企业战略规划培训精选(九篇)
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第1篇：企业战略规划培训范文
关键词：企业；战略管理；人力资源管理
中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。
三、人力资源角色转变，人才应具备的能力
人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑，以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次，大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里，人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中，并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识，可在这些企业的管理人员眼里，人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外，因为他们认为人力资源管理部门能力不足：缺乏经营理念，不懂市场分析，当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中，人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]：（1）必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率，投资回报率，市场占有率，企业的成长速度，适应能力和创新能力等。了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。毫无疑问，企业的战略的首要目标追求利润最大化，在长期内，企业必须有盈利，否则就无法生存下去，当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制，但需了解的资本利润率是多少，从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较，估计人力资本的现金流量，从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外，高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务，了解企业所属的行业，有更多的时间与企业一线人员在一起，把住组织的脉搏，充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作，弄明白企业运营问题及组织面对的问题。（2）人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业―技术知识”，这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力，使人员更好选拔、配置、培养及奖励，鉴定员工，从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认，人力资源仍是企业竞争优势的来源，在企业的发展中，企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系，真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境，毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。（3）人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的，企业的战略管理必然面临着战略规划的初试，组织变革的实施，再对结果进行评估的诊断循环过程，因为人力资源管理与企业战略管理的融合，在企业战略规划的调整上，人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整，而在这过程中可能会出现员工的不理解，感到因惑，抵制甚至发生冲突等极端事件，人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革，对人员做好安抚，激励等管理，以确保企业在变革中的成功过渡。事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查的发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。（4）人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革，这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。
全球化背景下企业面对的竞争更加激烈，市场更加复杂，人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档，人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作，唯有转变人力资源管理部门的角色，使其参与企业的战略规划和战略思考，才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中，战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇，也提出了新的挑战。
参考文献：
[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒，等，译.北京：清华大学出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
第2篇：企业战略规划培训范文
关键词：中小企业 战略管理 现状 对策
战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，是现代企业管理的一个十分重要的组成部分。改革开放以来30年的企业发展史表明，中小企业成长慢、寿命短的现象普遍存在，人们越来越清楚的认识到，战略管理制度的缺失是中小企业持续发展的重要制约因素，建立并推行战略管理是中小企业持续发展的永恒主题。
一、我国中小企业战略管理的主要缺陷
据统计，目前我国中小企业已超过800 万家，占全国企业总数的99%，它在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献巨大。但是，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年也有大量的企业停业或倒闭。从战略管理的角度看原因主要有以下几个方面：
（一）缺乏战略管理理念
首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导。
其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。
（二）战略制定能力不强
有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
（三）定位不准，脱离实际
国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的中小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加之资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。也有部分中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随战略，其结果常常使企业的处于被动的局面，遇到大的市场波动往往被淘汰出局。
二、加强中小企业战略管理的对策
（一）开展培训，提高认识
首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，根本目标是巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。
其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。因此，鉴于战略管理对中小企业的重要性，需要通过采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理的培训。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识；还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能。
（二）抓住关键，掌握方法
战略管理的起点始于战列分析，对企业制定何种战略具有至关重要的作用。为使中小企业适应不断变化发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要战略规划。当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT 战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具，由优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT 分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势。
（三）结合实际，制定战略
中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略：
一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。
二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源；另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。
（四）强化控制，保证实施
一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下几个方面入手：
首先，在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。
其次，在战略实施过程中管理者要加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工不仅知道做什么和如何做，而且知道为什么做。
第三，在战略实施的过程中及时与员保持沟通，通过员工了解战略规划在执行中存在的问题，根据员工反馈的意见及时调整战略规划，使之符合实际情况促进企业的战略管理。
最后，要强化战略控制。我国中小企业管理制度欠缺随意性强，加之传统文化中人情因素的影响难以保证企业的战略得到顺利实施。因此，要建立起符合中小企业特点的战略控制体系，杜绝中小企业在战略管理过程中轻视反馈和评估的做法，确保战略规划沿着预期的目标前进。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系，一是要建立合理的评价标准。二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较找出偏差。三是要找出偏差产生偏差的原因，采取可行的措施予以纠正。
参考文献：
①曹志平. 中小企业战略管理现状、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)
②张玉. 民营中小企业战略管理问题与对策探讨．民营经济，2009（7）
③刘琴，周柏林．中小企业战略管理缺失与应对策略，特区经济，2010（5）
第3篇：企业战略规划培训范文
现阶段，任何市场都存在着激烈的竞争，若要在市场竞争中取得胜利，必须要有明确的发展方向，有正确的企业发展战略。实行企业现代化战略管理势在必行，唯有如此，才能获得在复杂多变的社会环境中持续竞争的优势。加之，随着经济全球化的加剧，我国企业必须而且应该参与到与跨国公司竞争的行列中来，这也就促使我国企业必须根据内外部环境的变化及发展趋势，再结合自身条件优势，制定正确的企业竞争战略，从而获得持续竞争的优势，提高经济效益。
关键词：
企业；现代化；战略管理
企业战略是企业发展道路上的指路明灯，是企业发展进程中，企业管理者结合企业自身资源和实际的市场条件，对企业未来的发展做出的规划。企业战略对企业的发展起着至关重要的作用，一旦企业战略制定失误，将对企业造成不可估量的损失，甚至可以导致企业从此除名，倒闭关门。因此，制定企业的战略，必须立足企业自身，结合市场前景，咨询相关专业人员，为企业的发展量身定做，制定发展战略。
一、当前我国企业战略管理存在的问题
1.战略制定随意化、片面化
第一，往往企业站定战略都比较随意，缺乏深入研究，特别是中小企业的发展，多数都是管理者突发奇想制定的发展战略。企业制定管理战略，往往容易盲目，习惯借鉴或者套用其他成功企业的战略，而总是忽视了自身的内外部环境，缺乏自己独特的判断力，这就导致很多企业的经营战略都大同小异，不仅没能促进企业的成长，反而容易引起企业之间不必要的恶性竞争。第二，往往企业在制定战略时，都是以实现企业的更大的规模效应为目标的，正如中国的文化，国人总是喜欢“宏而大的事件”。战略规划的制定，也是如此，往往会忽略企业自身的生产经营能力和当时的市场结构，制定企业发展战略之根据个人的意愿，是不切合实际的，也是无法成功的，不但不会成功，而且反而阻碍企业的成长，造成企业资源的浪费。
2.战略管理实施脱离企业实际
第一，企业战略的制定，往往忽略企业自身的实际情况，进而在实施企业战略过程中，往往忽略现有的企业组织，对企业组织视而不见，导致企业组织结构不但无法帮助企业战略的实施，而且成为企业战略有效实施的绊脚石，阻碍其发展进程。因此，新企业战略的制定，必须结合企业的实际情况，做好充分的市场调研，对现有的企业组织结构和企业文化进行相应的变革和完善，促使企业组织结构能够有效的支持企业战略的实施，推动企业的发展。第二，战略管理与企业文化不相匹配。战略管理提倡的是市场经济的管理模式，而我国许多企业企业文化的建立都是以计划经济为基础的，这就难免导致这些现代化的管理战略与这些企业的企业文化不符，没有切合管理战略的企业文化做基础，也就意识着全体员工不能团结一心，步调一致，终究会导致管理战略的失败。第三，战略管理与企业人力资源脱节。企业在制定战略管理时，往往过于注重企业的经济效益，而忽略了员工的价值观和个人技能，以至于在战略实施过程中才发现人才短缺，严重阻碍企业战略的实施，使企业在激烈的市场经侦中错失发展机会，经济利益遭受损失，无法获取有利的市场地位。
3.对战略管理控制的评价比较滞后
现阶段，对战略管理的控制和评价比较滞后，是国内企业战略管理存在的主要问题。无论任何行业，任何细分市场，都存在着激烈的竞争，若想在竞争中求得生存，必须要有足够的准备。当战略制定后，要对企业和市场的发展变化，进行预测，能够大体预知企业战略规划实施中会出现的问题，从而制定应急方案，在问题出现时，及时采取应急方案，解决问题，从而赢得市场竞争。在对企业战略实施研究分析的过程中，我们发现对在实施中出现的问题，多数企业不但不能够及时提出有效的解决措施，而且在问题或的解决后，也不会及时的对发生的问题进行总结，对采取的措施进行评价，仅仅是遇水搭桥，河过去了，桥也就随之扔在一边。这种情况，极其不利于企业战略的实施，对发生的问题和解决方案，必须及时进行总结和评价，从而为后续将会出现的问题提供帮助和支持，是猪略实施更加顺利。
二、完善我国企业战略管理的对策
1.企业战略管理的制定要结合企业实际
企业决策者要学会用战略眼光进行观察分析，最大程度地利用企业外部资源和内部优势，同时使企业外部环境的威胁和公司内部的不利因素降到最低，在这种情况下，企业才能制定出适应自身发展的战略规划，为企业赢得市场竞争。
2.变革企业文化
企业文化是企业的精神所在，是企业内在价值的真实体现，不同的企业文化，体现不同的发展方向，不同的发展道路。企业文化不是短时期内形成的，是在企业逐渐发展过程中，不断积累，根据自身成长环境和实际的影响，进而发展和形成的，为企业员工和外界所认可的一种理念，一定程度上也代表着企业战略的发展方向和目标。企业文化和企业战略之间存在着密切的联系，二者密不可分，相互扶持，共同促进，企业战略的发展，能够促进企业文化更加完善，更加具有价值和内涵，反之，企业文化的改进和发展，能更好的团结企业员工，凝聚企业力量，为实现企业战略目标共同奋进。
3.按照企业战略管理配置人力资源
制定好的战略管理策略必须要配置合适的人力资源，企业的员工的个人能力也必须与战略管理实施的任务想匹配，否则即使战略管理设计的再好，也都无法顺利实施，甚至会失败。在实施战略管理的策略前，企业应该先对员工的个人能力、潜力进行正确地客观地评价，避免等到管理战略实施的过程中再去发现有员工能力不能满足新战略管理的要求，出现一些低能高就或者大材小用的现象。所以，企业可以通过员工的调动和培训，提升员工能力，分配合适的岗位，杜绝此类现象的发生。
4.建立科学的企业战略管理评价机制
外部环境是瞬时变化的，因而企业管理策略就不能一成不变，否则结果很可能会偏离原来目标，达不到企业想要的目标，因此必须时刻检测外部环境，对建立的管理战略进行及时持续的评价，对潜在的问题，及时发展及时解决。
三、结语
企业战略作为企业发展必不可少的组成部分，对企业的成长起着关键性的影响。企业战略的制定，必须立足于企业自身的经营现状，整合目前所有的资源，分析企业所处的行业环境和市场竞争力，进而制定企业战略规划，为企业未来发展指明方向；为了能使企业战略实施顺利进行，达成设定的战略目标，必须对企业的内在组织建构、企业文化等进行改进和完善，使它们能够更适应企业的未来发展，实现企业制定的战略规划。
作者：张旭 单位：北京交通大学海滨学院
参考文献：
[1]朱一帆.现代企业战略管理的问题研究[J].东方企业文化,2011(15):95-95.
第4篇：企业战略规划培训范文
[关键词]战略性人力资源管理；企业员工；培训
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）08-0056-01
企业面临着激烈的市场竞争和不确定的社会因素的双重挑战，战略性人力资源管理在应对危机和完成战略目标的过程中，不断适应战略性组织的变革，接受组织结构职能调整与重构，满足提升企业整体素质和绩效的需要。
1 战略性人力资源管理基本涵义
战略性人力资源管理是指在对人的战略价值高度重视的企业人力资源价值观的指导下，将从企业整体战略中分解出来的人力资源职能战略进行分层次管理，从而为企业赢得人力资源竞争优势，并最终转化为企业竞争优势的一种人力资源管理模式。这个定义揭示了以下几方面的内容：人力资源是企业获得竞争优势的主要资源；企业为了获得竞争优势而部署的人力资源管理行为是系统的；它与企业的经营战略和人力资源管理各职能是相契合的，都是以企业的战略为导向，以企业的绩效最大化为最终目标。
传统的人力资源管理集中在日常事务性的人力资源管理职能，与企业的战略管理较少甚至不发生联系。战略性人力资源管理则在企业战略规划中发挥积极作用，人力资源管理者不仅参与到企业战略规划中，而且还与企业战略规划保持连续、一体及动态的联系。即从企业战略的“被动接收者”、“反应者”转变为企业战略的“制定者”、“执行者”，最终成为企业战略的有力“支持者”、“贡献者”。
2 目前我国员工培训工作中存在的问题
2.1 缺乏科学、合理的培训计划
虽然企业都有制定详细的员工培训计划，但是计划的制定目标都只是为了满足各部门的工作需求，并没有根据科学、合理的培训方式和模式制定相关的培训计划。没有经过科学的分析和安排，培训工作的效果是没法体现出来的。其次，培训计划的内容并没有根据员工的实际情况和需要进行制定。培训计划的主体是各部门的员工，如果只单凭部门负责人的片面意见和要求，是无法制定出具有针对性的培训计划的，从而导致培训结果与原先计划的目标出现了一定的偏差。
2.2 培训内容没有专业针对性
即使在同一部门中，不同职位的员工所负责的工作内容也是不同的，对于员工的专业知识要求也会有所不同。但是企业在对员工进行培训的时候，却没有意识到这一点，在进行培训的时候，每一位员工的学习内容都是一致的，这种培训模式并不利于培养各岗位的优秀员工。另一方面，员工培训的方式都过于单调乏味，一般都是进行课堂式的知识教学，在课堂上播放相关的多媒体资料等。这种传统的教学方式会令员工和培训老师之间缺乏一定的交流和互动，而员工也会由于单一的教学方式对教学内容感到烦闷。此外，员工只进行课堂式的知识教学，没有进行实际的操作培训，员工没法把所学得的理论知识运用到实际中去，既不能够帮助员工活学活用，也不能够调动员工的学习热情和积极性。
2.3 不重视对培训的评价
如果企业在培训的进行过程中，没有进行适当的控制和后期的评价，将不能够完善员工培训。没有对培训进行控制和了解，就没有办法了解培训中出现的不足和问题，更没有机会在往后的培训工作中完善这些问题和不足。久而久之，培训的目的就失去了意义和作用，而培训工作就会成为真正的浪费人力物力的行为。
3 提升我国企业员工培训水平的策略
3.1 改变传统的思想观念
企业在制定员工培训方案的时候，不仅需要进行适当的创新，而且还需要始终坚持战略性的人力资源管理理念，充分认识到进行员工培训是从人力资源根本上支持企业的发展，是一种长期的投资行为，不仅能够全面提高员工的综合素质，还可以增加企业的营业业绩。而员工也需要提高对于培训的重视，为自己的未来发展和完善制定一个改进和完善自身的目标。完成培训后，员工需要积极地把培训中所学到的知识运用到实际中去，达到活学活用的目标。所以总的来说，企业和员工双方都需要改变传统的思想观念，重视员工培训，才能够初步体现出员工培训的优点和作用。
3.2 采用科学的培训方法
假如采用错误的培训方法，不仅不能够体现出培训的效果，还会令员工无法学习到新的专业知识。所以在进行培训的过程中，要采用科学的培训方法，同时总结具有针对性的知识点，帮助不同岗位的员工学习到具有针对性的专业知识，帮助不同职位的员工拉开梯度。除此之外，在制定员工培训方案的时候，需要体现出企业文化和层次性。
3.3 建立并完善企业的培训体系
不同的企业有不同的培训方案，企业需要根据企业的实际发展情况，建立并完善企业的培训体系，其中包括了培训的激励体系、培训考核体系等。这些体系能够帮助企业的培训工作更好地开展。在整个企业员工培训工作中，企业要始终坚持“以人为本”的培训概念，以提高员工的综合工作素质为最终目标，建立一个符合企业实际发展情况的培训体系，充分发挥员工的积极性和学习热情。通过对员工进行培训，能够提高员工的专业知识水平，确保工作质量的提高，提高员工的爱岗敬业精神。
总结
企业对员工队伍进行培训，不仅能够增强企业的市场竞争力，还可以增强企业自身的活力和完善自身的企业文化。但是要注意的是，在进行相关的建设工作的时候，要始终坚持我国战略性人力资源管理的方针和理念，以人为本，激发员工的学习兴趣和工作热情，帮助员工在学习中发展，在培训中成长。
参考文献
第5篇：企业战略规划培训范文
一、 EVA是一种价值管理体系
很多企业将EVA考核简单理解为一种新的财务考核指标，虽然实施了EVA考核，但没有明确的EVA提升方案，没有进行全面、深入地EVA驱动因素分析，片面的理解了EVA这一价值创造工具。
实际上，EVA作为以价值创造为导向的指标，是其终极目标是建立一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度和管理体系。这种体系必须以经济增加值作为核心价值观和经营思想，包含所有指导营运流程，制定战略的政策方针、方法过程。经济增加值作为企业的总体目标，必须有相应的管理体系去落实。
因此，企业全面实施EVA管理理念，就是将EVA融入到战略规划、年度预算、投资决策、资产管理、资本运作、项目建设等各项工作中，包括建立以EVA改善为导向、以全面预算管理为支撑的价值创造体系和经营业绩考核体系，实现考核评价由重表面向重内在、由重规模增长向重价值创造、由重短期效益向重可持续发展的转变。
二、 企业如何建立以EVA为核心的价值管理体系
1．开展价值诊断
首先企业应利用经济增加值指标对资本占用情况和各业务单元的价值创造情况进行全面分析，把握经营现状。通过价值诊断，了解哪些业务单元占用了公司的大量资本，资本占用和价值创造是否匹配；哪些业务单元正在创造和毁灭价值。这些信息是进一步分析和制定企业战略的依据。
2.重新确定企业战略规划
企业根据价值诊断的结果，对本公司战略规划进行重新设计、选择，科学规划产业结构、产品结构和区域布局。通过对内部不同业务单元的价值诊断和分析，制定出资源配置计划，在实施调整重组、资源整合、对外投资、降本增效、风险管控等重点任务时，突出价值创造，将有限的资源集中配置在能创造更多价值的业务单元中去。
企业进行战略规划时应注意：第一，要重视价值创造的顶层设计和整体优化，并作为制定企业战略规划的重要前提；第二，以价值创造导向为制定战略的原则；第三，要实现既定的战略目标，管理重点须放在年度目标分解、资源配置、执行实施等匹配工作上。
3.确定战略目标关键驱动因素，设定EVA目标，制定实施计划
对已确定的战略目标进行分解，找出实现目标的关键驱动因素，设定经济增加值预算目标，并制定实施计划。在内部管理制度和运营管理流程上，要按照价值创造的基本要求，将资源配置、资本结构、现金管理、利润指标等要素指标固化到公司业务流程。将是否符合战略布局和价值创造作为资源配置、投资并购的主要决策依据；建立以经济增加值为核心的全面预算管理模式，以资本、资金、资产等为主线，聚焦资本结构、现金管理和资产配置,关注资本回报和价值创造，制定具体的实施计划。
4.加强EVA考核结果的运用，与薪酬激励相结合，鼓励价值创造
EVA激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励中长期价值创造为核心的激励制度。既体现了经营管理者的价值，又保障了股东的利益。
传统薪酬计划的目标设定往往基于预算流程，预算的结果实际上是每年一度的谈判的结果，这实际也造成了对立，当达到目标业绩的上限时，管理层也会失去动力EVA薪酬激励体系更鼓励持续性发展，不是每年考核结果，避免各种短期行为。
5.倡导以价值创造为核心的企业文化
EVA不仅是企业的评价标准和考核指标，更重要的是通过这种考核评价，通过这种价值管理工具的应用，全面营造企业的价值创造文化，使股东、管理层和每个员工建立起价值创造的协同观，把每一项决策、每一个员工和每一个环节的具体工作都作为价值创造的过程，都围绕价值创造这样一个共同目标，从而增强工作的目的性，使工作更加理性，减少就事论事的盲目性。企业通过不断的宣传、强化，才能将EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。
三、 抓住关键环节，深入推进EVA考核
国资委明确要求中央企业2012年要突出价值创造，切实提高发展质量，抓关键环节，深入推进经济增加值考核。由于不同企业其所在行业、企业规模、资产结构、资本占用、运营管理、竞争程度存在很大差别，如何将EVA考核推向深入，使经济增加值的核心思想与企业的具体情况充分结合，应抓住以下关键环节。
1.将价值创造纳入企业规划
以价值创造设计和优化作为制定企业战略规划的前提，将EVA考核纳入企业规划，以价值创造为导向，合理确定企业的战略发展方向，科学规划企业的产业结构、产品结构和区域布局。
2.在企业运营的重点环节决策过程中突出价值创造
在实施调整重组、资源整合、对外投资、降本增效、风险管控等重点任务时，要突出价值创造，做到不创造价值的投资项目坚决不投，毁损价值的领域坚决退出，高成本的生产要素坚决优化，负债率过高的企业坚决减债增效，将有限的资本配置到投资回报率高的领域。
3.将价值创造融入到具体的业务流程和管理流程
要按照价值创造的基本要求，梳理、整合业务流程和管理流程，使流程设计有力于经济增加值的创造，不利于价值创造的流程要坚决摒弃。
4. 加强培训力度，强化价值创造理念
要在管理层普及EVA知识，使企业的决策者认识到实施价值创造管理是公司的长久发展大计。对公司其他员工进行培训，制定培训方案，解释EVA基本思想、核算方法、核算值解释、与EVA相关的薪酬计划等，获得员工对价值创造的真正认同。要把价值创造理念和要求层层落实到各级企业、基层班组和全体员工，形成“价值创造、人人有责”的考核氛围，为提升价值创造水平打下坚实基础。（作者单位：中国重型机械有限公司）
参考文献：
第6篇：企业战略规划培训范文
“为什么愿景和实际结果总是有差距？”罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿在2005年10月《哈佛商业评论》中发表的文章《战略管理办公室》中提到，“我们认为在大多数企业这种差距是由于战略规划与战略执行之间的脱节所导致的……但是这个问题是可以解决的。”
他们认为，那些成功的公司会在公司层面建立一个新的部门即战略管理办公室，这个部门与战略规划部门有着显著的区别，它的作用主要体现在将公司战略转化为成果，并在这个方面发挥着独特的协调作用。
我们通过电子邮件对哈佛商学院贝克基金（Baker Foundation）教授卡普兰与平衡计分卡协会（Balanced Scorecard Collaborative）的负责人安德鲁・佩特曼进行了访谈。
问：你和大卫・诺顿的统计表明，战略规划经常与战略执行相脱节。那么，战略管理办公室是什么？什么时候需要它？为什么会需要它？它的典型活动是什么？如何将它与战略规划部进行区分？
答：根据我们的统计，战略执行成功的企业其实比较少。我们在《战略管理办公室》一文中使用来自贝恩咨询研究的调查数据发现，在全球1 854个大企业样本中，虽然90%以上的企业针对较高的目标制定了详细的战略计划，但是有八分之七的企业未能实现盈利性的增长。通过与我们的顾客企业接触也发现，这些企业为自己设定的战略目标与他们取得的成果之间总是存在差距。
在过去的十五年中，我们对战略与业绩脱节的根源进行过研究，发现大多数企业没有一个战略执行流程。许多企业有战略计划，但没有详尽的方法去管理这些战略计划的执行。因此，许多关键管理流程仍然与战略相脱节的。我们同时也发现：
（a）除了说明战略是一个大的战略计划组成部分之外，许多企业甚至没有一个一致的方法去描述他们的战略。我们坚信企业需要找到一种连续的、前后一致的、条理清晰的方法去将他们的战略转化为可操作的行动方案。
（b）60%的有代表性的企业并没有将战略与预算联系起来，这样一方面导致关键的战略行动得不到资金的支持，另一方面资源又不能够有效地用于战略计划。
（c）令人意想不到的是，三分之二的人力资源和信息技术企业在进行战略计划时没有将其与企业的战略联系起来。
（d）70%的中层管理者和90%的一线员工的薪酬没有与企业战略相联系。
（e）最令人震惊的是，大多数企业中95%的员工不知道他们企业的战略。
总之，企业战略规划和战略执行之间经常存在一种长期的脱节。
战略管理办公室（简写为OSM）的目的是消除这种差距。它通常作为企业中一个新的公司层面的部门，监督从战略规划到战略执行中所有与战略相关的活动。战略管理办公室的目的并不是执行所有的这些工作，它所从事的流程是让各个部门的战略执行工作充分整合。通常，战略规划部门对战略执行过程影响很小或者几乎没有影响。我们认为，企业应建立一个能够同时负责战略规划和战略执行流程的部门，比如，强化战略规划部门的作用，使其成为自然的战略管理办公室。
战略管理办公室能变成一个使得未来的领导者可以获得企业战略远景的平台。
因为我们一直认为，平衡计分卡是一个卓越地描述和执行战略的工具，所以，要想很好地实施平衡计分卡项目自然就需要战略管理办公室。实施平衡计分卡项目通常都会面临一些共同的问题：如何使用这些计分卡来实现组织协同？如何确保企业员工能够理解企业的战略？如何使用计分卡来进行改进？如何来安排管理会议？
当平衡计分卡团队主动地承担越来越多的一些以前没有被企业中任何人或者部门承担过的责任时，战略管理办公室就应运而生了。因此，平衡计分卡团队实际上早已填补了企业管理中的这个缺口。尽管我们的许多实例是来自平衡计分卡使用者，但是这些战略执行的原则同样也适用于未使用计分卡的企业。
根据我们的研究与对顾客的了解，我们建立了一个模型来描述战略管理办公室的作用和责任。这一点已经发表在近期的《哈佛商业评论》中。这些作用中，有一些作用完全属于战略管理办公室，比如计分卡管理与层层分解；另外一些作用就是协调，这些协调作用对于确保战略与关键重要流程如预算、经营计划、业绩管理等建立联系来说是必不可少的。
问：你在文章中对克莱斯勒汽车集团和美国军队进行讨论，他们通过设计一系列成功的计划来开展平衡计分卡工作。企业在建立战略管理办公室之前，是不是首先必须要启动平衡计分卡工作？如果不是，那企业会不会在在没有平衡计分卡的情况下建立战略管理办公室？
答：平衡计分卡是建立战略管理办公室时重要的第一步，尽管不是必须的第一步。首先，我们所描述的建立战略管理办公室的原则是普遍的，无论企业是否使用平衡计分卡，企业都需要改进他们战略制定与战略执行之间的联系。如果不能将两者建立联系，企业将注定成为我们上面所说的失败者。
我们认为平衡计分卡的使用者有着独特的优势，这些企业已经找到了强有力且可行的方法去描述和沟通他们的战略。他们已经意识到，仅仅使用一个好的方法去制定战略是不够的，企业必须要使战略执行成为企业内部一项公认的能力。
我们知道有很多种不同的方法可以用来进行战略管理。没有使用计分卡的企业可以像使用计分卡的企业一样运用同样的方法毫不费力地建立起战略管理办公室。但他们面临的问题也是相同的：我们的战略是什么呢？如何衡量我们的战略？我们的资源分配是否支持我们的战略？我们的员工是否理解企业战略？我们是否能够在会议上很好地讨论和检查企业战略？我们如何把所有的这些工作组织成一个一贯流程？
我们认为战略要像企业其他主要流程一样，应该要进行明确的管理。
问：你在文章中写到，战略管理办公室实际上可以作为首席执行官的办公室主任。在一个典型的企业中，战略管理办公室应该包含多少人员，他们应该具有什么样的职业背景，如何培训他们使其能够发挥最好的作用，与企业其他重要的部门如财务部、人力资源部、市场部等等相比，他们发挥的作用是什么？
答：在大型综合企业中一个典型的战略管理办公室一般需要6~8个全职员工。通常，这些员工都是老员工，且是计分卡团队的成员、战略规划团队或财务团队的成员。战略管理办公室不应该成为企业新的官僚部门或负担。但我们观察到许多战略管理办公室规模比较小，仅由3~5个员工组成。
战略管理办公室的员工需要有综合的工作能力。战略管理办公室可以成为一个使未来的领导者获得企业战略视野的平台。显然，员工能够理解战略并能站在战略的角度思考是极为重要的。战略管理办公室的员工需要具备良好的人际交往技巧，因为他们必须与企业高级业务部门和重要领导进行有效、可靠的配合；对于负责计分卡项目和创新性管理的员工来说，最好具有项目管理的经验；经营工作经验也是必不可少的素质，因为好的战略执行实质上就是“把事情做好”，员工理解了战略和现实经营之间的关系，将会在企业战略管理办公室的工作中发挥重要的作用。
战略管理办公室与企业其他业务部门有着天然的联系。从这个角度来说，它具有两层作用。一方面，它对经营部门提供支持以确保他们有能力去支持公司战略；另一方面，它确保企业人力资源部、财务部等重要职能部门的工作中要能知晓和体现战略。例如，在一个典型的企业中，预算流程与战略流程是分开的。这样造成的结果就是在日常经营管理的压力下，重要的战略投资往往就被遗忘了。更糟糕的情况有可能是，预算成为企业事实上的战略。一个好的战略管理办公室会与财务总监合作将战略“融入”经营计划和预算。我们还没看到财务总监会抵制这种让公司计划流程更加战略化以及对企业更加有用的做法。
问：你在文章中写道“战略管理办公室是支持性的部门，而不是命令性的部门”。尽管他们可能会引发一种自上而下的管理风险，但是也有可能会消除这种自上而下的管理风险。根据你所见到的情况，你能给出一些战略管理办公室在这个方面发挥积极作用的例子吗？战略管理办公室不应该参与什么样的活动？
答：我们认为战略应该像企业中的其他主要流程一样进行明确地管理。在大多数企业中，这个流程要么不存在，要么不尽完善。股东价值仅仅停留在桌面的文件中。战略管理办公室的目的就是使战略执行成为独特的、公认的企业能力，发掘那些未实现的价值。只有让经营部门和职能部门都围绕着公司战略开展工作才能够做到这一点。当然，这样做可能会让人并不是很舒服，因为战略管理办公室又增加了管理约束，这种约束可能并不是每个人都欢迎的。
第7篇：企业战略规划培训范文
摘要：随着我国国有企业面临的竞争的日趋激烈，战略管理逐渐受到国有企业的重视，但其战略管理还存在着许多问题。国有企业应深化改革，适应市场的变化，制定出明确的、可操作的战略目标体系，并加强企业战略的执行力度。这样国有企业才能提高核心竞争力，在竞争中获得优势。
关键词：国有企业战略管理措施
“战略管理”一词最早由美国管理学家安索夫在1972年发表在《企业经营政策》杂志上的文章中提出。一般而言，企业战略管理是指企业依据其确定的使命，根据外部环境和内部条件设定企业长远发展方向和战略目标，通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源和能力，以达到优化管理，提高经济效益的目的的一种动态管理过程。
改革开放以来，我国经济体制逐渐由计划经济体制转向市场经济，各种非公有制企业相继产生并与公有制企业同台竞技，同时我国经济进一步融入世界经济体系中，国有企业又要应对国际上实力雄厚的跨国公司的挑战。在国内外竞争对手的压力下，国有企业需根据自己的实际情况，制定出符合自身的企业战略，加强战略管理，方能提高核心竞争力，在激烈的竞争中获胜。
一、我国国有企业战略管理现状
战略管理是企业长远性、全局性战略规划手段，是提高企业自身竞争力的有力砝码。在激烈的竞争面前，我国国有企业也逐渐认识到战略管理的重要性。根据相关课题组于2000年11月对5000家国有企业进行的调查，有71.4%的企业有科学、可行的发展战略，24.7% 的企业制定了1-2年的短期战略，49%的企业制定了3-5年的近期战略，20.5%的企业制定了5-8年的中长期战略，5.2%的企业制定了10年的长期战略。
虽然战略管理逐渐受到了国有企业的重视,但不可否认,国有企业的战略管理方面仍然存在诸多不足之处：
1.企业领导战略管理能力欠缺，难以制定有效的战略决策；
2.企业战略规划脱离实际，没有针对性，缺乏战略管理重点；
3.许多企业虽有战略管理，但实施不力，执行效果差；
4.很多企业只注重短期战略目标的实现，缺乏长远的战略规划。
二、国有企业加强战略管理，提高核心竞争力的措施
国有企业在战略管理方面必须立足于以下两点：制定好的合乎企业实际的战略；增强企业战略的执行能力。
1.国有企业应该进一步深化国企改革，树立现代企业理念
改革开放三十多年来，我国国企改革逐步深入，国有企业日益与市场经济接轨。但由于长期受计划经济的影响，国有企业尚未完全放开，国有企业仍受到行政干预，其内部管理亦带有较强的行政化倾向，这限制了国有企业的独立性和自主性，抑制了国有企业的自主竞争。因此进一步深化国企改革十分必要，要减少政府对国有企业的行政干预，特别是改革国有企业干部管理制度,树立现代企业理念。才能把握市场动向，提高决策效率，制定出更加符合自身实际并适应市场状况的科学的企业战略。
2.国有企业适应市场变化，制定明确的、可操作的战略目标体系
企业战略必须以市场为导向，企业可以选择的发展路径有两种，一是专业化的发展路径，二是多元化的发展路径。至于企业应该选择怎样的战略，则必须依据自身的能力和市场的变化。长期以来，国有企业的主业受到国家控制，没有战略选择权，国有企业只有适应了市场的变化，才能找到适合自身的战略路径。在选择了合适战略路径之后，国有企业还应当制定明确的、可操作的战略目标体系。国有企业需根据自身条件和市场状况制定战略目标体系，首先，国有企业要对外部环境进行分析，分析一般宏观环境、经济环境、政治和法律环境和社会文化环境以及相关行业状况，然后，企业还得分析自身的资源和能力，辨清发展的优势和劣势。这样围绕企业目标的实现，才能制定整体的长远的可操作的战略目标体系。
3.国有企业应该提高战略执行力度
很多国有企业并不缺乏战略目标，但在企业发展过程中这些战略目标却得不到有力地执行，成为空中楼阁。企业战略目标只有运用到实际中才能发挥效益。企业战略能不能得到执行，其执行效果如何？这主要取决于企业管理层的能力，全体职员的素质以及企业的管理水平。
（1）国有企业应打造一支强有力的领导班子，提高员工素质。
长期受计划经济的影响，许多国有企业管理层臃肿，人浮于事，其决策和领导能力大打折扣。好的领导甚至会对整个企业的发展产生关键性的影响，国有企业需打造一支强于力的领导团队，才能加强企业战略的实施力度。优秀的领导者是企业战略实施的保证，而企业战略得以有效实施的基础则根植于企业广大员工之中。国有企业应加大员工的岗前和在岗培训，提高员工素质，同时提高员工进入门槛，最大限度地阻止能力低的应聘者拉关系走后门进入企业，国有企业还应该加强人力资源管理，实行有效奖励和惩罚机制，充分调动员工的积极性，提高其工作绩效。
（2）国有企业应调整组织结构，适应其战略的需要
企业战略与企业组织结构之间存在着密切关系，良好的企业组织结构有利于企业战略的实现。当期我国国有企业组织结构过于单一，简单的直线型组织结构较为普遍。在这一组织结构下，企业中下层管理者缺乏决策和自，其积极性不高，同时企业上下层的信息交流和沟通不便，内部资源和能力难以得到有效整合，企业战略的实施效果差。因此，国有企业应根据自身状况和经营特点，选择适合自身的多元的组织结构，以保证企业战略的有效实施。
（3）加强企业文化建设
企业文化能够对企业战略的实施提供动力。国有企业应根据自身发展战略的需要发展企业文化，创造出独特的、能够凝聚广大员工的企业价值观，并在经营管理中始终奉行它。
参考文献：
第8篇：企业战略规划培训范文
关键词：IT治理；企业战略；信息化
中图分类号：F27文献标识码：A
一、IT治理的概念
IT治理是企业信息化领域中的一个全新概念，涉及到信息技术、经济学、管理学等多学科知识，并且由于对其研究从近几年才刚刚开始，各方专家学者对此各抒己见，尚未形成一个统一的IT治理定义。
提出IT治理概念的国际信息系统审计与控制联合会（ISACA）认为，IT治理是董事会和管理层的责任，是公司治理的一个有机组成部分，它由领导阶层、组织结构和流程组成，确保IT实现持续和扩展组织的战略和目标。该定义认为，IT治理是企业或公司治理的有机组成部分。实际上，为确保能够有效地管理公司治理中所涉及到的所有内容，必须首先对IT进行恰当管理，获得IT的支持。这种关系可以更清晰地描述为“将公司治理问题转化为具体的IT治理问题”。
国际内部审计师协会则认为，IT治理是一个由关系和流程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与流程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。这一定义主要是从IT治理的应用角度，对治理过程中的要素、方式、目标进行描述，认为IT治理是流程的集合，由一系列方法、关系控制要素组成。由此构建IT治理的架构，通过这种机制和架构，将信息化的决策、实施、服务、监督等流程，IT相关的资源与企业战略和目标紧密关联，从而最大化提升企业价值，抓住企业信息化赋予的机遇和竞争优势。
尽管在IT治理的定义上没有达成统一，但已有的研究还是在几个重要方面达成了一致：（1）IT治理作为公司上层管理的一个有机组成部分，由董事会或高级管理层负责，从公司全局的高度对企业信息化做出制度上的安排，体现了股东、董事会和最高管理层对信息化建设的关注。（2）IT治理强调信息化目标与企业战略目标保持一致，IT利用其自身特点，为企业战略规划提供技术或控制方面的支持，以保证信息化建设能够真正落实和贯彻组织业务战略和目标。（3）IT治理保护利益相关者的权益，对风险进行有效管理，合理利用IT资源，平衡成本和收益，确保信息化应用有效、及时地满足需求，并获得期望的收益，增强企业的核心竞争力。（4）IT治理是一种制度和机制，主要涉及管理和制衡信息化与业务战略匹配、信息化建设投资、信息系统安全和信息化绩效评价等方面的内容。（5）IT治理的组成部分包括：管理层、组织结构、制度、流程、人员、技术等多个方面，共同构建完善的IT治理架构，达到信息化战略和支持组织的目标。
二、IT治理的关键任务：实现IT投资与企业战略的一致
IT治理的关键任务就是运用信息技术辅助管理层建立以企业战略为导向、以外界环境为条件、以业务与信息系统整合为目标的观念。准确定位信息技术部门在整个组织中的作用，规定整个企业信息化的基本框架，在此基础上建立起IT治理架构；采用有效的机制，使企业信息化完成组织赋予它的使命，同时整合信息资源，平衡信息化过程中的风险；制定、执行并推动组织发展的信息化战略，最终确保实现组织的总体战略目标。（图1）
1、监督信息化目标与企业目标保持一致。IT治理指导企业信息化支撑业务目标的实现，使其应用效果符合企业的实际需要，保证信息技术跟上持续变化的业务目标，随时做出适当调整，使之与业务发展保持一致。从信息化建设之初，IT治理就关注于系统的总体规划满足企业的业务要求，从组织目标和信息化战略中抽取出对企业信息化的总体要求、详细需求和功能概况，形成总体的IT治理框架和系统整体模型；决策之前，IT治理强调进行充分论证，综合考虑投资的效益和效率以及信息系统风险对企业业务目标实现程度的影响。在信息系统的实施与应用过程中，IT治理始终在战略高度强调与企业业务、管理、发展战略相融合，指导信息化建设的各个阶段。
2、充分利用信息资源。信息资源是企业资产的组成部分，IT治理应确保对其进行有效管理，提高利用率，收回投资并增加收益。通过正确的信息政策，保证智力资本在组织中获得合理存储、共享和利用；通过减少信息的重复、滥用、误用、浪费来节省成本；通过正确的技术架构和手段，提高资源的配置效率，对业务流程中资源进行有效利用，提高管理效率。
3、有效实施风险管理。信息技术带来的风险往往是潜藏的，难以察觉，并且一旦发生后果严重，相关的风险既包括技术风险，也包括业务风险和管理风险等。IT治理强调以全局的眼光控制信息化过程中存在的风险，并制定一整套风险管理策略，通过风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等手段有效利用企业内部业务流程中的各种资源，使企业适应外部环境变化，从而达到降低业务风险、改善管理效率和提高管理水平的目标。
4、进行绩效评价。公司利益相关者关心的是信息化投资是否获得回报，是否对企业业务增长产生作用，对企业目标的贡献度如何，怎样更好地利用和改良信息系统。IT治理需要找到评估绩效的合理方法，对信息化投资实施持续的过程管理和评价，建立起综合的绩效考核体系，考核并监控信息系统交付的价值是否符合企业的战略任务与目标，保持整体目标一致，通过对信息系统各项指标的优化实现整个企业绩效指标的优化。总之，IT治理是企业内部各利益相关者之间良性互动的过程，良好的IT治理，要在战略高度实现企业信息化与业务的匹配，并使这一动态过程保持下去，在使信息系统的交付价值最大化的同时，也实现了企业价值的最大化。
三、COBIT：IT投资规划与企业战略规划之间的桥梁
COBIT（信息及相关技术的控制目标）是一个国际通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一个开放性标准。由美国IT治理协会开发与推广，目前已成为国际上公认的最先进、最权威的安全与信息技术管理和控制的标准。该标准为IT的治理、安全与控制提供了一个一般适用的、公认的标准，以辅助管理层进行IT治理。该标准体系已在世界上100多个国家的重要组织与企业中运用，指导这些组织有效利用信息资源，有效地管理与信息相关的风险。
在COBIT模型中，组织对信息化进行管理和控制过程是将IT资源、IT准则、IT过程与企业的战略目标紧密联系起来，形成一个三维的体系结构。其中，IT资源是与信息相关的资源，是IT治理的主要对象；IT准则集中反映了企业的战略目标；IT过程是在IT准则指导下，对IT资源进行规划与处理，从IT规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控等4个方面确定了34个信息技术处理过程，每个处理过程还包括更加详细的控制目标和审计方针对其进行评估。（图2）
COBIT包括以下四个域：
1、规划与组织。包括战略和战术两个层面，重点关注如何识别满足业务目标的信息系统。同时，战略目标的实现应该注重规划，从不同的层面沟通和管理，最后要制定良好的组织架构和技术基础架构。
2、获得与实施。理解信息化战略后，应识别、开发或获取、实施信息化解决方案，同时注意业务流程的紧密融合。另外，该域还包括对已有系统的变更与维护，以确保系统生命周期的持续改进。
3、交付与支持。重点关注系统满足业务需求的实际情况，即价值交付，包括从日常操作到培训。为了保证价值交付，IT服务支持流程是不可或缺的。另外，这个域还包括应用系统中的实际数据处理流程，前者通常按照应用控制分类。
4、监控。为了保证系统的质量并满足控制需求，所有的流程应被定期评估。该域强调管理者站在全局角度把握组织的控制过程，确保内部、外部审计的独立性，获得所需资源。
COBIT框架模型是企业战略目标和信息技术战略目标的桥梁，使得信息技术目标和企业战略目标之间实现互动。该框架模型的意义就在于实现了企业目标与IT治理目标之间的桥梁作用。COBIT考虑了企业自身的战略规划，对业务环境和企业总的业务战略进行分析定位，并将战略规划所产生的目标、政策、行动计划作为信息技术的关键环节，并由此确定IT准则。COBIT使信息技术目标和企业战略目标之间实现互动，形成互相依托、互相促进的有机整体。组织通过COBIT可以更加有效地利用信息资源，有效地管理与信息相关的风险，从而更好地帮助组织实现其业务战略。COBIT通过制定详尽的框架，34个过程覆盖了IT管理的全过程，任何组织都可以在其中找到自己需要的框架模型；同时，COBIT把管理落到实处，它提供了每个过程所需的管理目标、管理方法、管理成熟度的判定、绩效考核指标等工具，使得各个过程管理真正落到实处，并能够指引前进的方向，促进管理持续的改进，实实在在为企业带来价值，提升企业信息化管理水平，降低信息化风险。
COBIT要求在业务目标之上定义IT战略规划，获得信息技术与业务需求的最佳平衡，同时确保战略的进一步落实；确保传递给业务的信息符合信息准则，并且可以用关键目标指标测量；能够在常规间隔时间内执行战略规划过程，形成一个长期计划；该长期计划应当被周期性地转换为清晰而具体、操作性强的短期目标；权衡具体的IT资源和可测量的关键绩效指标来考虑制定关键成功因素。
从活动、流程到域，这样的结构覆盖了信息技术所支持的所有方面，既能够从全局上把握，又能够在细节处加强控制。上述四个域及各自包含的IT流程、IT资源与信息准则形成了COBIT的三维体系结构，将信息环境下所有需要控制的过程、资源等各个环节内容包括其中，实现IT投资与企业战略的一致，定义了完整的框架。
（作者单位：天津商业大学商学院）
参考文献：
第9篇：企业战略规划培训范文
关键词：平衡计分卡 企业 战略绩效管理 应用
BSC就像是一个方向架构，能够有效推动企业战略在实际的生产经营活动过程中具体顺利实施，对促进企业战略的实现具有重要的作用。BSC采用的是结构化的应用原理，从而积极推进企业的绩效高效管理，将企业的战略目标具体化，与此同时能够营造利于企业成长的外部环境，以及适用于内部战略发展的有效沟通机制，是企业发展中不可或缺的管理工具。
一、应用平衡计分卡的意义
BSC系统考虑企业业绩驱动因素，打破了单一使用财务指标衡量业绩的方法，加入了未来驱动因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，是多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统，也是一套完整的战略绩效管理体系。
根据中国执行明星组织TM统计，自2007年起，国内已有超出30家优秀企业成功实施BSC而取得突破性业绩，树立了各自行业卓越战略执行典范，包括万科、深圳中航、招商证券、中国建设银行、中国招商银行等。
BSC使企业战略目标在各个层面达成一致，成为短期成果和长远发展的桥梁，进而成为企业战略执行的重要工具，具有极其重要的意义。
二、规划企业推行平衡计分卡的流程
（一）制定较为清晰的发展战略规划
清晰的发展战略是BSC的先导，是BSC工作开展的前提。虽然BSC是一个确保战略实施落地的工具，但也是一把双刃剑，如果战略制定正确，可以确保战略实现；反之，如果战略一开始就制定错误，那么将会事倍功半，甚至给企业造成毁灭性的打击，因此，企业在引入BSC工具时，一定要认真研究企业未来的发展战略，反复推敲，最终科学制定企业未来的战略规划。并针对企业现有的营销资源、生产资源、技术资源、人力资源、企业文化等各方面进行SWOT分析，对未来宏观环境、产业环境进行判断，确定企业的战略定位，制定企业中、长远战略规划，提出切实可行的行动方案。
（二）编制战略地图
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，战略地图提供了描述战略的统一方法，它为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁，它描述组织如何创造价值，如何用统一的方法描绘战略，链接管理目标和指标，提供了战略组成部分和相互间的关联，填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接。
战略地图的绘制就是引导企业在以下四个问题上寻找答案：1.企业在战略规划期内所实现的财务目标是什么？财务目标如何从增长、成本控制、资产管理等角度实现？2.企业客户的价值诉求有哪些？重点开拓哪些领域的客户？3.企业的内部运营流程如何来支撑财务目标及客户层面目标的实现？ 4.企业如何从人力、信息等角度提升组织的能力，以支撑内部运营层面目标的实现？
（三）建立企业的BSC体系
主要从财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面着手，自上而下分解，自下而上支撑地建立整个企业层面、各部门以及各个业务板块的BSC体系。
财务层面：要使股东满意，企业应当达到怎样的财务目标？财务性指标通常包括营业收入、毛利、税后利润、投资回报率等，在建立企业的BSC体系时，应建立满足财务目标实现的具体指标值。
客户层面：要实现财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务？BSC要求企业将战略落实为具体的与客户相关的目标和要点。企业应当以目标客户和目标市场为方向，关注于满足核心顾客/市场的需求。客户最关心的通常在五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业应当在这五个方面树立清晰的目标，并转化为具体的行动指标。
内部流程层面：要使股东和客户满意，企业应当在哪些内部流程上进行优异运作？内部运营面考核应以对完成财务指标和市场指标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。先制定财务、市场指标后才制定内部流程指标，以保证企业能够抓住重点，专心于那些与股东和市场目标息息相关的流程。
学习与成长层面：为达到目标，企业的组织应当如何学习和创新？学习与成长的目标为其他三个方面目标的实现提供了基础平台，是驱使上述三个方面获得成果的动力。学习成长面指标一般包括：员工/团队的素质、能力；信息系统的能力；人力资源管理能力等。
（四）编制员工岗位BSC
根据企业以及各部门、各业务板块建立的BSC指标体系，逐一将指标分解到每个岗位，同时自下而上地提取岗位BSC，最终将岗位BSC与企业的战略绩效考核体系紧密结合起来，最终确保战略落地。
三、实施平衡计分卡过程中可能存在的问题
（一）没有为平衡计分卡项目设定适当的目标
许多企业组织都体验到了BSC的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织也尝试着积极推行BSC，但没有设定清晰的相关目标，BSC很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。
（二）一贯的管理模式
许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过BSC进行管理，又只根据短期的财务绩效奖励相关人员。使得BSC未实实在在地投身于与整体目标相一致的管理流程中。
（三）与管理程序缺乏成熟的联系
成功的BSC需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将BSC纳入预算、薪酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，如果BSC与薪酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于BSC的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。
（四）没有新指标
为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到BSC的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的BSC。一段时间的报告之后，这些团队难免会质疑BSC是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。
四、推进平衡计分卡更好地在企业战略绩效管理中的应用对策
BSC的应用必须全员参与，才可能成功。因而其运用涉及企业高层、中层和基层作业团队的人员。BSC的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在BSC应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通企业的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。
（一）建设BSC的专业化团队
企业通过建立完善的BSC绩效管理系统，并利用该系统达到提高企业整体绩效的目的，首先需要解决的问题是选择合适的人员作为BSC的专业设计队伍。按照BSC的首创人--卡普兰的经验，作为BSC的专业设计队伍首先应具备熟悉创建BSC用到的所有框架，也就是具有较强专业性的人，并且具有相应的管理能力和权力。一般情况下是由高级的管理人员负责担任。
（二）加大对BSC的宣传力度
关于BSC的宣传可以按照如下两个层次展开：首先是在企业内部各层级管理岗位加大BSC的宣传，使其重视BSC的建立工作，以便获取企业管理层的支持与理解，为工作的顺利开展提供条件；其次是将BSC的宣传工作深入企业员工群体中，获得员工的广泛支持，为工作的顺利进行提供保障。
（三）准确定位企业战略，形成因果关系的链条
关于BSC的因果关系链条主要包括过程指标以及结果指标，其中过程指标更注重战术，使用过程指标时能够对最终产生的绩效产生直接的重要影响，且在评价最终结果之前，就能够让企业明确知道最后的结果将会如何发展。结果指标主要用于计量与表示结果的指标，一般情况主要用于反映具备战略发展意义的财务指标。BSC的绩效管理系统要始终贯穿着因果关系的链条，存在各个要素中。
（四）建立KPI的定义档案，研发报告模板
定义档案不仅包括KPI定义，也包含指标中的目标值以及报告程序和实际的负责人等，在为建立KPI的定义档案完成后，还需要以BSC为基础，研发报告模板，为企业相关负责人在实施绩效报告的时候提供其使用。通常情况报告模板有三部分，用以反映企业或单位执行战略规划情况以及日常经营活动中“关键环节”的业绩表现。然后根据绩效系统中的因果关系链条评价企业战略目标的完成状况，以及企业完成或未完成指标的情况，做出反馈或采取更正措施，并对企业的发展情况给予预测，以确保企业的健康发展。
（五）实施与评价BSC的绩效管理系统
BSC强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。将员工奖金、晋升、教育培训以及能力评价等与员工所完成BSC的情况直接挂钩，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
（六）建立良好的组织保障、流程保障、制度保障及IT保障，确保BSC在企业战略绩效管理中顺利推进
1.组织保障
企业设立战略管理委员会，通过制定战略、执行战略、检查战略、修订战略，形成PDCA循环。战略委员会下设BSC办公室，为企业BSC组织制度、运行管控的机构，负责BSC在企业生产经营过程及战略实施中的有效运行。
2.流程保障
根据BSC战略管理组织机构设置及职责，建立BSC体系运行管理流程，并与企业中、长期规划、全面预算进行整合，然后对各部门、各业务层级的BSC自上而下地进行修改，落实到每个岗位上去，确保BSC体系真正可执行。
3.制度保障
建立标准的BSC会议制度，固化会议制度和会议报告的形式，系统地反应战略执行状况，使BSC应用常态化和标准化，使其成为企业运行、监控、分析、决策等管理活动中不可或缺的工具。通过月监控、季回顾、年总结，分析战略地图中目标的达成，分析BSC中指标的运行情况，分析行动计划的效果，最终确保战略落地。
4.IT保障
通过信息化系统，将整个BSC所有资料自上而下分层次地集合起来，并可以在运行过程中达到预警整改作用，提高效率，最终确保BSC的正常运行。
5.建立长效机制
上述工作完成之后，制定战略管理制度及流程、BSC操作手册，设立战略管理办公室，每年定期召开战略回顾会议，检查每个指标的完成情况，及时制定战略落地措施或者修改战略，形成长效机制，不断改善。
参考文献：
[1]阮平南，邵亚平.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].新视野，2010，（5）：44-48.
[2]唐浩，陈秀菊.平衡计分卡在实践中的应用[J].合作经济与科技，2010，（4）：115-118.
