商业企业战略规划精选(九篇)
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第1篇：商业企业战略规划范文
企业营销队伍建设是业务战略和人才战略聚焦后的共同成果。企业战略的实施需要一批有专业知识、专业技能、综合素质的人才共同完成。对于烟草商业企业而言，市场营销是一切活动的重中之重，自然也就需要大量具备专业营销背景、营销理念、营销能力的人才来共同推进企业发展。因此，构建有层次的市场营销人才队伍是每一个烟草商业企业都必须着力解决的战略性问题，它关系着企业营销的根基，同时也是企业长久地占有市场的有效保障。根据二八理论，聚焦营销队伍，将更多地精力投入在营销系统员工队伍建设，才能保证企业管理效益的最大化。
二、烟草商业企业营销队伍建设措施
1.构建分层的营销职位体系，建立营销职位标准
组织是企业进行职能业务处理的直接体现，细分的业务环节需要有组织结构相对应才能做到权责明确、便于追根溯源。因此，组织结构搭建是企业管理实践中需要着重解决的第一步。工作认识细致到位、工作流程清晰明确，才能构建出层次合理的营销职位和组织，进而形成营销体系的基础。结合烟草企业的业务实践来看，第一层次是战略规划岗位，包括市场营销战略规划和目标测算等，具体又可以细分为国家政策信息收集、市场信息收集、同行业竞争情况调研、年度经营指标预算等，属于战略贡献度最高的一系列职能岗位；第二层是营销策划岗位，包括营销模式安排、促销活动策划、目标市场区域调整等，属于连接企业和市场的中间桥梁型策划岗位；第三层是营销管理岗位，包括经销商管理、销售计划监控、销售情况反馈等，属于直接面向中间消费者和零售消费者的职位。对于第一层职位，人员选拔标准侧重于战略性思维，强调信息处理能力、市场洞察能力、管理咨询能力等；第二层职位，人员选拔标准侧重于分析思维，强调市场策划能力、活动组织能力等；第三层职位，人员选拔标准侧重于沟通能力，强调和中间经销商的关系维护能力、消费者关系网络的构建能力、经销商开发能力等。总而言之，营销能力的提升，根本在于组织内部的管理水平，将营销的思路和理念贯穿到组织设置和人员管理中，公司整体营销能力才能逐级逐层发挥出来。
2.采取多种激励手段，提高工作积极性
烟草商业企业的营销系统，如果突破人员雇佣关系来看，更重要的在于两类群体。第一类是公司内部的卷烟营销人员，特别是客户经理，他们承担着连接烟草商业企业和市场零售客户的桥梁作用；第二类是一级经销商，他们既是企业的客户，同时也是支撑企业营销的重要力量。经销商相比于营销人员，与企业没有固定的雇佣关系，而是呈现出商业合作关系，因此，两类主体的管理方式也大相径庭。营销人员作为企业的一部分，激励手段更应偏重于对工作业绩的考量和管理。在人员基本素质胜任的基础上，通过对工作结果的奖惩和职业发展的进阶来实现对内部员工的激励；经销商是企业外的合作者，激励手段更应类似于销售促销手段，可以采用价格促销、积分奖励、企业参观、组织活动等形式进行激励，目的是增强经销商对于企业的忠诚度和依赖感。
3.加大人员培训力度，宣贯企业营销思路
通常情况下，人们对工作的理解越深刻，行为越能达到最初期望的效果。因此，企业需要对营销人员进行专业培训，才能够帮助营销人员更好的理清工作思路。首先，对于内部营销人员，让大家更清楚年度经营目标和现实经营情况，能够激发员工更加密切地关注业务运行状况和指标完成情况，自然而然地将企业目标内化于个人工作和行为中，通过内部战略和计划的培训和讲解帮助员工提升战略理解能力。其次，对于外部经销商，让大家更清楚每个系列产品的特点、口味、目标客户群体、产品定价层次，能够帮助经销商更加快速地识别目标顾客，提高销售行为的有效性，潜移默化地将企业营销策略意图直接导向终极消费者，有利于企业未来的市场策划和发展。
三、结语
第2篇：商业企业战略规划范文
关键词:广西烟草;卷烟上水平;品牌战略;品牌培育
目前我国烟草行业发展态势良好,财税创收和出口创汇逐年增加,可以说在“量”上的积累已趋于饱和,上升空间已经不大。然而,烟草行业的发展在“质”上的突破却可以大有作为,其突破的关键点主要在于培育和发展卷烟品牌,行动的起点在于制定卷烟品牌的战略规划。
1、推进广西卷烟上水平,制定卷烟品牌战略规划的必要性
1.1卷烟上水平的内涵
随着国际控烟反烟浪潮的推行,烟草行业面临上水平、调结构、促发展的战略选择。全面推进卷烟上水平,是烟草行业实现战略转移的突破口,有助于优化烟草产业结构,提升卷烟品牌价值,提高卷烟企业的核心竞争力及全行业的竞争实力。2010年1月,姜成康局长明确把“卷烟上水平”确定为全行业的基本方针和战略任务,在品牌发展、原料保障、技术创新、市场营销和基础管理五个方面提出了上水平的要求。在五方面工作任务当中,品牌发展上水平是最终实现卷烟上水平的综合体现,而原料、科技、管理、营销都是支撑品牌发展上水平的要素。其中原料是基础,是产业链的源头;科技、营销、管理是中间环节,支撑品牌发展;营销是连接制造商与经销商、消费者的桥梁和纽带[1]。可见,卷烟上水平所要求的“五个上水平”是环环相扣、相辅相成、密不可分的统一整体,需要全面认识,统筹谋划,系统思考,整体推进。
1.2广西烟草制定卷烟品牌战略规划的必要性
品牌是指消费者对产品及产品系列的认知程度[2]。烟草制品物质特性的高度相似及产品使用价值的单一,客观上决定了市场竞争具有显著的品牌效应,即消费者购买或消费某种卷烟时,主要是受品牌因素的影响。烟草企业只有依靠具有强大市场竞争力的品牌,才可能在今后的竞争中不断发展壮大。
品牌战略是指企业为了发展而围绕品牌进行的全局性谋划策略,是以提高产品竞争力为核心,而进行的围绕企业及其产品品牌展开的一系列行动、方法和决策。品牌战略是市场经济的产物,其本质塑造企业的核心竞争力。在信息时代,产品、技术及管理经验等很容易被对手模仿,而品牌具有不可模仿性,因为品牌是消费者对品牌的一种认知,是一种心理感觉(余明阳,戴世富,2009)[3]。
广西卷烟上水平目标与全国的战略目标相一致,也是一项系统工程,在以卷烟营销为核心任务的基础上,更强调了队伍建设、专卖管理、基础管理、规范建设等工作的全面推进。广西烟草若能在品牌战略研究方面制定出具体详尽的方案来,定会直接影响广西卷烟上水平战略目标实现的效果,整合市场资源,促进广西烟草产业结构的优化与经济效益的提高。
2、现行广西卷烟品牌发展战略中存在的问题
2.1基于卷烟消费者层面品牌战略实施存在的问题
2.1.1广西卷烟品牌的区域性强,品牌市场格局尚未完全打开
广西现存的最大两个卷烟品牌“真龙”和“甲天下”虽然在广西区内的市场占有率已经较高,但是从全国范围看来,广西卷烟品牌在全国高端卷烟市场上的竞争力较弱,销售仍以区域性为主,未来的成长受到一定程度的限制。
2.1.2广西重点骨干卷烟品牌培育的关怀式营销策略不够
作为广西重点骨干卷烟品牌的“真龙”和“甲天下”,营销人员对其营销的积极性不是很高,对这两个高端品牌营销的关怀程度不够,其原因除营销激励不足外,更主要的原因还在于两大品牌营销的队伍素质不高,关怀式服务意识不强,营销技巧及投入营销情感不够等。
2.1.3广西卷烟品牌整合力度不够,难以形成固定的品牌消费群
广西目前的卷烟品牌除两大重点骨干品牌外,其他品牌呈现出规格多、杂、乱的状态,这不仅影响了两个重点骨干卷烟品牌的保持和发展,更造成了其他小品牌间消费群的相互竞争与打压,给区内整个卷烟品牌的建设带来不确定性发展因素。特别是小品牌间的恶性竞争行为,会使消费者付出较多的品牌选择时间和精力,带来产品功能、消费者身体、财务、社交、心理及时间上的各种风险,以至于难以形成固定卷烟品牌的消费群。
2.2基于卷烟生产者层面品牌战略实施存在的问题
2.2.1强强联合的品牌交流合作不够,卷烟品牌价值的利用效率较低
广西的“真龙”、“甲天下”两大卷烟品牌与区外一些区域性较强的重点卷烟品牌相比还存在相当差距。对于区外卷烟品牌在品牌运营与管理方面还有值得学习与借鉴的地方,在实际中广西烟草并没有能够积极争取到更多的对外交流与学习的机会。同时,在接受区外卷烟品牌进行本地区销售时,广西烟草公司也未能充分利用好广西卷烟品牌的知识产权来保证好区卷烟品牌的系统建设和健康发展,易给消费者造成一定误解,对自身品牌的维持构成威胁。
2.2.2广西卷烟的品牌定位尚不明晰,品牌经营存有风险
广西重点卷烟品牌“真龙”和“甲天下”虽已双双进入全国《卷烟百牌号目录》,但其仍没有形成明确的品牌个性与品牌主张,品牌价位相互冲突,品牌形象模糊混乱,对品牌价值整合、品牌发展及品牌扩张造成消极的影响[5]。广西卷烟品牌间差异性不明显,相互干扰性强的特点,直接影响了消费者对品牌的识别商业企业的选择。
2.3基于卷烟经营者层面品牌战略实施存在的问题
2.3.1广西烟草品牌营销的队伍建设有待加强
从近年来广西各烟草公司营销队伍建设反映的情况看来,肩负宣传卷烟品牌使命的营销人员存在“轻规范”现象:一是很多新招的非营销人员经常被随意借调为营销人员使用,既不能人尽其才,又削弱了整支营销队伍进行品牌宣传的效果;二是个别单位为追求销售额不惜违规操作――先把卷烟卖给零售户,再从零售户那里收回,最后集中倒出去。这些存在于营销队伍里的问题,对于广西卷烟品牌的培育和发展会产生不良影响,需要改进。
2.3.2烟草专卖式销售使得广西卷烟品牌的战略经营效率不高
烟草专卖是国家基于控烟角度考虑所规定的烟草销售的统一方式。从卷烟品牌及经销商品牌经营的角度分析,因烟草专卖很难破除区域性卷烟品牌的界限,使得不断打开广西卷烟品牌的难度较大,就提升卷烟品牌来说不得不承认其不足。在专卖制下,专卖店或是专卖柜一般附属于经销商的主业经营,经销商一般只会积极努力开展主业的营销工作,而对于辅业经营的卷烟销售缺乏相对的积极性,于是广西卷烟品牌在很大程度上一直依赖于继承下来的固定消费群,对于提升广西卷烟品牌与拓宽品牌消费群无益。
3、推进广西卷烟上水平目标实现的品牌发展战略对策
3.1加强品牌建设的对外交流与合作,有效利用品牌价值
广西烟草提升品牌时,应主动与区外一些优秀卷烟品牌开展经验交流活动,在品牌战略规划和实施方面进行深入探讨,相互学习,以知己知彼,并争取机会将自主品牌打入区外市场,以开拓广西卷烟品牌市场。同时还应在公平的竞争环境中发现不足,及时改正,并不断发展。此外,还应充分利用好广西卷烟品牌的知识产权,逐步将广西卷烟的品牌价值转化为顾客价值,以实现品牌价值的最终意义。
3.2加强品牌营销队伍建设,倡导关怀式品牌营销
首先应做好人力资源管理计划,使营销人员能够发挥所长,实现高效的专业化营销。其次,应重点对营销人员进行相关营销理论及品牌战略营销方面的培训,并对培训后的效果进行考核,以合理安排好营销岗位。此外,对一些拥有较强卷烟营销经验与营销技巧的营销人员应重点往营销理念、营销文化和关怀情感方面培养,让这些人员在向消费者实践关怀式营销活动后,可以达到让新老消费者重新或进一步认可广西卷烟品牌的效果。
3.3整合品牌优势,对小品牌进行瘦身
当延伸品牌没有区隔,起不到协同竞争的效果,或者延伸的品牌过多,非但没有收到预期成效,反倒会挤占企业资源,损坏母公司形象时,企业应当采取品牌瘦身策略,对品牌线进行瘦身[4]。发挥广西卷烟的品牌资源优势,就需将广西卷烟中那些销量大,消费群体多,但品牌效应不强的卷烟品牌纳入大品牌下,并在原有大品牌下分出一系列相对较低档位的子品牌,以吸收取消品牌后的原有小品牌,实现小品牌向大品牌的整合,并对其实施合理的后续品牌管理,以完成广西卷烟品牌的瘦身活动。但实现卷烟品牌形式瘦身后,广西烟草还应当继续对整合后的大品牌进行实体培育,通过不断调整新品牌卷烟产品生产中绿色物质的摄入、进行技术升级、生产工艺与流程再造,真正实现“低焦油、低损害、高水平、高品质”卷烟产品结构优化升级的目标,并逐步通过提高售价以补偿增加的成本。这样,既留住了原有消费群,又通过品牌产品的不断优化升级培育了新品牌。
3.4应采取品牌差别定位策略,培养出广西卷烟的品牌个性
为缩小目前广西卷烟品牌与区外卷烟品牌的差距,在对广西卷烟品牌进行重新定位时应当采取差别定位(也叫做避强定位)方式,实行差异化的品牌战略以减少品牌定位的相关风险。
3.4.1突出品牌战略重点,做大做强 “真龙”和“甲天下”品牌(下转第79页)
(上接第81页)做大广西烟草,需要“大品牌”的支撑;做强广西烟草,就必须培育出“强势品牌”,并将其做精做细。建议广西烟草在抓住机遇,加快品牌整合的同时,更应抓住重点,做大做强“真龙”和“甲天下”两大重点骨干品牌,将其打造成为可互补的品牌,以降低品牌运营风险,提升广西卷烟品牌的整体竞争力。
3.4.2实施品牌差异化战略,适应行业市场化改革
广西烟草公司应在价位、名称、定位和配方上实施差异化战略,在强化广西卷烟品牌整体形象时,应更加清晰定位出“真龙”和“甲天下”品牌的个性品质,避免市场认知上的混乱,增强品牌定位适应市场的能力。另外,广西烟草在品牌建设中应进行梯次化定价:“甲天下”品牌可定位为中低档卷烟(20 元/ 盒以下),“真龙”品牌可定位于中高档卷烟(20 元/ 盒以上),以利于消费者识别[5]。另外,还可实行配方差异化策略,在不同销售区推广不同口味偏好的卷烟品牌,以满足不同市场的需求。
3.5争取工商协作,保证广西卷烟品牌培育工作的顺利进行
在国家烟草专卖制度下,为实现培育和发展广西卷烟品牌的目标,广西烟草应当紧紧围绕市场,完善体制机制,深化工商协作,充分发挥市场的作用,解决好品牌培育的难题,走市场化发展道路,培育出全国性卷烟大品牌。
3.5.1构建工商培育品牌的分工协作机制,营造良好的市场环境
广西卷烟工业和卷烟商业在培育广西卷烟品牌时应遵循分工协作机制,为提升品牌安排好各自的工作,具体的工作内容可见表一。 表一 工商协同培育卷烟品牌的分工内容与工作重心
3.5.2深化工商协同营销,促进广西全国性卷烟大品牌的成长
广西的卷烟工业企业和商业企业应按照“平等互利、互动互信、资源共享、效率责任”的要求,深化工商协同营销,构建一个分工专业、协同一致、组织有序、和谐发展的具有广西烟草特点的一体化营销体系,以品牌为载体,不断提升协同培育品牌能力,现实全国性大品牌的成长。
参考文献:
[1] 程永照.论“卷烟上水平”的重要意义[EB/OL].(2010-04-1)
省略/news/analysis/wu/20104/2010331145350_402646.shtml
[2] 品牌_品牌一般的定义[EB/OL]. (2010-9-30)
baike.省略/view/9013.htm
[3] 孙君荣. 新形势下烟草商业企业生存与发展的战略构想[D].江苏:南京理工大学管理学院,2008(01).
第3篇：商业企业战略规划范文
关键词:金融危机;品牌战略;品牌建设
在全球性金融危机下,我国企业的生存和发展面临着严峻挑战。无自主品牌的中小企业,相继陷入困境;有自主品牌的企业却表现出强大的抗风险能力。这一事实充分显示出品牌战略管理在现代市场竞争中的重要作用。
一、品牌战略是企业应对金融危机的利器
在此次全球金融危机中,很多品牌企业表现出了较强的抗危机能力,有的企业甚至逆市上扬。这与那些困难重重、生存艰难、甚至破产倒闭的无自主品牌中小企业形成了鲜明的对比。不可否认,有些实施品牌战略的企业也受到了世界金融危机的影响,但相比较而言,它们的基本层面是好的,加之应对得当,不仅抗住了危机的消极影响,还转“危”为“机”。2009年中国最有价值100品牌的研究结果显示,全球金融危机之下,最具品牌价值100强企业的利润保持了同期水平,平均销售规模增长幅度为5%,达到146.3亿元。光鲜的数字说明,优秀品牌是企业核心竞争力的重要组织部分,品牌战略是企业应对金融危机利器。
对中小企业而言,金融危机形势下有效实施品牌战略可获得相对优势:
首先,品牌企业更容易获得政府和金融机构的扶持。问题与机遇往往相伴而生。中小企业无疑在此次金融危机中受到的冲击更为猛烈和残酷,但金融危机带来了更多政策层面上的优惠。一段时间以来,无论是中央政府还是地方政府,相继出台一系列相关政策,用来扶持中小企业发展,帮助中小企业摆脱困境。2009年中央财政将中小企业发展资金从39亿元增加到96亿元,同时,积极鼓励和引导地方财政加大对中小企业的财政投入和政策支持力度。研究发现,这些扶持政策没有平均分配到每一个企业,有品牌的企业更容易获得或得到更多的扶持政策。例如,2009年10月国务院多部门联合《关于加快推进服装家纺自主品牌建设的指导意见》。要求商业企业对服装、家纺自主品牌实行“优惠进场、优先上柜、优先宣传、优先销售、优先结算”,以提高服装、家纺自主品牌的适销率。品牌企业凭借品牌这一价值不菲的无形资产为企业贷款做资产抵押,利用品牌信誉和知名度赢得了政府扶持政策的光顾。
其次,品牌能够提高企业的核心竞争力。核心竞争力是“硬”和“软”双方面实力的综合。硬件方面包含了企业的技术、设备、研究开发能力、团队的完整高效等;软性方面包含了品牌建设、企业文化、公共关系等。在产品同质化的今天,消费群体逐渐减淡了对企业背后硬件资源的深入探究和考虑,而转向关注企业与消费者内心的沟通。品牌是企业塑造形象、知名度和美誉度的基石。品牌价值的相应提升,就是企业信誉和产品质量的见证。在技术门槛较低的中小企业,实施品牌建设,在软件资源上投资,同样可以提高企业的核心竞争力。用品牌来增强企业抵抗金融危机的能力,可以说是企业摆脱困境的最佳选择之一。
再次,品牌能够促进企业的可持续发展。品牌是企业使命、远景和追求的完整归纳,是消费者的信任和情感价值的具体体现,是企业经营和管理者投入巨大的人力、物力辛勤耕耘建立起来的无形资产。品牌的树立是一个长期的过程,是百年大计,不能一蹴而就,一朝完成,但品牌一旦被消费者认可,就会形成高度重复购买行为,从而产生口口相传、推荐购买、获得更广泛忠诚客户的效应。
二、品牌战略缺失是中小企业陷入危机困境的主要原因
对我国企业品牌进行分析研究后发现,近十年来,我国企业的品牌意识有了显著的提高、品牌战略管理在逐渐加强,知名品牌相继胜出。然而,还有大量中小企业在品牌战略管理方面存在着严重问题。
第一,品牌意识淡薄,短期行为严重。部分企业至今还在固守“酒香不怕巷子深”的传统理念,专注产品的经营而轻视品牌的经营,认为做品牌、打广告,投入高、见效慢,只要产品品质好、价格合理就不愁没有市场。殊不知,产品需要质量,更需要为人所知,为人所晓,为顾客见其名知其实。
第二,品牌认识偏差。大多数企业对于品牌建设的认识,已不再停留在只懂做广告的阶段。但是,认为品牌只是一种名称、名字、标记、符号、设计,或是它们的组合运用,把做品牌简单的理解为就是换一换识别系统的企业还为数不少。有的企业认为只要给产品设计个好名字,使用有表现力的包装和商标,找个知名的形象代言人等等就可以创造出好品牌。这种观点认识到了CI系统的重要性,却忽视了品牌的文化内涵、满足顾客个性需求等方面。
第三,品牌管理不善。在品牌管理问题上,存在的问题也较多。一是缺乏强有力的质量、技术支持。多数企业不具有核心技术开发能力,核心产品主要靠引进获得,因而造成了企业品牌竞争力低下。二是品牌定位不明确。品牌定位是指企业通过对特定品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策,使产品在消费者心中确立一个特殊的位置。目前,中小企业品牌定位普遍存在特色不鲜明,雷同化有余、差异性不足的问题。三是品牌延伸盲目。有些企业过分追求多元化经营,忠诚顾客还未达到一定的层次规模,生产经营的范围就铺得很广,导致消费者分散,原有产品优势也丢失,从而出现了部分名牌独领两三年,销声匿迹无踪影的现象循环发生。
第四,品牌流失严重,品牌保护错位。一是本土品牌被外商抢注。企业品牌保护意识淡薄,发生了大量境外商人抢注我国出口品牌商标的现象。据不完全统计,我国近年来有240多个品牌被外商抢注。二是民族品牌被收购。从上个世纪90年代至今,外资收购的民族品牌不计其数。那些曾经响当当的民族品牌,如美加净、小护士、乐百氏、大宝、中华、活力28等,都曾是国人耳熟能详、正在使用或使用过的行业名牌,如今在海外资本强势兼并或收购之下无一幸免,令人惋惜。三是品牌保护不容乐观。有的企业置时代变迁、消费者需求变化于不顾,因循守旧,固守原有的经营观念和品牌形象;有的企业置消费者对品牌的习惯、偏爱、情感于不顾,频繁改变品牌形象;还有的企业热衷于名目繁多的品牌评优评奖,却忽视了防假打假,致使假冒品牌泛滥,品牌信誉受损。
三、做好品牌战略规划,应对后金融危机的考验
在全球性金融危机下,我国中小企业的“危险期”与“机遇期”同在。金融危机还要持续一个阶段,企业还处在“危险期”,应对不利,便会由危成难;金融危机对我国中小企业进行了一次很好的品牌教育,吸取教训,做好品牌战略规划,便可转危为安,化险为夷,这又是中小企业的“机遇期”。那么,我国中小企业如何抓好“机遇期”,做好品牌战略规划呢?
(一)增强紧迫感,加大品牌的投入
我国经济已经有了复苏的迹象,金融危机不会很快地结束也不会永久地持续,我国中小企业要有时间上的紧迫感,时不我待。企业在金融危机时期,要下大力量调整产业结构,致力于技术创新,但万不可忽视品牌建设。据调查,企业家们普遍认为在金融危机时期,首先可以削减的就是看不见摸不着的品牌推广预算,这种想法是非常危险的。
品牌建设不是支出而是投资。世界企业史告诉我们,经济衰退是品牌投资的有利时机。在过去的60余年里,一些最成功的品牌创建活动都是在经济困难时期启动的,经济不景气时继续维持营销费用和品牌投资的企业,在经济恢复时的成长高于其他企业3倍。因为危机后的竞争时代,消费者对企业责任更加看重,对品牌更加依赖,市场将进一步向有价值品牌集中,这是必然趋势。所以,越是危机的时候,企业越是需要加大对品牌的投入,中小企业尤其需要这种战略眼光。
(二)规划品牌识别系统,并以此统帅企业全部经营活动
品牌识别不仅是企业为消费者创造的同类产品相互区别的名称和符号,而且是企业希望创造和保持的能引起人们对品牌产生美好印象的联想物。这些联想物暗含着企业对消费者的某种承诺。品牌识别将指导品牌创建及传播的整个过程,因此企业必须全方位、多角度地规划品牌识别系统。首先,企业要在全面科学的市场调研与诊断基础上,充分研究市场环境、目标消费群与竞争者,为品牌识别系统决策提供翔实、准确的信息导向。其次,在品牌调研与诊断的基础上,定义品牌识别,提炼高度差异化、明确清晰、易感知、有包容性、能触动感染消费者内心世界的品牌核心价值,确保品牌识别所体现的品牌价值与消费者利益需求相一致。再次,规划以核心价值为中心的品牌识别系统。建立品牌和消费者之间的关系,规划品牌识别核心价值的具体化,使消费者对品牌产生强烈的归属感,为最终形成品牌忠诚奠定基础,使品牌建立与企业营销传播活动具有可操作性。最后,通过品牌识别为主要内容的品牌定位传播,使消费者充分获得品牌形象的有关信息,为在他们心目中形成一个鲜明、清晰的品牌形象提供前提条件。这是品牌战略管理的重点和难点,企业要以传播品牌形象统帅全部经营活动。
(三)协调品牌关系,优选品牌架构
品牌架构是指企业有多少个品牌以及品牌之间的关系问题。在单一产品的格局下,营销传播活动都是围绕提升同一个品牌价值进行的,而在企业发展过程中,随着产品种类增多、兼并收购、资本扩张等情况的出现,企业必然会面临着很多难题:新产品是采用一个新品牌,还是沿用原有品牌?若新产品采用新品牌,那么新品牌与原有品牌之间又是什么关系?如果企业总品牌下又有众多产品品牌,那么企业总品牌与各产品品牌之间又是什么关系?这些问题看似简单,然而却都是牵一发而动全身的企业战略问题,品牌架构的决策水平将大大影响企业的经营效果,影响企业巨大利益的得失,甚至企业的前途命运,必须予以高度重视。
常见的品牌架构有单品牌架构、多品牌架构、亚品牌架构三种。三种品牌架构各有利弊,适用于不同类型的企业。企业可根据自身特点确定合适的品牌发展架构。
一般来讲,单品牌架构适用于市场定位明确,有固定目标消费群的企业;企业技术稳定、产品品质优良,在行业中处于领先地位的成熟企业;产品在市场上有一定占有率,品牌属于强势品牌,可以左右行情及价格的企业。
多品牌架构适用于多元化发展的企业。企业产品线广、产品种类多,且针对不同市场、产品定价水平各异,企业对品牌有充分的资源投入,有恰当的管理制度和政策。
亚品牌架构适用于企业形象已经树立,在顾客心目中形象较固定的企业,企业的产品准备进入不同档次市场,或吸引偏好差异较大的消费群;除主品牌以外,另一些功能、特征需要用副品牌诠释。
参考文献:
1、解艾兰.后金融危机中国品牌迎来崛起机遇[DB/OL].中国网和平论坛,2010-01-21.
2、国务院多部门.关于加快推进服装家纺自主品牌建设的指导意见[DB/OL].全国发改快讯,2009-10-15.
第4篇：商业企业战略规划范文
TZ公司所处医药行业的价值链分为化工原料、医药中间体、原料药、医药制剂，TZ公司处于整个行业价值链中的医药中间体环节，行业利润处于低端。因此，成本领先战略定位是其最佳选择。TZ公司内部价值链分为研发（细分为小试和中试）、原料采购、生产加工（细分为生产准备、生产、包装）、销售，要充分结合TZ公司内部价值链的分析和重构，挖掘成本下降潜力，通过价格优势迅速占领市场份额，扩大销量，获取更多利润，形成丰厚的现金流入。同时，销量的增加又会形成规模效应，进一步降低AC的各项成本，形成良性循环。
重构价值链，进行成本控制
首先对竞争对手进行价值链分析：TZ公司AC主要竞争对手为WH公司，TZ公司对比了WH公司内部价值链上每吨AC的成本差异。从表1中看出，TZ公司较WH公司在AC上成本要高出5000元，具体在原料采购及生产加工的价值链中分别多出5000元和3000元，而在研发和销售价值链分别少1000元和2000元。以下分别就各价值链进行分析，区分增值作业和非增值作业，消除非增值作业，重构价值链，改变重要的成本驱动因素，以期最终取得成本领先优势。
1．研发环节
WH公司虽然在AC的直接研发成本上高出了TZ公司一倍，但由于其不断进行原材料投入的优化，工艺路线的改进，使原材料消耗和生产加工成本大大低于TZ公司。鉴于此，TZ公司加大研发投入，组织研发人员进行AC成本攻关，制定目标激励,并与科研院所进行合作。同时对AC的生产工艺进行改进，缩短反应路线。经过多次实验、比较和改进，发现投入纯度不同的主原料AC1，AC的收率（化学反应产出物质的数量/化学反应投入的主原料的数量）差异明显，同样投入1吨AC1,含量为99%时AC的收率比含量为96%时AC的收率提高了5%,即增加AC产出0.05吨，增加收益3000元（每吨AC价格按6万元计），也就是使原材料成本下降了3000元。
又由于对工艺进行了改进，减少了溶剂的投入，并延长化学反应保温时间，每吨AC较原来又节约1000元。研发改进给每吨AC带来了4000元的成本降低。另外，TZ公司研发部门改进AC的工艺，优化投料配比，一方面节约了原材料，另一方面减少了废气排放量，直接减少了环保处理成本，此项降低成本800元。综上，研发改进给每吨AC共带来了4800元的成本降低，当然，因加大研发投入，分摊到每吨AC的研发成本也较原来增加了1000元，扣除这部分金额，研发改进共带来每吨AC成本净降低3800元。
2．原料采购环节
TZ公司分析了其现有供应链的结构，对现有供应商进行梳理，对供应商进行资质评审，根据各项指标标准设定分值，从而筛选合格分供方，并根据所供应产品对公司的影响程度对供应商进行分类，采用不同维护模式。另外，在每一类供应商中排出优先采购顺序，做到科学采购，最大效应提炼供应商对公司的价值，促进AC及其他产品采购成本的持续下降。在供应商产品上游原材料价格飞涨时，预付货款以帮助其以低价锁定主原料的价格，并对供应商生产的过程定期审计，以确保所采购主原料的质量。TZ公司加强与供应商合作关系的建立和巩固，尽量集中在有优势的供应商中长期采购上，与有限供应商建立长期合作，先发货后付款，给公司节约了现金流和资金成本。此外，每种原材料都有两家以上供应商备选，给公司议价和应急采购预案的实施提供可能。通过上述一系列采购环节的成本控制，每吨AC可降低原材料成本约2000元。
3.生产加工环节
AC的成品分为半成品、粗品、精品及精烘包（精制、烘干、包装）四步工序，AC的另一种原材料AC2单耗（原材料投入量/单位产品产量）为0.8，一直以来TZ公司都是自行生产，生产成本在每吨14000元。在对AC半成品的价值链进行重构时，抓住控股股东ZH公司是其中一个AC2产品厂家的大客户这一机遇，通过ZH公司的协调沟通，使每吨AC2的价格优惠至12000元，每吨成品AC可降低原材料成本1600元。TZ公司对生产流程价值链进行重构，上述加工工序中，第二、三步出现局部停工待料现象，而第三步加工出来的精品又受制于第四步烘干能力的影响不能及时进行烘干包装，第一步和第四步成为了整个加工工序的瓶颈。TZ公司将2000立升的反应釜全部换成5000立升的反应釜，同时在第四步增加一台烘箱，设备调整后极大地提高了效率，在产品库存周转速度也加快了一倍。
4.销售环节
TZ公司的AC主要销售给ZH公司，再由ZH公司销往国外的三家客户（分别为TV、VS、SF公司），为稳定销售渠道，TZ公司与ZH公司寻求战略合作，向ZH公司定向增资扩股51%，使之成为TZ公司控股股东，不但在销售上形成了强有力的战略联盟，统一销售计划和市场定价，稳定了市场价格，还增加了资金保障，另外，ZH公司具有实力雄厚的研发中心，可以为TZ公司提供很多新产品的机会可供选择。
TZ公司实施纵向整合战略，积极寻求与国外客户VS公司建立战略联盟，由VS公司出资16%，持有TZ公司股份，这极大地稳固了TZ公司国外市场的销售，另外，VS公司还主动提供技术支持，帮助TZ公司降低AC的成本。综上，TZ公司通过对价值链重构，使每吨AC至少降低了7400元（参见表3），已经低于竞争对手WH公司2400元（原来TZ公司高出WH公司5000元）。TZ公司通过重构价值链，在上游积极寻求供应商的长期战略合作，保证企业以最优的质量取得最低的供应成本；下游通过与客户建立合资合作联盟，得到客户更大规模的订单；内部进行流程重组和再造，取消不合理成本消耗的环节和部门，提高内部运营效率；对生产工艺持续改进，选择最优化学反应路线等，TZ公司应用战略成本管理中的重构价值链的方法，取得了成本竞争优势。
结论
第5篇：商业企业战略规划范文
中国企业的物流现状
现代物流在中国是一个新兴产业，尚处于起步阶段。从宏观和外部环境来看，中国企业发展一体化物流存在着各种瓶颈，如：长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱等。从微观环境来说，企业物流管理与运做也不容乐观：
物流职能分散，运做效率低
由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动的接受生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。从管理机构设置上，中国的多数企业没有专门的物流管理组织就是例证。由于物流活动跨职、跨部门设置，各部门各自为政，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的资料，美国的占GDP的10.5%；日本的占11.4%，而中国的却占16.9%，中国业内人士估计可能在20%或以上。
粗放性经营突出
在经济全球化、一体化的背景下，中国企业的经营依然是“大而全”、“小而全”，麻雀虽小五脏俱全。多数企业都有自己的运输、仓储等部门或有自己专门的运输公司、仓储公司等，奉行肥水不流外人田，进行物流自营。根据1999年中国仓储协会委托某咨询机构对450家大中型企业的调查，工业企业的物流全部自理的占被调查企业中的26%，全部委托第三方的占5.2%，自理与委托比例相结合的占69.8%，其中，委托比例在30%以下的占42.3%，在30-60%之间的占36.5%，60%以上的占21.2%。而中小企业委托第三方物流的比例更小且物流能力相对更低。与美国近70%的物流外包存在巨大差异。由于企业所下设的部门或专业公司大都围绕着母体转，饭来张口，衣来伸手，不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。随着中国加入WTO，对外各种贸易堡垒的逐步取消，应该说，企业更是面对着前所未有的挑战。然而，时下还有一些在国内具有一定竞争力的企业，则不顾企业物流管理能力是否具备，宁愿不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比较优势的第三方经营或与外部企业缔结战略联盟。
缺乏协同竞争的观念
面临“经济全球化”、“物流无国界”，市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的竞争环境下，美国的企业在与日本企业竞争时，尚感觉到了压力，他们纷纷实施归核战略—企业集中资源，培育其核心能力、大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路，并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟，以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。因为任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力，却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力和企业战略管理的核心能力。在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难跟上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上、强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式外包或非合同的形似（战略联盟或合作）交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将上述五种核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力赢得竞争优势。中国企业经营的“大而全”、“小而全”，印证了中国企业尚未实现由孤立经营、各自为战的竞争思维向合作竞争、寻求双赢的新思维转变，缺乏与外部供应链企业相互信任、相互依存、互惠互利和共同发展的价值观。
缺乏协同竞争的观念
在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条码和扫描等先进信息技术的应用。由于信息收集、处理、跟踪的底效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，切不说企业无法实现内、外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化、参与供应链管理，就连基本的物畅其流也难以做到，更不用说去抓住稍纵即逝的机遇，快速研发出高性能、高可靠性、价格合理的新产品并准确及时交付给客顾客，满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求，进而强化企业的竞争能力。
缺乏现代物流是获取竞争优势的重要源泉理念
20世纪60-70年代,发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百计提高劳动成产率获取企业的“第二利润源泉”。然而生产领域的这两个利润源泉，都受到科学技术发展水平的制约，在生产机械化、自动化程度不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的情况下，技术趋同性的增强使这两个利润源泉基本无泉可挖。进入80年代，对于一个生产企业来说，提高经济效益，增强竞争力人们开始把竞争的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动，即物流管理。Dell既不生产硬件也不生产软件，所有的零部件和软件都是外购的，Dell一手抓住客户，一手抓住供应商，高效率地组织零部件的采购、转运、装配和发送，赢得了顾客的忠诚。Dell的物流管理成为了支撑企业发展壮大的核心竞争力。然而在中国由于受宏观环境的影响，企业没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动至于附属地位，被动地接受生产、销售服务。许多企业的物流不但没有形成利润源泉，反而成为亏损源，是无底洞，是企业的负担。
企业缺乏物流理论支撑和物流人才
长期以来，我国物流研究缺乏综合性。物流理论研究的两个领域——物资流通和交通系统，无论是物流战略规划还是物流经营管理理论的研究，都从研究者固有的立场和视角出发，片面地强调某个局部的功能要素，缺乏综合性，导致了人们对物流认识的偏差。直到2001年4月，我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》才正式。虽然“物流学”或类似名称的教材以不断问世，但过多地是对国外概念的引进，对于适合我国国庆的物流理论尚缺乏深入研究，同时部分理论研究与实践严重脱节，理论成果的可操作性不强。
学科建设和教育落后
根据欧盟的调查结果，在欧洲工友87所大学开展了物流高等教育，其中54所大学培养物流或供应链管理硕士（约占三分之二）和学士（约占三分之一），另有33所大学在其他专业培养中设有物流或供应链管理课程。欧洲一些大学还建有全球领先的物流研究中心等。中国从1993年开始将物流管理专业列入本科专业目录，到1998年全国共有15所高校开设过物流管理专业，成为中国历史上物流专业培养最鼎盛的时期。但在1998年新修订的本科专业目录中却又被莫名其妙地取消了。目前在国内高校开设物流专业课程的仅有10所左右，进占全国高等院校总出的1%，研究生教育也刚刚起步。每年的毕业生才几百名，不仅与发达国家存在明显差异，也无法满足企业的需要。物流研究机构也比较少，且还存在着与实际结合不紧密的问题。致使中国现代物流的发展缺乏物流专业人才和完善的学科体系的支撑。
传统的会计核算法掩盖了物流成本的真面目
一般情况下，企业会计科目中，只把支付给外部运输、仓储企业的费用列入成本，实际上这些费用仅如冰山的一角。因为，物流基础设施建设费和企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没有列入物流费用科目内。尤其是花费在保存货物的库存费用也没有单独的科目。在美国，库存费用除了仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。其中利息是当年美国商业利率乘以库存总金额。只有把库存占压的资金利息加入物流成本才能将降低物流成本和加速资金周转从根本利益上统一起来。中国现有的会计项目对物流费用的核算和管理，不能揭示物流费用的分布，掩盖了物流费用的真面目，无法唤起企业对物流的重视。
物流运行的宏观环境和外部环境差
受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，物流标准化和规范化建设严重滞后；缺乏物流的法律、法规建设；长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为战，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；就业机制和社会保障机制不健全；第三方物流市场薄弱等。
政府要为发展现代物流创造良好的宏观环境
中国企业要按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府要加强和完善物流法律、法规建设；要加大与加快物流人才的培养；应采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设；要为物流企业、物流服务企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要扶持、引导物流企业、物流服务企业引进先进装备、改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成；要健全社会保障和就业机制，促进生产性和流通性等企业更多地使用社会化物流，既提高经济效益又提高社会效益。
提高物流信息化水平，为实现一体化物流奠定基础
中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度、促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集和数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。
消除部门间利益冲突，构筑一体化物流
在激烈的市场竞争中，中国企业必须将物流活动纳入系统化、统一管理，以一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。但是否每个企业都成立物流服务部甚或物流子公司，本人认为，只有那些物流活动具有相当规模的企业，才有必要成立物流服务部或物流子公司。但对于新成立的企业，就应该将精力集中在自己的主业中，将物流交给第三方经营。当然，对于那些大规模的制造企业来说，如：TCL、美的、科龙等号称要拿出几个亿来自己做物流，依据国际的经验，仍值得认真思考，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，会获得更好的效果。
要广泛运用第三方物流
为了发挥各自的比较优势，生产性企业应从繁杂的物流活动中解放出来，将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力，将物流服务交由第三方物流服务公司，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。
缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。作为小型生产性企业更应走出“小而全”的误区，要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额已大势所趋。
开拓全球性物流，寻求全球性市场空间
中国的企业要增强竞争忧患意识，在抓住国内市场的同时，要放远世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与国际化竞争。在全球范围内，通过实现对顾客的快速反映，提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本，提高企业在国际市场的竞争力，并在全球性竞争中立于不败之地。
