年度经营计划的重要性精选(九篇)

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第1篇：年度经营计划的重要性范文

2011年年度经营计划年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等客观因素。“经营=组织工作X生产工作X营销工作”能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：从经营机会到经营能力的转变！从经营产品到经营品牌的转变！从经营个体到经营组织的转变！一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。计划层级总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。项目层级总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。任务层级任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。活动层级活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。用项目管理描述年度经营计划不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划 的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。销售额的提升并不等于利润也相对应的提升这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。项目管理的具体内容项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目的六个主要特征项目主要特征 A、明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等 B、独立性质 项目与项目之间相对独立 C、资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的 D、项目实施的一次性 每个项目只进行一次 E、项目的不确定性 项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性 F、结果的不可逆转性 结果确定在项目结束时 项目管理所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市 场部的预期，这个项目就是失败的。五个问题 五个核心内容 A.做什么？ A.项目名称 B.做到什么程度？ B.项目目标 C.谁来做？ C.项目经理 D.什么时间做？ D.时间计划 E.需要多少资源？ E.资源需求 核心一：每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。核心二：项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。并且以最终实现的目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。核心三：每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。核心四：时间计划立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。核心五：资源需求要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。立项的步骤第一步：分层根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。策略/需求 XX部 XX部 XX部 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 项目1 项目2 项目3 任务一 任务一 任务一 任务二 任务二 任务二 任务三 任务三 任务三 第二步：打包：打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。第三步：确定项目名称和项目目标项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式：一、一种状态的描述（如：XX时间内完成营销政策制订报告）二、有明确的数据指标（如：XX产品市场占有率提高3个百分点）通常用如下格式表达[项目目标] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 标准为：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

第2篇：年度经营计划的重要性范文

一、公交公司经营的特点

公交，作为城市交通的一种，是城市重要的基础设施，与人民群众生产生活息息相关，也是一项关系人民群众“行有所乘”的重大民生工程和社会公益项目。所以公交分担着一定的社会责任，具有社会性。比起其他企业，公交公司具有其行业特殊性，主要表现在管理和经营模式上：第一，具有经济性和社会性两面属性。城市公交整个公司为居住在生活和工作上提供了方便，为了确保其社会效益，在服务质量、运营设施、营运空间、营运时间等方面上，均要以居民的便利和需求核心，同时其社会效益还包括公司的经济效益。这就要求城市公交公司要有合理的企业管理模式，通过多方面的举措实现自身的企价值。第二，具有零散的收入和对象。公交的客户群体是城市居民，营业收入与其他公司不同，具有零散的收入和结算对象多的特点。公司必须构建适合的票证管理制度，来解决收入零散和结算对象的资金款项结算问题。第三，固定性成本费用大。公交公司在整个营运成本中存在着大量的固定营运成本，如驾乘人员的工资、燃料费用、车辆维修保养、车辆的折旧费、车辆保险费等，其固定的费用与营运客流量不成比例，在总营运成本中占据着很大比例。第四，运营利润增长慢。公交公司运营利润增长缓慢的主要原因是公益性政策和票价低。公交公司与其他企业不同，不受其市场影响，主要是靠政府宏观调控。公益性票价政策是指某些特定群如：军人、老人、残疾人和学生等具有半价票或者免费票优惠政策。公交公司主要的利润收益来源于公交票价收入，近年来国家大实施公交优先战略，公交票价始终保持在一个较低的水平，随着物价上涨，其公交营运成本的不断增加，企业的营运收入增加与成本支出差距不成比例，导致营业利润增长速度处于缓慢状态。第五，固定资产比例高。在我国很多公交公司，总资产结构中固定资产所占有的比例都很大，相对来说流动资产不多。固定资产包含了两方面：固定性和移动性两种固定资产，固定性资产是指企业建筑物，而移动资产是指公交车辆。因此合理分配和管理的固定资产是非常重要的。

二、加强公交公司内部控制的必要性

随着城市人口的大量涌入，公交作为城市交通的主要工具之一，面临越来越大的压力。为构建和谐社会，解决城市出行问题，切实加强民生建设，国家建设部在2004年颁布了“关于优先发展城市公共交通的意见”，公交优先政策成为国家级的发展战略；随后，建设部、发改委、财政部、劳动和社会保障部在2005年又颁布了“关于优先发展城市公共交通的若干经济意见”，提出了以财政补贴作为公交优先政策中的主要经济手段。2011年“两会”上国务院总理特别指出：优先发展城市公共交通是符合中国实际的城市发展和交通发展的正确战略思想”。基于此全国大部分城市已经推行或正在推行，对公交企业的财政补贴，以期达到在建立低票价的公共交通服务体系的同时，保证公交企业的健康发展。但不可否认的是，目前公交特别是城市公交的展还远远不能满足人口增长的需求。其一，公交企业行使着公益职能，政府为鼓励其发展，在政策上给予了一定的倾斜。也根据实际情况给予了一定的补助，但在补贴金额上，受当地政府的财力限制，除去北京、上海等经济发达的大城市，其他地方的政府补贴相对庞大的支出来说，都是杯水车薪。其二，公交作为一项基本的城市功能，公交企业不仅不能提高票价，还需要进行公交卡打折，对如高龄、残疾等特定人群实行免票。其三，汽油价格不断上涨，运营成本增加；工人工资待遇要不断提高以留住人才；车辆需要定期维修、更新换代；等等，大量的费用支出，让不少企业入不敷出，甚至处于亏损状态。其四，公交车辆缺乏、线路错综复杂、交从业人员素质偏低、公交专线被占用、公交站台缺少或设置不合理等问题和矛盾日益激烈，已经成为公交企业发展的最大障碍。所以，全国大多数公交公司都是严重亏损状态，亏损就是亏钱，亏资金。可见，资金是企业生存与发展的基础，是企业从事经营活动的血液，资金管理更是公交公司内部管理和控制的中心和重要方面。在外部补贴助力不大、成本支出不断增加的情况下，只有通过财务管理增强企业内部控制，加大资金、资产管理力度，才能最大程度的规避运营风险，从而促进公交企业良性健康发展。因此，研究和完善公交公司资金管理的内部控制很有意义。

三、武汉市公交集团公司内部控制现状和资金管理现状

（一）武汉市公交集团公司内部控制现状

武汉市公交集团公司是武汉市人民政府出资组建的国有独资公司。2002年6月，经市委、市政府同意，在原6家国有公交企业基础上组建而成。2003年4月25日集团公司正式挂牌。武汉市A公交集团公司（组织结构见图1）现有公交一至六公司、电车公司等15个全资分公司；市轮渡公司、市出租汽车公司等6个全资子公司；武汉通恒公汽客运服务有限公司等13个合资合作公司。截止2014年4月，在册职工32500人。拥有公交营运线路330条，线路长度6005.9公里。公共汽、电车6993台，其中空调车5486台，非空调车1507台。燃气车2237台，柴油车4510台，新能源车及电车246台。轮渡航线13条，船舶36艘；汽渡航线2条，船舶8套；出租车1488台。公交场站用地871102平方米，公交场站63个。该公司按照《公司法》实行的董事会领导下的总经理负责制，公司的法人治理结构已基本形成，管理水平和内部控制在公共交通行业属于中上游水平。但是公司公益性的定位及较低票价的行业特殊性，导致了其企业经济效益与社会效益之间的矛盾日益加重。特别是随着城市公交政策的变化和外部市场竞争的加剧，公交公司的内部控制的薄弱环节也逐渐暴露出来了。1.内部控制设计不够全面。公交公司与其他公司性质不同，含有经济性和社会性，这给公交公司建立系统的控制制度造成一定影响。武汉市公交集团公司遵照国家相关规定，构建了适合自己的制度，但总体来说和目前市场的发展状况相比，尚存在不足，主要体现在以下几个部分：一是对内部控制没有建立事前预防和事中控制原则。二是公司内部各部门之间分工不明确、配合不协调。这样就会导致各个环节和流程存在漏洞，影响内部控制的效果。三是内部部分控制制度不够完善。如会计制度的内容不够完善，部分制度权限不明了，对员工的赏罚不分明等。四是公司的信息不全面。在公交公司是实际管理过程中，基本资料不够完整准确，导致资料缺失，工作人员在实际工作的过程中资料的保存不全，整理不及时并且没有合理的分类和整理，导致检索和查阅的不便。2.内部控制执行力度不强。内部控制不是一堆堆文件、手册和制度，而是以控制目标为中心进行的一种动态的控制过程。不管公司制度是否完善，都必须要有强有力的执行力，这样才能保证企业的正常运行。现行的公交公司工作人员对于内部控制工作缺乏重视性和风险防范意识，在思想意识上存在偏差，没有充分认识到内部控制的重要性和内部控制机制建立的紧迫性，所以很多企业内部的操控制度执行力不强、贯彻力不够，导致很多制度只停留在表面，并没有很好的贯彻落实，忽略了其可行性和经济效益性，无形中加大了营运成本，对实践工作无实际指导意义。3.缺乏良好的人力资源政策。内部控制是由人来执行的，人员的素质是内部控制有效的关键因素。企业的人员聘用没有完全引入竞争8机制，没有将培养员工道德和专业胜任能力形成一种制度约束，对员工没有一套合理完善的培训、薪酬待遇、业绩考评及晋升制度，员工积极性未能有效发挥导致服务水平下滑，市民“乘车难”问题日趋严重，导致公交公司无论是生产经营还是服务社会都陷入了困局。

（二）公交集团公司资金管理现状

资金是企业生存和发展的重要基础，也是企业生存的“血液”，资金管理更是公交公司内部管理和控制的中心和重要方面。1.公交集团公司资金管理特点1.1经营性资金来源相对较为稳定。主要来源包括客运收入和车身广告收入。其中客运线路收入会受季节、节假日影响，有一定的波动。车身广告收入等相对稳定，所以，总体上来说，公交的现金流量较为稳定。1.2财政补贴资金比重逐步上升。公交公司作为公益性行业，主要依靠政府投入。近年来，政府通过财政投入公交各类补贴资金越来越多，占公交公司营运资金比重越来越大，单目前还不能完全解决公司收入与成本严重倒挂的现象。1.3公司资金运用刚需较强。公司资金支出，包括人工成本、燃料、车辆保险、维修保养和运营车辆投入等，约占资金运用的90%以上。从确保员工利益、队伍稳定和车辆安全行车来看，这些资金的及时保障是必须的。2.公交集团公司资金管理现状公交集团公司集团公司资金的流入主要包括补贴收入、月票收入和所属单位收上缴收入。其他经济来源包括广告收入、政府购买服务收入等。资金流出主要包括驾乘人员的工资、燃料费用、车辆维修保养、车辆的折旧费、车辆保险费等。目前，全国公交公司都面临着资金严重不足，企业生产经营所需资金缺口大，资金周转不灵等困难，对资金管理处于有钱难管、甚至是无钱可管的尴尬局面。可以说资金紧缺问题制约了企业的经营发展，影响了企业经济效益的提高。究其原因，除宏观上由于国家信贷紧缩的原因外，公司资金管理方面也存在诸多不足。2.1资金管理分散，财务监控能力存在很大不足。公交公司具有零散的收入和结算对象多的特点加大了资金管理的难度。传统的财务管理中，由于在银行开户没有限制及银行之间拉存款，使各分公司至少设立两个以上的银行存款账户，企业集团无法及时了解其资金状况。企业集团内部各单位缺乏激励机制和约束机制，资金闲置与短缺并存，造成了内部资金的余缺调剂不力。营运资金的管理不到位，进而影响单位筹资和投资活动的有效实施，进一步制约了公司的发展。2.2资金使用效率低，资金风险大。由于各分公司的经济利益相对独立，内部购销活动往往互相拖欠，形成三角债，特别是效益较差的分公司一旦资金链出现断裂，则将拖累其它分公司，使内部单位陷人资金困境。在资金状况良好的情况下，不能科学地选择合适的时点支付各类应付款项，从而既不能建立起企业的信用度，又不能争取到较大的现金折扣。2.3不科学的管理方式，影响生产经营活动的正常进行。资金预算管理只是“写在纸上，挂在墙上”，没有落实，预算管理制度形同虚设。由于缺乏先进、有效的资金管理手段、专业的管理人才和完善的管理制度，必然影响了企业财务管理工作的正常运转及对外的信用度，造成大量资金的浪费，在一定程度上制约了企业的发展。

四、武汉公交集团公司内部控制的构建——以资金管理为例

（一）公交集团公司内部控制设计原则

2006年6月6日国务院国有资产监督管理委员会下发的《中央企业全面风险管理指引》的通知，2008年6月28日“五部委”（包含财政部、审计署、证监会、银监会和保监会）联合的《企业内部控制基本规范》，2010年4月11日“五部委”联合的企业内部控制配套指引。依据内部控制基本规范，公交集团公司内部控制设计以内部环境为基础、以风险评估为环节、以控制活动为手段、以信息与沟通为条件、以内部监督为保证，形成相互联系、相互促进的五要素内部控制框架，突出管理控制和业务控制两部分涉及的政策和程序要求，以对各类内生性风险进行的控制。具体设计遵循以下原则：1、全面性原则：贯穿决策、执行和监督的全过程，覆盖集团公司及其所属单位的各种业务和事项，实现全过程、全员性控制，不存在内部控制空白点。2、重要性原则：在兼顾全面的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。3、制衡性原则：应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时坚固运营效率。要求公司完成某项工作必须经过互不隶属的两个基本点或两个以上的岗位和环节；同时，还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。4、适应性原则：应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化加以调整。要求公司建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施不救。5、成本效益原则：应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。要求公司内部控制建设必须统筹考虑投入成本和铲除效益之比。

（二）公交集团公司内部控制设计思路

所有企业内部控制体系建设中所需要控制的风险均蕴含于各业务流程之中，不同行业不同企业存在的风险不一样，内部控制的设计要量体裁衣才能充分发挥防范风险的作用。武汉市公交集团公司作为武汉市人民政府出资企业，是武汉市国有资产监督管理委员会所属22家企业中的五家内部控制体系建设的试点单位之一，基于集团公司“一体两翼”战略目标指引，全面深化企业改革，按照集团公司“有制度、有标准、有流程、有联系”的“四有”建设思路，集团公司于2014年9月开始启动、2014年10月着力推进企业内部控制体系建设工作。根据集团公司领导层的设计，内部控制体系建设的工作部署分“三步走”：首先，以计划财务管理部（以下简称计财部）试点部门，率先探索如何设计适合计财部的内部控制管理体系的方法、思路以及内部控制标准；第二，在集团公司其他部门（除计财部之外的包括总经理办公室、人力资源部等11个部门）中逐一展开，依次建立适应各部门的内部控制管理标准；第三，在集团公司所属单位全面延伸，最终形成武汉市公交集团公司内部控制管理体系，包括对集团本部、集团所属单位的两个层级的立体式、全覆盖的集团内部控制管理体系。作为武汉市公交集团公司内部控制体系建设试点部门的计财部，肩负着集团公司生产经营业务的会计核算、财务管理等重要职责。与此同时，计财部提供对公司决策有用的信息，参与公司经营决策等职能作用发挥的深度和广度也直接关系到公司内部控制的执行力，关系到公司战略目标的顺利实现。因此，建立以全面预算为核心的计财部内部控制体系，有利于提高集团公司财务风险管控能力，对集团公司其他部门以及集团所属单位内部控制管理标准的建立起着试验田和引领作用，是公司安全、发展、效益三大业绩协调增长的基本保障。以计财部为例，在内部控制管理标准的建设中，所需要控制的风险均蕴含于各业务流程之中，对财务内部控制的研究、设计思路是这样的：（1）通过对计财部业务流程的全面梳理，确定预算管理、年度综合计划管理、资金管理、收入管理、成本费用管理、固定资产管理等13个类别业务项目；（2）针对每一个业务项目，分析和识别每一业务流程的（上游、中游、下游）关键风险点，这些关键风险点也就是控制点；（3）针对控制点，通过财务法规、公司管理制度、文件和管理办法，细化出对应的风险点的控制措施。制定出的财务内部控制体现以内部环境为基础、以风险评估为环节、以控制活动为手段、以信息与沟通为条件、以内部监督为保证，形成相互联系、相互促进的五要素内部控制框架，突出管理控制和业务控制两部分涉及的政策和程序要求，以对各类内生性风险进行的控制。同时，在财务内部控制管理体系的设计过程中，充分体现了以风险为导向的内部控制理念，强调事前控制和过程控制，在构建良好的内部环境基础上，将控制风险作为内部控制的驱动，以风险控制矩阵的形式将业务活动风险进行提炼，实现风险预控和标准化管理。风险控制矩阵中的“关键风险点”和“控制措施”完全嵌入到具体业务流程中，在计财部的预算管理、年度综合经营计划、资金管理等十三个类别的事项中，通过与关键风险点一一对应的控制措施，与各业务活动流程一起发挥应有的功能，实现对风险的管控目标。

（三）武汉市公交集团公司内部控制设计—以资金管理为例

“现金为王”一直以来都被视为公司资金管理的中心理念。公司现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在。在面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升公司现金流的管理水平，才可以合理的控制营运风险，提升公司整体资金的利用效率，从而不断加快企业自身的发展。结合武汉市公交集团公司计财部资金管理的实际情况，有必要从以下几方面加强控制：1.实行财务集中管控，提高资金使用效益公交公司行业和其他公司不一样，有特殊性，具有零散的收入和结算对象多的特点，实行财务集中管控是有效的措施。但要注意“集权有道、分权有序”，在分权和集权更倾向于集权，而不是绝对的集权，是在一定范围内、一定程度上有原则、有导向的分权。还注意将薪酬计划和财务集中管控结果相挂钩，发挥集团本部和二级单位负责人的积极性。同时处理好人员、技术和管理三者的协调关系，只有重视三者的集成，才能实现现代网络环境下集团公司对财务的集中管控，从而实现集团利益的最大化。2.加强预算及计划管理公司所有资金收支必须纳入预算及计划管理，坚持以收定支，量入为出，避免集团公司经营缺乏约束或盲目经营导致的资源浪费或发展战略难以实现。各单位各部门资金使用严格按照计划进行，资金计划根据年度预算制订，并随预算的调整而调整。年度综合经营计划是集团公司年度生产经营活动的指导性文件，是在上年度生产经营结果的基础上，结合本年度生产经营环境客观变化和企业发展战略需要，制定出本年度各项生产要素的定额指标，用以指导集团公司以及各二级单位开展年度经营生产活动。武汉市公交集团公司实行三级管理、两级核算的计划管理体系，其中，三级管理指集团公司、二级单位及二级单位下属分公司三个层级进行管理，两级核算指集团公司、各二级单位两个层级进行核算。年度综合经营计划编制按照公历会计年度为一个期限，具体编制机构为集团公司计财部，经公司董事会审核批准后下达给集团公司各二级单位落实执行。集团公司各二级单位根据集团公司下达的年度综合经营计划，按照集团公司各二级单位内部资源分布及季节性指数进行分解，并具体组织实施，各二级单位为该单位年度综合经营计划实施的主要责任人，年度综合经营计划的执行监督和考核评价由计财部根据集团公司相关规定组织实施。年度综合经营计划编制与审批、执行与监督、分析与考核的控制流程应当清晰严密，对年度综合经营计划编制方法、审批程序、计划执行情况检查、计划调整、计划执行结果的分析与考核等应当有明确的规定。以年度综合经营计划编制与审批（见图2）为例，公司应建立年度综合经营计划管理岗位责任制，将计划的编制与审批具体落实到岗位，明确内部相关部门和岗位的职责、权限和业务范围，确保年度综合经营计划相关工作按照既定流程和标准及时准确的完成，年度经营目标符合企业发展战略规划的要求，并保证目标的执行。3.建立分级授权制度，严格控制支出资金管理包括收入和支出，公交公司固定资产比重高，固定性成本较大，支出是控制的重点。目前公交集团公司在资金审批权限的设计方面不是特别明确，审批权限的设置较为混乱，影响了资金的合理使用和资金的有效利用。因此，应建立货币资金业务的分级授权审批制度。公交集团公司在建立和实施资金业务内部控制中，应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施，确保资金支付合理、准确，避免给公司造成经济损失：(1)明确审批人授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。(2)明确经办人办理货币资金业务的职权范围和工作要求。审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。对重大决策失误造成的货币资金被贪污、侵占、挪用需追究决策人的责任。(3)严格按照支付申请——支付审批——支付复核——办理支付的程序、办理货币资金的支付业务并及时准确入账。以资金支付（见图3）为例，首先要提出支付申请。有关部门或个人用款时，应当提前向经授权的审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有效经济合同、原始单据或相关证明。第二，资金支付需审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准，性质或金额重大的，还应及时报告更高一级审批人。第三，资金支付需复核。复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付企业是否妥当等。复核无误后，交由相关负责人员办理支付手续。最后，资金办理支付。相关人员根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。4.建立办理资金业务的岗位责任制，实施职责分离公司应当建立办理资金业务的岗位责任制，明确相关岗位的职责权限，确保办理资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。做到做到会计和出纳相分离。保管和出纳相分离，网银支付提交人员、支付人员相分离，出纳人员不得兼任稽核、会计档案管工作，以及收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。严禁未经授权的部门和人员办理货币业务和直接接触货币资金。办理资金业务的不相容岗位职责内容包括：资金计划的编制与审批；资金业务的授权审批与执行；资金账户记录与核对调节；收入类资金的收取与对账；支出类资金的的申请与审批；资金的保管与资金的记录；资金的保管与资金的盘点清查；银行票据管理与检查；预留印鉴管理与使用；财政补贴、财政返还资金的申请与收取。5.建立有效的内审稽核制度，加强企业内部的货币资金审计工作有效地审计工作有利于保障企业货币资金内部控制的高效进行，完整的企业货币资金内部控制体系离不开有效的审计工作，因此，这就需要企业不断加强内部审计工作，确保企业内部审计机构设置、人员配备以及工作的独立性，切实最大限度的发挥内部审计部门应有的作用。具的体的做法有：(1)由内审人员不定期进行现金盘点，检查有无库存现金超限额的情况存在，定期对现金进行盘点，看有无挪用现金或白条顶库现象。(2)随时监控网上银行支付的款项。(3)每月由内审人员对银行账户余额进行核对。(4)由内审人员对业务收银部门的发票和单据进行抽查，重点检查单据是否有跳号情况、打折销售是否有授权人员的签批等。(5)检查财务印鉴是否有两人分管。

五、结论

第3篇：年度经营计划的重要性范文

一、中小企业财务管理中存在的问题分析

首先，在资产管理方面，存在计划管理较弱、调拨不够规范、报废以及计价核算不规范的问题。具体表现在以下6 个方面。一是采购计划管理薄弱。对拟采购的实物资产组织调研不充分，没有提出明确的需求及报废计划，造成年度经营计划不实，进而预算不实的情况，其结果是采购实物资产具有较大的随意性。二是实物资产采购方式不规范。对于如何确定拟采购的品种、型号、厂家、价格、方式等，一些主管部门没有进行市场调研，准备工作不充分，特别是在采购方式上，随意性较大，应该招标采购的没有进行招标采购。三是实物资产调拨不规范。有的集团企业在其子公司之间调拨有关固定资产时，存在资产已经到位而被调拨子公司财务部门还没有接到正式调拨通知的情况，结果照常计提固定资产折旧，致使管理费用虚高，净利润不实。四是实物资产报废处理不规范。一些企业存在实物资产到达寿命或者已经损坏不能使用，却没有及时实施报废处理的情况。五是计价核算管理不规范。例如，在购买实物资产后，财务部门对实物资产进行了计价核算管理，而相关职能部门却没有进行登记管理，造成用、管脱节。六是对账不及时。企业财务部门与主管部门、主管部门与仓库之间，存在没有按照规定要求及时核对实物资产账目的情况，易造成资产流失和呆账、死账。

其次，在合同管理方面，存在合同调查不充分、合同内容不规范、合同执行调整不到位、合同台账管理不规范等问题。具体表现在6 个方面。一是合同调查不够充分。签订合同之前，企业的经办部门没有对需求进行调查研究，有些即使调查了，也存在不够深入和细致的情况。二是合同有关内容不规范。对有些没有标准文本的业务合同，存在照抄其他专业文本标准的情况，没有对所需的具体内容和要求进行认真推敲和研究。三是合同执行不严格。有的合同签订后，经办部门没有按照合同要求，扎实有效地落实，致使存在合同约定的工作没有在时间节点之内完成的情况。四是合同调整不规范。对于在合同执行过程中出现变化的情况，存在只以口头方式协商，而没有签订补充合同或协议的问题。五是合同验收不规范。在合同验收时，有的企业存在走形式的情况，特别是对较为复杂的合同，没有对照标准严格核查，甚至没有形成正式的合同验收文件，有的虽然形成了验收文件但不够完整，存在缺漏。六是合同台账管理不规范。有的企业虽然建立了合同台账，但是对于合同执行、付款等没有及时进行更新，也没有根据台账反映的信息对合同进行管理，使得合同台账成了摆设。

再次，在内控制度方面，存在宣传不到位、内控标准不健全、落实内控制度不到位的问题。具体表现在3 个方面。一是学习宣传不到位。财政部等5 部委早在2008 年就颁发了《企业内部控制基本规范》，这是企业加强内部控制的基本法规。但实际上，有的企业宣传教育不到位，没有认真组织全体人员学习并进行辅导。二是内部控制标准不健全。有的企业没有研究制定符合自身实际的内控制度实施标准，致使企业内控制度难以有效落实; 还有的企业虽然制定了具体标准，但存在实际操作性不强，效果不明显的情况。三是落实内控制度不到位。有的企业在相应岗位上没有安排足够人员，有的企业则是相应岗位人员审核、复核不严密，这些都直接影响了内控制度的落实质效。还有些企业存在领导在实际工作中越级指挥的情况，这也扰乱了内控制度的落实。

最后，在预算管理方面，存在认识不到位、预算编制不实用、预算管理弱化的问题。具体表现在4 个方面。一是认识不到位。有些企业领导认为企业经营业务不复杂，资金流动量也不是很大，用不着编制全面预算来管理控制，随时用随时批就行了，对预算管理的重要性缺乏认识。二是编制的全面预算不实用。有的企业在编制业务预算时没有完全按照企业年度经营计划来进行，依据不充分，致使业务预算不实用; 有的企业则是没有以企业的发展战略来牵引资本预算编制工作，造成资本预算编制与实际情况存在差距。三是全面预算管理弱化。有些企业在实际操作中存在支出不看预算，只问领导同意不同意的现象，致使企业经营与预算之间存在较大差距，预算管理的作用被弱化。四是预算管理机构不健全。有的企业没有成立专门的全面预算管理机构，而是由财务部门来兼管，这也不利于全面预算工作的有效落实。

二、完善中小企业财务管理的主要措施

首先，要强化计划意识、严格规范管理，不断提高实物资产管理水平。一是加强计划管理。业务部门要根据年度经营需求，对分管经营业务所需的实物资产配置情况进行充分调研，对拟需配备实物资产的总体情况，列出详细清单并编制需求计划。然后由主管部门汇总编制总计划，提交会议讨论通过，作为年度采购、编制预算的依据。

需要注意的是，这一资产总计划，应包括报废的资产和业务部门之间调剂的资产。二是规范采购方式。对于一些价值较小的实物资产，可以询价后就近采购; 对于价值较大的资产，可以招标采购;对于价值较大且具有专用性质的资产，可以采取竞争性谈判采购或者单一来源采购。要注意的是，无论是采取何种采购方式，都应将符合经营实际需要作为第一位因素进行考虑，然后再考虑价格因素，而决不能为求低价而牺牲资产的使用性能及质量。三是规范内部调拨管理。在内部独立核算子公司之间调拨固定资产，应办理正规调拨手续并将调拨手续送财务部门进行相应的会计处理，避免出现固定资产已调拨而计价手续未办理、折旧照常计提等问题。对于企业固定资产的内部调整问题，要注意及时变更主管部门并进行相应的登记，以确保用管协调一致。四是健全固定资产报废手续。对于需要报废处理的固定资产，应分门别类进行处理。报废通用类的固定资产，应由主管部门提出意见; 报废大型以及专用设备，应先由相关专家和技术人员组成鉴定小组作出技术鉴定，提出是否报废的处理意见并履行签批手续后，再由财务部门据此手续进行相应的账务处理。五是规范计价核算管理。对于实物资产计价核算工作，应切实做到及时准确地将价值变化情况反映出来，将增加的固定资产及时入账，对淘汰、调整的固定资产及时作减少的账务处理，同步作好相应的折旧计提并及时将信息提供给领导决策使用。六是财务部门与主管部门、主管部门与仓库之间，都要定期对实物资产核算情况进行对账，以及时发现问题并予以纠正，确保账账一致，账证一致，账实相符。

其次，要加强合同调查、强化执行力度，不断提高合同规范管理水平。一是加强合同调查工作。合同承办部门要切实按照规定加强调查，把有关调查做细，将各种情况搞透，形成的调查报告要切实做到情况明晰，分析透彻，建议合理。二是规范合同相关内容。对拟签订的合同，有标准文本的按照标准文本草拟，没有标准文本的参照相近业务合同草拟并仔细推敲，必要时聘请律师审查把关。在合同拟制阶段，主办部门要集中合同涉及相关部门进行会商，共同研究合同条款情况，必要时可聘请律师参加拟定工作; 在合同报批阶段，有关业务部门应实施联审会签制度，以减少管理上的漏洞，同时也利于明确部门之间的责任。三是严格按照合同执行。合同签订后，要按照不同分工抓好合同的落实工作。对于大项以及较为复杂的合同，更要定期进行汇总分析，研究出现的问题并及时制定解决方案，加大合同执行力度。四是按照规定调整合同。对于确需调整合同有关内容的，要按照规定程序和权限来进行且要落实到文字上，必要时签订补充合同或协议。五是严密组织合同验收工作。严格按照合同规定的时间节点和标准对合同标的进行验收，特别是专业性较强且复杂的合同，要组成合同验收小组，由相关部门以及财务部门、法律部门共同参加，逐条、逐项进行核验，只有达到规定要求的才能准予通过验收且要形成双方签字的验收文件。对未达到验收要求的不予通过，待其达到标准后再组织验收，以提高合同执行质量。六是规范合同台账管理。合同主管部门要完善健全合同台账，合理规范要素设置，清楚登记所签订合同并做对做全，以保证将合同执行信息及时提供给相关部门，同时也有利于将存在问题分解落实到有关部门。

再次，要健全管理标准并严格落实，不断提高内控制度管理水平。一是认真组织学习。要组织全体人员认真学习《企业内部控制基本规范》及配套指引，聘请专家进行辅导，熟悉内控法规，确保领会掌握主要精神和内容。主管部门也要加大对内部控制制度的宣传力度，营造一个认真贯彻执行内部控制制度的氛围。二是制定执行标准。企业应结合自身实际，以财政部等5 部委颁发的内控制度及配套指引为依据，研究制定本企业的内控制度实施标准，明确业务流程标准、权限及表单等，可以用图表加文字的形式固化下来以便于理解和记忆，也可以汇编成内部控制手册，以方面携带和查阅，为贯彻执行奠定基础。三是严格执行内控制度。企业各岗位人员，均要按照内控制度标准严格落实，分管领导要定期对内控制度落实情况进行检查并提出要求，中层领导更要带头贯彻执行，做好监督工作。同时，主管部门也要定期对内控制度实施情况进行检查和评估，奖优罚劣，以促进内控制度的全面落实。

第4篇：年度经营计划的重要性范文

关 键 词：财务预测；基本假设；编制基础；会计政策和方法；审计鉴证

中图分类号：F234．2 文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2006)10－0105－06

一、引言

1994年美国注册会计师协会（AICPA）在《论改进企业报告》中指出：“目前，信息使用者信息需要变化的一个显著特点，是从关注历史信息转向对未来信息的关注，信息使用者要求提供有关企业未来经济活动和有助于预测、评估企业未来财务状况、经营成果的经济指标和有关信息。”财务预测信息的披露可以弥补现行财务报告偏重历史信息的缺陷，降低信息使用者与公司管理当局之间的信息不对称，降低社会交易费用，从而大大提高财务会计信息的有用性和整个证券市场的效率。

从20世纪40年代起，美国证券界、法律界和会计界就对财务预测信息的披露及监管问题进行了专门研究，经过半个多世纪的发展，期间经历了由禁止到鼓励但非强制性披露的政策演变过程，至今美国已基本形成了较为完备的预测性财务信息的披露监管体系。其主要内容包括以下方面：对预测性财务信息内容的界定；前瞻性信息和预测性信息的区分标准的确立；“安全港规则”的确立；建立起相对完善的财务预测准则和制度。在1975年至1985年的10年间，美国注册会计师协会（AICPA）先后了《财务预测编制制度指南》、《财务预测揭示与说明――立场声明75―4》、《财务预测检查指南》、《财务预测可行性研究报告》四个文件，并随着信息使用者对财务预测信息质量的提高，注册会计师协会又于1985、1986年分别了《财务预测审计准则》、《预测财务报表指南》取代了前四个文件，使预测性财务信息更能反映公司的客观情况，使市场价格更准确、可靠地反映其本质价值。

我国对上市公司财务预测（主要是指盈利预测）的规范，从1990年证券市场建立开始至今，期间经历了由强制性广泛披露到自愿性有限披露和强制性披露相结合的政策演变过程。目前我国的法律、法规和规章对属于前瞻性的预测信息一般采用强制披露方式，而对盈利预测信息则采用自愿披露方式。但不管是强制性披露的前瞻性信息，还是自愿性披露的盈利预测信息，都必须经过具有从事证券相关资格的注册会计师审核并发表意见。由于我国目前的证券市场尚处于弱式有效阶段，有关财务预测信息编制、披露的准则制度尚未系统的建立起来，加上财务预测信息固有的不确定性，从而大大增加了上市公司披露财务预测信息的风险性。同时，我国目前注册会计师执行财务预测审计业务只能依据1997年1月1日起试行的《独立审计实务公告第4号――盈利预测审核》①， 而这一准则只涉及盈利预测的审核，其它大量的盈利预测以外的财务预测信息的审计没有相应的准则作为依据，这更加大了财务预测审计的风险。因此，本文将对财务预测审计鉴证的一些主要问题进行系统研究。

二、上市公司财务预测的内容

财务预测是对未来经济事项的反映，是企业管理当局根据其计划及经营环境，对未来财务状况、经营成果和现金流量所作的最佳估计。财务预测信息的本质是其内在的不确定性,模糊性和风险性。我国现行的证券法规将财务预测信息主要划分为四大类：一是在业务发展目标、年度经营计划、管理者讨论与分析中涉及财务指标的前瞻性信息；二是盈利预测，其内容主要包括盈利预测的本质、提示性规定、盈利预测基准、盈利预测基本假设、盈利预测期间、盈利预测表和盈利预测说明等部分，核心是盈利预测表的编制；三是业绩预告；四是风险因素。下面分别对这四大类内容进行概括阐述。

1. 业务发展目标。目前我国规定披露业务发展目标的规范性文件有:《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第1号――招股说明书》、《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第11号――上市公司发行新股招股说明书》等。根据招股说明书等规范性文件的规定，发行人应披露发行当年及未来两年内的发展计划，主要包括:发行人的发展战略，整体经营目标及主要业务的经营目标；产品开发计划；人员扩充计划；技术开发与创新计划；市场开发与营销网络建设计划；再融资和运用计划；固定资产投资计划与设备更新计划；收购兼并及对外扩充计划等。发行人还应说明拟定上述计划所依据的假设条件，实施上述计划将面临的主要困难等情况。另外，根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号一年度报告的内容与格式》（2005年修订）的规定，公司还应当披露为实现未来发展战略所需的资金需求及使用计划，以及资金来源情况，说明维持公司当前业务并完成在建投资项目的资金需求，未来重大的资本支出计划等，包括未来已知的资本支出承诺、合同安排、时间安排等。同时，对公司资金来源的安排、资金成本及使用情况进行说明。公司应当区分债务融资、表外融资、股权融资、衍生产品融资等项目对公司未来资金来源进行披露。可见，在上述上市公司披露的业务发展目标中，涉及大量的财务预测信息。

2. 年度经营计划。根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号一年度报告的内容与格式》的规定，公司董事会应披露新年度的经营计划，包括（但不限于）收入、费用成本计划，及新年度的经营目标，如销售额的提升、市场份额的扩大、成本升降、研发计划等，为达到上述经营目标拟采取的策略和行动。另外，半年度报告准则还要求披露发行人下半年的经营计划，包括：公司针对宏观经济环境的变化和国家有关政策的要求所要着重进行的工作以及针对上半年生产经营过程中存在的问题拟采取的措施和对策。上述上市公司披露的年度经营计划中同样涉及大量的财务预测信息。

3. 管理者讨论与分析。 上市公司发行新股招股说明书、年度报告、半年度报告、季度报告准则均有专节规定披露管理者讨论与分析，要求对财务报告与其他必要的统计数据以及报告期内发生或将要发生的重大事项，进行讨论与分析。其中，有关对未来情况的披露及分析就是财务预测性信息。而且各准则也要求讨论与分析不能只重复财务报告的内容，应着重于其已知的、可能导致财务报告难以显示公司未来经营成果与财务状况的重大事项和不确定性因素，包括未对报告期产生影响但对未来具有重要影响的事项等。管理者讨论与分析的内容主要涉及公司财务经营状况、现金流量、重大投融资及资本支出计划、表外事项等重要方面。

4．盈利预测。盈利预测是指在对一般经济条件、经营环境、发行人生产经营条件和财务状况等进行合理假设的基础上，按发行人正常的发展速度，本着审慎的原则对会计年度净利润总额、盈利、市盈率等财务事项做出的预计。盈利预测分为公开发行时的盈利预测和年度盈利预测。根据《新股发行公司盈利预测报告编制指南》的规定，盈利预测报告的内容包括盈利预测基准、盈利预测基本假设、盈利预测表和盈利预测说明四个部分。其中盈利预测基准是公司盈利预测的编制基础，主要包括以下三个方面：经具有证券相关业务许可证的注册会计师审计的公司前三年经营业绩；预测期间公司的生产经营能力、投资计划、生产计划和营销计划；公司采用的会计政策。盈利预测基本假设是公司根据经济形势和行业特点对预测期间的一般经济环境、经营条件、相关的金融与税收政策、市场情况等盈利预测的编制前提所作出的合理假设。盈利预测报告中应说明编制盈利预测所依据的法律、法规、利率、汇率、税率、能源和原材料供应、产品价格等假定条件。盈利预测表是反映预测期间利润来源和构成的预测报表。盈利预测表应按利润表格式编制。盈利预测说明是对预测期间利润形成的原因、计算依据、计算方法所做出的详细分析。盈利预测说明的主要内容包括：公司的筹建情况、经营方针、经营范围和预测期间的生产、营销和对外投资的安排；公司的主要会计政策，重点说明有关费用的摊提标准；盈利预测表中主营业务收入、主营业务成本、主营业务税金及附加、其他业务利润、营业费用、管理费用、财务费用、投资收益等各项目的预测依据和计算方法；影响盈利预测结果实现的主要问题和准备采取的措施。

5．业绩预告。业绩预告是指上市公司在正式公布定期报告前，预先披露公司该会计期间业绩的大致情况。由于预告期与正式报告期尚有一段时间的间隔，预告的业绩与实际业绩之间可能会产生偏差。因此，业绩预告在本质上也属于预测性信息。业绩预告制度从1998年开始推行，是强制性披露的信息。证监会当时了《关于做好上市公司1998年年度报告有关问题的通知》，规定:如果上市公司发生可能导致连续3年亏损或当年重大亏损的情况，应当根据《股票发行与交易管理暂行条例》第六十条的规定，及时履行信息披露义务。此后有关业绩预告制度的规定主要由交易所制定。到目前为止，业绩预告制度已从年报扩展到中报和季报，预告的间隔时间越来越短。披露的形式主要有三种：预亏公告、业绩预警公告和业绩大幅增长提示性公告。

6．风险因素。证监会要求专节披露风险因素的规定主要在招股说明书、配股说明书、发行新股招股说明书、年报披露准则等规范性文件中。这些规范性文件对风险因素进行了较为详细的规定：主要涉及与发行人相关的所有重大不确定性因素，特别是发行人在业务、市场营销、技术、财务、募股资金投向及发展前景等方面存在的困难、障碍、或有损失。这些因素包括：业务经营风险、财务风险、管理风险、技术风险、募集资金投向风险、政策性风险、法律诉讼和仲裁风险、因安全隐患和自然灾害引起的风险以及外汇风险等。公司应当针对自身特点进行风险揭示，披露的内容应当充分、准确、具体。同时公司可以根据实际情况，介绍已（或拟）采取的对策和措施，对策和措施应当内容具体，具备可操作性。可见风险因素中涉及财务预测信息的内容也是强制性披露的。

总体而言，我国上市公司财务预测的内容还比较杂乱、分散，且偏重于盈利预测。因此，根据财务预测的本质及其特征，结合考虑我国证券市场的现状及未来发展态势，本文认为,上市公司财务预测信息可概括为以下三大内容：一是在业务发展目标、年度经营计划、管理者讨论与分析中涉及财务指标的前瞻性信息，盈利预测，业绩预告和证监会要求在有关报告文件中应专节披露的风险因素。二是对上述事项所依据的基本假设、选用的会计政策及其编制基础和其他相关事项的陈述。需要说明的是，这里的基本假设是指上市公司根据经济形势和行业特点对预测期间的一般经济环境、经营条件、相关的经济政策、法律法规、市场情况等财务预测的编制前提所作的合理假设；会计政策是指上市公司编制财务预测信息所采用的基本惯例、基本原则、程序及方法等；编制基础是指上市公司编制财务预测信息时确定的基准。三是独立第三者出具的对财务预测信息的鉴证报告。

三、上市公司财务预测审计的特点

财务预测审计是指注册会计师接受委托，对被审单位财务预测信息进行审查与复核，并发表审计意见。由于财务预测是对未来经济事实的反映，具有内在的不确定性、模糊性和风险性，因此，财务预测审计具有明显的区别于以历史信息为主体的财务报表审计的特点，具体表现为：

1. 审计的目标不同。传统财务报表是以客观的交易事项为基础，财务报表审计的目标是判断被审单位财务报表的编制是否符合企业会计准则、制度及国家其他有关财务会计法规的规定，财务报表在所有重大方面是否公允地反映其财务状况、经营成果和资金变动情况，以及所采用的会计政策和会计处理方法是否符合本国的会计准则，是否符合一贯性原则。同时，注册会计师的审计意见应合理地保证会计报表使用者确定已审计的财务报表的可靠程度。而财务预测是关于未来的陈述，是基于一定的客观事实和主观评价的复合信息，但陈述者往往缺乏系统的数据证实其陈述的准确性。评价财务预测的可靠性往往首先是基于对陈述者和预测人员本人的可信度的评价，然后才是从技术方法对预测基础、假设、方法的衡量。预测人员在预测财务信息时，是将过去的趋势延伸到未来，隐含的假设是未来将与过去一样。因此，预测只是预测者基于过去、现在的信息，而对未来形成的一种期望[1]。AICPA在其《财务报告的目标》中也认为：“在预测中使用区间来代替单一的数字是可行的，区间的上下限将表明预测所隐含的不确定性。一组区间也能提醒报告使用者，他们所面对的数字远不如他们所期望的精确。”由于财务预测信息的不确定性和模糊性，加之我国现行的法律法规还没有完整、系统的财务预测信息编报准则和审计准则，这就决定了注册会计师在进行财务预测审计业务时，无法将审计目标像传统财务报表审计那样定位为：“在所有重大方面合法、公允的反映被审单位的财务状况、经营成果和现金流量。”而只能通过对预测假设、编制基础、会计政策与方法的审计来发表审计意见。

2. 审计方法不同。在传统财务报表审计中，注册会计师可以采用包括检查、监盘、观察、查询及函证、计算、分析性复核等方法，借助内部控制制度的测试与评价，充分运用审计抽样技术，花费合理的时间和成本，获取充分、适当的审计证据，来支持其审计意见。而财务预测是建立在一系列假设判断基础上的，许多外部假设，如国家的政策、方针，利率、汇率等具有较强的不确定性，并且许多内部假设，如新产品开发、技术开发、市场开发等具有很强的专业性，且涉及面广。这些都将严重影响财务预测审计方法的系统形成，并为财务预测假设、财务预测编制基础的审计设置了障碍，从而大大增加了注册会计师的审计风险。

3. 合理保证的程度不同。注册会计师在审计财务预测信息时既缺乏像财政部的会计准则、制度，及证监会的信息披露准则那样相对完备的财务预测编制和披露准则（指南）作为判断尺度（目前仅有证监会的《新股发行公司盈利预测报告编制指南》），又缺乏像中注协的财务报表审计准则那样系统的财务预测审核标准作为操作规程（目前仅有中注协的于1997年1月1日起试行的《独立审计实务公告第4号――盈利预测审核》），加上财务预测审计方法很不成熟，而财务预测信息比财务报表信息具有更强的不确定性和模糊性，这些都决定了对财务预测信息的审计鉴证，其合理保证程度要远低于传统财务报表审计。

4．承担的信息用户的期望值不同。正如美国注册会计师协会在《论改进企业报告》中指出的那样：“目前信息使用者信息需要变化的一个显著特点，是从关注历史信息转向对未来信息的关注。”财务预测信息是目前投资者在证券市场上能公开获得的最重要的关于公司未来的信息，由于财务预测信息在投资者决策中的作用日益显现，因而引起投资者的日益关注。在美国成熟的证券市场中，财务预测信息即使与实际结果只有很小的差异，也会引起公司证券价格的剧烈波动，并招致证券分析师的批评和投资者的民事诉讼。这都缘于投资者对财务预测信息具有比历史信息更高的期望值。但如前所述，由于财务预测信息的可靠性低于财务报表信息，注册会计师对财务预测信息提供的审计鉴证的合理保证程度要低于财务报表信息，而信息使用者对财务预测信息审计意见的期望值又要高于财务报表信息，这必然大幅度提高财务预测信息的披露风险和审计风险，这是研究财务预测编制责任和审计责任时必须要考虑和解决的问题。

四、上市公司财务预测审计的基本程序

由于我国目前尚未形成系统、完整的财务预测审核准则、指南，因此，本文只就财务预测审计中的一些基本程序进行探讨。

1. 了解被审单位的情况，获得被审单位公司法人及编制财务预测信息的负责人签署的声明书。注册会计师在接受委托前，首先应了解被审单位的生产经营情况及影响财务预测信息编制的关键性因素，主要包括被审单位的历史背景、行业性质、组织结构与经营特点、产品与服务及其营销计划和市场占有率、影响业务的主要因素、主要关联方、重要的会计政策和方法以及其他符合重要性原则的重大事项。其次，要了解被审单位编制财务预测信息的目的、能力和经验，如果不是首次编制，还要查阅历年来财务预测信息的实际执行情况。因为只有被审单位编制财务预测信息的目的是基于提高投资者的决策能力，且被审单位确信有能力对未来期间的财务情况作出比较切合实际的预测，这样的财务预测才可能有决策价值，并能降低注册会计师的审计风险。最后，获得被审单位法人及财务预测负责人联合签署的声明书。声明书主要包括以下内容：客户承担财务预测信息的编制责任，并对其真实性负责，承诺财务预测是公司基于对最有可能出现的经济情况及其运营结果的最佳判断；编制财务预测信息所用的假设是合理的、恰当的，支持假设的所有重要信息是恰当的、可信的，所有与预测有关的重要数据已被充分和恰当的利用，且依据的会计政策和方法与现行的法律法规、准则制度及行业惯例保持一致，与财务报表的编制保持一致。但是，由于预测信息固有的不确定性、模糊性和风险性，公司不能保证预测信息全部实现，但公司负有及时更正重大预测信息的义务。

2. 注册会计师一般只对涉及重大事件的财务预测信息进行审计。根据我国《公司法》、《证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》、《公开发行股票公司信息披露实施细则》、《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则》等相关法律法规规定，可能对财务预测产生影响的重大事件主要包括：⑴公司的经营方针和经营范围的重大变化；⑵公司章程的变更、注册资本和注册地址的变更；⑶公司的重大投资行为和重大的购置资产的决定，及公司经营用主要资产的抵押、出售或者报废一次超过该资产30%的事项，公司的重大关联方交易事项；⑷公司订立重要合同，而该合同可能对公司的资产、负债、权益和经营成果产生重大影响，以及合同的履行情况；⑸公司发生重大债务和未清偿到期重大债务的违约情况；⑹公司发生重大亏损或者遭受超过净资产10%以上的重大损失；⑺公司生产经营的外部条件发生重大变化，特别是新颁布的法律、法规、政策、规章等可能对公司的经营有显著影响；⑻公司减资、合并、分裂，解释及申请破产的规定；⑼涉及公司的重大诉讼、仲裁事项，法院依法撤销股东大会、董事会决议；⑽公司或持股5%以上股东在报告期内对承诺事项的履行情况。前款未作规定但确属可能对公司股票价格或投资者决策产生重大影响的事项也应视为重大事件 。注册会计师一般只对上述涉及重大事件的财务预测信息进行审计。

3. 对财务预测所依据的假设条件进行审计。预测假设是公司根据经济形势和行业特点对预测期间的一般经济环境、经营条件、相关政策法律、市场情况等财务预测的编制基础所作的合理假设。注册会计师在对财务预测进行审计时，应重点审计以下内容：第一，支撑预测假设的基础资料和信息是否权威、可靠，如外部经济环境方面的假设，应由政府有关部门的方针、政策、计划、制度等作为基础；内部经营条件方面的假设，应由董事会、管理层正式批准的文件，如计划、合同、协议、纪要等作为基础。如果预测假设部分来自于专业权威人士的支持，则应审计这些专业人士的相关背景及他们合法的预测数据，如评估报告、鉴定证书等。第二，预测假设是否与行业经常使用的会计基本假设和基本原则保持一致，是否与编制财务报表信息的基本假设和基本原则保持一致，这些假设是否是基于对公司的预测结果可能产生影响的所有重要因素而作出的，假设之间是否有内在逻辑上的矛盾。要做到这一点，可以重点分析比较企业前期的财务数据编制过程中是否采纳了这些假设，如果前期已经采纳且有效，则意味着这些假设经得起查验；也可以比较行业中有相同背景企业的财务预测资料，如果这些假设被相似企业采用，则意味着这些假设具有可比性；如果预测数据中使用了历史数据，则应分析预测数据是否与历史信息具有可比性，即其使用的会计政策和方法是否保持一致。第三，支撑预测假设的理论基础是否权威、充分，预测假设的选择与设计是否有一个公允的程序作支撑，如收集、计算及统计预测数据的方式应科学合理，确认和量化假设变量的方法应切合实际，等等。第四，注册会计师在判断客户是否运用了不合理假设时，应特别关注以下假设：对预测结果有重大影响的假设，而对那些不重要的假设，注册会计师无须一一进行评价，只需把它们作为一个整体进行考虑，以评估其是否会对财务预测产生实质性影响；特别容易受关键因素影响的假设，这些关键因素包括内部因素和外部因素；偏离历史趋势的假设，如果没有恰当的支撑理由，这种假设应不予采纳；具有高度不确定性的假设，这种假设由于背离了预测的相对可确定性要求，也不宜采纳。第五，敏感性分析。财务预测结果对假设变动的敏感性可能不同，有些假设稍有变动即可能对财务预测结果造成重大影响，有些则可能相反，即虽有重大变动也不会对财务预测的结果造成多大的影响。因此，为了避免预期结果产生重大的差异，注册会计师应重点审查那些稍有差异就可能对预测结果造成重大影响的假设,以及产生差异可能性很高的假设[2]。

4．对财务预测的编制基础进行审计。编制基础是指上市公司编制财务预测信息时所确定的基准，主要包括财务预测依据的财务报表信息（主要指历史信息）以及预测期间的生产经营能力、投资计划、生产计划、营销计划等。注册会计师对财务预测的编制基础进行审核，应重点从以下几方面进行：一是预测所依赖的财务报表信息是否符合现有的会计准则和制度，是否真实可靠；二是预测期间公司的生产经营能力、投资计划、生产计划、营销计划等编制前提是否充分可靠，属于源头性信息，且这些信息相互间有没有逻辑矛盾，是否保持内在的一致性；三是分析与评价相关主要业务的稳定性及发展趋势，特别是对财务预测表中各项目的预测值按趋势分析法进行总体合理性复核，分析其是否符合发展趋势，如属非正常波动，应重点寻找导致非正常波动的原因，是否为因假设不合理、编制基础不合理或计算方法不合理所引起的。

5. 对财务预测依据的会计政策和会计方法进行审计。会计政策和方法是指上市公司编制财务预测信息所采用的基本惯例、基本原则、程序和方法等。注册会计师对财务预测所依据的会计政策和会计方法进行审计时，应重点审计预测所采用的会计政策和方法是否与基准期的会计政策和方法保持可比性和一致性，与现行的会计准则、制度是否保持一致。但对下列会计政策的采用不应视为会计政策变更：财务预测期间发生的交易或事项与以前相比有本质差别而采用新的会计政策；对初次发生或不重要的交易或事项采用新的会计政策；变更会计估计方法，采用新的会计估计能够提供有关公司财务状况、经营成果和现金流量等更可靠更相关的财务预测信息[3]。

6. 编制财务预测审计报告。财务预测审计报告应包括：编制目的、预测假设、预测基础、会计政策和方法的合理性；预测结果与实际执行结果存在差异的可能性；警示性语言等。具体地说，首先,应指出财务预测报告是公司基于未来可能出现的经济情况及运营结果编制的，存在固有的不确定性、模糊性和风险性。注册会计师的审计鉴证只能提供合理保证，而不能对预测结果提供保证，实际运营结果可能会与预测结果存在偏差，有时这些偏差还可能是重大的，提醒投资者要谨慎使用审计报告，规避风险。其次，应说明注册会计师的审计依据，注册会计师实施了哪些审计项目，重点说明对基本假设、 编制基础、会计政策和方法及重大事项的审计情况。对可能影响审计报告真实性的所有重大事项，即使被审单位作了充分披露，但注册会计师如认为有必要，也可以在意见段后面加上说明段，以特别强调这些事项的重要性，引起报告使用者的重点关注。第三，应说明上述这些重要审计内容是否符合有关法规、准则、制度的要求，当注册会计师在执业过程因客户的重要假设、编制基础、会计政策和方法等不符合有关法规、准则、制度的要求，或者注册会计师的审计范围受到限制，或者因环境限制、管理层限制或个人能力限制无法收集支持重要假设、编制基础和会计政策的信息，而注册会计师认为这些限制可能影响其作出正确的审计结论，则注册会计师应发表否定意见的审计报告或拒绝发表意见。第四，如果审计报告的结论依赖了其他专业人士的意见,如资产评估师等提供的专业报告，则注册会计师应对这些专业报告进行复核性审计，并在审计报告别说明，同时对利用专家工作结果形成的审计结论负责。如果审计报告涉及对历史信息的采用，也应特别说明，并对利用历史信息形成的审计结论负责。第五，审计意见类型包括：无保留意见、保留意见、否定意见和拒绝表示意见四种。

注释：

① 财政部批准的《中国注册会计师其他鉴证业务准则第3111号――预测性财务信息的审核》自2007年1月1日起施行，目前仍不适用于注册会计师执行财务预测审核业务，且该准则非常简单，操作性不强，与AICPA的《财务预测审计准则》相比，尚有较大差距。

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参考文献：

[1]William A.Sherdern. 预测业神话[M].北京：人民邮电出版社, 2002.

[2]参阅我国台湾会计准则委员会制定的第16号公告《财务预测编制要点》.

[3]何亮. 财务预测信息披露的市场反应与管制[D]. 成都: 西南财经大学博士论文，2005.

责任编校：朱星文

On the Financial Auditing Identification of the Listed Companies

JIANG Yao-ming

（Jiangxi University of Fiancé &EconomicsNanchang,330013）

第5篇：年度经营计划的重要性范文

关键词：战略导向 全面预算 控制实施

面预算控制是将企业的理念、战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法，它立足企业整体，用预算手段调控企业的资源配置、协调部门目标，便于更好地实现企业经营目标。但由于我国部分企业在全面预算控制过程中未能遵循科学合理的方法，过于注重短期目标、忽略部门协调，加之预算管理本身的缺陷，在实际应用中出现诸多问题。

一、现行全面预算控制存在的主要问题

（一）以资金预算为中心导致预算缺乏全面性

全面预算是企业营运活动的细化与量化，包括特种决策预算（如资本预算）、日常业务预算（营业预算）和财务预算三大类内容。日常业务预算和财务预算通常以会计分期进行编制，便于控制执行，操作性强，分为年度预算及中期预算（季度、月度或半年度）。从现代企业理财目标看，利润最大化并不是企业的理想目标，而以年度预算为主的短期预算则通常以短期利润最大作为其真正的目标。企业实际操作中一般以销售为起点、以财务预算为核心，年度全面预算主要侧重于以销售为起点的现金预算和以年度利润为目标的财务预算，难以对企业中长期问题进行预算控制，难以协调各部门控制目标，预算变成短期行为、局部行为；部分企业也尝试编制1年以上的中长期预算。就实际执行而言，没有充分调研与科学决策的中长期计划的实用价值比较低。

（二）中高层参与度不够导致预算控制层级过低

预算目标具有很强的导向性，通过预算企业可以优化人力、财力及各种资源的配置。由于不少企业侧重进行日常业务预算和财务预算，预算工作的责任主要落到了财务部门。因财务部门权限与工作范围及业务能力等制约，以财务部门主导的预算缺乏刚性约束力，同时由于缺少预算委员会或者高层经理参与度不够，导致预算并不能够清晰地表达出企业高层的目标和各业务层的诉求。此外，全面预算控制强调的是全员参与，否则，预算将是一纸空文。

（三）预算控制与战略脱节导致预算控制缺乏可持续性

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到企业战略的重要性。发展战略要求企业必须要高瞻远瞩，从大局、从长远考虑企业的未来的发展方向。战略目标是整体的、长远的，预算控制则需要具体的、现实的，许多企业战略目标宏伟而全面，却从来没有分解，是否可检验、是否得到认可则不得而知，造成预算目标与战略完全脱节，经理人随意性极大，预算成为没有方向的数字工程。一些企业高层盲目制定业务指标，中层管理者通常只盯住量化的考核指标，预算管理成为数字指标分解的代名词，数字政绩和企业总体发展战略脱节。企业全面预算控制不仅是要正确做事，而且要做正确的事，只有符合公司战略导向的预算控制对企业长远发展才是有利益的。

二、战略导向下的全面预算控制的内涵

战略导向下的全面预算控制就是要在战略导向下确定全面预算控制目标的内容，通过全面预算控制将企业战略目标逐步变成现实。战略导向下的全面预算应突出对战略的支撑作用，其顶层是企业的战略规划，包括企业中长期发展规划、中长期资本支出计划、中长期研发规划、中长期人力资源计划、中长期薪酬设定和绩效计划、战略物资储备计划。中长期发展规划要综合企业人、财、物及企业内外经营环境综合权衡并伴随经营形式的变化适度修正。在中长期发展规划目标下制定相应的中、短期经营预算和财务预算等分项预算目标，在此基础上形成企业的年度经营计划，包括运作管理计划、资本支出计划、研发计划、市场营销计划、生产计划、采购计划、成本费用计划、人力资源计划、融资计划等。在年度经营计划的基础上最终量化形成企业的年度预算。正确把握战略导向下的全面预算控制的内涵要关注以下几点：

（一）全面预算控制是战略目标实现的必要手段

全面预算管理是企业进行目标管理的有效手段，只有通过全面预算控制管理，战略目标才能与企业的经营挂钩，才有实现的可能。通过全面预算控制，可使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程。

（二）全面预算控制是企业的战略目标具体化的体现

全面预算管理源于企业战略目标，企业战略目标决定了企业经营战略、财务战略等分项目标，企业的经营战略、财务战略必须服从企业的整体战略，相互衔接、协调一致。全面预算控制目标是以对企业战略目标进行深入研究、对战略目标实现步骤科学分解为基础，在制定科学合理、协同一致的经营战略目标和财务战略目标的基础上，明确目前所处的阶段和任务，在此基础上进一步细化、量化的过程。如何将没有任何操作性的战略目标进一步细化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具体目标是全面预算管理的重要前提。

（三）全面预算控制相对于战略目标具有很强的机动性

企业战略具有全局性、长期性、指导性、方向性、稳定性等特点，而企业经营环境却是多变的。预算控制的生成过程决定了其前瞻性、指导性，但企业的外部经营环境是不可控制的，企业只有主动适应并动态调整，预算控制才具有实战性。因此，全面预算控制要有很强的操作性和一定的灵活性，必须建立必要的调整机制，企业要建立必要的预警机制，通过预算管理相关机构提请企业高层对企业战略方向作必要的修正或调整。

三、战略导向下的全面预算控制的实施

基于战略导向下的全面预算控制要求企业要有清晰的战略目标，要着眼于企业未来发展，充分进行资源的优化与整合，确保企业战略目标的顺利实现。

（一）加强战略研究，纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标

战略决定预算，预算支持和修正战略。没有战略的预算是缺乏长远计划的短视行为，对企业的发展没有任何益处。企业战略目的不明确或者没有清晰的战略，就无法实现企业战略与预算管理的对接，全面预算控制只能形同虚设。因此，企业不仅要有中长期的战略目标，而且要有1到3年或5年的中、近期的细化目标。

全面预算控制目标必须与战略目标具有一致性，同时具有较强的操作性。企业如果过于急功近利，阶段目标过高，则风险过大，最终偏离企业整体战略目标；如果过于保守，同样也会产生很大的风险，因为企业会错失良机，被对手淘汰出局。阶段目标是战略导向下的全面预算控制的出发点，在确保企业战略目标科学合理的前提下，如何科学划分战略实施阶段与阶段目标成为战略导向下的全面预算控制实施要解决的首要问题。

（二）加强经营预算与财务预算的协调，横向实现各战略目标的相互协同

在纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标后，配套的分项预算目标是企业战略发展目标如期实现的关键。各分项预算目标要高度统一，以经营预算与财务预算为例，如果没有财务的支撑、不符合财务管理的规律，盲目确定经营预算目标并强力推进，也许短期看成效显著，但从长远看对企业战略目标的实现并没有什么益处，甚至是反作用。没有财务保障的经营预算、财务不具备可行性的经营预算最终都无法顺利实施并完成。

企业的中长期经营预算、财务预算等分项预算是在战略目标合理规划分解下完成的。在实践操作中，不少企业重经营预算数量忽略质量及企业的财务保障，特别是在年度预算中不少企业认为经营预算是战略目标实现的关键目标，企业实现了经营预算也就实现了战略阶段目标，出现盲目定预算指标数额、盲目定预算增长率、盲目分解预算指标等情况，甚至以牺牲长远利益来保证预算目标的实现，预算成为一种负面的工具。基于战略导向下的全面预算要避免定位过高或定位过低两种不良倾向，预算目标要具有一定的挑战性，同时要具备较强的现实性，才能够促进企业的良性循环。因而，预算编制要整个企业一盘棋，要对预算管理工作进行统一管理；要打破公司和部门之间的壁垒，避免各自为政，加强内部协作沟通，特别是各管理层级之间的沟通，能有效地解决企业生产实践过程中遇到的问题，能够综合平衡各方利益。只有符合企业发展战略，同时得到各层级的广泛认可，后续控制工作才能顺利开展，才能确保公司战略目标的实现。

（三）预算与控制要紧密配合，科学进行绩效考核

预算管理本身是企业战略、绩效等管理体系中重要的一环，是战略目标落实的具体体现，也是业绩评价分析的基础。战略、计划、预算与绩效考核等组成一套企业管理控制体系的闭环。没有预算就没法控制，没有控制的预算就等于没有预算。预算管理组织机构要落实预算部门的职责，建立全面预算考评机制，预算考核一定要与绩效评价紧密相关，与员工完成实绩高度相关，与企业战略目标正相关。

优化绩效考核制度也是实现全面预算总目标的一种有效手段。预算的绩效考核应遵循激励、遵循权责利对等和风险收益对等的原则，事前制订明确的激励机制，注意精神激励与物质奖励，奖励结果与完成结果正相关，激励员工工作责任心，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。

企业要完善相应的预算控制机构，避免集裁判员和运动员于一身，预算考评机制只有与企业战略目标相一致并行之有效，才能促进各阶段预算目标的有效实现，让员工既有压力又有动力，根据完成情况各得其所，预算控制目标才会落实并如期实现，从而最终实现企业的战略目标。

参考文献：

1.王亚兰.基于战略导向的全面预算探究[J].现代商贸工业，2011，（19）.

第6篇：年度经营计划的重要性范文

某公司是是中国大型房地产企业集团，目前在全国10大城市，北京、天津、重庆、济南、长沙、武汉、沈阳、南宁、柳州、桂林实现了15个项目的成功开发，总面积逾700万平方米，并以每年100万平方米的建设速度在增长。公司的业务拓展，面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，建立全国品牌连锁的发展战略，成为中国最著名的房地产品牌之一。

2、行业背景

近年来，我国房地产行业蓬勃发展，同时也面临着严峻的挑战，市场化进程明显加快，竞争空前激烈。随着土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，房地产企业的经营环境发生了根本变化，房地产企业面临着来自政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

经营环境的变化对房地产企业的管理能力提出了更高要求，房地产企业的资金运作能力、业务流程管理能力、客户服务能力、营销能力、成本控制能力等已成为经营的关键能力，管理理念与手段的创新不仅仅关系到某个地产项目的成败，更关系到企业的整体品牌，关系到企业在整个市场格局中的竞争地位。企业如何将各种资源有效的整合起来，使之提升自己企业的竞争力，需要有有很强的执行力，这是企业的核心竞争力。

3、面临的主要问题

1)　 如何通过系统、规范的方法进行内部运营管理？对外部资源如何进行有效利用？

2)　 如何解决公司规划和员工行动脱节问题？

3)　 如何分清部门和关键岗位的责、权、利？如何解决业务流程脱节问题？

4)　 如何通过科学的方法公正、公平地考核与激励员工？

5)　 如何建立一套有效的营销管理系统？

4、解决思路

针对客户公司执行力差的主要问题，我们将以营销部门为重点进行切入，通过建立一套以检查与监督为核心的制度与流程体系，来保证战略的有效实施。

为了更好的明确客户公司各部门的角色和职责，以及关键岗位的角色和职责，我们首先对客户公司的核心业务流程进行了梳理和优化。

1）业务流程梳理

一个公司的成功不仅要有合理的组织结构还要有关键的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行，关键管理及业务流程定义了各部门及部门内关键岗位的职责。

通过内部调研，我们发现，客户公司尚未形成系统规范的业务和管理流程体系，企业尚未形成对流程管理的统一认识，这直接影响到人的行为，进而影响组织的文化。但同时，员工也已经意识到在开发业务流程中的各个环节存在一定的不足，导致了各个部门之间的职责界定不清。

因此，根据房地产企业的业务特点，我们从项目前期策划、设计、施工、营销与客户服务等四个方面入手，选择了计划管理、项目策划、项目施工等十多条涉及了公司各个业务部门的核心业务流程，进行梳理和优化，建立以市场和客户需求为导向的一级流程体系。并为营销部门梳理了二级流程。

依据更为科学的组织架构，我们对公司的一、二级流程进行了梳理优化，并遵循了以下原则：

l　打破部门设置屏障，以价值增值为导向；

l　在业务全程中贯穿以客户为导向的思想，根据市场变化、迅速把握客户需求，立即作出反应；

l　结合公司组织结构和人力资源现状；

l　关键运营活动每一步有章可循，责权清晰。

2）建立经营计划体系，将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上。

计划体系是营销管理系统中的启动系统，只有通过计划和预算，才能让员工和公司的步调保持一致。针对客户公司“缺乏有针对性的营销经营计划”这一问题，我们为其设计了一套营销年度计划制定的模版，以告诉客户如何更科学、更系统的制定计划。将公司的战略规划变成可执行的计划并落实到部门与具体行动上，提高企业的执行力。同时，我们还发现，客户在进行营销的时候，不知道谁是自己的目标客户，也无法通过有效的渠道找到他们。针对这一情况，结合房地产行业的特点，我们为客户设计了客户细分和选择模版，以帮助营销人员有效的识别和获取目标客户，提高营销效率，降低成本。

3）建立一个月度、季度、半年业绩检查、跟踪体系，通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现。

我们为客户设计了一套业绩跟踪（又称质询）体系模版，旨在通过制度化，法制化的平台，发现计划执行中存在的问题，并以营销为导向，深入挖掘公司各个部门和各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展要求的问题，以及各种突发事件。并找出根本原因，最终推动公司各部门齐心合力，从根本上将问题解决，同时形成制度化的企业执行力。

营销管理系统的核心在于建立起质询（闭环）系统，这个系统可以减少公司的“蹒跚”使它能够在崎岖的发展道路上顺利达到预定目标。

4）通过严格科学的绩效评估方法和激励机制，将个人利益与公司战略完全挂钩。

绩效管理是由公司的战略、资源、业务和行动所构成的一个完整管理体系，是有效提高公司绩效，并顺利完成组织目标的有效工具。目前缺乏一套完整且有效的绩效管理体系，这是企业执行能力弱的根本原因之一。

针对这一情况，结合客户公司的实际情况，我们以营销部门为主，为其设计了一套绩效考核方案，将个人利益与公司利益更好的挂起钩来，真正做到优奖劣罚、能者上庸者下，起到有效的激励作用。

绩效考核方案的设计并遵循了以下原则：

．原则一：以绩效管理驱动战略，围绕战略目标的实现。

．原则二：公开、公平、公正。

．原则三：考核的及时性、完整性、一致性、区别性、经济性。

．原则四：循序渐进，共同参与

五、执行效果

在初步运行之后，取得了较为明显的良好效果：

．优化了营销组织结构，强化了营销部门的重要性，建立了围绕战略目标实现、并以营销为导向的新的经营思路，初步扭转了公司员工原来普遍存在的产品导向理念，增强了公司员工对于营销功能的重视程度，提高了公司营销管理水平。

．通过对流程的梳理和各部门、各岗位职责的明晰，明确了各部门、各岗位的责、权、利，大大减少了部门间的沟通及协调成本，有效避免了互相推诿的现象的发生，提高了工作效率和对责任主体的确定能力。

．通过系统科学的计划制定体系，将公司战略目标和年度计划由上到下层层落实，逐步分解，使公司战略目标与年度目标的结合，公司整体目标与个人目标的结合，提高了计划的有效性和可执行性，从而有效实现了公司执行能力的提升。

第7篇：年度经营计划的重要性范文

关键词：商业银行；预算管理；问题探讨

一、全面预算的意义

全面预算的意义主要有：

1.优化成本收入比

在预算编制工作中，通过监测和分析银行的“入”和“出”之间的变化走向，从而对银行的收入支出情况进行管理。从各项业务上来入手管理，防止银行的总成本出现泛滥，有利于实现优化商业银行收入成本比例。2.促进风险管理通过前一年的预算情况来预判第二年的经营情况，可以让潜在风险暴露出来，这样便于决策者采取防范措施，从而规避风险。

3.提高资源利用

在全面预算管理中，通过锁定利润最大化的目标，商业银行就可以实现有限的资源的最佳配置，防止资源浪费和低效资源使用率。

4.提高战略地位

从战略角度看全面预算管理，就能发现更多的可能，通过分析预算与实际运行中差距和不断调整，从而帮助银行调整战略规划，提升银行的发展战略地位，协调好全面预算与银行的战略目标之间的关系，同时，商业银行也需要全面预算管理，来确保银行的经营战略的有效实施。

二、当前商业银行的全面预算

1.建立治理架构

一个科学规范的预算管理体系治理架构可以起到指引商业银行的经营导向朝向稳定发展。治理架构主要有五个部分组成：董事会、管理层、财务部门、分支机构和其他部门。董事会，即最高决策角色，是全面预算方案的终极拍板层。管理层的工作是组织和预算日常的经营管理，并定期向董事会报告。作为全面预算的具体策划方和管控方，财务部门的作用主要在于贯彻落实制定的全面预算方案.作为全面预算的实施方，分支机构的工作在于落实全面预算的具体工作，是一个落实结果有最终解释权的部门，相关部门的主要任务在于协助以上部门，从而确保全面预算的顺利实施。

2.编制预算计划

编制预算可以分为两种模式，一是自上而下的机构预算计划，即编制预算计划环节中，商业银行战略首先被转化为经营目标，并被下发到分支机构和其他部门来实施。商业银行要实行全面预算，首先要保证银行原有的经营计划和分行的经营计划运作正常。另一种是自下而上的产品预算计划。其中可以运用多维度思想，明确各个维度（比如：条线、机构、产品、客群）的收益成本预算值，从而明确产品产生的各项收支的预算；还要运用多维度思想明确因管理而产生支出的资金的预算；在充满信用风险的市场经济上商业银行也要对自身和信贷客户的资本要求进行预算，主要有资本减少、客户违约、控制不良贷款三大板块。通常编制预算工作的所需时间为一年之内，并在第二年初开始实施。

3.控制预算

一旦董事会认定预算编制工作完成后，在商业银行内部便具有了最权威效力，预算方案将成为商业银行近期内的主要达成目标。只有严格的按照预算方案来实行才能够确保预算是充足的，经营单位就以宏观的预算方案为基础，确定本单位在实际生产经营活动中的具体细节，通过合理配备人力、物力资源、开展市场营销等，从而确保全面预算管理的贯彻实施。这时候财务部门的工作即监督，保证预算的落实，通过适时监测具体的预算实施情况，确定预算实施效果，并在一定情况下采取合理的方式来管控预算和调整预算，让预算不出现过度松懈或过度紧绷的情况。实施全面预算的意义在于不断的引导业务朝较为健康的方向发展，需要注意的是预算工作不应当是内部管理的绊脚石。

4.评估预算执行结果

财务部门可以通过多次召开预算分析会来评估一段时间内全面预算的进展情况，一旦发现实施过程中存在问题则要实时提出改正，若发现收入和成本与预算比较，存在较大的差异，银行高层就需要做出相应的干预措施，可以把预算评估报告中发现的问题为干预对象，最大程度降低损失，确保银行年度目标能够顺利完成。反过来，作为编制预算的检验指标之一，预算评估通常以事后检查的方式来判断预算编制是客观科学的，还是错误的，预算评估也可以用来考核员工绩效。只有对预算方案进行评估，才能够明确下一轮的全面预算计划要如何编制，如何才能够更好的完善当前的预算计划，让预算工作不是流于形式，而是真正的贯彻落实预算计划。

三、商业银行预算管理的相关领域

1.会计管理

作为商业银行管理会计理论体系中的重要组成部分，全面预算管理包括了确定经营目标、编制预算计划、评估预算效果、对预算计划的结果进行考评等几个环节，环节的设置原理与会计管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理论相类似。商业银行的全面预算以战略预算为终极目标的思想、精细化管理、资源合理配置等理论有异曲同工之妙。

2.风险管理

当前的商业银行都在实施巴塞尔协议。巴塞尔协议中着重强调了资本管理部分。而资本管理对资本的规划完成度要求十分的高，要做到科学高效的规划，通过对分子监管资本和预测在正常和压力情景下的分母风险加权资产，才能够充分的预测未来的资本充足率。而这种风险管理方法的前提基础：商业银行的理性的预算。

3.资产负债管理

资产负债管理的重要性是不言而喻的，它贯穿了整个全面预算管理的全程，银行只有有机地融合资产负债管理与全面预算这两者，才能够从不同角度来了解商业银行收入、成本的过程和财务风险的大小，明确资源投入和价值产出之间的关系，使商业银行达到高效运行。

4.内部审计

在预算计划制定好后，在商业银行内部的权威性就是不容侵犯的，每个部门开展工作的前提即预算方案，生产经营的标准即预算中的指标，一旦全面预算管理的水平提高了，银行的内控水平也会相应的得到提高。银行的内部审计工作的审计标准可为预算政策，通过审核各具体领域，比如：对相关经营机构进行审核，重点审查其经营活动的展开是否与预算方案相悖，后期则以跟踪调查的形式来确保预算工作实现了预算调控。

作者:徐鹏飞 单位:中国工商银行股份有限公司安徽省分行

参考文献

[1]徐义明，孙方社.企业财务风险识别研究[J].财会通讯，2015，（17）：96-98.

第8篇：年度经营计划的重要性范文

慢慢复苏路

这次自上世纪30年代以来最具毁灭性的衰退虽在一年前结束,但随后有气无力的复苏从今年初起就大幅放缓。

由于此次衰退是因金融危机而非紧缩货币政策所至,因此衰退后的前景如此糟糕。现在美国最大的问题是其政治人物一直不承认经济会经历如此长且缓慢的修复期,更不用说他们对此严重后果有所准备。仅有若干勇敢的官员放出了失业率仍可能停留在高位的警告。但更多的政治争论是究竟谁应对衰退负责,而不是为复苏想像一些有提振力的方法。

美国1937年和日本1997年的经验都是很有说服力的例子,两国不合时宜的加税政策让疲软的经济再次跌回衰退。在理想情况下,美国可能会着手中期税收和削减开支的改革,以解决预算问题,并给财政政策继续维持一段宽松时间留有余地。但这在党派激烈争论的形势下简直是白日梦。当下制定的目标只能更低,即谨慎维持现状,把不确定性降至更低。

还有更多的政策有助于尽快消除影响复苏的因素,比如考虑鼓励更大程度地注销按揭贷款债务等等。这些措施虽都有不足,但总比一大堆像日本当年的大量劣质贷款的按揭债务继续侵蚀金融系统,伤害复苏要强得多。政治人物或许应该考虑更多积极的措施出台。

财富

天降大任于斯人

沃尔玛新任CEO兼总裁杜克在接手这家世上最大企业管理不到一年时间内,渡过的不是蜜月期,在杜克出任CEO前的去年初,公司已有过一个雄心勃勃的突击增效项目,旨在让购物环境更清爽宜人。但因对店铺整容从而让消费者购物数量减少的局面使沃尔玛的一些供应商感到不悦,并因此而中断。但是杜克上任后并没有放弃,一鼓作气坚持改革。

杜克的优点是在面对问题时总会拿出行动。当他管理沃尔玛国际业务时,曾迅速决定关闭多年亏损的德国分公司。要管理这间巨无霸企业的复杂程度绝非笔墨能详尽描述。作为名列《财富》全球500强企业之首的沃尔玛,本财年销售额高达4080亿美元。但仅此还不足以恰当应付巨无霸企业面对的社会、法律和供应商问题。要盘点清楚拥有8500多家销售店面和210万员工、且还在继续增长的业务也同样不易。

但若这位《财富》全球500强企业之首的CEO是怯懦胆小者,人们就无法指望杜克取得成功。他不光要摆脱沃尔玛创始者山姆・沃尔顿统治多年的阴影,而且还要在其家族仍持有公司45%股权的压力下奋力前行。此外,他还要面对若干业绩显赫的高管们实现的,在21年内把销售收入翻25倍,使公司市值从150亿美元增至1850亿美元的显赫业绩的挑战。

业界动态

日前,由用友医疗与中国卫生经济学会联合举办的公立医院改革下的医院经济管理与信息化建设大会,探讨在国家政策环境和医院可持续发展背景下,如何构建医院管理体制、补偿机制、运行机制和监管机制。用友医疗推出首份《HRP:医院整体运营管理的创新手段》白皮书,提出以HRP构建经济管理为主线的医院运营管理模式。

9月7日,德勤联合Mergermarket Group的研究和出版分支机构Remark分别针对中国企业在矿业、油气业及汽车业三个领域中的境外并购最新动向推出三份报告,重点讨论了这些企业在当前交易环境下的机遇与挑战。报告显示,境外并购活动多集中在矿业、油气业及汽车业。2006年至2010年上半年间,三大行业在境外并购总交易量中占到27.9%,占总交易额的61%。

9月16日,在“2010中国文化娱乐产业投资论坛”上,国内领先的娱乐产业研究机构――艺恩咨询的文化娱乐产业报告指出,2010年中国文化娱乐产业规模将达828亿元,较上年增长26.8%。预计到2012年将突破1290亿元,为2007年的3倍多。在国务院《文化产业振兴规划》的指引及中央百亿元文化产业基金的扶持下,未来三年中国文化娱乐产业将驶入发展快车道,游戏、电影、动漫、电视剧及音乐等五个主流文化娱乐形态将形成百舸争流的繁荣态势。

第9篇：年度经营计划的重要性范文

一、美国MD&A中前瞻性信息披露及“安全港规则”相关规定

（一）美国MD&A前瞻性信息披露发展历程 美国对前瞻性信息的披露经历了从禁止披露到鼓励自愿披露再到现在的自愿披露与强制披露相结合的发展过程。20世纪70年代初，美国证券交易委员会（Securities and Exchange Commission， 以下简称SEC）主要关注历史信息的披露，禁止披露前瞻性信息。SEC认为前瞻性信息在本质上是不可信赖的，信息使用者有可能因过度信赖这种信息而被误导。随着资本市场的发展，SEC会对前瞻性信息披露的态度在两个方面发生了变化：一是前瞻性信息对于投资者的重要性；二是假定投资者是成熟的。SEC在1973年对前瞻性信息的披露提供了一个框架，在1979年还颁布了“安全港规则”，认为前瞻性信息披露有助于保障投资者利益，因此开始鼓励前瞻性信息披露，从而成为MD&A 前瞻性信息披露走向发展的转折点。175号规则颁布后受到广大投资者的好评，但鉴于前瞻性信息对投资者的有用性，人们认为仅仅鼓励自愿披露前瞻性信息是远远达不到投资者的要求的，应该对前瞻性信息实行强制披露。SEC于1989年5月18日了第一个详细的解释性指南《管理层对财务状况和经营结果的讨论与分析：特定投资的公司披露》，该指南详细说明了应当披露的前瞻性信息内容，并把前瞻性信息分为自愿披露的前瞻性信息和强制披露的前景性信息，但其实两者的区别仅在于已知趋势或事件的确定程度上：前者是对未来趋势、事件或不确定因素的预测，不确定性较强，而后者不确定性相对弱一些，。如果公司管理层无法判断是否需要披露某个事件，可使用“双重否定”标准，即只有当管理层确信某事件发生的可能性很小时才可不披露；若无法判断某事件发生的概率，则就必须分析该事件的发生对公司的可能影响，只有当影响较小时才可不披露。至此，SEC对前瞻性信息披露的态度已由鼓励自愿披露转为自愿披露与强制披露相结合的披露方式。

（二）安全港规则 SEC颁布的“安全港规则”为以下前瞻性信息的陈述提供了法律保障：对某些财务事项的预测，如利润、每股收益、股红或资本结构等；管理层未来经营计划与目标；MD&A中披露的对未来经营情况的预测；与上述事项相关的前提假设。只要上述披露的基础是合理的，方式是诚实可信的，若预测与最终事实不符，也无需承担法律责任。但是，这些规则是主观标准，含义较为模糊，在实务中很难把握。投资者经常质疑并控告上述信息的披露是否建立在“合理基础”和“诚实信用”的基础上。SEC在1994年也不得不承认“安全港规则未尽其能”，未能有效控制公司可能面临的诉讼风险。鉴于此，美国国会在1995 年又通过了《私人证券诉讼改革法》，改进了上述的安全港规则，即只要公司管理层披露的前瞻性信息附有充分的警示性声明和披露者的主观心理态度的说明，即便预测与后来的事实不符，也不需承担法律责任。

二、我国MD&A中前瞻性信息披露现状

（一）我国MD&A中前瞻性信息的披露要求 我国于2002年正式引入MD&A的披露制度后，逐年细化了对MD&A披露的要求，特别是前瞻性信息的披露要求，上交所于2012年2月了《管理层讨论与分析的编制要求备忘录》，再次强调上市公司年报中叙述性信息披露的重要性，尤其强调前瞻性信息的披露。2005年12月，证监会修订公司信息披露内容与格式规则，首次明确要求MD&A中要披露 “报告期内公司经营情况的回顾”和“对公司未来发展的展望”两部分内容。其中，“对公司未来发展的展望”即前瞻性信息按披露方式及内容可分为一下三类（李燕媛，2008）：一是强制性披露项目，比如行业发展趋势、未来发展战略、下年度经营计划与目标等；二是符号情形才披露的项目，比如若行业发展趋势及市场竞争格局发生重大变化，可能对公司的财务状况和经营成果产生重大影响的，在这种情况下，公司管理层就应该这种变化和影响做出基本判断和详细分析；三是自愿披露项目，主要有盈利预测和风险应对措施。

（二）我国MD&A中前瞻性信息披露存在的问题 惠楠（2008）研究发现，当前我国几乎所有的公司都对“报告期内总体经营情况”、“主营业务及其经营状况”、“主要子公司、参股公司的经营情况及业绩分析”、“报告期内公司资产构成及变化的主要影响因素”等历史性信息进行了详细披露，而对“公司未来战略”、“市场竞争格局”等重要投资决策信息的披露则相对不足。2005年后，我国上市公司越来越重视前瞻性信息的披露，在数量和质量上都有了一定的提高，但总体来说对前瞻性信息的披露仍然不足，尤其是自愿性披露的前瞻性信息明显不足。我国上市公司之所以没有披露足够的前瞻性信息，原因在于：一是前瞻性信息具有预测性和不确定性，当事实与披露的信息不相符，投资者运用该信息做出错误的决策并造成损失时，有可能会对披露者提讼。信息披露者为避免因披露的前瞻性信息与发生的事实不符而遭到的诉讼，宁愿选择少披露甚至不披露前瞻性信息。二是从我国当前实际情况来看，上市公司出于市场竞争的考虑，担心披露过多信息会泄露公司某些商业机密，丧失竞争优势，使公司处于不利地位。于是，上市公司较少披露或甚至不披露自愿披露的前瞻性信息。

三、我国MD&A前瞻性信息披露建议

（一）设立“安全港规则”与“民事责任赔偿制度” 我国MD&A中前瞻性信息披露不足的原因之一就是上市公司为了避免因披露的前瞻性信息与发生的事实不符遭到诉讼。现行准则要求公司披露盈利预测是基于公司有能力对未来发展状况做出比较准确的盈利预测的前提，然而，即使基于上述前提，公司对未来盈利的预测仍有可能与事实有较大的差距，免责制度就是讨论信息披露者在这种情况下是否应该承担预测不符的责任。为减小上市公司遭到不当虚假陈述诉讼侵害的可能性，鼓励其披露更多的前瞻性信息，可以借鉴美国的做法，设立“安全港规则”，只要披露的前瞻性信息的基础是合理的，方式是诚实可信的，若预测与最终事实不符，也无需承担法律责任。 “安全港规则”的设立使上市公司的正当权益得到了保护，提高了上市公司披露前瞻性信息的积极性，使上市公司愿意在MD&A中披露更多的前瞻性信息。但是，部分上市公司可能滥用这项规则，故意虚假的前瞻性信息误导投资者而从中获利，为了避免这种情况的发生，保护投资者的合法权益，应该设立“民事责任赔偿制度”，对故意披露虚假信息误导投资者的上市公司进行惩罚。“安全港规则”与“民事责任赔偿制度”一起构成前瞻性信息披露制度中相互补充、缺一不可的两个方面。“安全港规则”提高了上市公司披露前瞻性信息的积极性，而民事责任赔偿制度则避免了上市公司故意披露虚假信息误导消费者。通过设立这两项制度，在对披露虚假信息进行约束的同时，又提高了诚实信用的信息披露者披露前瞻性信息的积极性，提高了MD&A中前瞻性信息的披露水平。

（二）增加强制披露的前瞻性信息 前瞻性信息的披露方式有自愿披露和强制披露两种，目前我国对MD&A中前瞻性信息的披露采取自愿披露和强制披露相结合的披露方式。在美国等资本市场比较成熟的国家，前瞻性信息的披露一般采取自愿披露或自愿披露与强制披露相结合的方式，上市公司也很愿意提供尽量多的前瞻性信息。但我国在资本市场还不成熟，法律制度还不完善的情况下，应该增加强制披露的前瞻性信息内容，以强制披露为主、自愿披露为辅，这样才能提高公司前瞻性信息披露的数量和质量。但是对于那些可能涉及商业秘密的信息，可采取自愿披露方式。

（三）增加前瞻性信息的定量披露 目前，上市公司披露的前瞻性信息大多用文字的方式表述，缺少定量信息。然而，不同信息使用者对定性信息的理解会存在一定的差异，加以定量分析能更准确地理解公司发展的客观实际状况。通过增加定量信息的披露，投资者能更准确地理解公司披露的信息，在此基础上做出正确的决策，从而提高前瞻性信息的有用性。

[本文系国家社科青年项目“现代企业管理层评论信息披露体系国际比较研究”（10CGL010）阶段性研究成果]

参考文献：

[1]惠楠：《我国上市公司“管理层讨论与分析”信息披露现状》，《科技与管理》2008年第2期。

[2]李常青、李锋森：《美国“管理层讨论与分析”的审计制度及对我国的借鉴》，《审计研究》2006年第1期。

[3]李锋森、李常青：《上市公司“管理层讨论与分析”的有用性研究》，《证券市场导报》2008年第12期。

[4]李燕媛、李晓东：《管理层评论信息质量原则的国际比较与启示》，《会计研究》2009年第1期。

[5]李燕媛：《美国管理层讨论与分析鉴证制度的发展》，《中国注册会计师》2008年第10期。

[6]梁杰、王倩：《上市公司年度报告“管理层讨论与分析”披露质量分析》， 《财会通讯》2009年第3期。