企业战略规划实施方案精选(九篇)
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第1篇：企业战略规划实施方案范文
关键词: 发展战略 战略执行 平衡计分卡 组织绩效管理
一、战略与战略管理
自古“不谋万世者，不足谋一时。不谋全局者，不足某一域”，战略的本意实际上是指对战争全局的谋划和指导，而所谓的“企业战略”，其实是把战略的思想和理论运用到企业管理当中，指那些以未来为基点，为适应未来环境的变化，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略；企业战略是指引企业前进的行动纲领，它指明企业奋斗的目标，以及为实现这个目标所采取的行动路线。企业战略具有全局性、长远性、指导性、竞争性、现实性等明显特征。
“人无远虑，必有近忧”，战略对一个企业的发展固然重要，但是再好的战略如果没有有效的办法使其贯彻和落实，就好比空中楼阁，海市蜃楼，对企业来说将毫无意义。很多企业劳师动众，花费了大量的人力、物力制定了发展战略，之后却没有了下文，以前怎么干现在还是怎么干，企业发展到哪里算哪里，企业制订的发展战略被束之高阁，完全没有发挥应有的作用。如果说这些企业不重视发展战略，就不会去研究和制订发展战略，究其原因，主要是缺乏战略管理的思路，缺乏行之有效的，促进战略有效执行和落实的办法和工具。如何加强战略管理，首先要对战略管理的概念有一个初步的认识。战略管理是指企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，选择和确定达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施进行控制和评价的一个动态管理过程。战略管理主要包含战略分析与规划、战略实施、战略评估和战略修正四个主要环节。
二、平衡计分卡与战略管理
（一）平衡计分卡及其作用
平衡计分卡以企业战略为导向，分析企业实现愿景目标和近期目标的战略措施，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系[KPI]，并通过层层分解使其落实于部门及关键职位，将全员努力指向实现公司战略和目标，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。所以，平衡计分卡是一个有效的战略执行工具和一种先进的绩效衡量工具。事实上，平衡计分卡透过四个不同的维度，将难以言表的战略通过员工最熟悉的、朴素的、明白的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使各部门和各岗位的目标同企业的战略目标相一致，共同为达成企业的战略目标添砖加瓦。
（二）平衡计分卡与战略管理
既然平衡计分卡是推进战略执行的有效工具，那么，平衡计分卡在战略管理的各个环节中起到什么作用呢？
1.平衡计分卡与战略分析、规划
战略管理首先是从战略环境分析开始的，每个企业由于从事的行业和所处的环境不尽相同，需要分析的环境因素亦有所不同，企业如何从众多的环境因素中抓住关键的、与本企业的有关的因素进行分析，进而确定企业的发展规划和目标。平衡计分卡从四个维度为企业提供了战略分析的框架，帮助企业从四个方面分析面临的机遇和挑战，自身的优势和不足，从而制定有针对性的战略目标和战略措施。
2.平衡计分卡与战略实施
平衡计分卡在战略实施阶段发挥了重要作用：当一个企业在内部建立了企业、部门及员工等各个层面的计分卡后，由于计分卡的源头是战略地图，是公司的战略，所以它实际上是把战略执行的“责任制”在公司内部层层传递，把战略目标和战略举措转化为每个部门和员工的具体行动，从而促成了战略的有效执行。
3.平衡计分卡与战略评估
企业在战略实施过程中，需要定期对战略实施情况进行评估，找出存在的问题并加以修正和调整。战略评估的关键是建立战略评估标准，平衡计分卡根据战略地图形成平衡计分卡，并从四个维度导出评价战略实施情况的关键绩效指标，企业按照时间节点对关键绩效指标的完成情况进行检查和分析就可以对战略的执行状态做出较为客观的评估。
4.平衡计分卡与战略修正
当企业战略实践的外部与内部假设的前提基础发生重大变化后，就需要及时地修正自身的战略。由于平衡计分卡强调战略的“源头”，因此在每一年建卡的过程中，要求企业的高层能够主动地检讨企业的战略，由此可见，评价计分卡是促使战略修正的加速器。
（三）A企业平衡计分卡应用现状
笔者所在的A企业是一家专业从事机载制导武器研制生产的大型国有企业，属于半事业、半企业型的科研生产一体化科研院所，业务经营范围以军品为主，民品、三产为辅，近年来，随着业务范围的不断拓展及相关业务的快速发展，如何更好地执行企业战略，促使企业沿着事先设定的目标健康稳步发展，成为企业面临的巨大挑战。A企业通过调研和学习，决定通过平衡计分卡管理工具的引进和实施，逐步建立起一套有效的战略执行体系。
A企业平衡计分卡的引进和实施经历了三个阶段：一是引入和学习阶段。2007年4月，企业下发了关于《平衡计分卡实施方案》的通知，在全院范围内推行平衡计分卡。这一阶段的主要任务是宣传和培训工作，通过宣传和层层组织培训，使经营班子、中层干部、骨干人员对平衡计分卡理论有了初步的认识，基本认识到了推行平衡计分卡的必要性和重要性。二是全面推进阶段。2008年3月，企业下发了《综合平衡计分卡推进工作计划》，在2007年的基础上进一步细化了实施方案，明确了指导思想、工作目标、实施内容和具体的工作举措，通过努力，组织开发了2008年企业级战略地图和平衡计分卡、职能部门级战略地图和平衡计分卡，同时指导基层单位开发出了科研、生产等基层单位平衡计分卡。目前，以平衡计分卡为统领的院组织绩效管理办法得到了越来越多的单位和职工的认可，同时有效地促进了院战略规划的执行和落实。
三、建立以平衡计分卡为统领的组织绩效管理模式，促进战略规划有效执行和落地
完善组织绩效管理体制，加强战略管理，促进战略规划的有效实施和落地，是企业引进和使用平衡计分卡管理工具的最终目的。通过对平衡计分卡知识的学习和运用，结合一年多的组织绩效管理经验，笔者结合所在单位推行平衡计分卡的经验和教训，对企业如何利用平衡计分卡管理工具，加强和完善组织绩效管理，促进战略规划的有效落地，提出自己的一点想法和认识，希望抛砖引玉，共同促进和提高企业，特别是科研院所的战略管理水平。
1.理清思路，明确目标，编制企业战略规划图卡
企业高层管理人员需高度重视平衡计分卡的推进工作，应该组织推进部门深入学习和领会企业中长期战略规划，吃透企业战略规划的核心内容和重点工作要求，同时从IBSC价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度梳理出规划的战略主题和战略目标，形成企业中长期战略地图。以战略地图各维度中的战略目标为源头，结合实际，进一步细化战略目标，明确责任单位和考核节点，形成企业中长期发展规划平衡计分卡，通过以上工作进一步理清企业发展思路、发展目标和发展重点，使企业的发展战略显性化和简单化，让每一个员工熟知企业战略，并自觉地将思想和行动统一到促进企业战略执行上来。
2.充分对接，逐级分解，明确关键绩效考核指标
以企业中长期战略地图和平衡计分卡为基础，聚焦年度经营工作总目标，开发企业级年度战略地图和计分卡。同时，承接企业平衡计分卡各战略主题，细化各项行动方案，层层分解落实年度经营目标和工作计划，开发出各单位的战略地图和计分卡，使企业战略目标、年度工作目标同各单位职责和任务目标紧密衔接，充分协同。最后根据各单位平衡计分卡，梳理出年度和季度关键绩效指标，作为考核和奖惩各单位的基础和依据。
3.充分沟通，持续改进，不断完善关键绩效指标体系
按照SMART原则（具体明确的、可衡量的、可达成的、结果导向的、有时限的），企业相关部门在考核实践中应充分沟通，大力协同，不断梳理、筛选、修订不同性质单位的关键绩效指标，争取考核部门之间、考核部门与被考核单位之间达成一致意见，逐步建立企业KPI指标库。关于KPI指标库，可以分常规指标和动态指标两种类型进行完善和管理。
4.规范管理，细化考核，不断完善针对关键绩效指标的考核细则
针对每一项关键绩效指标应该制订考核细则，使考核工作有根有据，规范合理。考核细则是针对关键绩效指标的考核评分办法和标准，细则制订的质量，直接关系到考核结果的客观公正性和考核工作的效果。细则的制订，也应该分类进行，对于常规性的指标，通过实践检验和不断的修订和完善，逐步形成规范性的考核标准，在以后的考核中直接使用和执行。对于动态性的指标则需要不断的探索和修订，力争制定出的考核细则能够全面、合理、准确地衡量相应指标的完成情况。
5.建立渠道，收集数据，树立过程考核的意识和观念
从考核情况来看，部分考核主体部门平时工作做不到位，没有建立起有效的基础数据收集途径和方法，考核工作主要依据被考核单位提供的自查总结和临时性突击检查结果进行评价打分，无法保证考核结果的客观性和公正性。目前，我国已经进入信息化时代，一个企业的信息化水平在很大程度上决定了其管理水平和管理效率。因此，建议有条件的企业高度重视和加快信息化建设工作，通过信息化手段促进企业组织绩效管理工作。
6.加强交流，注重沟通， 持续做好绩效辅导工作
绩效考核的目的首先是为了确保各项任务的完成，其次是从考核中发现问题，解决问题。每个季度或年度末，考核主体部门应该对绩效考核结果进行，内容包括考核指标的数据来源、评分标准、整体完成情况、典型问题解析、绩效改进重点等内容。
7.检查总结，分析讨论，定期进行战略回顾与修正
企业战略一经确定和，应该定期对执行情况和相应目标达成情况进行检查与回顾，每年至少应该组织两次总结回顾会，在分析企业半年和年度任务完成情况的同时，根据企业战略规划图卡明确的节点和工作目标，对企业相应战略目标的达成情况进行检查与总结。如因客观原因造成战略目标未达成或相应的工作未开展，企业应该实事求是，及时修正和调整战略目标，确保战略规划的可执行性和可操作性。
绩效考核的主要依据是各单位的年度和季度关键绩效指标（KPI），而KPI的源头是企业的发展战略和以发展战略为根据制订的年度综合计划，通过考核，我们会发现企业的战略在这一年的执行情况、存在的问题和需要修正的地方，从而采取相应的措施，促进战略的有效执行。组织绩效考核与战略管理工作是相辅相成，不可分割，战略指导考核工作的重点，考核促进战略目标的顺利完成，同时根据考核中发现的问题对战略进行适当的调整和修订，从而促进企业按照既定的目标和路线健康稳步发展。平衡计分卡作为绩效考核和促进战略执行的有效工具，为企业提供了很好的思路和方法。有条件的企业应该学习引进和全面推进平衡计分卡管理工作，努力建立以平衡计分卡为统领、以EVA为核心价值观，融合多种先进管理工具的组织绩效考核管理体系，加强考核，传递压力，凝聚力量，促进企业战略规划的有效执行和落地，为实现各项规划目标，促进企业又好又快发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]毕意文,孙永玲.平衡计分卡―中国战略实践.2009;8
[2]徐佳宾.企业战略管理.2007;07(第一版)
第2篇：企业战略规划实施方案范文
关键词：财务 管理 战略 企业
在现代企业经营中，已经从“生产-制造-销售”为主转向为品牌营销和现代财务，假设如果一个企业整体的运营发生了危机的话，那么除了他的品牌出现了问题，最有可能出现的就是财务管理危机，接着逐步扩散到整个企业，只有财务管理与企业战略管理目标一致，互相补充，才能够发挥节省企业资源，优化企业配置的功能，使企业得以发展、目标顺利实施才更具可能性。但是传统财务管理，一般指狭义的财务活动，例如企业筹集资金、投放项目、日常开支的运营、货款的回收、工资的发放等其他分配等，已经无法满足现代企业发展的需要了。如今财务管理已经是现代企业战略思想的上主要内容，因此企业应该形成行之有效的财务战略，如果能够为企业自身量身定做与之适合的财务战略，充分发挥财务管理的功能、作用，才能促进企业总战略目标顺利实施。因此企业要根据自身的生产能力、经营状况、行业前景，结合对复杂多变的内外环境进行分析，以增强企业竞争力为目标来制定财务战略。
一、财务战略的定义
为了实现企业的总战略目标。以价值分析为基础、以企业战略为导向、可以使企业资金得以有效流转，均衡配置，制定有效可行的财务管理战略，以保持企业长期性，稳定可持续盈利发展。
二、企业财务战略的内容
企业财务战略主要包括以下三个方面的内容:
1、企业投资战略
企业投资战略，是指经营企业通过资金重组及资金经营运用，数据分析等，从而确定经营企业的投资方向，其宗旨是在保持企业产品的的竞争优势和企业可以良性的持续发展;
2、企业筹资战略
企业筹资战略，是指参照企业本身的属性，如内部环境和外部环境、进而对今后企业发展方向的预测，从而对经营企业的筹资方式、筹资渠道的选择、筹资规模大小等进行系统的规划，目的在于当企业实施战略管理时可以提高企业自身的竞争力，并且有充足的资金作为保障。
3、企业收益分配战略
企业收益分配战略，是指以企业发展的眼光，来确定企业收的益如何分配及股利分配政策的谋划，其宗旨是为了保证企业及股东的长远利益。
三、财务战略管理在企业中的应用
财务战略是战略理论在财务管理的实际应用，伴随现代经济快速发展，财务管理也不在仅是企业经营管理的配角，而是成为企业战略管理中的重要组成，并与企业总战略步调相同，为企业管理战略的顺利达成，提供后方资金储备。财务管理战略的制定要考虑全局性和长期性，根据企业长远发展制定的，对企业的各项具体财务工作，采购计划、生产计划等都起着权威的作用，财务战略制定的好与坏，将对企业今后的财务活动有着重大影响。与此同时，财务战略也要分析解决财务风险与企业收益之间的问题、负债与盈利的矛盾等企业运营过程中的矛盾。因此要及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。
1、财务战略的选择要与经济周期适应和协调
当经济随市场周期波动时，企业应顺势而动，积极应对，制定具有弹性的财务战略，以降低影响，特别是降低经济周期中的负效应；当经济低迷的时侯，企业需采取紧缩的财务战略，例如出售暂时不用的厂房，多余老化的设备，停止生产销售业绩不好的产品等等；当经济复苏时，可以采取扩张型财务战略:如增加厂房、生产设备，增加促销活动，提高产品价格等；繁荣后期，企业可以采取逐步扩张，稳健型的财务战略，实现企业良性可持续发展。
2、企业财务战略选择要与产品属性相协调
一般企业的发展是具有一定的规律性，其发展可以分为四个阶段：即“创业期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企业所处于的发展阶段，从而制定与此阶段相适应的财务战略，根据本企业的发展阶段制定与此相协调的财务战略是至关重要的。创业期，大部分企业初期主要的财务特点是资金不充足，因此财务管理的重点应放在如何筹措资金上面；成长、成熟期的企业一般资金相对充裕，可能已拥有一定的规模和实力，可以考虑产品多元化发展；处于衰退期的企业，其销售额减少、利润明显下滑时，就应考虑如何扭转局面、是否应该改变经营方向。
3、在企业中分建阶段性财务战略
一个完整的战略规划系统由长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划三个部分构成。
三者的角色定位如下：短期财务计划是整个战略规划中的控制和运行系统，是对中期财务规划的分解；中期财务规划是长期财 务战略在近期的具体实施方案；长期财务战略是整个战略规划系统中的重中之重。
三者的实施内容包括：
3.1短期财务计划。其常见的实施方式为：制定企业短期内（时间一般为一年）的具体计划，用具体的财 务指标描述达成的目标，最终整合成一份企业的年度财务预算。
3.2中期财务规划。其制定实施的过程为：对近期的内外部环境进行分析后，在长期财务战略的基础上，制定出企业近期内（时间一般为几年）的具体实施方案和财务规划。
3.3长期财务战略。其制定的过程为：首先对企业核心能力进行全局性和长期性思考判断后，结合现状预 估企业未来可能面临的环境，制定出可以对企业未来具有方向性和指导作用的长期规划。
4、实施的财务战略要与企业经济增长方式相匹配
企业经济增长方式，要实现从粗放型增长转变成向集约式增长的方式，就需要对企业财务战略进行调整。首先，可以加大基础项目的投资，实现基础项目的超前发展，从而调整企业财务投资的战略。另一方面，加大财务制度管理创新，可以强化技术创新的行为，通过以成本最低、效益最大为目标，优化企业财务资源配置，降低一些高投入、低产出项目，使企业的经营向集约化方式转变。 例如四川长虹，企业进入成熟期以后，该企业将经营战略作了重大的调整:本着优化产品结构，提升运作效率。在原有单一型产品的经验模式，转变进入IT产业、电视、通讯行业等多个领域，迅速实现产业转型，在企业战略调整经营的第3年，财务报告相关数据表明，长虹的净利润大幅增加，为产业转型前多倍，这表明企业盈利能力得到了提高。由此案例我们看到，财务战略选择对企业而言具有重要的意义，它是企业生命周期的保障，为企业的生存和发展提供了基础，是在同行业竞争中获得优势的关键，在企业战略的组成中核心部分。
四、战略型财务管理的方法
1、充分提升财务管理的层次
企业采用战略型财务管理，是顺应我国进入WTO后的必然趋势。首先，战略型财务管理对和以往不同的金融市场及产品市场进行了重新梳理，增加了应时应景的保险管理、金融风险管理以及人力资本管理等新鲜内容。其次，一个全面完善的战略型财务管理，是在科技与网络迅速发展的今天产生的必然产物，实际财务工作中，财务数据和信息的获取与统计将更为快捷、准确和全面、包括风险决策方法、定量预测分析法及工程技术推算法等各种量化方法得以运用发展。
2、建立控制体系，优化资源配置
要提高企业资本的利用效率，管理好企业资本的运作，必须将企业发展趋势与市场经济客观要求相结合，做到企业有限资源的合理配置。同时，善于利用发展的眼光审时度势，市场经济环境是未知且多变的，在这种环境下一套科学的、灵活全面的内部财务管理体系的建立是必要的。在此之前，财务管理必须迈着慎重及稳健的步伐前进，加强并完善与财务部门间的监督机制，才能为企业发展目标的顺利实现保驾护航。
3、建立企业之间财务战略管理合作联盟
在目前日趋激烈的企业竞争形势下，全球经济一体化与科技现代化、网络化、综合化趋势的形成无疑使企业站到了更高的要求之上。建立企业间的战略联盟，互相取长补短，即可互惠互利，同时也可以使联盟企业达到双赢的效果。其中，美国IBM公司与日本东芝公司的战略联盟、美国福特公司与德国大众汽车的企业战略联盟就是最为成功的战略联盟之一。
4、建立企业预警分析制度，做好应对预案
商场犹如战场“要知己知彼，才能赢得市场的先机”。因此企业在与同行业进行竞争时，建立企业预警分析制度就显得尤为重要，现代企业可以采取通过预警、对比、分析，先对该企业竞争的对手采取什么样战略进行了解，提出应对预案，占领市场先机；同时也要分析企业内部潜在的存在危机，提早采取防范措施和做好各方面的应对预案，消除隐患，保证企业战略目标的顺利实现。
参考文献:
[1]吴春菊.浅议企业财务战略的构建.时代金融，2007, (0)
[2]秦正英.论现代企业战略财务管理的内涵. 时代经贸(下旬刊)，2008, (0l )
[3]程淮中.企业价值视域下的财务战略本质.商业时代，2007, (07)
第3篇：企业战略规划实施方案范文
关键词：商业计划 应用实践 效果分析
西安咸阳国际机场股份有限公司作为咸阳机场的运营管理机构，在经历了股份制改革、股权多元化等变革后，在管理机制、运营流程、内部控制等方面不断完善，形成了较为规范的内部治理架构。面对地区经济快速发展的新环境，公司审度自身，盘点资源，分析优劣势，提出建设“现代综合交通枢纽，中国中心门户机场”的战略定位，并明确了六项战略目标。
为了保证战略目标的落实，公司研究分析现状，认为亟待解决的一个重要课题是如何确保战略目标的实现，精准把控实现路径。随着公司运营规模的升级、业务发展的多元化和运行程序的复杂化，如何有效地配置资源，如何在不同的发展方向上做选择，如何在保障公司自身发展的同时给予股东及员工满意的回报等都需要通过科学的管理工具统筹平衡。
在此背景下，公司研究自身企业特点，启动了以财务战略模型为工具的中期商业计划项目，通过财务量化，加强计划管理，动态监控战略实施路径。以企业价值最大化为目标，通过财务系统来配置资源，根据企业内外部环境的发展变化不断对战略举措进行检验、调整，对实现战略目标所需资源进行优化配置，从而保证公司战略路径不偏轨。
一、中期商业计划的概述
中期商业计划是落实战略规划的具体策略，是长期战略规划和短期年度计划的衔接。具体来讲，中期商业计划就是通过合理的资源配置，科学的建立供、产、销，人、财、物结构，借助财务的数字表达形式，对未来3-5年的发展思路、管理模式和重大项目做出更具体、详尽的计划和定量预测，形成未来经营能力和经营结果的综合反映。其实质就是科学地以企业发展模拟运行为主线，沿着战略发展方向将各个方面链接起来，利用数字模型，系统地、综合地反映企业发展大局，指导具体工作。中期商业计划一般以五年为一个周期，每年甚至每个月进行滚动更新，实时根据企业运营发展和战略决策的现实调整变化，通过更新资源分配将企业未来的发展面貌展现在决策者的眼前。
二、中期商业计划编制方法
中期商业计划的编制和更新是一项系统工作，也是一项关乎公司长远发展的重要工作，在推进过程中涉及分解战略目标、确定关键任务、设定基本假设、配置财务资源、形成财务预测等具体工作内容。
（一）战略分解
结合战略规划目标，公司高管团队在分析现状和未来远景的基础上，通过集体研讨，对公司的中期商业计划期内5年的战略重点达成共识并进行清晰地描述，形成年度经营计划，并将重点任务逐级分解转化为各部门关键任务，由各部门负责人制订出具体行动计划。
（二）确定基本假设
基本假设就是根据战略规划，对企业未来所处的经济环境，在一定时期内享有的相对稳定的政策，以及相对固定的基本经济指标和业务指标进行设定，作为形成财务预测的最基本的前提条件。也就是把公司各项规划安排，浓缩到基本假设表里，转化为数字目标值。这需要假定企业发展总体增长趋势，未来发展是乐观、中观还是悲观；要把发展趋势量化成业务量的增长幅度；需要假设物价指数的变化，因为物价的增长会增加购买成本，也会成为我们部分收入调价的参考指标；评估公司享有的各项税收优惠政策是否能够继续延续；还要设定公司有关基本情况，比如收费价格是否调整，资产的结构是否发生变化，对资产折旧率产生何种影响；公司筹融资方式是否调整，融资方式和资金成本发生哪些变化等；公司章程要求的经济状况也要考虑，比如股东要求的投资回报、利润分配政策等。
（三）配置财务资源
战略规划确定了发展的方向和目标，那么就要确定做哪些业务、投资哪些项目来实现目标。公司经营工作需要什么资源？需要配置多少人力、物力？把这些繁杂的业务拆解成各个业务量指标，实现资源的有效配置。只有梳理清楚这些业务，才能够把战略要求的发展方向，转化成具体的工作，并朝设定的方向前进。所以，这个是以业务部门为主导的阶段，业务部门要和财务部门沟通协调，按照财务报表的最终展现形式来梳理归纳收入、成本等各项业务，这是中期商业计划成败的最关键点。具体怎么设计模型，比如我们要计算机场的起降服务收入，那么，运行统计部门就要提供起降架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量，并把起降架次指标量按照国际航班、国内航班划分清楚，再继续细分为不同起飞全重占总机型结构的比重，划分的这么细致的目的就是和收费标准对接，计算收入。以后，只要调整机型结构比例，收入都能够很方便的计算出来。对于其他行业而言，也是一样，要将影响收入实现的具体因素，细分开来，找到方法，拿出业务指标实物量和依据，财务部门协助业务部门进行分类，用历史数据进行验证和修正。
配置投资同样非常重要。按照投资类型分为固定资产投资和股权投资，每一类都需要业务部门按照项目进行详细预测。基本建设项目对投资的规模、资金来源、付款进度等内容都要进行详细预测和分拆，涉及公司未来资金的统筹和安排；股权投资一般都是根据公司战略发展规划来计划和安排的，是否增资、是否调整股权比例、是否收购兼并相关企业等都应依据公司发展规划在中期商业计划编制过程中给出相对清晰的回答。掌握了这些关键点，就能形成投资计划表，充分展现公司各项资产配置计划的内容。
（四）形成财务预测
通过前面所有的步骤获得业务数据，进行整合和分配，设计计算公式，勾稽各个业务表格，形成企业资产负债表、损益表、现金流量表和KPI主要指标，并对预测结果反映的趋势进行分析，比如，收入增长、息税折旧前利润增长是否达到预期；净资产收益率和EVA趋势是否向好；反映的投资回报率能否达到股东的要求等，如果没有达到目标，要重新对公司的发展短板进行分析，找出关键症结，形成有针对性的解决方案，并对资源配置重新进行调整，直到发展趋势是合理的、与公司要求契合的，中期商业计划的编制工作才算基本完成。
三、中期商业计划的应用成效分析
通过建立中期商业计划，可以把以资源为基础的企业战略意图转换为运营中可以实际操作的财务目标和实施方案，使企业战略落实成可实施的财务方案和其它管理运营方案，并最终形成可量化、可考核的指标体系，形成管理的闭环。
（一）解决了中长期战略规划落地问题
公司中期商业计划，以财务战略模型为平台，有效串联了公司各业务层面的子战略，包括机场主业发展战略、非航业务发展战略、人力资源规划、机场经营规划等战略，统一战略目标，避免顾此失彼。财务模型以五年为一个预测周期，编制过程包括顺流和逆流两个程序，顺流程序以详尽的年度经营措施及财务计划为基础，基于动因分析、趋势预判延展。逆流程序，根据模型预判结果修正子战略目标及相应措施，同时，模型预判结果又为递延年度的目标提供了约束。顺逆流程序的有效结合，使整体战略目标与年度分项措施相辅相成，形成相互约束的闭环管理程序，实现了公司中长期战略与业务层面的子战略的有效衔接，使其相互支撑和相互制约，避免了公司中长期战略与业务发展在实施过程中的脱节。“十二五”期间，咸阳机场股份有限公司通过实施中期商业计划，确保公司所确定的主要战略目标均得以实现。
（二）解决了战略组织层面与战略执行层面衔接不紧密的问题
重要项目的推进，有明确的责任部门还不够，必须根据项目的重要性和管理属性，配置相应层级的执行机构，否则就会雷声大、雨点小，无法真正确保落地。对中期商业计划的推进，起点和定位较高，在公司章程中，已明确提出了这一项目的组织、实施、程序及内容要求。同时公司内部设立了全面预算及中期商业计划领导小组，下设办公室及小组成员，小组成员包括公司的经营、规划、人力、市场等核心业务部门，明确管理职责和业务范畴，将战略目标层层分解到具体经营项目和经营工作中去。施行一线运营者和上层管理者共同研讨机制，全员参与，上情下达，下情上报，统一目标，量化指标，有效解决落实问题，同时还积极树立了全员的财务意识、效益意识和危机意识。
（三）解决传统商业规划中财务量化的可操作性问题
公司中期商业计划，以企业战略规划及其子规划为基础，综合物价水平、国家财税政策、股利政策等重要信息，结合企业实际经营数据，分析规律，量化趋势，通过多选设置、搜索匹配及宏公式等多重公式和应用建模，直接从业务计划形成财务预测报表，模型输出内容包括各子规划发展财务预测、财务报表、敏感性分析和一致性检验。模型应用结果可视化程度高，比较直观，应用性强，操作灵活便利，构建的模型可在长期战略落实中动态调整应用。
（四）解决了为公司重大决策提供有效支撑的问题
机场行业的重大投资决策往往以机场改扩建为主，其投资规模较大，投入产出时效较长，重大决策对企业的影响在短期内表现并不明显，通过短期财务计划或年度财务分析难以对企业的长期重大决策进行评价和修正。同时，有些投资项目，单独评价时可能IRR低于目标回报指标，但并入企业整体时，企业整体净现值是升高的，这说明新投资项目可以增加企业的整体价值。中期商业计划把企业的投资项目合并入企业的整体运营进行评价分析，通过对长期价值的评估，比独立项目评价更加科学准确。
同样，对于重大投资项目的融资，不同资本结构，将影响企业的平均资本成本（WACC），从而影响企业价值评估。在机场改扩建投资决策中，运用财务战略模型，通过对盈利能力、风险情况及发展能力等KPI指标分析，分别对股东增资、债权融资或经营租赁三种模式进行评估，选定了“股东增资+债权融资”的筹资模式。同时基于投资回报不低于10%，债权比例不高于50%等关键限制因素，通过敏感性检测，确定了合理的投资规划和融资规模。
第4篇：企业战略规划实施方案范文
关键词：企业信息化 企业管理能力 评价体系
企业信息化受到多个方面因素的影响，将其归纳起来可以分为两类：一类是技术因素，一类是管理因素。相比之下，技术因素是一种可以定量化分析的变量，可以用现有的规范和标准来衡量某一个技术的好坏，技术因素的变化和发展是可以监测和相对固定的，而管理因素则是不易监测和难以量化，它的变化也是不规律和难以控制的。技术因素在企业开始信息化项目之后基本上处于不变的状态，它对企业信息化的影响程度也就相对固定，而企业的内部环境则是不断变化，企业的管理能力具有很强的动态性。随着我国企业信息化的不断发展，越来越多的人认识到管理能力是影响企业信息化成败的不可忽视的要素之一。
影响企业信息化的主要管理因素
通过对现有文献的学习和总结，影响企业信息化的主要管理因素包括：企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力和管理基础环境。
（一）企业战略决策能力
企业战略决策能力包含两方面的内容：企业战略规划能力和企业信息化战略规划能力。企业战略是设立远景目标并对目标的轨迹进行的总体性、指导性的谋划，是一种宏观管理。而信息化战略规划就是指站在企业战略的高度来规划信息化项目的实施方案和过程。信息战略规划有三个方面的重要含义：一是高层决策者在制定企业的战略规划时，应该将信息化战略作为重要的影响因素进行考虑。从战略的高度，把企业的信息化当做企业发展的动力来抓。二是制定企业信息化战略是应该从全局的角度进行规划，合理的组合资源，由上到下分步骤推进信息化。三是企业战略和信息化战略两者应该是相辅相成，在内容上应该保持高度的一致。信息化战略为企业战略的目标服务，企业战略为信息化战略的顺利实施提供支持。
（二）领导激励能力
信息化建设是一个周期长且涉及面大的项目，中小企业的信息化项目周期在8-10个月之间，信息化改变的是整个企业经营模式和管理理念，可能会出现员工懈怠、相关利益者抵触的情况。领导激励作用在解决这些问题方法显得尤为重要。领导激励分为三个层次：一是高层领导对信息化项目提供支持，充分调动企业内部的资源，给予信息建设最大的帮助。消除员工对信息化项目的阻力，增强员工参与的积极性和创造性。二是高层领导的参与度。高层领导通过对信息化项目的管理，控制其中存在的商业风险，解决技术和业务之间的融合。高层领导通过科学的调研和分析，捕捉在管理层次、业务层次上的信息需求，通过与IT人员的合作保证信息系统的可行性。三是建立良好的激励机制。高层领导对信息化项目的支持和参与都是个人的行为，通过建立一套良好的激励机制，将这种个人行为规范成一种组织行为。适当的激励手段能够提升员工参与信息化工程的热情。
（三）组织再造能力
信息化项目的实施必然要引起企业业务流程的重组、组织结构的变化、管理理念的改变。信息化带来的变化是全面的，它影响企业的每一项业务、每一个员工。这种改变将随着企业信息化的实施深入到各个层次，是一种连续不断的过程。起始阶段，基层员工会从信息化项目中获益，通过规范的信息系统，提高了工作效率，优化了工作的流程；接着改变了管理层传统的决策模式，通过信息系统的分析，准确地把握市场的变化，根据获得的信息做出最优决策；最后，改变整个企业的管理理念，形成独特的企业信息文化，作为企业的核心竞争力，提高企业的竞争水平。企业要通过持续不断的组织再造来适应信息化的要求，通过不断的学习，获取先进的管理理念和运行模式，将它们融合到企业文化中。
（四）人力资源能力
人力资源作为企业重要的资源之一，与企业信息化的实施有着密切的关系。企业信息化的成果最终体现在各个阶层员工对信息化的理解和执行情况；反过来，企业员工对信息系统的使用，对新的信息技术的掌握和学习决定着企业信息化实施的成败。
（五）管理基础环境
管理的基础环境包括各种软硬件设备的投入、数据环境的建设和规范操作标准等内容。管理基础环境是信息化实施的前提，对整个信息化项目的影响重大。整个信息系统的运行是需要有丰富的硬件平台支持，还需要合理的网络设备与系统作为媒介，以及完整的企业信息资源数据库为支撑。在企业信息化的过程中，必须达到硬件设备与软件资源的同步更新和良好配合。随着企业信息化的深入，基础环境可能在某些方面有所不足，因此对基础环境的建设要随着信息化的改变而升级。
企业信息化能力评价体系设计
在20世纪70年代，为了突破在信息化研究方面的瓶颈，西方学者开始从组织、管理、文化等非技术角度来研究这些因素如何影响企业信息化，并形成了一系列的研究成果和理论。例如，纽约大学著名学者Laudon认为，信息系统的构成因素不仅仅是技术，管理和组织的因素也在信息系统中发挥着重要的作用，因此对信息化的研究应该包括组织行为学、管理学、经济学；唐志荣等人建立了企业信息化水平测评体系，分别从信息技术投入及设施水平、生产过程自动化、管理过程信息化、营销活动信息化和人力资源等五个方面对企业信息化进行评价，创新性地将管理因素纳入到评价体系；赵丽洁从领导层支持、组织管理的影响、项目管理水平的影响、企业文化的影响、其他因素的影响5个非技术因素角度来对企业信息化能力进行评价。刘培德从企业信息化基础设施因素、信息化战略、信息化组织建设、信息化人才建设、信息化应用因素、信息化效益因素等6个维度来研究如何弥补企业在信息化实施过程中的不足；马艳峰针对我国企业信息化过程中的非技术问题，探索性地提出了构建基于IT能力的非技术因素分析框架、对高层领导支持、组织变革与变革管理、企业的文化管理三个方面的非技术因素以及他们之间的联系进行研究。随着时间的推移和信息技术的发展，上述的评价体系理论出现一定的缺陷。
（一）评价指标体系设计
本文从企业管理能力的角度来设计评价指标体系，与管理能力密切相关的各类因素成为本文研究的重点。综合已有的各种研究成果和前文的分析，企业信息化实施能力评价指标体系应从企业战略决策能力、领导激励能力、组织再造能力、人力资源能力，管理基础环境5个方面进行设计。在这5个一级指标的前提下，本文在每个一级指标下面根据调查的结果均设置了相应的二级指标，共设计了17个二级指标，构成了现有的企业信息化实施能力评价指标体系（见表1）。
（二）评价指标体系权重确定方法以及评价方法
本文中涉及的研究对象大部分都是定性指标，适用于主观权重确定方法，因此选定AHP方法进行权重的确定。对企业信息化进行评价的方法有多种，可以分为定性分析方法，定量分析方法和定性定量相结合的办法。在本文的研究因素中，评价指标都是基于管理能力而产生的，因此，在本文的研究中采用模糊综合评价法（FAHP）。根据在实际应用中的因素的多少和层次的高低，模糊综合评价模型分为单层次评价模型和多层次评价模型。
综合各类研究结果，本文将企业信息化能力分为5个等级：企业信息化能力很强（0.9-1）；企业信息化能力强（0.8-0.9）；企业信息化能力较好（0.7-0.8）；企业信息化能力一般（0.6-0.7）；企业信息化能力差（0.6及以下）。通过计算企业信息化能力的最终得分，可以清晰地看到目前企业信息化能力水平，为企业即将开始的信息化提供充分的依据。
案例研究
（一）案例背景
A企业是一家软件服务业企业，专门为各类企业提供信息化管理软件，同时也负责管理咨询工作和管理信息化人才培训工作。由于该企业领先的技术水平，企业的产品在市场上广受欢迎，随着市场份额的不断扩大，公司规模的不断扩张和业务量的高速增长，公司在研发、生产、人事管理等各个领域都需要进行创新优化，企业现有的管理水平已经不能满足发展的需要。与此同时，随着信息化管理不断发展，越来越多的企业开始借助信息化管理手段来提升企业的综合实力。企业决定开始实施信息化，希望通过信息化建设能提高企业的运作效率，增强对风险的抵御能力。
（二）企业信息化评价实施过程
根据前文中的信息化实施评价体系以及对A的调查与分析，对其信息化实施能力评价：首先采用AHP法确定权重，通过专家访问法，构造判断矩阵、特征向量以及一致性检查。
层次总排序检验。根据求出的各项权重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出层次总排序的随机一致性比率：
=0.0025
所以，层次总排序有效。
通过选取企业员工代表、相关专家共计20人组成评审团，以问卷调查结合访问的形式让他们对企业信息化能力评价体系的各个二级指标进行评价，根据评价结果的统计，可以构造模糊判断矩阵，得到一级模糊综合评价结果：
B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]
B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]
B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]
B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]
B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]
进行二级模糊综合评价，得到评价结果为：
B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]
最后计算出A公司信息化实施能力评价为：P=0.571736。
根据前文中指定的企业信息化能力评价标准，信息化能力隶属度处于0.6以下的企业均属于信息化能力差，由此可以看出，目前该企业的信息化实施能力与标准要求存在一定的差距。结合调查的过程和最后的结果，可以分析出该企业的不足主要集中在组织再造能力上，由于缺乏有效的组织优化和流程再造的过程，使得信息化的实施受到了一定的阻力，现有的组织结构和业务流程有很大一部分是冗余和无效的，它们会最大限度的削弱信息化所带来的影响。除此之外，该企业在信息化战略制定方面也有改进的空间。信息化战略能保证整个信息化的过程按照预定的轨道进行，最终达到预期效果。
企业信息化的结果不仅仅受到信息技术的制约，管理要素更是成为影响企业信息化结果的关键因素。企业只有不断加强企业信息化规划能力，健全信息化组织结构，加强人才培养，注重企业再造，加强数据标准化建设，才能为进一步的企业信息化革命做好充足的准备。
参考文献：
1.梁滨.企业信息化的基础理论与评价方法[M].科学出版社，1994
2.王众托.企业信息化与管理变革[M].中国人民大学出版社，2001
第5篇：企业战略规划实施方案范文
关键词：标杆；标杆管理；现代企业
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)02-0028-02
1标杆管理的内容
标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。根据标杆管理的内容的不同层面将其分为四种类型，分别是产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理。
1.1产品标杆管理
这种标杆管理的重点是产品，它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。产品标杆管理是一种采用最早、应用最广泛的标杆管理。如前所述，1979年，美国施乐公司就在世界上率先成功地进行了产品标杆管理。柯达公司的格里·安吉利先生认为好多人都把对产品的标杆管理视为初等生物学，即仅仅是解剖青蛙看看内脏，这是不正确的。他认为产品标杆管理更像考古学，因为要通过文物的挖掘来确定它的文化价值。也就是说，工程师们在对竞争产品观察、拆装和研究之后，不仅应该指出产品的设计特点和装配工艺，还要能以此了解顾客对产品的新需求，以及竞争对手满足顾客要求的新方法。
1.2过程标杆管理
过程标杆管理是通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手。营销的标杆管理、生产管理的标杆管理、人力资源的标杆管理、仓储与运输的标杆管理等均属此类。过程标杆管理比产品标杆管理更深入、更复杂。要企业重新设计并应用一个过程，是一件费时费力的事情，而且由于企业文化、员工情绪等的影响过程标杆管理的实施并不是可以轻而易举完成的事情。因此，在进行过程标杆管理之前，一定要充分考虑到各种制约因素，以保证最后结果的有效实施。
1.3管理标杆管理
通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习赶超它们的标杆管理。这种标杆管理超越了过程或职能，扩展到了整个的管理工作，比如对全公司的奖酬制度进行标杆管理，它涉及到如何成功地对不同层次、各个部门的员工进行奖酬的问题。
1.4战略标杆管理
从一般意义上说，战略标杆管理主要考察企业如何竞争。战略标杆管理是比较其他公司或企业所做出的战略选择和部署，目的是为了搜集信息，改进自己的战略规划和定位。短期和长期目标的确立可以算做是战略规划的一部分。
以上四种标杆管理各自具有不同的侧重点，能提供不同类型的情报。产品标杆管理所提供的情报一般最为准确和具体，但情报的寿命也最短。战略标杆管理却是另一个极端，它提供的情报属于战略性的，准确程度不是很高。
2标杆管理的作用与影响
标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。
2.1标杆管理是企业绩效评估和提高绩效的工具
标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
2.2标杆管理是企业持续改进的工具
研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％-40％的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。
2.3标杆管理是企业战略制定的工具
竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
2.4标杆管理是企业增进学习和增长潜力的工具
企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。
2.5标杆管理是企业实行全面质量管理的工具
标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的概念和方法。
标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
3标杆管理的实施
3.1标杆管理的实施步骤
标杆管理的实施步骤一般可以概括为图1所示：
标杆管理作为一种管理方法，是面对管理实践的。因此，标杆管理有一整套逻辑严密的实施步骤，其基本步骤如下：
(1)确定标杆管理的主题。这个主题可以是企业、产业和国家层次最关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如企业的成本、企业的供应链体系、企业的人力资源管理模式，各种运输工具的成本、税收系统的效率、海关报关体系等。一般来说，主题是在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定的。对所选择的标杆管理主题进行标杆管理要能够带动或促进竞争力或工作效率的提高。
(2)确定标杆管理的对象和内容。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是在标杆管理主题范围内决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。通常，标杆管理的内容由相关问题专家和实际操作人士在事先召开的预备会议上确定。
(3)组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆管理的组成人员通常由决定竞争力因素的核心部门的能够识别专业流程优劣的人士参加，政府层次的标杆管理小组常常由实业界人士或研究专家和政府官员组成，政府部门人士主要起协调作用。
(4)资料收集和调查。首先收集相关主题、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注形成差异的地方。
(5)分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业、产业(部门)之间的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。
(6)明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。(7)沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。
(8)实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。
(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。
第6篇：企业战略规划实施方案范文
摘 要：文章从企业物流战略管理的目标和企业物流战略 管理制定的原则两个方面阐述了应把物流管理提高到战略管理层面，并提出了对企业物流战 略进行规划与设计的措施。
关键词：企业；
物流战略；
规划；
管理
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2009)24—0030—02
随着世界经济的迅猛发展，所有的企业都面临着世界经济一体化所带来的巨大经济效益和空 前激烈的竞争局面，面对如此错综复杂、市场高速变化的外部环境，企业通过整合内部外部 资源来降低成本、提高效率使产品提高市场竞争力，但企业很少认识到物流的战略作用，物 流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。2008年，国家将物流行业列入第十大振兴 产业进行规划，使物流成为一个真正的战略问题，并把物流推向了企业战略的核心地位，着 眼于长远，于是物流本身战略性发展也提到议事日程上来。我国的企业必须重视物流战略的 规划与设计，确立了企业设计物流战略的框架，制定企业物流的战略目标。要做好企业的物 流战略规划与管理必须把物流管理提高到战略管理层面，对企业物流战略进行规划与设计。
1 把物流管理提高到战略管理层面
在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了 可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个 社会资源的合理配置与优化。企业的越来越重视企业物流管理，越来越多的新方法、新思想 ，运用于企业物流管理的措施当中，加以现代物流技术在企业物流的高效应用，给企业带来 从所未有的竞争优势和丰厚的利润，企业物流管理已经从普通经营管理提高到了企业战略管 理中的重要组成部分。
1.1 企业物流战略管理的目标
1.1.1 成本最小
成本最小是指降低可变成本，主要包括运输和仓储成本，例如物流网络系统的仓库 选址、运输方式的选择等。面对诸多竞争者，公司应达到何种服务水平是早已确定的事情， 成本最小就是在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。当然，利润最大一般是公 司追求的主要目标，而成本最小也是利润最大的一种手段。
1.1.2 投资最少
投资最少是指对物流系统的直接硬件投资最小化从而获得最大的投资回报率。在保 持服务水平不变的前提下，可以采用多种方法来降低企业的投资，例如，不设库存而将产品 直接送交客户，选择使用公共而非自建仓库，运用JIT策略来避免库存，或利用第三方物流 服务等。显然，这些措施会导致可变成本的上升，但只要其上升值小于投资的减少则这些方 法均不妨一用。
1.1.3 服务改善
服务改善是提高竞争力的有效措施。随着市场的完善和竞争的激烈，顾客在选择公 司时除了考虑价格因素外，及时准确的到货也越来越成为公司的有力的筹码。当然高的服务 水平要有高成本来保证，因此权衡综合利弊对企业来说是至关重要的。服务改善的指标值通 常是用顾客需求的满足率来评价，但最终的评价指标是企业的年收入。
1.2 企业物流战略管理制定的原则
企业物流战略管理要根据企业自身的情况、企业独有的特点来综合制定，不能完全借鉴其他 企业标准来制定自己企业的物流战略管理，制定企业物流战略管理，必须坚持以下几个重要 原则：
1.2.1 能够降低企业物流总成本
合理降低物流成本不仅是企业降低物资消耗，提高劳动生 产率，更重要的是可以增加企业效益和增强企业的竞争能力。单项物流活动成本降低必 将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。因此，物流总成本的 分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降 低成本。还有一点需要注意的是，物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成 本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的 角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，才 能提高企业整体的物流运作绩效。
1.2.2 能够提高物流效率和柔性
由于企业部门之间协调性差，影响到生产过程物流的连续 ；
每个部门只管理自己所布置的任务，之间没有相互的信息交流，比如生产部门到原材料仓 库提取物料，要向领导申请批准，领导签字后才能运到生产部，如果具体负责领导不在，生 产就会延误。这样导致了很大的失误，同时会增加一部分的物流成本。企业的订单量波动大 ，需要企业物流柔性较大。
1.2.3 能够为企业实现长期目标打好基础
企业为本身制定的物流战略管理，要与企业总的 长期发展目标相结合，可能会出现短期成本升高，但长期可以为企业提供更加良好的发展平 台。
2 对企业物流战略进行规划与设计
物流始终贯穿于企业的生产和流通全过程，物流的好坏直接影响到了企业市场竞争环境下所 处的地位，物流成为降低企业经营成本，创造利润源泉，发挥着举足轻重的作用。但要获得 高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须制定与企业自身相适应的 物流战略规划与设计，使企业的物流系统的各构成部分协调运转发挥最大效能。
企业物流战略管理是企业高层管理机构根据企业长期经营、发展的总目标，结合企业内部条 件和所处的外部环境制定出能够使企业达到总目标所需要遵循的管理方针和管理政策，做出 现有资源优化配置的决策，提出实现总目标的经营途径和手段。通过提高流程价值和顾客服 务而实现竞争优势的统一、综合和集成的计划过程，通过对物流服务的未来需求进行预测和 对整个供应链的资源进行管理，从而提高顾客的满意度。企业物流战略规划与设计主要有分 析现状并确认规划和设计目标、确定整体物流规划设计方案、实施规划和设计方案、总体绩 效评估四大步骤。
2.1 分析现状并确认规划和设计目标
对现有流程、外界环境、顾客、企业核心能力等状况进行深入细致的调查分析，以便确认具 体的设计目标与标准，设定企业物流运作流程设计的总目标、总方向、总思路，具体包括：
明确企业经营战略目标，将目标分解；
成立企业物流运作流程设计的专门机构；
找准流程设 计的出发点；
明确流程设计的基本方针；
分析和确定流程设计的可行性。
2.2 确定整体物流规划设计方案
要求完成具体的流程设计方案，具体包括：流程设计创意；
流程设计方案；
设计路径的确定 ；
确定工作环节和重点；
信息技术的使用；
实施流程重新设计；
相关人员配备。
2.3 实施规划和设计方案
主要包括成立实施小组；
制定详细的实施方案和时间表，对参加人员进行培训；
全体员工配 合；
新流程实验启动、检验与评价；
全面开展新流程。
2.4 总体绩效评估
根据规划的目标与标准制定一系列的企业物流绩效标准，对企业所制定物流战略进行评估， 对制定的目标进行考核，对没有达到目标的进行改进或修正，以便更好的实现规划目标。
3 结束语
构建有效的企业物流战略对于增强企业的竞争优势至关重要，可以为企业获得持续竞争力提 供更好的支撑，重新整合企业的物流职能，降低其物流成本，要比改进企业的销售职能，提 高销售收入要容易得多。因此，企业要想适应不断变化的市场需要，提高其核心竞争力，必 须制定企业物流管理战略，适时、有效地整合其物流资源，通过适合于企业自身的积极有效 的途径,提高物流和供应链效率，降低企业物流总成本。
［参考文献］
［1］ 夏文汇. 企业战略管理［M］. 四川：西南财经大学出版社，2006.
［2］ 霍红，马常红. 物流管理学［M］.北京：中国物流出版社，2004.
［3］ 中国物流网. china-logisticsnet.com/.
第7篇：企业战略规划实施方案范文
关键词:战略资源配置全面预算
全面预算管理是在企业战略和经营目标的指引下，以价值管理为原则，统筹配置各项资源，通过预算的编制、控制、评价、考核等环节，实现全员参与、全方位反映、全过程管理的系统管理方法。全面预算以企业战略为边界，以企业资源为基础，需要兼顾企业的财务与非财务指标、短期业绩与长期发展。
一、全面预算与企业战略的相关性
全面预算能够细化公司战略规划和年度商业计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度商业计划的监控执行。全面预算管理把战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成全面预算报告。全面预算包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
滚动预算是在上期预算完成情况的基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度，按照滚动的时间单位不同，可分为逐月滚动、逐季滚动、混合滚动。在实施滚动预算时，凡执行完一个预算期后，就要根据执行结果的相关信息，对剩余的11个月或三个季度的预算加以修正，相当于编制新一年的预算。预算在执行过程中要经过不断的总结、改进、付诸行动，然后再观察结果，持续滚动预测未来12个月的经营和财务情况，这可对企业未来进行掌握和控制，落实企业的战略目标。
二、全面预算与企业战略、资源配置的一致性
企业战略是解决“如何在不确定的环境中为企业争取更多的资源并使所掌握的资源发挥更大的效用”的问题，资产配置是在有限的财务资源的约束下，资本在不同资产形式间的分配。
(一)战略的层次
公司战略分为三个层次：总体战略、业务战略和职能战略。公司层（总体）战略包括发展战略、稳定战略、收缩战略；业务单位（竞争）战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略；职能（职能层）战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略和信息战略等。
(二)资源配置的原则
资产配置是综合考虑公司外部环境及内部资源与能力等关键要素而进行的战略决策，应以业务战略为前提，以组织能力为支撑，以集中有限的财务资源构建公司的竞争优势和核心竞争力。在进行资产配置决策时，应根据宏观经济环境和行业发展趋势等外部因素及公司的业务战略和财务战略，并在考虑资本成本的前提下，确定公司整体回报和增长指标。
(三)全面预算的战略导向
全面预算是在企业战略边界所界定范围内，将企业有限的资源要素按价值最大化的方向配置并标准化，具体是以企业战略为指导的企业战略资源配置计划通过企业商业计划转化为企业价值管理的目标，并成为制定中期及年度预算的基础。
全面预算把商业计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的成本标准、利润预测和财务状况的模拟（预计资产负债表和现金流量表），并通过预算的执行、控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。总而言之，全面预算管理是战略实施与控制和资源配置的一体化过程。
三、战略导向的全面预算编制
(一)预算编制的基础和程序
企业将预算作为战略落实的工具，在细化企业战略的基础上，将业务战略按财务、客户、流程和学习等多维度转换和分解为战略目标及关键评价指标，并将关键评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划。评价指标目标值应包括三年的阶段性目标值，其中年度目标值应作为预算编制的依据，并可分解至季度或月度进行动态管理。
预算编制以企业的发展战略目标和企业在各具体方面的行动计划为编制原则。预算应遵循以行动方案为依据，以资源配置为基础进行编制，达到统一战略细化认识、明确战略目标及行动方案的目的。企业应对当年经营情况进行检讨，审视目标市场的政治、经济和行业环境，判断其对于未来企业发展的影响，并对企业内部的优劣势进行分析，据此设立目标值和制定行动计划。目标值是业务内涵和外延式增长的结果，内涵式增长对应经常性预算，外延式增长对应战略性预算。
(二)预算编制的核心内容和注意事项
全面预算包括经常性预算和战略性预算。经常性预算是指企业在保持现有经营规模的基础上，与日常业务直接相关的经营活动预算。战略性预算是指与重大投资活动（如大型的厂房设备购置、改扩建以及对外进行项目并购或投资）相关的资本性开支预算。
经常性预算由业务部门以基期的预计数为基础，结合外部环境的变化和所制定的行动计划进行调整及估算，主要包括经营收入、成本、费用及经常性资本支出等。业务和相关部门根据目标值制定行动计划，其中包括提升运营效率、改变产品结构、并购及长期资产购建活动等等，并分析实施计划的资源配置（财务资源、人力资源、信息资源等）和效益。经营收入、成本预算，根据预期的销量、价格、单位成本编制有关收入、成本和现金收支预算。费用预算，根据各类费用的性质和市场环境的变化（通涨因素等），结合实施行动计划推算出各类费用的预算数据和现金支出情况。经常性资本支出预算，以正常持续运营情况为基础，编制固定资产和无形资产等资产购置和维护活动的支出预算。
战略性预算原则上以项目可行性报告为基础进行编制。如预算与可行性报告有较大差异，需列明导致差异的原因以及制定预算的基础。如预算内的项目仍属于研究阶段，尚未编制可行性报告，业务部门应就各项目预计产生的对经营和资金的影响做出概算，并充分考虑投资期内资金投入的时间、规模、资金筹措的方式等。
经常性预算和战略性预算的结果需与预定的行动方案和里程碑进行比较，如未能达标，应检讨原因，如果导致未能达标的原因只是暂时性的因素，只需要在执行预算时做出适当的监控。如果是行业或永久性的因素，则需要对战略和行动计划进行检讨，重新拟定预算。
企业财务部门负责现金预算的编制。现金预算是以经营预算和资本支出预算为基础，反映预算期内由于经营和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算，是其他预算有关现金收支的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划，主要包括：现金收入、现金支出、现金收支差额、现金筹集与运用等几部分。财务部门应根据业务部门提交的经常性及战略性预算编制财务预算，包括确定财务费用、利息收入、税项等，汇总编制损益表、资产负债表和现金流量表等。
预算文字说明内容应包括（但不限于）以下几个方面：所在行业前景分析，包括对所在行业目前的竞争状况、成长空间、变化趋势的分析；竞争对手比较分析，包括对竞争对手的战略目标和竞争战略、内部优劣势、目前业绩、最新动向及特点、发展方向等分析；简述企业的战略发展规划、未来3-5年经营目标、行动计划和实施方案；简述预算基本假设条件；主要经营指标分析，包括对第一年的营业额、毛利率或经营利润率、经营利润、净利润、投资回报率、净资产收益率及其他个性化指标等主要经营指标、影响因素，以及未来三年变动趋势等做出分析。资本性支出项目分析，包括经常性资本支出和战略性资本支出分析，其中战略性资本支出分析应包括投资项目战略定位、投资方案、资金来源、投资回收期、内含报酬率和净现值等；现金预算分析，包括对由经营和投资业务所引起的一切现金收支的组成、现金多余的运用以及对现金不足的筹措和安排做出分析。
参考文献：
第8篇：企业战略规划实施方案范文
单纯地降低成本不一定能产生效益，而精益成本管理在降低成本的同时注重价值创造，可实现降本增效。现代企业财务管理的核心是通过财务决策实现企业价值的最大化。精益成本工程可贯穿于财务管理的各个方面，包括内部运营的价值管理、以现金流为核心的全面预算管理、以创造价值为导向的绩效评价模式、资本结构管理等，其通过税收筹划、集中化管理、资金时间价值管理、事前筹划、成本控制、风险管控等手段来实现价值创造。
近年来，研究所以全面预算为牵引，进一步加强了现金流管理，并结合年度全面预算进行了年度预算的预分析、预控制，细化了资金预算；开展月度收付款计划，加强了对月度收付款计划执行情况的检查；加强了资金的价值管理，编制了各账户存款计划，通过对资金的统筹策划提出年度资金增值目标及实施方案，取得了一定成效。
二、实现精细化管理
在航天企业的成本管理发展过程中，传统成本管理是一种以计划价格为基础、以事后核算为重点、以全部成本为内容的成本管理模式。这种模式的管理水平较低，成本耗费较高，经济效益较差。而精益成本工程是符合航天企业成本管理要求的管理系统，其包含事前策划和精细核算的特征。其中，事前策划主要体现在全面预算管理，围绕企业战略规划和经营目标，为合理利用有限资源创造更多经济效益，并对企业资本、经营、财务等方面进行总体的统筹策划和安排，以实现精细化管理。研究所全面预算管理历经数年，积累了许多经验，也取得了一定成果。但随着上级对预算管理的要求越来越高，预算批复更加细化，预算考核更加严格，所以研究所要逐步深入推进精益成本工程建设，使全面预算管理工作从粗放型向精细化、标准化、规范化转变，以适应精益成本工程精细化管理的需求。
此外，研究所通过国家重大专项型号研制积累了部分核心技术、装备、人才及管理经验，形成了企业独有的核心竞争力，那么，如何将成熟的技术转化成产品、转化成产业，实现技术输出，并通过核心竞争力再获利润，是研究所现阶段面临的重要课题。
第9篇：企业战略规划实施方案范文
关键词：平衡计分卡；战略管理；关键环节
企业的发展和成功离不开清晰、明确的战略指引，但是，有了战略，并不代表能够得到有效的执行。真正好的战略是企业各级组织和全体成员的“知行合一”，即：读懂战略和执行战略。在这个过程中，任何单一的、传统的绩效评价方法都不能完全适应战略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。
一、平衡计分卡的产生与发展
1990年，美国哈佛大学教授罗伯特・卡普兰和复兴集团总裁大卫・诺顿主持实施了一项 “未来组织绩效衡量方法”的研究项目，目的是尝试创建一种超越传统财务考核的绩效评价模式。他们发现一家从事半导体生产的企业――ADI公司的绩效评价体系和其他企业相比有所创新。ADI公司在财务指标外，绩效考核体系中还包括了交货时间、产品质量、产品开发等项目。卡普兰和诺顿在参考ADI公司绩效考核方法的基础上，提出了包括客户、内部运营流程、股东关注的问题和员工行为等方面的计分卡理念，并将此绩效评价体系称为“平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）”。1992年，卡普兰与诺顿的《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》一文发表在《哈佛商业评论》上。早期的平衡计分卡理论和实践还只是专注于绩效评价管理，评价指标由财务、客户、内部运营、学习成长四个方面组成。
1996年，两人的专著《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，平衡计分卡和战略管理相链接，标志着平衡计分卡理论的正式确立。它通过战略地图来描述企业的无形资产转化为有形成果的路径，将企业战略可视化，再利用平衡计分卡将目标分解，并使之可衡量。“平衡计分卡+战略地图”逐渐成为平衡计分卡理论的核心。
之后，卡普兰与诺顿在“平衡计分卡+战略地图”基础上又提出了战略中心组织理论。2015年11月，卡普兰和诺顿参加全球战略执行高峰会议，针对战略执行新浪潮，他们提出了“共享价值”和“超越预算”的管理新理念，这将成为平衡计分卡理论发展的又一个新阶段。
二、平衡计分卡的基本理念
从绩效评价角度，平衡计分卡评价体系分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，将战略执行分解并对其结果从“四个维度”进行评价；从战略管理角度，平衡计分卡力图将战略转化为可执行的行动方案，把目标描述为满意的股东、愉悦的客户、高效的流程，以及对应的人力资本四个方面，并激励组织成员达成工作目标。概括而言，平衡计分卡是一个框架，它以促进组织战略实现为核心，将战略分解为若干个阶段性可实施的目标，强调目标的量化和行动化，并通过系统绩效评价激励组织的行动，是一项基于战略执行下的绩效管理系统和管理工具。
（一）高度提炼的四个维度
平衡计分卡理论从四个角度描述战略目标，并驱动战略目标的实现。
1.财务维度：解决“为了满足股东的要求，应该达成什么样的财务成果？”的问题。表明企I的努力是否对企业的经济收益产生积极作用。企业力争获取客户的满意度、改善内部运营、关注员工的学习与成长，最终都是为了提升财务结果。因此，财务维度是其他三个方面的出发点和归宿。
2.客户维度：解决“为了达成财务目标，应该给客户提供什么样的服务？”的问题。表明企业在为保证客户的满意，在产品和服务上的努力程度。客户维度体现了企业内、外之间相互协同支持，驱动组织为客户带来独特的利益，创造客户价值的关系。
3.内部运营维度：解决“为了使客户和股东满意，应该改善哪些内部运营流程？”的问题。提升内部运营是公司改善经营业绩的重点，它着眼于企业的核心竞争力提升，最大限度发挥企业优势。通过内部流程的变革和改善，提升客户满意度的业务流程，驱动高效运营。
4.学习成长维度：解决“如何学习和创新，才能保证达成战略目标？”的问题。学习成长维度关注企业持续提高员工的技术素质和管理能力、构建组织能力、开发新产品，为客户创造更多价值，提高经营效率。
（二）平衡计分卡的构成内容
计分卡和战略地图的结合，成为战略管理工具，特别强调目标的量化与行动化。其中：战略地图重点描述战略目标，以“目标”描述企业如何创造价值的内容；计分卡侧重衡量战略目标，对目标的达成情况进行绩效评价。平衡计分卡的核心要素包括五项内容：
1.战略目标：重点是对战略具体组成部分的梳理和陈述，以因果关系链接战略目标群，是使用平衡计分卡管理工具的基础。
2.战略地图：用直观的方法描述企业战略的工具，运用因果推理、管理目标的手段，从“四个维度”把具体的战略目标以图表的方式展现，使战略可视化。
3.衡量指标：为使战略目标完成情况可衡量，而选取并设定的能够及时反映战略目标达成情况的关键评价指标。
4.目标值：是单个衡量指标在某个阶段需要达成的期望值水平，具体考量目标阶段性达成的程度。
5.行动计划：为了实现某个目标值增长计划或完成某项战略目标所制订的实施方案，是达成具体目标的措施保证。
三、运用平衡计分卡下的企业战略管理的关键环节
平衡计分卡以企业战略为核心，围绕企业战略展开并构建“四个维度”为绩效体系的战略管理框架，强调目标的纵横一致与协同，以驱动结果为原则实施绩效管理。作为一项企业战略绩效管理工具，平衡计分卡在具体实践过程中，需要把握关键节点。主要的环节有：
（一）变革管理：高层推动变革管理
企业发展首先要明确发展战略，但是，由于外部经营环境的变化，需要在内部经营政策、业务流程、组织架构、绩效管理等方面不断变革，以适应外部的变化，从而保证战略的有效实施。企业内部变革是一项具体、复杂、困难的过程，无论是自下而上的变革需求，还是自上而下的变革安排，其效果主要取决于高层领导的决心，因此，变革管理需要由公司高层来推动。领导团队要参与变革的全过程，关注变革的方向和阶段性成果，使企业各层级人员明晰公司愿景和战略，形成一致的目标，并理解支持新的管理方法。只有企业上下对战略的调整和管理方法的引入达成一致，与企业战略相适应的平衡计分卡的运用和革新才能达到好的效果。
变革管理环节的主要内容包括：1.内部变革由高层领导引领；2.清楚描述变革目的；3.领导团队全过程参与变革；4.各级组织和全员明晰公司愿景和战略；5.各级组织和全员最大限度地理解、支持新的管理方法。
（二）目标管理：把战略转化为可实现的目标
战略的价值在于执行，好的战略必须可以转化为可实现的目标。平衡计分卡以战略目标为核心，分别设置“四个维度”子目标和保证目标实现的行动计划等，并通过目标的考核，与部门、员工的绩效薪酬奖惩系统对接，在激励的引导下，部门和员工朝着统一目标而努力，使企业战略目标得到聚焦。
目斯芾砘方谥饕内容包括：1.依托战略开发战略地图，使战略“可视化”；2.在战略地图的基础上，建立平衡计分卡，将战略转化为具体目标并设定目标值，使战略目标可衡量；3.根据分解的目标，制定各自的行动计划，将战略转化为行动；4.确定各项目标和行动计划的负责人，明确其职责。
（三）协同管理：战略有效分解，制订各部门计分卡
战略是企业各组织的共同目标，战略地图和计分卡，形象地描绘出企业如何在不同的业务单元之间的协同效应，并设定、协调、监控企业各层级战略的实施，指导和保证企业的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。从公司层面开始的“四个维度”的计分卡，到部门的计分卡，再到个人的计分卡，要求高层、主管和员工等各层级之间必须进行充分的讨论和交流，并互相学习。在平衡计分卡体系下，大家共同确立目标，共同探讨并制定行动方案，协调一致、互相理解，战略目标更加容易落地。
协同管理环节主要内容包括：1.总部职责定位。企业总部既是战略制定者，也是战略重要的执行者，在战略执行上，其主要职能为服务、支持、监督、考核。2.促进并实现战略协同。具体包括：业务单位内部之间的协同；业务单位与支持部门的协同；业务单位与外部合作伙伴的协同；业务单位与企业决策机构的协同。
（四）人力资本管理：通过绩效合同，激励员工的行动
如果员工不关心战略，同时又缺乏有效的激励去推动他们帮助企业实现战略，那么即使整合了所有部门资源，对战略实施而言也会收效甚微。企业必须有一整套积极主动的政策来教育、激励员工关心、支持、落实公司战略，使达成战略成为每个人的自觉行动。平衡计分卡可以将员工、管理流程等资源与战略紧密链接，人力资本、组织资源、信息资源等相互匹配，提升企业持续发展的能力与企业文化建设。企业鼓励员工对战略规划、目标制订和计划方案提出建议，最终结果通过签订绩效合同确定下来，这样的反馈沟通和激励约束，可以充分调动了员工参与管理的积极性，企业高层管理者能够更加清晰地听到来自“前线”的信息，战略调整会更加及时和准确。
人力资本管理环节主要内容包括：1.普遍建立员工的战略意识；2.促进战略目标与员工个人的链接，即：战略目标与个人目标链接、与个人激励链接、与员工能力发展链接。
（五）流程管理：实现流程管理的PDCA循环
绩效管理需要同工作成果、员工发展、部门目标很好地联系起来，成为一个有序、综合的管理活动过程，并随着战略阶段、管理提升而不断改进，不能一成不变。平衡计分卡以驱动结果为原则的绩效管理，特别关注绩效合同的有效落实，重视通过绩效定期回顾提升效果。定期检讨战略地图的实施和绩效评价结果，可以验证因果推理的合理性，并根据实施状况进行战略目标和行动计划的调整。主要的方式就是强调PDCA流程，即：理解战略（Plan）；沟通重点、链接和实施（Do）；回顾、修正和监控（Check）；学习和反馈（Act）。实现流程管理的PDCA循环，是平衡计分卡具体实践和创新应用的关键。
流程管理环节主要内容包括：1.建立BSC管理机构；2.定期进行绩效回顾和BSC实施情况报告；3.战略实施的检视和调整；4.与战略链接的人力资本和信息系统提升计划；5.围绕战略的管理流程改进；6.战略实施过程中的经验分享。
