电力企业战略规划精选(九篇)

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第1篇：电力企业战略规划范文

[关键词]电力企业 人力资源开发 企业文化建设

企业文化建设随着电力市场改革的逐步实施和我国工业化步伐的不断加快,电力作为目前我国经济发展的基础,同时,它也是人们生活中不可或缺的生产和生活资料。再则,电力企业是国有经济的一个重要组成部分,电力企业经过近年来的几轮大规模的电网改造,整体的电网结构、设备等都得到了较大程度的改善,这都为电力企业的发展提供了一个坚实的基础。随着统一智能电网的规划逐步的实施,电力行业技术的更新速度也越来越快,人力资源已经成为电力企业的第一资源。另外,电力的企业文化有国有企业的文化的一些特点,如何将目前的人力资源开发与企业文化相结合,这种新的形势下讨论电力企业人力资源开发与企业文化建设的关联对电力企业的人力资源开发有很重要的作用。

一、电力企业人力资源开发中人力资源规划与企业文化中企业战略的关联

1、电力企业人力资源规划是人力资源管理开发的重点和中心内容之―,它的发展是以电力企业的发展战略作为指导,也是以企业的企业战略为基础。在这种新的形势下,电力企业人力资源管理已经从传统意义上的维持、辅助型管理上升到一种具有重要战略意义的管理;人力资源规划是人力资源管理的一个重要的基础,电力企业人力资源发展规划应该与企业的发展战略相符合,从而构筑能适应时展和需求的人力资源管理体系。它以企业战略为指导,确定人力资源发展的规划,随后才会有与之相适应的新员工招聘计划、员工职业生涯规划等。

2、根据企业的发展目标和人力资源的发展规划,为不同层次、不同类别的员工提供了发展的空间和机会。对新招聘的大学毕业生,用跟踪制度来培养人才,这样就细化了人才培养的流程,加强监督和考核,有的放矢地培养人才,使他们能够尽快的成长起来。以上可见,电力企业人力资源开发中人力资源规划与企业文化中企业战略的关系相辅相成,他们之间有指导与被指导的关系,互相促进,共同发展。

二、电力企业人力资源开发中的招竞聘与企业文化中的人员管理文化的关联

现代的电力企业中,虽然信息化人力资源管理的系统得到了广泛的应用,但电力企业的文化中人员管理文化还有些待完善的地方。如人力资源管理的思想仍然没有摆脱传统的人事管理的模式。在这种模式下有的电力企业片面的把财、物等作为重要的资源,缺乏对现代人力资源进行管理与开发的相关理念。再则,有的领导着眼于眼前,习惯的按照长期以来所形成的固定的程序进行操作,这对组织的发展需求、职工的需求缺乏主动性和灵活性,把员工看作是被管理和控制的对象,这些都抑制了员工的积极性和创造性。这些也都体现了这种人员管理文化的弊端限制了人力资源的开发。针对以上存在的问题和二者的关系,笔者就自己的工作经验和学识做如下解答:

1、用人机制的改革是一切改革和创新的基础。在科技不断进步,电力体制改革不断深入的今天,只有重新按照现代的企业标准,重新定位人才标准和作用,更新人才的观念和认识,这样才更有利于形成一种良好的人员管理文化。

2、电力企业的竞争归根结底是人才的竞争,在电力企业的改革中,人力资源管理受到了前所未有的挑战。长期以来的计划经济下所形成的传统管理文化与市场垄断将会被打破,电力的市场化进程会不断加快,电力企业的人力资源管理应转变人员管理的观念。可以从以下几个方面进行考虑:

(1)合理招聘标准的确定

新员工招聘时,应根据不同的岗位要求来确定相应的标准,这就为岗位的任用和培训奠定了一个良好的基础。人力资源部门应根据企业的本身发展的需要,排除外界的干扰,拓宽企业招聘的渠道,汲取优秀人才并为我所用,招聘那些符合电力企业实际工作需要的人才进入企业。

(2)竞聘方案的完善

电力企业在地域、从事专业年限等方面都会适当的降低竟聘条件,把岗位竞聘和行政手段的调配相结合,以期让更多的人参与到岗位竞聘中来,鼓励员工从事不同的岗位,加快不同的专业间人才的流动,从而达到优化电力企业人才结构配置目的。

(3)竞争淘汰制和待岗培训制的建立

这就要求对那些不适应岗位工作要求的员工施行转岗和待岗的培训;对那些能力低、业绩差、不服从转岗分配或经培训还不能胜任其工作的员工,依法应解除其劳动合同。逐步形成企业的内部压力传导机制和退出机制。以上可见,电力企业人力资源开发中的招竞聘与企业文化中的人员管理文化的关联中的传统的电力企业文化的人员管理思想中存在的一些弊端。相反,人力资源开发中通过引入招竞聘制度,这则可以促进企业文化中员工管理思想的发展。

三、结语

综上所述,对于电力企业而言,人力资源开发与企业文化建设的关系紧密。良好的人力资源规划与企业文化的战略规划直接相关,人力资源的招竞聘与企业的人员管理文化休戚相关。无论作为人力资源管理部门,还是企业文化管理部分,都应该深刻认识到这一点,以为企业的发展创造更好的条件。

参考文献:

[1]白玲.电力企业人力资源管理思考[J].中国电力教育,2009;2

第2篇：电力企业战略规划范文

【关键词】电力企业；人力资源管理；问题；对策

我国电力企业经过连续多年的的快速发展，电力短缺现象得到缓解，越来越严的环保要求将会加大电厂的发电成本，部分火电企业面临开发新型能源的压力，要求企业根据环境的变化调整发展战略。在这一背景下，人力资源已经超越了资本和资源，成为企业确立核心竞争力的决定性因素。但是，我国电力企业人力资源管理尚处于传统的人事管理阶段，不能适应市场竞争的需要。因此，企业必须加强人力资源管理，树立人本管理的思想，充分发挥每位员工的潜能，提高企业员工的素质，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

一、电力企业人力资源管理中存在的问题

1．人力资源管理模式落后，员工积极性不高。由于电力企业长期处于垄断行业，面临的市场竞争压力小，再加上生产和人事实行垂直管理，基层企业几乎没有用工自。企业员工收入横向比较比较高，低层次的物质需求已经满足，各岗位的差别也不大，企业员工的晋升基本上是只上不下的状态，退出机制不健全，加上职位有限，员工的晋升渠道不畅通，高层次的精神需要激励不足，员工的危机意识不强，工作热情和积极性不高。总之，主要停留在传统的人事管理是“以工作为中心”的人事管理，不能与战略匹配。

2．人力资源激励机制单一。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求具有多种样性和层次性，包括生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，当最基本的需要满足后，就会进一步追求较高层次的满足。但是，目前电力企业员工的薪酬水平与其对企业价值的贡献联系不密切，存在平均主义倾向；各种荣誉称号，如劳动模范、先进工作者、明星员工等精神激励，授予面过窄，激励效果不明显。

3．人力资源管理与企业的发展战略相脱节。目前，电力短缺现象得到缓解，供大于求的格局基本形成；越来越严格的环保法规在不断加大电力企业的经营成本；部分火电企业面临开发新型能源的压力，要求企业根据环境的变化调整发展战略。在这一背景下，电力企业人力资源已经超越了资本和资源，成为企业确立核心竞争力的决定性因素。但是，我国电力企业人力资源管理尚处于传统的人事管理阶段，严惩滞后于电力产业发展，不注意根据企业发展战略的要求，制定人才发展规划，导致电力企业可持续发展存在比较大的潜在风险。

二、解决电力企业人力资源管理问题的对策

1．更新理念，树立以“人”为本的人力资源管理思想。与传统的以工作为中心的人事管理不同，现代企业人力资源管理是以“人”为中心的，它强调人力资源与企业战略的契合，关注“人”的发展与企业发展的一致性，强调通过“人”的发展实现企业的发展，并且以“人”的全面发展为归宿。“以人为中心”的人力资源管理，确立了人力资源是企业第一资源的理念，这一理念在企业人力资源管理规划和过程的体现是：以精神激励为主、注重员工职业规划等。

2．结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划。环境的不确定性使企业对战略的重视程度达到了空前的地步，只有使人力资源管理活动与组织的战略紧密联系，才能有效提高组织战略的精确性及其实施能力。成熟的公司必须能够时刻在识别外在市场机会和资源新组合基础上，通过创新和战略变革等手段来构建长期竞争优势。西奥多・舒尔茨人力资本理论认为，人力资本的特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势而成为组织战略资产：知识、技能、才干依附于人，因而具有不可完全让渡性，从而使“人”成为了一种稀缺资源；人力资本的形成依赖于个人和环境。个人作为人力资本的载体，只有在特定的环境中，与一定的物质资本相结合，才能发挥其才干和能力。这就要求企业只有投入相匹配的物质资本、营造良好的物质资本运营环境，才有利于人力资本价值的实现。人力资源管理活动可以在三个不同组织层面上与组织战略相结合：第一是在企业层面（战略层面），该层面关注的是企业与外部环境界面，关注的是企业长远发展问题和核心竞争力的培养，如人力资源战略规划、业绩管理、员工培训与发展等，并要求随着组织运作环境的变化及战略目标的变化，对战略人力资源管理体系做出相应的调整以适应动态环境；第二是制度（政策）层面，这个层面的重点是在组织战略的指导下把人力资源的长远规划和方针细化为具体实施系统；第三是业务层面，是组织战略和人力资源战略得以实现的关键所在。企业在制定人力资源战略规划的时候，还应注意不同的战略业务单位或核心岗位对人力资源管理的不同要求。由于各部门对企业战略的贡献不同，也必然对人力资源管理有相互差别的要求。为此，企业可以根据以下两个基本目标，制定人力资源发展规划：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。

3．建立多种形式的激励机制，强化激励强度。在企业各种激励因素中，精神激励属于较高层次的激励因素，它以“人”为中心，通过调整外因来调动人的内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展。因而与物质激励相比，精神激励更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，而且其激励强度大，维持时间长。尽管精神激励因素可以独立存在，然而精神激励借助于物质激励则可以发挥更有效的激励作用。因此，企业应当将物质激励与精神激励相结合，以充分调动广大员工的积极性和创造性。知识员工具有较高的流动性，主要源于对自我价值实现的渴望。知识型员工自身具有不断学习和更新知识的追求，会主动寻找满足其学习意愿并能更好发挥专长的职位。知识型员工具有较高的流动性的特征，再次印证了精神激励因素的重要性。为满足知识型员工的薪酬需求，发达国家的许多企业普遍推行全面薪酬战略，将雇员的薪酬分为两部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化为货币的薪酬，包括工资、奖金、年薪等短期性激励薪酬以及股票期权、股票认购权等长期激励薪酬、退休金、医疗保险等货币利等；第二部分是“内在的薪酬”，主要是不量化为货币的薪酬，包括由公司向具有突出贡献的员工提供各种便利工具(如公车使用权)、培训的机会、提高个人名望的机会(到大公司工作)、荣誉称号等。

4．重视员工职业生涯的设计和开发。企业的发展建立在个人发展的基础上，而个人发展也离不开企业发展这一平台。为此，企业应当结合自身发展战略的要求，根据企业员工个人愿望及特长，帮助员工设计制定出符合个人发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划，同时为职工训和岗位晋升机会，帮助员工逐步实施这一计划。通过职业生涯规划，可以使员工明确自己的奋斗目标和历程，清楚自己在企业中的发展机会，因而可以有效地引导员工的个人学习，激发其工作热情，并且使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，增强个人发展与企业长远发展战略的一致性。

5．发挥工作本身的激励作用。在对美国《财富》杂志评出的1999年度美国工作环境最佳的100家公司的调查中发现，有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活、非常优厚的福利等等，都成为吸引知识员工的因素。在实际工作中，不少员工由于受自己所从事的工种的限制，或者由于岗位工作内容单调和缺乏挑战性，常常对自己的工作不满意，因而缺乏工作热情。因而，企业要设法创造条件和机会，使员工不断地挑战自己和自己的工作，使他们在不断地提高自己的同时，感受到自己的进步以及对企业价值的贡献。例如，企业可以有目的的开展工作轮换，增强工作的挑战性，并且积极为员工提供和创造能促进其不断进步和发展的学习和培训机会。

参考文献

第3篇：电力企业战略规划范文

关键词：电力企业现代管理创新原则问题措施

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：

当前，电力体制改革逐步深入，社会对电能的需求也越来越高，而电网发展也步入建设以特高压电网为骨干网架的坚强智能电网，因此，对电力企业的现代管理也提出了严峻要求。电力企业必须加快管理创新，提高自身的核心竞争力，树立良好的公众形象，不断获得可持续发展的动力，适应市场经济的要求。

一、企业管理创新的主要原则

所谓企业的管理创新, 就是不断地根据市场和社会变化, 重组人才、资本和科技要素, 经创造满足市场需要, 同时达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。管理创新的主要原则包括:

1、管理创新应坚持以人为本。当代企业管理创新是以人为中心的管理创新, 人力资源是当代企业最宝贵的资源, 人力资源所具有的创造性和可持续利用性, 是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。如何尊重人、爱惜人、发挥人的潜力, 每个企业管理者必须做到以下五点一要尊重员工的主体意识, 充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用; 二要着力培育员工的献身精神和忠诚度; 三要不断激发员工的创新精神; 四要为精英人才构筑施展才华的舞台; 五要构建有效的激励和约束机制。

2、管理创新是一个发扬民主、集思广益的过程。在新形势下, 科技的迅猛发展, 使社会分工愈来愈细, 作为一个企业的领导者, 其知识、经验、技能及思维能力等是很有限的, 领导者在决策中的职能不仅仅是“拍板”, 而应该是决策全过程的组织者和指挥者, 一旦发生重大决策失误或处事有失公正, 将直接引发职工的不满甚至严重的对立情绪。这就对企业管理创新工作提出了一个客观要求, 即企业每项新决策都必须走群众路线, 发扬民主精神, 在充分酝酿、集思广益的基础上形成, 以保证决策的科学性和可行性。

3、管理创新就是要让企业一切行为自觉地服务市场。21世纪的市场经济最大程度上是服务经济, 相应地, 市场观念转变首先是服务思想的转变, 服务思想的转变体现在管理创新中。在企业管理创新上, 要考虑自身管理机制怎样、管理方式如何, 要弄清楚应该怎么干、有什么措施、达到什么预期水平。特别是生产与营销要紧密地联系起来, 市场需求什么, 就生产什么, 千方百计地满足顾客的要求。

二、当前电力企业管理存在的主要问题

1、企业管理基础工作有待加强

在20 世纪80 年代，电力行业就提出抓好“三基”工作，即基础管理、基层管理和基本功训练。我们有许多企业在“三基”上下了功夫，管理基础扎实。但在快速发展的时期，也有许多企业还没有打下良好的管理基础，甚至有的企业还没有较为完善的规章制度，企业管理的标准化有待加强。企业在信，氢化的过程中，走的弯路较多，数字化、信息化管理还不到位，信息孤岛现象较为普遍等。

2、企业管理理念有待继续转变

由于电力行业的特点，过去计划经济色彩严重，垄断式经营管理使企业管理创新动力不足，管理理念相对落后，还跟不上市场经济的发展。管理上以人为本的激励机制、约束机制、竞争机制等远未形成长效机制，学习型组织建设还未形成气候。

3、企业战略管理意识有待提高

战略管理仅仅是起步阶段，远没有形成以提高企业核心竞争能力为目标的战略管理。有些企业把企业规划作为企业战略，对战略的本质理解还不深。有的电力企业，要么没有战略，要么是大同小异甚至是雷同的战略模式，或者只是一些口号、一个目标，缺乏创新精神和可操作性。

三、电力企业现代管理创新措施

1、不断更新观念, 树立现代管理理念

现代管理理念的发展与当今社会发展相适应, 表现在各个方面。现代管理理念中, 由单纯追求公司利益最大化转向通过社会利益最大化、客户价值最大化来达到公司的长远发展和利益的最大化; 管理由粗放转向精细, 企业由简单适应转向主动培养自己的核心竞争能力; 竞争由刚性转向合作与柔性; 由重视有形资产转向更加重视无形资产; 由物本管理转向人本管理再转向智本管理, 电力企业要特别注意不断转变观念, 更要关注现代管理理念发展, 形成自己的理念,在管理中不断创新。

2、建立管理创新机制

企业应建立企业管理创新责任制, 增强管理创新能力。企业管理创新要适应企业经营发展的需要, 把管理创新活动纳入企业工作的重要议事日程, 从企业实际出发, 组织、研究、制定管理创新的方向、目标和规划, 并落实到相关部门和项目负责人。要坚持以市场为导向, 以人为本, 加强现代管理科学知识的培训和宣传教育, 大力培养管理创新人才。对管理创新成果与技术创新成果同等对待, 按照创新成果的社会与经济效益给予奖励。

3、加强管理基础工作

企业为适应管理创新需要, 必须加强、改进基础管理工作, 重点抓好基础工作规范和基本工作制度的建设, 积极采用国际先进标准, 严格实行各级、各个环节的岗位责任制。要不断加强和完善企业标准化、规章制度、数据信息网、定额、计量、档案及班组建设等工作。在企业的管理工作研究、岗位设计、财务预决算、工作程序、报告制度、信息传递、员工培训和民主管理等方面, 利用企业内部网络, 把各项管理职能和相应的管理方法、技术手段贯穿起来, 建立起适应推进信息化建设的、新型的管理基础工作流程和运行模式。

4、建立电力企业的战略管理

企业需在市场竞争之中把握住企业的战略规划, 要将企业的发展战略与国家的产业导向协调起来, 并且根据技术和市场的发展趋势, 结合企业自身的优势, 选择有市场前景、有开发潜力的项目进行开发, 培养自己的核心竞争力, 建立战略规划也要围绕自己的核心竞争力展开, 在自己处于弱势的地方, 要善于利用外部资源,不仅要善于与社会中介组织及专业咨询机构合作, 获得自己需要的管理知识、管理技能及各种信息。

5、以建立现代企业制度为目标开展管理创新

电力企业改革的趋势是打破垄断、引入竞争, 走向市场。电力企业也将面临大范围的重组。因此, 按现代企业制度建立起科学、规范的公司, 显得尤为重要。要按产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的原则进行。研究适合我国电力企业的管理体制, 公司的法人治理结构要科学化和规范化。既要发挥经营管理层的作用, 也要有相应的激励与约束机制。组织结构要规模适度, 向网络化、柔性化和扁平化发展。公司的管理体制和组织机构要与公司的规模相适应,要适应市场的需求, 不可刻意追求某一种形式。

6、加强企业文化建设

企业文化被誉为新世纪管理的“第四次革命”, 是企业的“灵魂立法”。一个企业的文化, 是企业不断积累逐渐形成的, 并不断完善和发展, 以适应企业和市场的变化。电力企业文化的建设, 尚属起步阶段, 还需不断加强。要注意培养企业精神, 提高职业道德素质, 建立诚信管理; 培养企业的核心价值观; 建立“学习型组织”; 努力塑造良好的企业形象; 加强科学的民主管理;建立良好人际关系, 职工有安居乐业的环境; 丰富的精神文化生活等等。企业文化有着丰富的内涵和广泛的内容, 是企业管理创新的重点课题之一。

7、加强对知识产权的管理

对于电力企业而言, 如果没有很强的知识产权保护意识和强有力的知识产权保护措施, 就可能使企业花费大量资源投入研制的新成果付之东流, 企业因此蒙受重挫。技术创新过程充满了不确定性, 企业在创新中的投入并不一定能获得相应的回报, 需要企业克服种种风险, 企业的技术创新活动风险很高, 如果不采取有效措施保护自己的发明权益的垄断权, 那么企业的技术创新就毫无意义。

参考文献：

[1] 伟.以企业文化引领电力企业控制与激励[J]. 中国电力企业管理. 2006(12)

[2] 辜体仁.电力企业文化与电力企业管理[J]. 中国电力企业管理. 2005(11)

第4篇：电力企业战略规划范文

关键词：电力企业 安全文化 建设

安全文化是电力企业安全科学发展之本，是企业的精神、思想和灵魂，是推动企业发展的不竭动力。电力企业安全文化建设，就是要体现本系统生产经营要素达到和谐统一，实现持久安全生产，提高企业市场竞争力，从深层次影响企业每一个员工的安全意识、态度、责任和道德，从而自觉规范自己和他人的安全行为，确保各项生产活动的顺利进行。笔者认为加强和推进电力企业安全文化建设，应从以下四方面着手：

1 组织保证领导重视是关键

安全文化是近年来安全科学领域提出的一项企业安全生产保障新对策，是电力企业安全管理的一种新思路和事故预防的重要基础工程。电力企业各级组织应将安全文化纳入工作日程，为企业安全文化出谋划策，并从政策、物资等方面为企业的安全文化建设给予大力支持，从组织上为安全文化建设顺利进行提供可靠的保证。

企业领导者应高度重视现代管理理念，准确把握企业文化建设的要领，在实际工作中率先垂范，积极倡导并扎实推进和创新企业安全文化建设，充分利用网络科技、报纸、杂志等传播媒介大力宣传安全文化理念，营造一种严谨的安全生产氛围，使职工充分理解企业所倡导的安全管理理念，从而发挥自身的主观能动性，自觉遵守安全操作规程。

因此，企业安全文化建设应当受到企业各级组织和领导的大力支持和高度重视，不折不扣的把安全文化建设落到实处，推向。

2 正确把握企业文化内涵

企业文化有其特定的文化背景、文化底蕴和文化内涵。全面认识电力企业文化，不仅要充分理解企业文化的意义和作用，而且要正确把握其内涵和特征。

第一，建立健全安全文化价值体系，明确安全操作规程和日常行为准则，以统一员工思想，外树形象，内强素质。

第二，确立“服务人民，奉献社会”的指导思想，厘清国家利益与个人利益的关系，督促员工主动将个人意志上升到国家利益与企业战略发展的高度，时刻以国家利益为重。

第三，将安全文化建设作为企业战略发展的首要目

标。电力行业属高危险行业，设备安全和人身安全保障工作不可小觑。

第四，企业组织开展的各项文体活动只是安全文化建设的载体，属于企业文化的表层，切忌以偏概全和以表层代替本质。

3 加强宣传教育提高全员素质

重视和建设企业文化是现代企业管理的一种趋势，实践证明，安全文化的宣传教育是全面提升电力员工思想文化素质的客观需要，也是改进电力员工思想政治工作的重要方法和途径。

一是在安全文化教育过程中，可通过电视、网络、报刊等多种媒介，大力传播安全文化知识，引导全员参与，并结合部门实际，充分利用板报、专栏、安全知识讲座、安全文化演讲、竞赛等形式，宣传和普及安全文化基础知识，大力宣传安全生产知识，使员工由安全教育的客体转为安全教育的主体，达到自我教育的目的。

二是通过正面教育和学习，向员工灌输正确的思想文化，以改变和形成员工对安全的认识和对安全活动及事物的态度，让员工在参与中对于安全管理的认识逐步实现“了解认识认同自觉行动”的转变，使其深入理解企业文化的内涵，进而接受并自觉遵守安全文化的相关要求，从而逐步引导员工形成忠诚敬业、开拓创新、不断进取、追求卓越的优良品质。为推进电力企业安全文化建设奠定坚实的思想基础。

三是在实践安全理论的过程中，要不断培养员工良好的安全心态，提高员工对安全隐患的识别能力，建立起全方位、全过程、全员的安全环境，做到有计划、有重点、分层次、有目的地进行不同专业、不同岗位的安全文化和业务技能培训，组建一支训练有素的电力员工队伍，不断提高员工的安全文化素养。

4 电力企业要注重以人为本的企业管理理念

企业安全文化的核心理念是以人为本，管理文化的核心是使员工关心企业。在电力企业不断改革发展的过程中，必须彻底改变过去粗放型管理模式的工作观念，基于企业的长远战略规划，充分考虑人的主观因素，始终坚持以人为本的理念，并以这样的文化管理理念渗透于企业经营管理的各项工作之中。强调以人为本，全面开发人本素质，注重对员工的价值观念、道德情操等非智力素质的培养和开发，充分调动广大员工的积极性、创造性和主观能动性，使员工将个人意志自觉融入到企业文化建设中去，形成强大的向心力、凝聚力和生命力的作用，使员工愿与企业风雨同舟，甘苦与共。

总之，加强和推进电力企业文化建设是一项长远的战略任务，需要坚持不懈，细水长流，不能毕其功于一役，且切忌一劳永逸。在工作实践中，要结合实际，大胆创新，逐步推进，才能取得实效，真正构建起具有电力企业特色的企业文化，为“一强三优”现代公司提供动力支持。

参考文献：

[1]邱立方.浅谈如何加强电力企业安全生产管理[J].中国电力教育，2010（22）.

第5篇：电力企业战略规划范文

关键词:科学发展;电力企业;人力资源管理

中图分类号:F27文献标识码:A

人力资源管理是发展电力企业的重要内容。党的十七大将科学发展观写进新,赋予了党的组织工作新的内涵。在新形势下做好电力企业人力资源管理,不仅能推进和谐电网建设,而且对电力企业适应市场经济的要求,实现企业管理的精细化具有现实指导意义。

一、电力企业人力资源管理存在的问题

1、人力资源管理机制问题。电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前,在大多数电力企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现,而且往往一人多职,很多工作管不顺、管不细,直接影响到人力资源管理的最佳效果。

2、人力资源规划问题。电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划,对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要,没有做到人事相宜。人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置机制。

3、不重视员工后续努力。一些管理者对职工后续努力不够重视,职工接受培训后回到自己的岗位,被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅是部分而非系统的实施。

4、从人力资源的各个环节来看,也存在许多不足。在“招人”的环节,管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,忽视价值观和理念上与组织的认同,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,这些问题表现得更为突出;在“用人”环节,受传统影响,大多工作均沿用已有的管理规范,忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究;在“留人”环节,薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题,大多管理者倾向于物质激励,忽视文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求,致使员工忠诚度低、归属感差。

5、绩效考评实践困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础,电力企业绩效考评对于单位人员观念改变,提升单位对于环境的应变能力,更好地履行职能意义深远。但是,电力企业具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。电力企业绩效考评存在以下问题:①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法;②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然;③绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果可信度不高;④绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动职工的积极性。

二、学习实践科学发展观,必须加强人力资源的开发与管理

国以才立,政以才治,业以才兴。学习实践科学发展观,推进和谐电网建设,确保安全生产,必须加强人力资源的开发与管理,紧紧抓住选人、用人、育人、留人四个环节,坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才的方针,优化资源配置,拓宽工作领域,努力造就一支责任心强,有技术、有效率、有活力的专业管理、技术人员队伍和政治、业务素质较高的职工队伍。

1、把好选人关:科学发展观要求人力资源管理必须“以人为本”,电力企业必须根据各部门的生产情况确定人力资源需求,确定人力资源长远规划,尽可能做到专业对口,优化人力资源配量。要特别注重引进、吸收、培养高级管理人才和专业技术人员。

2、把好用人关:必须按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则,进一步完善干部考核评价体系,实行能者上、平者让、庸者下,不拘一格、量才使用,提高选人、用人的公信度。当前,要将能否确保现实安全和职工队伍稳定作为检验其工作能力的“试金石”,并通过严格考核确定其任职。对政绩突出的青年优秀人才要重点培养,同时要注意消除用人上的“关系网”和论资排辈的弊端。

3、把好育人关:通过培训,可以提高员工的综合能力,伴随的将是整个电力企业综合能力的提高,这样才能保证电力企业的发展后劲。电力企业必须通过内部培训和外部培训两种方式来充实和完善企业自身。由于培训是素质弹性的调节器,因此电力企业的高层领导在制定企业战略规划的同时,要始终把对员工的培训放在首要位置,从而为电力企业的不断发展注入新的活力。在培训结束后,人力资源部要结合企业的实际情况,建立评估机制和人才提拔制度。

4、把好留人关:必须始终坚持工作上严格要求,生活上热情关怀的原则。特别要关注优秀人才和广大职工工作、生活条件的改善,并通过工资、待遇、福利和企业文化建设等手段来满足干部职工不同层次的需要。当前,要根据职工思想比较活跃的特点,把加强思想政治工作与为职工排忧解难办实事紧密结合,及时沟通思想,理顺情绪,化解矛盾,留住优秀人才,共同为优质电网建设和企业的发展发挥自身价值,建功立业。

第6篇：电力企业战略规划范文

一、精细化管理概述

精细化管理是一种企业管理理念，是社会分工精细化和服务质量精细化对于现代管理的必然要求，是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深人的一种管理模式，更是一种减少管理资源占用、降低管理成本的有效管理方式。对于企业而言，精细化管理的意义是不容忽视的，首先，精细化管理是一种对企业战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是企业战略规划有效贯彻落实的过程，同时也是提升企业整体管理和执行能力的重要途径；其次，精细化管理能够改善企业内部环境，提升管理水平，进而促进企业运营绩效和经济效益的提高；然后，精细化管理可以提升企业的管理能力和执行能力，促进企业的全面、协调、可持续发展。

二、电力企业内部财务管理中存在的问题

现阶段，电力企业在其财务管理中也暴露出了一些不足和问题，影响了财务管理的有效性。这些问题主要体现在以下二点：

⑴预算管理问题

当前，电力企业对于财务预算管理缺乏足够的重视，认为其仅仅是财务管理部门的工作，因此经常出现一种“就预算而预算”的现象，使得企业的预算编制缺乏其他业务部门的参与，影响了预算管理的有效性，也使得编制出的预算计划缺乏可行性和可靠性。一般来讲，现金流出预算执行偏差率能控制在1%以内，而现金流人预算执行偏差率由于涉及电费收人的预测以及用户工程（包括居配和负控）收人，预算涉及范围广，特别是电费收入的预测具有很大的不确定性，需要参与预测的人员具有责任心和责任感，还需要几个部门密切配合，才能保证预算的准确性。

⑵风险预侧问题

供电企业基于长期的行业垄断地位，加上国家财政的支持，形成了惰性?营态势，风险意识淡薄、风险预测能力弱化。电力企业属于公有性企业，在我国国民经济的发展中发挥着非常重要的作用，因此，做好财务风险的预防和控制，是确保企业健康发展关键。而从目前来看，我国虽然已经初步建立起了相应的市场经济体制，但是存在于市场中的各项制度仍然没有真正固定下来，在一定程度上加大了电力企业的财务预测风险。

三、供电企业财务精细化管理的意义

随着市场经济制度的运用，供电企业经营体制也在经历着改革变化，正在逐步走向自主经营、自负盈亏的模式，面对复杂的经济形势、变幻莫测的市场变化，供电企业必须不断完善自我，深化改革、改进技术、改善管理，通过实施精细化财务管理模式来提升竞争力，应对复杂的经济形势。

供电企业在自由竞争的市场经济环境中时刻在面临着挑战和危机，通过优化财务管理，建立精细化的财务管理模式，控制运用成本，提高资源使用效率，才能为企业的可持续经营寻找出路，也才能集中应对危机与挑战。也正是因为供电企业在财务管理方面存在诸多的问题和缺陷，才要求其必须深化财务管理改革，调整工作模式和工作方向，从根本改革并完善财务管理制度，才能切实推动企业的健康发展。

四、供电企业内部财务精细化管理的方法

⑴强化精细理念，逐层深入

供电企业财务精细化管理的实施前提是先进的精细化理念的指导与带动。财务的精细化管理要想被彻底、深入地贯彻落实，首先需要企业上至法人下至基层员工人人形成“精细化”理念，各个部门、各个岗位工作人员本着事无巨细的原则开展各项工作，一切日常经营活动、管理工作的开展都要精打细算，从小事做起、从基层做起，从人人做起、从我做起，每一名员工都参与到精细化管理工作中，自觉配合企业财务管理工作，控制不必要的成本支出，逐渐形成一种特定的企业文化，打造出精细化的工作氛围，才能从根本上实现财务的精细化管理。

⑵建立健全财务风险预警与评估制度

财务精细化管理绝非毫无依据和准则的精打细算，而是建立在健全完善风险预警与评估机制基础上的精细化运营与科学化管理。在复杂的市场经济形势下，供电企业不可避免地面临着内外经济风险，对于外部风险，企业应该立足自身实际，结合政府相关部门所提供的政策优势，实现风险的分解和转移，消除电力企业在经营管理中存在的不确定因素，强化企业的风险抵抗能力。对于内部风险，企业应该做好岗位的合理划分，建立起风险预警机制，强化对于财务风险的预测和防范能力，通过在线监测等手段，实现对财务信息的跟踪管理，为企业自身的正常运转提供良好支撑。精细化财务管理模式下要求供电企业必须逐步建立并完善财务风险预警与评估机制。

⑶加强预算管理、完善财务制度

财务精细化管理的关键是要做好财务预算工作，企业每个部门每项工作的开展都必须有一套科学的预算方案，财务部门负责设定预算指标，并监督各部门在预算指标下来开展各项工作，同时要完善财务管理制度，发挥财务部门的监督、审核作用，将精细化管理贯穿于事前、事中与事后，形成全过程的财务精细化管理。为了提高预算的科学性、合理性，供电企业财务部门要同其他部门展开合作，建立沟通机制，要求各部门针对每一项业务自行制定预算，并将其同财务部门的预算进行对比，双方出入较大时，则要统一商讨、最终达成共识，形成双向互动、相互监督的预算管理模式。

第7篇：电力企业战略规划范文

【关键词】 电力企业；绩效管理；特色体系

一、电力企业实行绩效管理的重要性

绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变，企业内部机制和管理水平需要进一步提升，这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时，社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高，且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。由此可见，绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题，电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措，也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力企业推行绩效管理面临的困难

（1）员工思想抵触。

电力企业作为国有垄断型企业，其员工相对于其他企业员工来说压力较小，缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现状，再加上没有退出及淘汰机制的约束，致使员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

（2）基础管理薄弱。

我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能完全体现不同电力企业的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定失去了准确性，从而无法对员工工作绩效的优劣进行准确的判定。

（3）电力绩效管理体系尚不健全

绩效管理首先是管理，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖，绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前，很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核，还停留在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

（4）绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作

不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系，相关工作基础不扎实，缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理；直线经理（指财务、生产、销售等职能部门的经理）没有有效分解绩效目标，开展绩效辅导，未能客观记录员工的绩效表现；未能利用信息系统等提速工具，导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

（5）缺乏科学的绩效管理办法

部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准，割裂组织绩效和员工绩效的关系，各层级之间没有形成互相制衡关系，企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点，选择科学的评价方法和评价指标，绩效管理工作失去针对性。

三、电力企业绩效管理的具体措施

1.设置科学的考核指标及评价标准

设置指标时必须通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢到细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程，如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题，到最后很可能什么也做不好。

绩效指标应从岗位职责的角度全面衡量，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，考评的指标尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽可能细化和行为化。设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键业绩指标，通过层层分解，最后量化到部门和个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级绩效经理人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。

2.建立具有自身特色的电力企业绩效管理模式

电力企业在绩效管理体系建设过程中，要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针，不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面，必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的；在部门层面，要使组织战略目标由上而下进行分解与落实，结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效，并明确在组织绩效领域的角色，以有力地支撑组织绩效；在个人层面，进一步分解落实到各个岗位，结合各个岗位的工作职责明确绩效角色，以有力地支撑部门绩效。

3.建立绩效管理体系的组织机构

为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行，需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组，负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作；人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作；各部门分别指派专人，作为绩效管理协调员，为人力资源部的绩效管理工作提供支持；同时由党群有关部门成立申诉办公室，负责收集绩效管理过程中员工意见，有助于绩效管理的有效实施。

4.绩效管理系统与业务系统紧密融合

绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

5.循序渐进地开展绩效管理工作

“不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是其中一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中关注、记录和评价员工的业绩，随时为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是等到员工绩效不合格时用扣减薪酬来引起注意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效，最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制定和实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，员工的不满情绪会减小。

建立一套科学合理的绩效管理体系，并非一朝一夕，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点有重点有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后大家特别关注的是它与薪酬之间的关系。企业应通过考核结果应用手段的调节，将评价结果不仅用于员工的薪酬分配，还逐步应用于员工岗位和职级的调整、专家人才的评选、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。使员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式，使之更符合企业的特点更有利于改进员工的工作态度、工作能力和工作业绩，从而实现绩效管理的目标。

6.加大考核培训力度，提高人员意识

绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。由于地网级电力企业的岗位各不相同，如电网技术操作工和管理人员，由于受教育程度、工作环境等方面的差异，在认识上存在偏差。因此，在绩效考核过程中，企业应努力增加考核的透明度，利用企业报、宣传手册等方式，加大宣传力度，并对员工进行人力资源管理知识的教育和培训，以便让员工充分认识考核过程，提高员工的意识，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。

四、总结

综上所述，全员绩效管理是企业管理的基础工作，是人力资管理的核心工作，也是供电企业建设统一坚强智能电网和加快建设“一强三优”现代公司的发展战略目标的客观要求。然而，供电企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性问题需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具有重要的理论价值和实践指导意义。

参考文献

[1]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育，2009，（6）：252-253.

[2]孙海宏.电网企业绩效标准构建研究[J].广西电力，2009，（5）：1-4.

第8篇：电力企业战略规划范文

关键词：电力企业 精细化 财务 管理 问题 措施

目前经济发展了，人们的生活水平不断提高，这使得社会对于电力的需求不断增大，推动了电力企业的快速发展。作为一种公有性质的企业，电力企业在以往的计划经济模式下，具有垄断性的特征，但是伴随着市场经济体制的确立，电力体制改革不断深化，市场要求电力企业必须打破传统的经营理念，引入精细化管理模式，才能够适应新时期的发展要求，提升企业管理的水平和质量。因此，在电力企业财务管理中，应用精细化管理，是非常必要的，也是势在必行的趋势。

一、精细化管理概述

精细化管理是一种企业管理理念，是社会分工精细化和服务质量精细化对于现代管理的必然要求，是建立在常规管理基础上，将常规管理引向深入的一种管理模式，更是一种减少管理资源占用、降低管理成本的有效管理方式。对于企业而言，精细化管理的意义是不容忽视的，首先，精细化管理是一种对企业战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是企业战略规划有效贯彻落实的过程，同时也是提升企业整体管理和执行能力的重要途径；其次，精细化管理能够改善企业内部环境，提升管理水平，进而促进企业运营绩效和经济效益的提高；然后，精细化管理可以提升企业的管理能力和执行能力，促进企业的全面、协调、可持续发展。

二、电力企业财务管理中存在的问题

现阶段，电力体制改革的深化以及社会主义市场经济体制的不断完善，使得电力企业面临着新的发展形势，在其财务管理中也暴露出了一些不足和问题，影响了财务管理的有效性。这些问题主要体现在以下几个方面：

（一）预算管理问题

当前，电力企业对于财务预算管理缺乏足够的重视，认为其仅仅是财务管理部门的工作，因此经常出现一种“就预算而预算”的现象，使得企业的预算编制缺乏其他业务部门的参与，影响了预算管理的有效性，也使得编制出的预算计划缺乏可行性和可靠性。一般来讲，现金流出预算执行偏差率能控制在1%以内，而现金流入预算执行偏差率由于涉及电费收入的预测以及用户工程（包括居配和负控）收入，预算涉及范围广，特别是电费收入的预测具有很大的不确定性，需要参与预测的人员具有责任心和责任感，还需要几个部门密切配合，才能保证预算的准确性。

（二）风险预测问题

在参与市场竞争后，电力企业同样需要面临相应的财务风险问题，如何对财务风险进行有效的预测和控制，是企业实现长远稳定发展的关键所在。电力企业属于公有性企业，在我国国民经济的发展中发挥着非常重要的作用，因此，做好财务风险的预防和控制，是确保企业健康发展关键。而从目前来看，我国虽然已经初步建立起了相应的市场经济体制，但是存在于市场中的各项制度仍然没有真正固定下来，在一定程度上加大了电力企业的财务预测风险。

（三）人员素质问题

科学技术的飞速发展，使得财务管理工作对于管理人员的专业素质提出了更高的要求。近年来，电力企业不断的发展壮大，为了强化财务管理的深度，推行了全面预算管理策略，创建了可以承载不同行业需求，同时对企业信息进行整理的信息管理系统。而与之相对的，部分财务管理人员的专业素质有待提高，缺乏必要的专业训练，影响了电力企业财务管理的效果。

三、电力企业精细化财务管理的措施

针对上述问题，电力企业管理人员应该重视起来，及时更新观念，引入精细化管理的相关策略，提升企业财务管理的水平和质量。

（一）实施全面预算管理和成本控制

全面预算管理是一个系统性的工程，涉及到了电力企业的各个部门，并非仅仅是财务部门的工作。对于电力企业而言，一是应该构建起相对完善的绩效考核平台，对企业的资金流动、经营管理成本等进行记录和更新，对相关财务信息进行统计和分析，对企业的经营业绩进行准确把握，通过对比预算编制与经营预算之间的差异性，对预算进行调整，对营销手段进行改进和创新；二是应该健全财务管理制度。实际工作中一方面要对各项成本进行严格控制，如人员经费支出、水电、办公以及通讯等费用，可遵循实际发生原则开展归集工作；另一方面，成本核算完成之后，应当对成本的实际发生情况进行总结分析，借此来找出成本控制中存在的问题，采取相应的措施对成本费用管理进行调整，从而达到有效控制成本费用的目的。除现阶段，我国许多企业在精细化财务管理的制度和体系建设上存在着许多的不足，缺乏辅工作，很容易造成管理上的漏洞。对此，应完善财务管理制度，强化财务管理人员的职责，对财务及经济活动进行监督和管理，实现经济业务公开，对电力企业的财务管理工作进行优化。

（二）完善风险控制机制

在市场经济的大背景下，企业面临着机遇与风险并存，风险与利益并存的新形势，要想实现自身的良好发展，需要对风险进行有效控制。对于电力企业而言，应该建立内外联合的财务风险控制机制，对财务风险进行预防和规避，减少风险对于企业的影响。对于外部风险，企业应该立足自身实际，结合政府相关部门所提供的政策优势，实现风险的分解和转移，消除电力企业在经营管理中存在的不确定因素，强化企业的风险抵抗能力。对于内部风险，企业应该做好岗位的合理划分，建立起风险预警机制，强化对于财务风险的预测和防范能力，通过在线监测等手段，实现对财务信息的跟踪管理，为企业自身的正常运转提供良好支撑。

（三）强化财务信息管理

在信息化时代，信息的流动速度极快，强化信息管理，为企业决策的制定提供切实有效的财务信息支持，直接关系着企业决策的成败，关系着企业的发展。对此，电力企业应该强化财务信息管理工作，进一步加快财务管理的信息化建设，强化对于重要财务信息的保护力度，为了防止病毒与黑客的入侵，应该定期对企业安全防护系统进行升级和更新。同时，企业应该对各部分的行为进行规范，要求其严格按照统一的标准，进行财务信息的录入和使用，重视信息管理工作，保证财务管理信息的完整性和准确性。不仅如此，通过财务管理的信息化建设，还可以实现对于电力企业内部资源的整合，促进企业财务管理效率的提高。

（四）加快管理队伍建设

对于电力企业而言，财务管理工作是非常重要的，而加快对于财务管理队伍的建设工作，提升财务管理人员的综合素质，则是保证财务管理工作质量的关键所在。在当前的时代背景下，电力企业财务管理人员不仅需要切实做好本职工作，还必须具备相应的监督意识，在财务管理工作中，更加积极主动地去对企业的经营管理进行监督。一般情况下，在电力企业财务管理中，比较关键的环节是财务核算、财务操作流程以及财务全面设置等，其工作质量直接关系着企业经济效益的提升。财务管理人员作为财务管理的直接参与者，其自身的素质决定了财务管理的水平和质量，因此，电力企业应该强化财务管理队伍建设，一方面，加强对于财务管理人员专业技能的培训，确保其能够熟练掌握企业的财务管理流程，熟悉先进的财务管理理念和财务管理策略，具备丰富的财务管理经验，能够适应电力企业财务管理工作的各种需要；另一方面，应该加强对于财务管理人员思想观念的培养，引导其树立良好的职业道德观念和责任意识，树立对工作认真负责的态度，认识到自身的职责，从而全心身地投入到财务管理工作中，确保工作的顺利开展[5]。

四、结束语

综上所述，在市场经济背景下，电力体制改革的不断深化，使得电力企业面临着新的发展形势，做好精细化财务管理，已经成为电力企业现代化发展的一种必然趋势。通过精细化的财务管理，可以提高电力企业的管理水平，强化了其市场竞争力。因此，电力企业应该重视精细化财务管理，做好全面预算管理和财务风险控制，推动财务管理的信息化建设，提升财务管理人员的专业素质，促进自身财务管理效率的提高。

参考文献：

[1]王成.浅谈电力企业精细化财务管理的具体措施[J].财经界，2014，（21）：184-185

[2]马芳.电力企业精细化财务管理的对策探析[J].经营管理者，2014，（34）：132

[3]胡淼.试析电力企业开展精细化财务管理的策略[J].商，2013，（14）：125

第9篇：电力企业战略规划范文

企业要提高自身的财务管理水平就必须探讨、实施精细化的财务管理，这是新时代下电力企业在精细化管理过程中的核心。本文通过对于电力企业财务管理的问题的研究和分析，企业的管理人员可以从预算的管理、风险的控制以及管理的信息化等方面实现电力企业的精细化管理。

【关键词】

电力企业；财务管理；预算管理；精细化财务管理

电力企业的发展，电网的不断强大，是国民经济持续健康发展的保证。然而，随着电力的普及，我国在电力企业的财务管理上缺乏合理、有效的管理模式，一些管理人员关于电力企业精细化财务管理的意识还比较的淡薄。由于我们国家在发展过程中国民经济得到了快速的增长，国民无论是在生活中还是在工作中对于电力的需求也越来越迫切，所以电力企业在经营和管理上的一些传统模式正逐步显现出越来越多的不足。因此，为了满足电力企业的需求，我们必须在反思传统管理的漏洞的同时探索电力企业精细化的财务管理模式。

1 电力企业在财务管理中出现的问题

在探讨电力企业的精细化财务管理模式之前，我们需要了解电力企业财务管理在传统模式下容易出现的问题有哪些。

1.1 在电力企业的预算管理中缺乏全面的精细

从电力企业对于自身预算的编制过程中我们可以看到，一部分相关部门的领导者仅仅认为电力企业的预算工作是只属于财务管理部门的事情，与他们无关，因此，在预算管理中出现了所谓的“就预算而预算”现象，最后导致电力企业的财务管理部门在完全没有其他业务部门的参与和指导下进行闭门造车而编制的预算管理，这种方式策划的预算管理因为无法满足实际需要，所以在实际过程中可能无法执行和操作。

通常情况下，电力企业在策划未来预算的过程中依据的主要要点是编制的预算是否能够满足企业战略规划以及业务计划的要求，由于在实际的工作中，许多电力企业的预算编制方法并不科学，因此，全面精细的预算管理对于电力企业来说具有非常重要的意义。

1.2 电力企业在运营过程中缺乏对于财务可能出现的风险的预测

在企业运行的过程中，需要承担巨大的经济风险，我们知道，一个企业要想进行正常的生产以及经营，就必须能够理智的接受各种各样的经济风险，由于企业在管理的时候是企业财务的管理为核心，所以说企业的经营者对于财务风险的控制能力是一个企业能否长久的关键所在。电力企业属于国家型公有化企业，在国民经济中具有重要的作用，其资产总量居于国有企业的首位，因此，电力企业对于财务风险的控制是保证电力企业健康发展的关键。我们国家虽然已经初步建立起了市场经济体制，但是市场中各项改革仍然处于不断变化当中，这就加大了电力企业对于财务预测的风险。

1.3 落后的财务信息管理

电力企业具有人数众多的财务管理人员，这些员工每天会通过各种方式进行财务信息的收集工作，然而这些信息却无法满足电力企业的领导高层对于财务信息的需求。虽然这些从事于搜集财务信息的工作人员会还在每一笔关于电力交易的经济业务发生以后进行专业的记录、记账和报账等工作，然而，在面对一些事关重大的企业的物流、资金流以及信息流等电力交易时，电力企业中用于财务信息搜集的工作人员却没有办法进行有效的信息集成以及共享。因此，企业的决策者无法获得有助于财务管理的实时动态信息，从而导致财务管理的风险加大。

1.4 电力企业中财务人员的素质以及管理水平的缺乏

随着我们国家科学技术的不断发展，电力企业中财务人员的专业知识以及文化素质也在不断的提高。然而，随着近些年电力企业的不断壮大，企业的年资产量不断攀升，电力企业正式推行了全面的预算管理策略，这不仅加强了企业各项管理行为的深度，还创建了一些既能够承载各行各业要求又能够整合其他企业信息的财务信息管理系统。然而，财务队伍当中还留有相当多不具有专业操作素质的工作人员，他们由于缺乏一定程度的专业训练，导致电力企业的财务管理没有办法正常进行。

2 电力企业精细化财务管理对策

虽然说电力企业在财务管理的工作中存在许多问题，然而，通过观察我们可以看到电力企业为了自身发展也做了许多努力。通过实际研究我们可以发现，电力企业只有在实施精细化财务管理的情况下才能发挥出企业的潜在能力，从而促使电力企业细化所有财务管理工作、实施所有搁置了的计划、保证完成所有未完成的工作。电力企业的精细化财务管理不仅能够提高企业关于财务管理方面的质量，还能够提高企业的工作效率。

2.1 实施全面的预算管理

全面的预算管理制度是一个系统性的管理制度，需要管理人员在工作过程中进行统筹规划，并且细心组织。随着国家计算机网络技术的高度发展，电力企业在运营阶段可以依靠计算机联网这一高科技系统，通过专业的财务预算分析，定期向高层领导提供各类有关于生产信息的分析报告。这种具有技巧性的预算策略对于预算的管理具有重要作用。除此之外，管理人员还可以通过加强对于资金预算的管理来实现精细化财务管理。全方位的资金预算是指将预算的范围由传统的单一型经营资金扩大为电力企业全面的资金，从而实现管理人员对于资金的集中性管理。

2.2 对于有可能出现的财务风险建立相应的内、外部控制体制

企业的财务风险一般包括外部财务和内部财务风险，对于外部的财务风险来说，电力企业可以根据国家相关政策的规定，对于一些高能耗的产业，通过争取国家有关于电价的政策来减少高能耗的产业利用电价的形式将自身巨大的财务风险转移到电力企业中。同时对于企业的内部风险来说，可以通过采取相应的经营管理来进行控制，例如建立相应的内部的财务风险预警体制，财务风险的预警体制主要包括有基本的监测系统、在线的监测系统以及跟踪的监测系统。

2.3 加快对于财务管理的信息化

我们知道，电力企业的集中化管理的最终目的是为了实现信息的集中，从而实现信息共享，信息的共享不仅可以应对不断变化的内、外部环境，还可以根据环境的改变及时做出决策，提高企业的核心竞争力以及应变能力。由于过去企业技术知识匮乏，只能做到对于单一型的会计主体性信息进行处理，导致了一些具有关联的会计主体相互之间无法实现很好的信息化沟通。然而，随着计算机网络技术的出现和发展，科学的解决了有关于财务信息单一的问题，使得企业的领导与财务的主管们能够在世界各地实现信息的查询、分析以及指导工作。

3 结语

通过分析我们知道，如果电力企业要想提高自身的管理水平就需要探讨、实施企业精细化财务的管理，财务的精细化管理是未来电力企业在企业管理方面发展的主要趋势。在了解了电力企业财务管理方面有可能出现的问题以后，电力企业的管理人员可以通过预算的管理、风险的控制以及管理的信息化等方式提高自身的财务管理，实现财务管理的精细化要求，从而提高电力企业运营的经济效益。

【参考文献】

[1]王延伟，张丽娟.电力企业精细化财务管理对策探析[J].东北电力大学学报，2009，（10）

[2]黄栎.电力企业财务管理初探[J].会计实务，2011，（31）

[3]管建英.基层电企精细化财务管理问题思考[J].陕西农业科学，2009，（05）

[4]华.电力企业全面预算管理的原则和思路[J].现代电力，2004，（06）