现在最重要的经营管理理念，并且在下世纪仍然如此。

3．通过各部门的经理能力合作，充分实现公司整体战略制定过程的民主化，使经营任务的完成更具把握，把很多经理人日常琐碎、无用的管理中解脱出来，使他们关注更重要的事。

4．创建与客户、供应商、顾客、对手的关系，是企业获得更大竞争优势的战略选择。

第4篇：企业战略规划的定义范文

关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

一、人力资源规划的概念

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

二、企业战略的概念

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

三、人力资源规划与企业战略的联系

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。

企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。

人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。

企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。

对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。

需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

五、结束语

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

参考文献：

[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．

[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．

[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．

第5篇：企业战略规划的定义范文

【关键词】企业战略;创新;途径

伴随着经济全球化的进程不断加快，以高新技术为代表的企业蓬勃发展，与此同时也伴随着来自全球的竞争。在这样的经济浪潮中，若是保持一成不变必然会被市场淘汰出局。创新成为企业生存的至关重要的因素。不仅如此，当今世界的创新并不能仅仅为产品的创新，更重要的是在战略上的创新。本文正是以此为背景，阐述了企业战略创新的构成及创新的能力，并结合实际情况提出企业该如何实施战略创新。

一、文献综述

关于企业战略创新，学者给出不同的解释，综合来看主要集中在对旧的战略模式的重新构造，解决who(企业的顾客是谁)、what(企业生产什么产品或服务)、how(企业怎么提供这些产品和服务)上。国外学者的观点有以下几点。明茨伯格(Mintzberg)和韦斯利(westley)(1992)认为企业战略创新就是企业愿景、定位的改变，是组织程序、设施的改变。Rajgopalan＆Spreitzer(1997)把企业的战略创新定义为随着时间的推移而表现在企业形式、质量或状态等方面的不同，前提是企业和外部环境保持一致性。对此，国内的学者也有相应的解释。罗珉等(2003)在把战略定义为，由于企业的物质资源与环境经过长时间的调整相适应了，认为战略创新就是如果环境变化后原有的体系将不再协调不再适应，而且不适应的程度很大，这就需要打破旧的协调体系建立新的协调体系，也就是说，突破原来的战略惯性，建立新战略。由上可知，国内外学者对于企业战略创新的研究已经相当丰富和深入，并且从不同的角度来分析。如马克蒂斯(Markldes)从价值创造的角度，明茨伯格(Mintzberg)和韦斯利(westley)从企业内部外部资源整合来实现可持续发展的角度对此进行了阐述。

二、企业战略创新途径

研究企业战略创新新途径是由于竞争市场的不断变化，对企业变更的要求越来越强烈，企业除了在原有战略创新的基础上必须得寻找新的战略创新方式，这也会使企业更好地实施战略创新，更快的实现战略创新目标。在分析战略创新途径前，应明确提高企业创新能力的途径。

(一)企业战略创新能力。

战略创新不仅仅是产品创新、技术创新、服务创新或管理创新，而是企业创造顾客价值发现市场空缺或者创造新市场的过程。

1、寻找战略创新动力。

寻找战略创新动力也包括寻找战略创新机会。企业战略创新的起点就是在对环境的认知基础上对环境做出正确分析判断，在众多的创新机会中选择适当时机，并形成战略规划。

2、克服战略创新阻力。

战略创新阻力主要来源于企业内部，分为企业阻力与个人阻力。企业阻力主要是指企业组织惯性。个人因素主要体现在员工的惰性和管理者的战略思维惯性。企业大部分员工都是规避风险的，员工在适应了长期的稳定环境后，工作方式和思考方式已经形成习惯，对外界的风险意识也会逐渐减弱。当企业采取新的战略思想时，大多数员工从心理上和行动上都会产生抵触。

3、落实战略创新能力。

创新战略实施能力需要紧密的人员合作力和切合的制度适应力。人员合作是指企业员工相互配合，共同将战略创新目标实施。企业高层需要将新的战略创新计划清楚并向下级传达，下级人员必须充分领会上级的精神，及时调整原有的思维惯性，上下一致才能经战略创新实施到位。

(二)战略创新的途径。

具体来说，战略创新的途径包括思考企业的商业定义和客户，思考企业提供的价值及提供价值的方式。

1、思考企业的商业定义和客户。

商业定义是企业战略创新的核心，是企业在竞争中的战略定位，通过产品服务向客户创达企业宗旨。思考的方式可通过以下途径:首先列出所有可能的定义，如长安公司是汽车公司、微型车公司、发动机研发公司、零部件生产公司等等。其次根据确定的标准，考虑企业汽车的顾客是谁?竞争对手是谁?本行业的成功关键是什么?对每个定义进行评估，然后确定一种定义，最后协调企业的定义的各个方面，使其保持一致。对企业来说“顾客是上帝”是举世皆准的道理，因而思考“谁是我们的顾客”具有举足轻重的作用。

2、思考企业提供的价值及提供价值的方式。

企业提供的价值通俗来说就是企业向顾客销售什么产品或服务。企业要随时关注顾客的需求变化，及时进行调整，还要与企业有密切关联的供应商和销售商展开联系，以此形成利益结合体，形成自本文在梳理了国内外学者对战略创新的基础上，研究了企业战略创新的机制。战略创新能力又包括取得战略创新动力、客服战略创新阻力及落实战略创新的能力。在此基础上研究企业战略创新的途径，包括思考企业的商业定义和客户，思考企业提供的价值及提供价值的方式。企业战略创新需要企业站在一个全新的高度以一种全新的眼光，整合各方面的资源，综合考虑企业内部与外部环境，既要使员工合作、资源集中、制度调整，又要使外部供应商经、销商等连贯配合，还要以顾客为导向，服务顾客，引导顾客，并创造顾客需求，最终为企业及相关企业、政府、顾客创造价值。

【参考文献】

［1］张亮亮，冯家平．现代管理:浅析企业战略创新［J］．商场现代化，2009(06)

［2］项国鹏．国外战略变革理论述评及其启示［J］．当代财经［J］．2004(6)

第6篇：企业战略规划的定义范文

从军事“谋略”和理论演化而来的战略,自上世纪开始,一度成为管理学的新贵,也成为现代企业管理中的重要领域。战略本身的概念和范畴由于研究者的不同,仁者见仁,智者见智,难有统一的定义。但是,企业的发展也一再说明,你可以没有战略规划,但是你一定要有战略思维。

战略思维比战略规划更重要

“不谋全局者,不足谋一域;不谋一世者,不足谋一时。”企业战略的重要性,在于从全局、系统和长期的角度,对企业发展经营进行一种定位和抉择。企业战略的本质在于企业在已有资源的基础上的一种选择、一种定位和一种配称。从现有战略研究的发展来看,企业的战略主要有顾客为本战略、资源为本战略和竞争为本战略三种方向。企业的战略抉择主要依靠企业所处的行业的环境。企业的成长和发展,可以归纳为三个要素:第一个要素是市场环境,在中国市场经济的初始阶段,是一个“天上掉下馅饼”的环境,市场不规范,但处处是黄金。需要的是企业家的判断和冒险精神,看的是你有没有站对地方,看的是你有没有接馅饼的盘子;第二因素是竞争对手,如果没有强大的竞争对手,如果一次机会和机遇还没有被别人看到,企业也非常容易成功;第三个因素是企业的综合竞争能力,包含企业战略、文化、资源、团队、技术在内的综合实力比拼。而市场的发展,竞争的日趋激烈,绝大部分企业都处于一片“红海”竞争当中,除非是国家管制的行业,在其它的任何一个行业,企业的对手都非常强大。因此,无论顾客为本、竞争对手为本或者资源为本的目标都是一致:构建与众不同的比较优势。

从中国企业的战略实践来看,战略往往是一种鸡肋,战略成为鸡肋的原因,在于战略规划的僵化性、战略实施的可行性和战略控制的随意性。一项战略规划的成功,不仅需要准确的定位和抉择,还需要坚定的执行和有效的控制,但是这一点,很多企业都难以做到。

什么是战略思维?思维是人脑对现实世界的能动的、概括的、间接的反映过程,而战略思维则是指对未来前景预测和实现途径的一种把握。从这个角度来看,战略思维比战略规划更为重要。著名经济学家朗咸平曾经这样评价三星:三星的成功是李健熙新思维的成功,李健熙把握住了“IT技术是不可能隐藏的”这一行业本质。

从另一个角度来看,战略思维是战略规划的基础。没有明确的战略思维就不可能有清晰的战略规划。打个比方,如果说战略规划是解决企业选择什么的问题,那战略思维则是为什么去选择什么的问题。战略思维的重要,更因为本质因素在于,企业成长的环境日益变迁,竞争对手的不断博弈,规划所设定的目标、路径往往会随着环境的变化而变化,随着竞争对手的博弈而不断调整。

第一种战略思维:比较思维

企业的战略决策,其首先建立对自身和市场的理性思考之上,建立在对自身和未来的判断基础之上。如何判断?如何选择,比较是基础。因为惟有比较才会有鉴别,比较是相互融合、进步的动力。企业能够在竞争中生存的根本原因在于存在比较优势。无论是成本优势、技术优势、市场优势还是品牌优势乃至地缘优势,企业一定存在某一方面的特长,方能在竞争中获得生存的机会。现代的企业的成长,是一种“短板决定生存,长板决定发展”的新“木桶”理论状态。当然,行业的不同,企业所需要的那块最长的板也可能有差别。

与竞争对手比较,运用比较思维,可以分为三个层次:第一个层次是销售额和财务指标的比较,但这只是一种粗浅层次,关键的是财务指标差别背后是什么。是企业团队结构问题?是资源实力问题?还是管理模式问题?而最后的问题则是,对手为什么会采用这样的团队结构?这样的资本配置?作为战略思维的基本形式,比较思维在企业界普遍存在,在中国激烈的市场竞争中,看的并不是你管理效率有多卓越,你的资源有多强,而是看你比竞争对手的管理效率高多少?你的资源利用效率高多少?

与非竞争对手比较,可以用来提高经营管理创新的能力。丰田精益模式的成功,带动全世界的企业去学习丰田模式;3M创新的杰出,全世界的企业都在学习3M的创新氛围营造。正是这种与拓展式的比较,让企业去找到一种新的思路和方法,再通过这些思路和方法,企业才能获得源源不断的提升。

第二种战略思维:否定思维

如何说比较思维是寻找自己的优势,查找自己的问题,那么否定思维则是在扬弃的基础上进行提升。众多企业战略失败的案例,在于企业缺乏自我的否定思维,对已有成绩和成就的满足和自大,对已有成功模式的盲目信任。一个缺乏否定思维的企业,往往会对市场的变化漠不关心,对销售者需求的变迁极不敏感,最终会导致企业活力的丧失。

上世纪90年代初,一直快速发展的蓝色巨人IBM面临了新的困境――已经落后于PC发展的潮流。原因在于持续的成功使IBM充满自信,IBM相信自己比其它企业更了解如何把产品投放市场、更知道如何去推销产品、更清楚最大限度地发挥雇员的才能。同时,行业绝对权威领导权的地位,也让公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关,整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是,要使IBM的员工有所行动,就像在沼泽地跋涉一样艰难。每一技术的进步或者时代的变迁,都有一批批巨型企业死去,而一批新型企业升起。按照单纯的资源比较观点,新生企业无法和老企业在资源上进行抗争,但是,这些“恐龙”级企业总是自己打败自己。

在企业的生存、发展和壮大的过程中,会形成强大的组织惯性,组织里的每一个人都按照组织的习惯进行工作、沟通、交往,这种惯性和文化是企业联系的纽带,也是提高组织效率的剂。但是,一旦组织中缺乏否定思维,让组织的模式、流程改变一点点也会非常困难。在市场环境变化如此剧烈的时代,在三天不学习就会被知识经济所抛弃的背景下,惟有通过否定思维,时刻关注市场、环境的细微变化,才能在否定中扬弃!

第三种战略思维:整合思维

用baidu搜索一下“整合资源”, 有2,150,000篇相关报道,搜索一下“整合”, 有43,600,000篇报道。整合成为全球经济的重要力量,跨国并购此起彼伏,资本运作前赴后继,整合成了经济增长的重要支撑点。在新经济的今天,你可以没有技术、没有资金、没有团队,但是只要你有商业想法,你都可以成功。因此,在如此的背景下,整合思维成为决定企业战略的重要的因素。

第7篇：企业战略规划的定义范文

关键词：战略思维；战略；战略规划；战略思想

战略思维对于企业高层的战略决策、企业生存与发展至关重要。如果企业高层经理缺少战略思维，囿于细节而丢失战略观念，则组织发展可能会迷失方向，甚至导致管理失败、企业经营失败。战略思维概念虽然在一些文献中频繁出现，但经常被误用，如战略思维被错误地等同于战略规划、战略管理等。现有战略管理教学中战略思维的重要性往往被忽略，相关教材中很少涉及战略思维的内容。本文首先对战略思维概念进行辨析，对战略思维概念进行厘清，然后分别从个体层面和组织整体层面阐述战略思维内涵，最后提出训练和提高战略思维能力的途径和方法。为了区分旨在产生军事战略和国家战略的战略思维，本文把战略思维限定在企业战略思维层面。

一、 战略思维概念辨析

1. 战略思维概念。思维是人脑的机能和属性，是对外部客观世界能动的并具有创造性的反映。战略思维作为思维的一种具体形式，是人脑运用各方面知识（包括战略诸要素）对涉及企业利益的问题进行全局性、整体筹划和指导的高级思维活动，是思维科学在企业经营和决策艺术领域的体现，也是进行企业战略谋划时所特有的思维方式、思维理念、思维活动的总和。在认识论意义上，战略思维意味着具有一种科学认识和把握事物的思维方式，而且能够使一个人或者组织具有较高的觉悟，从而具有较高的工作水平和运行绩效。因而战略思维表现为一种较高的觉悟，是一种较高的素质和能力。在全球化背景下，企业竞争日渐激烈，管理者更需要战略思维。从某种意义上说，能否有效进行战略思维是企业管理者，特别是企业战略决策者能否胜任管理工作的重要前提条件之一。

2. 战略思维与战略。有效的战略思维才会产生合适的战略，战略思维与战略二者构成母子、源流关系。一个企业可以在一定阶段内制定并执行正确的战略，但不能保证该企业在不同的情景下，在发展的不同阶段，均能制定并执行有效的战略。即阶段性战略的有效并不意味着企业拥有在不同情景下均能产生有效战略的能力。战略思维是在不同情景、不同阶段内制定出有效战略的能力根源。企业战略思维的有无、优劣将决定企业的视野、产业和商机的前瞻性、决策的严谨性和竞争力。相应地，战略思维研究不是研究战略是什么，而是研究战略制定者和执行者“如何想的”，以及“何以这般想”的问题。

3. 战略思维与战略规划。明茨博格对战略规划和战略思维进行了划分。他明确指出，战略规划不是战略思维，二者分别对应于战略形成的不同阶段。战略规划对应于分析，涉及现有战略的清楚表达、详细阐述、正式化及正规化，战略规划应该发生于战略思维之后。而战略思维强调整合，利用知觉和创造性来创造出一个有关公司整合的观点。格兰特也表达了类似的观点，他把战略思维定义为一个过程，通过这个过程，高层经理可以超越日常管理过程以及各种危机性任务，从而获得一种关于组织及其环境的整体观念。Heracleours把战略规划与战略思考关系类比为单环学习和双环学习的关系：战略规划类似于单环学习，战略思维类似于双环学习。单环学习涉及在现有假设下的思考，并基于固定的潜在行动集合采取行动。相比之下，双环学习挑战现有的假设，并发展新的、具有创新的解决方案，导致更可能多的行动可能。类似于单环学习与双环学习的关系，二者相互关联，在企业战略形成及作用过程中扮演不同的角色。

4. 战略思维与战略思想。战略思想是战略确立的指导思想，是对战略问题的理性的认识和理论上的把握，是由一系列思想内容构成的体系，既包括战略主体制定和实施的基本立场、基本观点，又包括战略主体制定和实施的基本出发点、目标，包括制定战略的基本原则，还包括制定和实施战略的科学方法等等。战略思想对战略的制定和实施具有指导作用，是战略研究中不可缺少的重要部分。在实践应用中二者重叠度高，相对不易区分，经常互用。按照我国战略思想史专家钮先钟对战略思想的解读，战略思想通常包括三项内容：（1）战略理论；（2）战略准则；（3）对战略理论和战略准则的历史性或政治性研究。

可见，战略思维与战略思想是不同的概念。某种意义上说，战略思维是战略思想的根源，战略思想包含、体现了战略思维。战略思维是增量式的、动态的，战略思想是静态的、存量式的。战略思想是战略思维的起点和基础，战略思维则是基于一定的战略思想进行的。广义的战略思维也是战略思想，因为二者都是以人脑为源头，都是人脑之活动结果。同时战略思想是战略思维活动的结果，是战略思维活动的总和。

二、 战略思维内涵分析

分析企业战略思维，要从两个层面入手：个体微观层面以及组织层面。组织层面的战略思维又可分为团队战略思维以及企业整体战略思维。企业战略思维要从两个层面进行分析是基于以下考虑：一方面个体层面的战略思维对组织整体层面的战略思维具有决定性。在一些情况下，企业家的战略思维一定程度上代表了企业整体的战略思维。另一方面，整体的战略思维不同于个体的战略思维，组织整体战略背后的战略思维，不是个体战略思维简单的累加，而是在组织背景下基于个体的战略性思维，经过复杂的社会构建而产生的不同于个体思维的战略思维。如战略权力学派认为，企业战略作为集体决策的最终产物，是各个部门讨价还价的结果。所以深入分析战略思维，既需要微观层面侧重于个人的研究视角，也需要宏观层面侧重于团队和组织的研究视角，即既要考察个体层面的战略思维，又要考察组织层面的战略思维。

1. 个体层面的战略思维。个体层面的战略思维内涵丰富，主要由以下三种内容构成：

（1）整体观和系统思维。“只见树木，不见森林”是战略思维的大敌，战略思维应该是先见森林，后见树木，甚至是只见森林，不见树木。从把组织看作是不相关的部件的集合体，到把组织看作一个整体系统，即整体观，是战略思维的一个显著特点。观察者，思考者需要与每日操作性、程序性问题保持距离，并能看出相关议题、细节和事件背后的整体模式。正如彼得·圣吉所言，“我们必须超越个性和单独事件来观察。我们必须看透那些形成单个行动的基本结构”。孙子兵法中的知己知彼，对企业战略思维者来说就是为一种跨越企业的系统性全局观、整体观。系统思维一个重要特征是将认识对象作为一个系统整体来观察和思考，从系统与环境之间的相互关系中来认识客观对象，并重视系统内要素、结构及总体功能，同时包含着关联分析和比较分析的内涵。

（2）前瞻性思维。前瞻性思维又称为预见性思维，是在客观存在的基础上，根据客观事物的发展规律，先于客观事物变化的、符合事物发展趋势的、具有超前性的思维。战略是对于未来大势的谋划，它指向于未来，着眼于未来，因此战略思维要有很强的前瞻性。孙子强调“先知”，孔子强调“远虑”。先知和远虑均强调战略思维的前瞻性。“明者远见于未荫，知者避危于无形”，也是强调在危机来临之前，对危机的萌芽与发展要有清醒的意识。在企业核心竞争力易于被侵蚀的竞争环境中，企业战略的有效性，很大程度依赖于对所在行业或即将进入的产业前瞻性分析。 （3）创新性思维。战略关乎企业竞争优势的创造与维护。产生新思想、新解决办法是战略的核心内容。创新思维是思维主体根据事物发展的内在规律，提出新思想、新理论，制定新战略，并勇于破旧立新以解决问题的高级思维方法。创新性思维在思维领域或认识过程中所追求的是“独到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯书，不唯经验，只唯实，在前人的认识基础上，有新见解、新发现和新的突破。创新性思维本质上是一种能够质疑现行概念和根深蒂固认知的思维。

2. 组织整体层面的战略思维。组织整体层面的战略思维反映了一个组织整体面对环境及其变化的认知，以及基于该认知对组织发展运筹与谋划的整体性思维活动。与个体战略思维一样，整体层面的战略思维体现出组织整体的意志和对策能力。企业整体层面的战略思维可以从两个方面进行理解。一方面，从本体论的视角，可把企业看作一个生命体，具有整体层面的战略思维。另一方面，企业是由个体共同构建的，企业整体中战略决策中占主导性的战略思维模式，或者基于组织个体战略思维所衍生出来的整体性战略思维，决定着组织的整体战略。从某种程度上说，组织整体层面战略思维水平代表了组织的“智商”，反映了组织、企业整体的“理性”与“智慧”。根据与个体思维关系，可以把组织整体层面的战略思维划分为三种类型，一类是个人主导型战略思维：组织整体层面的战略思维等同于个人的战略思维，二者高度统一；第二类是共同构建型思维：由不同的个体通过共同构建，相互启发，相互学习，通过共同构建形成的；第三类是混乱型战略思维：大家谁也说服不了谁，最终是“摸着石头过河”。从内容构成上，组织整体层面的战略思维主要表现为企业愿景，企业战略文化等。

（1）企业愿景。战略思维作为一种实践性智慧，具有明显意志和目的驱动性。组织强烈的目的和未来愿景可以为战略思维指导并提供所有行动的焦点，并能驱动战略思维。真正的愿景，按照彼得·圣吉的论述，是一个号召，而不只是一个好主意。彼得·圣吉所说的愿景，是存在人们头脑和心中，基于内在组织个体价值观，代表了他们真正想要的，是对他们具有重要目的和长远意义的东西，绝不是写在纸上或者标语化的东西。关于愿景对战略、战略思维的重要性，特列斯等认为，“愿景是起点，它激励和指导‘其他因素’”。由此可见，企业愿景内容丰富，包含企业整体深层次信念，未来的整体设想等，决不是仅仅写在纸上和那些标语化的东西。而这些根深蒂固于人脑中关于未来的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及达到什么标准的观念构架影响深远，某种程度上决定了企业战略思维的方向和范围，因而企业愿景也是企业战略思维的一部分。

（2）企业战略文化。企业战略文化是那些对一个企业的战略思维、战略取向、战略意图等产生影响的深层次的文化因素，是企业长期战略实践中的积淀和思维定势。企业战略文化是企业文化的重要组成部分，是制定现实战略的潜在意识和文化情结，具有观念形态、历史继承性、区域特征等属性。也是企业的战略思想、战略原则和战略决策中所沉积的传统、哲学思维和社会观念、理念等。如一些基业长青企业秉承一贯的战略宗旨，几乎不随环境改变而改变，坚持一贯的战略思维模式等。企业战略文化也表现为企业的一些制度安排，主导逻辑和主流决策模式等。

三、 企业战略思维训练与提高对策

企业战略思维的训练与提高应从微观个人层面入手和从企业整体入手。无论从哪个层面入手，战略思维的训练与提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要战略思维主体的学习与感悟，并通过实践来不断提升。

1. 个体层面战略思维训练与提高对策。战略学习相对是比较容易事情，但作为基于一定哲学素养的智慧运用，战略思维能力的提高则需要思维方法的训练以及价值观的修正与培养。主体的学习、实践、感悟过程是训练战略思维、提高战略思维能力的重要途径。正如增强哲学素养，不仅要博学、笃行，还要深思。勤悟、善悟、勤修与顿悟结合、举一反三、触类旁通，是战略思维训练的必然过程和必经阶段。以上大致是战略思维训练与提高的总体原则和基本思路。不同的个体可依据自己具体情况选择不同的途径和方法来训练和提高战略思维能力。一般来说，可以从以下几个方面着手。

（1）深入实践，积累经验。实践是战略思维的源泉和动力，是检验战略思维正确性与否的标准。提高战略思维能力离不开实践。只有在丰富的实践经验基础上，对事关全局重大问题的规律性认识才能比较深刻、全面。实践中所包含的调查研究、试验以及当代战略管理中的脚本分析等活动，不仅能让战略决策者掌握全面的、动态的、大量丰富生动的实际材料，对现实情景的复杂和动荡有较深刻的认知和把握外，实践过程还能给战略思维者提供试错及学习机会。从而能让战略决策者能遵循从抽象到具体，再到抽象，从综合到分析，再到综合的一般思维过程和思维方法，不断提高对事物整体把握能力和预见能力，增强创造性。可见实践给战略决策者思维训练提供了舞台和机会。

（2）学习与研究战略理论。个人经验毕竟有限，大量的战略知识还是靠学习别人的间接经验。通过对古今中外优秀战略理论的研读，一方面学习战略制定的基本思维方法、基本原则，另一方面，还可以学习优秀战略思想家的思维模式、创新精神、系统思维等战略思维的重要构成要素。学习与研究战略理论过程，也是不断与之进行心灵对话，从中学习与再创造相结合的过程。特别中国古代战略思想的精华是学习和研究战略不容忽视的领域。我国是世界上最早出现战略理论的国家，五千年历史中有着丰富的战略应用实例，《孙子兵法》、《鬼谷子》、《战国策》等战略经典著作系统、深刻，富有启发性。蕴含在古典名著中的各种战略思想、战略哲学也是意味深长。另外，近代西方战略理论层出不穷，在企业战略理论方面更是学派林立，各有所长。所有这些都是学习和研究战略理论、提高战略思维水平的素材和可以借鉴的源泉。

（3）知识积累与知识更新。虽然知识并不是智慧，但是知识结构、知识水平直接影响思维结构和思维水平。多学科、多纬度、复合型的知识结构，不断的知识更新和观念更新对战略决策者的战略思维训练与提高至关重要。正如战略学家约翰科林斯指出的：“如果说在某个领域通才比专才更为可取，那么这个领域就是战略。科学家沿着相当狭窄的途径探索知识领域，而战略家则不然。他们需要有尽可能广泛的基础知识”。因而战略决策者要提高战略思维能力，在知识积累和知识更新方面，要合理优化知识结构，不断更新知识，正确处理学与思的关系。

（4）个人主观世界的改造。战略思维作为思维主体的一种理性思维和全局思维活动，必然与思维主体的主观世界有着密不可分的关系。战略决策者增强战略思维能力，除了要加强学习和实践，还要注意加强主观世界的改造，树立正确的世界观、人生观和价值观。特别要对企业伦理、企业道德、企业社会责任等要有深刻的理解和认同，要有对他人的关心和对长期利益的追求，否则，战略思维表现形式就不是深谋远虑，而是处心积虑了。所以优秀的战略思维者不仅仅关心自己的智慧外在表现和利益，而是对社会和他人具有休戚与共的情怀。通过加强个人主观世界的改造，在建设和谐社会的经济实践中显得尤为重要。企业战略制定者如果没有社会责任意识，没有环境伦理意识，企业所制定出的战略可能缺乏合法性，进而在执行过程中很可能会损害企业利益相关者的利益，短期内可能对企业有经济利益，但是长远来看，得不偿失。2. 组织整体层面战略思维训练与提高对策。由于组织整体层面的战略思维相对于个体战略思维具有社会建构性，涉及整体的社会互动，而这种社会互动总是在一定的制度环境下进行的，因而组织整体层面的战略思维训练和提高，离不开组织制度的安排与组织引导。通过一定的制度安排与组织引导，有利于凸显某种类型的战略思维，促进某类战略思维“共振”，并形成战略思维的交融、借鉴、学习。从长期来看，合理的制度设计，会体现战略思维的“加法”，而不是“减法”，能避免由单个人或单个团体主导战略思维所带来的独断和狭隘以及集体盲思（Groupthink）。因而整体层面的战略思维训练与提高，主要借助于制度层面。这里主要给出几种提高组织整体层面战略思维的对策。

（1）鼓励高层团队的战略对话。创造条件，安排时间让高层经理就战略问题参与对话是一种比较有效的制度安排，可以让高层经理团队一起学会如何探讨复杂性问题，如何处理矛盾、冲突性问题，从而提高整体的战略思维水平。建设性集体战略对话可以发挥出不同理解之间的协同作用，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。一方面战略对话能够超越个人所能对事物把握的限度，使组织成员对组织面临的复杂性问题理解得更深入、更清晰、更有创造性。这种接触可逼迫高层经理形成并要清楚说出他们自己观点和观念，以便能够传达给其他人；另一方面，这样的过程也是学习的过程，不仅能让对话者完善自己的观念，而且能够从其他人那里学习。在此过程中，持续的沟通使得对关键信息和偏好能够被更深入解读，并能用来更有创意地建构，即互动引致了社会发现。

（2）创造条件，充分吸纳员工个体的创造性和灵感。现代管理实践表明，很多创新性灵感或者创意并非来自高层，而是来自中层管理者或者基层员工。管理学家伯格曼在对Intel公司创新与变革多年跟踪研究中发现，Intel公司的一些创意，甚至关乎企业生存的重要创新很多是由中层和基层员工发现，高层认可并确认创新方向并提供支持。近年来，对组织公民行为的研究也证明这一点。组织可以充分吸纳员工个体的创造性和灵感，从而可在内部挖掘出一个潜在的宝藏，提高组织战略思维能力。这要求企业要创造条件，设立正式或非正式组织，承接来自不同部门建议与意见，并制定相应的激励制度，鼓励、激发、引导组织公民行为。这样有利于员工个体在战略思维层面有所作为。

（3）完善组织制度，增强企业的敏感度。提高组织层面战略思维水平，企业要制定并完善相关制度，加强对行业信息搜集、分析工作，提高对外部环境变化的敏感性，并保持对包括行业发展的趋势、顾客的需求情况、商机等重要问题的持续关注。这里所说的制度，除明确的规章制度外，还包括文化等软制度因素。开放的、鼓励参与的企业文化，以及事业导向型的企业文化，能显著增强员工的参与度和对重要信息的敏感度，有利于提高企业战略思维能力。

（4）加强集体学习，并适当借用“外脑”。认知学习理论认为，学习不仅具有增加企业知识的功能，还有改变企业内在思维方式的功能。加强集体学习，一方面可以增强企业制定战略决策时候的基础知识，另一方面，集体学习可以促进双环学习，使企业反思企业的价值观、使命等更基本、重要性问题，有利于增强战略思维时的针对性和有效性，提高组织智商水平。行业协会、咨询公司、理论研究工作者等专家型人才或机构，作为企业外部的知识源，在某些情况下可以弥补企业内部信息及知识不足的困境。企业的社会资本、外部知识网络等都可能蕴含有利于企业制定有效战略的信息和知识。如果能适当借用这些外脑，一定程度上可以保持企业的开发性，提高组织智商，防范企业制定战略过程中出现过于不切实际或者过分保守等极端性倾向。

第8篇：企业战略规划的定义范文

“战略一词来自希腊语的strategos，该词是由stratos(军队)和ago(领导)两词合并而来。”战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系，战略管理则是一种过程管理。安索夫（Igor H.Ansoff）最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”，他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。[1]笔者认为战略管理（Strategic Management）是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制，是企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

二、全面预算管理的概念

公司预算管理是将预算作为控制经营活动的手段而使用的过程。日本著名学者小林健吾则认为，公司预算管理是“最高经营者就各部门的活动计划做事前的综合性修正后，订出部门的活动方向，并透过预算和实际的比较和差异分析，评定各管理者的业绩，以此激励管理者，实现公司利益管理的管理技法”。[2]

笔者认为，所谓全面预算管理，就是现代化公司建设中的一个体系和系统工程，是一种具有综合作用的制度安排。它以对市场的科学预测为前提，以公司的战略目标为中心，综合考虑公司日常发生的经济活动各个方面，以货币形式总括反映公司在一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务；然后进一步分解落实到公司内部各层次的实践中，借以达成未来期间的经营成果的一个计划、控制和考核系统。

三、战略与全面预算的关系

预算管理系统作为一个闭环管理系统，唯有前承战略规划、后承薪酬考评才能更好地发挥作用。预算目标体系和预算管理系统的起点，与战略规划有着直接的联系。

1.预算目标体现企业战略目标，企业战略又决定预算目标，预算目标是对企业战略重点与管理方针的分期描述。从这个角度来说没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。

2.预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异。

3.预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系，使企业的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。

4.预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略虽然明确了未来的具体目标，但只有通过预算定量化的指标体系才能完成。

从战略和预算的关系我们可以看出，没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；而没有战略引导为基础的公司预算，是没有目标的预算，也就难以提升公司竞争能力和公司价值。

四、构建以战略为导向的全面预算管理体系

1、预算管理方法的选择

从我国企业预算管理实践来看，传统预算编制往往采用固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等。

弹性预算是适应不同业务量情况的预算，是针对固定预算的不足而设计的。使预算具有弹性，增强了预算的实用性。

滚动预算的预算期通常以一年为固定长度，每经历一个月或一个季度，立即根据前一个月或季度的预算执行情况，对以后的一个月或季度进行修订。

零基预算采用的是一种上下结合式的预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻和实施。

综上所述，各种预算方法均有所长，也各有所短。因此，企业在编制预算时，应根据自身的实际情况选择预算方法，尤其应注意各种预算方法的结合应用。

2、预算管理组织体系的构建

企业预算的编制、实施和考评，都需要相应的组织机构来进行运作，没有合理的组织机构设置和明确的责任归属，企业预算管理的运行就无从谈起。预算管理组织机构是各项全面预算管理职能的执行主体，构建科学的预算管理组织在预算组织体系中占据非常重要的地位。有必要设计一个组织层次更高、协调功能更强、更具权威性的预算管理委员会来实现一体化的企业预算管理工作。

预算管理委员会是全面预算管理系统的最高领导机构，所以其应在董事会下设置，由董事长担任委员长，下设预算委员会、预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组，从而形成一个结构多元化的预算管理组织体系。

3、预算管理考评体系的构建

在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同分析对象采用不同的方法。只有这样才能合理评价经营业绩，有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。

4、借助平衡计分卡实现预算管理

第9篇：企业战略规划的定义范文

关键词：财务 管理 战略 企业

在现代企业经营中，已经从“生产-制造-销售”为主转向为品牌营销和现代财务，假设如果一个企业整体的运营发生了危机的话，那么除了他的品牌出现了问题，最有可能出现的就是财务管理危机，接着逐步扩散到整个企业，只有财务管理与企业战略管理目标一致，互相补充，才能够发挥节省企业资源，优化企业配置的功能，使企业得以发展、目标顺利实施才更具可能性。但是传统财务管理，一般指狭义的财务活动，例如企业筹集资金、投放项目、日常开支的运营、货款的回收、工资的发放等其他分配等，已经无法满足现代企业发展的需要了。如今财务管理已经是现代企业战略思想的上主要内容，因此企业应该形成行之有效的财务战略，如果能够为企业自身量身定做与之适合的财务战略，充分发挥财务管理的功能、作用，才能促进企业总战略目标顺利实施。因此企业要根据自身的生产能力、经营状况、行业前景，结合对复杂多变的内外环境进行分析，以增强企业竞争力为目标来制定财务战略。

一、财务战略的定义

为了实现企业的总战略目标。以价值分析为基础、以企业战略为导向、可以使企业资金得以有效流转，均衡配置，制定有效可行的财务管理战略，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。

二、企业财务战略的内容

企业财务战略主要包括以下三个方面的内容:

1、企业投资战略

企业投资战略，是指经营企业通过资金重组及资金经营运用，数据分析等，从而确定经营企业的投资方向，其宗旨是在保持企业产品的的竞争优势和企业可以良性的持续发展;

2、企业筹资战略

企业筹资战略，是指参照企业本身的属性，如内部环境和外部环境、进而对今后企业发展方向的预测，从而对经营企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等进行系统的规划，目的在于当企业实施战略管理时可以提高企业自身的竞争力，并且有充足的资金作为保障。

3、企业收益分配战略

企业收益分配战略，是指以企业发展的眼光，来确定企业收的益如何分配及股利分配政策的谋划，其宗旨是为了保证企业及股东的长远利益。

三、财务战略管理在企业中的应用

财务战略是战略理论在财务管理的实际应用，伴随现代经济快速发展，财务管理也不在仅是企业经营管理的配角，而是成为企业战略管理中的重要组成，并与企业总战略步调相同，为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备。财务管理战略的制定要考虑全局性和长期性，根据企业长远发展制定的，对企业的各项具体财务工作，采购计划、生产计划等都起着权威的作用，财务战略制定的好与坏，将对企业今后的财务活动有着重大影响。与此同时，财务战略也要分析解决财务风险与企业收益之间的问题、负债与盈利的矛盾等企业运营过程中的矛盾。因此要及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。

1、财务战略的选择要与经济周期适应和协调

当经济随市场周期波动时，企业应顺势而动，积极应对，制定具有弹性的财务战略，以降低影响，特别是降低经济周期中的负效应；当经济低迷的时侯，企业需采取紧缩的财务战略，例如出售暂时不用的厂房，多余老化的设备，停止生产销售业绩不好的产品等等；当经济复苏时，可以采取扩张型财务战略:如增加厂房、生产设备，增加促销活动，提高产品价格等；繁荣后期，企业可以采取逐步扩张，稳健型的财务战略，实现企业良性可持续发展。

2、企业财务战略选择要与产品属性相协调

一般企业的发展是具有一定的规律性，其发展可以分为四个阶段：即“创业期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企业所处于的发展阶段，从而制定与此阶段相适应的财务战略，根据本企业的发展阶段制定与此相协调的财务战略是至关重要的。创业期，大部分企业初期主要的财务特点是资金不充足，因此财务管理的重点应放在如何筹措资金上面；成长、成熟期的企业一般资金相对充裕，可能已拥有一定的规模和实力，可以考虑产品多元化发展；处于衰退期的企业，其销售额减少、利润明显下滑时，就应考虑如何扭转局面、是否应该改变经营方向。

3、在企业中分建阶段性财务战略

一个完整的战略规划系统由长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成。

三者的角色定位如下：短期财务计划是整个战略规划中的控制和运行系统，是对中期财务规划的分解；中期财务规划是长期财 务战略在近期的具体实施方案；长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重。

三者的实施内容包括：

3.1短期财务计划。其常见的实施方式为：制定企业短期内（时间一般为一年）的具体计划，用具体的财 务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算。

3.2中期财务规划。其制定实施的过程为：对近期的内外部环境进行分析后，在长期财务战略的基础上，制定出企业近期内（时间一般为几年）的具体实施方案和财务规划。

3.3长期财务战略。其制定的过程为：首先对企业核心能力进行全局性和长期性思考判断后，结合现状预 估企业未来可能面临的环境，制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划。

4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配

企业经济增长方式，要实现从粗放型增长转变成向集约式增长的方式，就需要对企业财务战略进行调整。首先，可以加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展，从而调整企业财务投资的战略。另一方面，加大财务制度管理创新，可以强化技术创新的行为，通过以成本最低、效益最大为目标，优化企业财务资源配置，降低一些高投入、低产出项目，使企业的经营向集约化方式转变。 例如四川长虹，企业进入成熟期以后，该企业将经营战略作了重大的调整:本着优化产品结构，提升运作效率。在原有单一型产品的经验模式，转变进入IT产业、电视、通讯行业等多个领域，迅速实现产业转型，在企业战略调整经营的第3年，财务报告相关数据表明，长虹的净利润大幅增加，为产业转型前多倍，这表明企业盈利能力得到了提高。由此案例我们看到，财务战略选择对企业而言具有重要的意义，它是企业生命周期的保障，为企业的生存和发展提供了基础，是在同行业竞争中获得优势的关键，在企业战略的组成中核心部分。

四、战略型财务管理的方法

1、充分提升财务管理的层次

企业采用战略型财务管理，是顺应我国进入WTO后的必然趋势。首先，战略型财务管理对和以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理，增加了应时应景的保险管理、金融风险管理以及人力资本管理等新鲜内容。其次，一个全面完善的战略型财务管理，是在科技与网络迅速发展的今天产生的必然产物，实际财务工作中，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面、包括风险决策方法、定量预测分析法及工程技术推算法等各种量化方法得以运用发展。

2、建立控制体系，优化资源配置

要提高企业资本的利用效率，管理好企业资本的运作，必须将企业发展趋势与市场经济客观要求相结合，做到企业有限资源的合理配置。同时，善于利用发展的眼光审时度势，市场经济环境是未知且多变的，在这种环境下一套科学的、灵活全面的内部财务管理体系的建立是必要的。在此之前，财务管理必须迈着慎重及稳健的步伐前进，加强并完善与财务部门间的监督机制，才能为企业发展目标的顺利实现保驾护航。

3、建立企业之间财务战略管理合作联盟

在目前日趋激烈的企业竞争形势下，全球经济一体化与科技现代化、网络化、综合化趋势的形成无疑使企业站到了更高的要求之上。建立企业间的战略联盟，互相取长补短，即可互惠互利，同时也可以使联盟企业达到双赢的效果。其中，美国IBM公司与日本东芝公司的战略联盟、美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟就是最为成功的战略联盟之一。

4、建立企业预警分析制度，做好应对预案

商场犹如战场“要知己知彼，才能赢得市场的先机”。因此企业在与同行业进行竞争时，建立企业预警分析制度就显得尤为重要，现代企业可以采取通过预警、对比、分析，先对该企业竞争的对手采取什么样战略进行了解，提出应对预案，占领市场先机；同时也要分析企业内部潜在的存在危机，提早采取防范措施和做好各方面的应对预案，消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现。

参考文献:

[1]吴春菊.浅议企业财务战略的构建.时代金融，2007, (0)

[2]秦正英.论现代企业战略财务管理的内涵. 时代经贸(下旬刊)，2008, (0l )

[3]程淮中.企业价值视域下的财务战略本质.商业时代，2007, (07)