财务计划方案精选(九篇)

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第1篇：财务计划方案范文

【关键词】“营改增”；企业；影响；税务筹划

一、前言

当前，我国经济发展步入新常态，企业生存压力逐日加大，实施“营改增”有利于改变企业税负普遍过重的现状，提高企业的市场竞争力，促进企业转型发展。但是，企业应对不力的话，税负可能反而增加，结果影响企业的生存和发展。如何顺应时展形势，牢牢抓住“营改增”的有利契机，实施税务筹划方案，在变革中谋求发展，是企业需要面对和解决的问题。

二、“营改增”税制改革的背景

“营改增”是指将从前缴纳营业税的应税项目改成缴纳增值税。2012年开始，我国在部分城市针对部分行业开始了“营改增”试点，2013年试点扩展到全国，之后试点行业逐渐增加，2016年5月1日起全面推开营业税改增值税试点。据统计，2012年到2016年4月，我国试点“营改增”已累计减税5000多亿元。与营业税相比，增值税只是对产品或服务的增值部分进行征税，避免了重复纳税。实施“营改增”可促进我国财税体制改革，降低企业赋税，从供给侧促进产业升级，并为产业发展带来新的动力。

三、“营改增”对企业财务的影响

“营改增”能够避免企业重复缴税，对上游供应商统一征收增值税后，企业所需缴纳的增值税金为销项税扣去进项税，所以对应的税费均能够得到抵扣。实施“营改增”意味着企业必须从正规供应商处采购原材料，才能得到抵扣，这有利于规范企业经营行为。另外，“营改增”的全面实施可促进企业加大固定资产投资力度，不断更新技术和设备，这对于企业发展显然是有利的。当然，实施“营改增”对企业也有着不利影响。营业税适用税率一般为3%、5%，而增值税是3%、6%、11%、13%、17%几档税率，无疑增加了纳税成本，因此企业必须从供应商处取得足够的增值税发票，这为采购和财务管理增加了难度。从实际情况来看，税制调整期间，税务部门加强了对营业税的清理与追缴，结果2016年前7个月我国营业税执行数为1219亿元，同比暴增30倍，其中5-7月的营业税合计高达1160亿元，极大地加重了企业的税负。

四、“营改增”后企业的税务筹划方案

1.全面提升会计核算水平

全面推行“营改增”是我国政府实现减税降负的大手笔，减税规模高达1.1万亿元。企业应积极做好“营改增”的应对工作，对财税人员加强业务技能培养，并构建健全的纳税规章体系，让财税人员能够迅速适应新税改环境及相关业务流程，为企业开展纳税业务提供保障。企业必须改革计价模式，完善会计核算内容，设置相应的会计核算科目，使各税收款项能够清晰明确。在账务处理方面，要完善整个处理流程，注意与之前收入及成本费用记账核算的区别，全面提升会计核算水平，要及时对进项税进行认证和抵扣，严格按照会计核算程序开展税务筹划，以保证纳税活动的合法性，尽可能降低会计核算系统不健全、进项税无法抵扣所带来的不必要损失。

2.加强供应商及发票管理

企业在经营活动中必须认识到采集和开具增值税专用发票的重要性，只有取得真实、合法的进项税发票，才具备抵扣销项税金的条件。企业应对原材料供应商进行认真、全面、系统的筛查，与实力强、信誉好的企业加强合作，以扩大进项税可抵扣范围，增加增值税进项税的抵扣额，最终减少税负压力。向外开具发票的时候，企业应当制定严格的规章和流程，保障整个过程和形式的规范性。企业要改变传统发票管理模式，大力推行电子发票，在发票申请、认购环节只要进行网上认证，便可完成相关流程，极大程度上节约了管理成本，大幅度提高了办事效率。在日常生产经营管理过程中，企业要确保所购进物资的合同流、发票流、现金流相符，实现“三流合一”。

3.积极做好纳税筹划工作

企业可制定完善的固定资产购进计划，充分发挥所购入固定资产在增值税抵扣环节的作用，适当购入自动化机械设备，从而增加进项税抵扣，控制人工劳务支出，提高生产效率，从总体上降低税负。在采购管理工作中，企业可采取集中采购或批量采购的方法，以增大对供应商的话语权，确保高质低价，还能保证获得增值税专用发票。企业在签订合同与取得增值税专用发票时应当注重时效性，尽快取得进项税发票，尽量延迟开出销售发票，从而增加资金流量，最大限度地减少核算期间内税负不均衡的现象。随着我国““营改增””的推进，企业应将优势资源集中投入到主营业务当中，并把非核心业务外包出去，从而优化成本费用结构，提高资源配置效率，最大限度地发展优势项目。这样既能节省人工费用的开支，又能获得增值税专用发票，切实减轻经营负担。

五、结语

税收体制是国家治理的基础和重要支柱，而“营改增”是我国财政改革的关键举措。经济新常态下，企业面临复杂的内外部环境，因此应密切关注政策及行业动态，抓住改革带来的机遇，充分落实基础财务工作，加强供应商及发票管理。同时，增强纳税筹划的意识，有效运用税收筹划政策优化成本结构，以应对“营改增”所带来的挑战，为企业的生存及发展创造良好的条件。

参考文献：

[1]张岩.“营改增”中的纳税筹划[J].商场现代化，2013（27）.

第2篇：财务计划方案范文

关键词：物联网；城市供暖；自动采集；可视监控；智能管理

中图分类号：TP302 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）36-0285-04

1 概述

物联网（Internet of Things，IOT）是新一代信息技术的重要组成部分，也是“信息化”时代的重要发展阶段，被视为信息领域的一次重大发现。近年来，一些发达国家纷纷出台物联网发展计划，我国也将物联网作为战略性的新兴产业予以重点关注和推进。物联网是互联网的应用拓展，与其说物联网是网络，不如说物联网是业务和应用。因此，应用创新是物联网发展的核心，以用户体验为核心的创新2.0是物联网发展的灵魂。

在经济全球化和网络新经济的背景下，网络信息技术以及物联网技术[1-7]的发展使企业的竞争环境发生了巨大的变化。信息技术与传统应用的日益融合已成为大众的迫切需求，促进了社会的进步与发展。对于城市供暖系统[8-9]来说，随着技术的改进和节能减排的需求，传统集中供暖日益受到排斥，新的按需供暖方式受到越来越多的追捧。随着智能城市的发展和节能减排的提倡，如何安全、有效、科学地控制供暖系统成为城市现代化急需解决的问题。

传统的统一按面积收费、应答式服务以及盲目热能调度等方式已经不能适应于当今社会的新的供暖模式，不能满足用户服务期望的需求。由此，基于物联网的新型服务方式应运而生。王起等[10]提出的利用物联网技术构建先进的城市供暖系统方案，可实现城市供热的“高效、节能、安全、环保”的“管、控、营”一体化，能有效解决供暖能耗、供暖|量的监控，让供暖设备更加智能化，做到可监测、可控制、可调节，并根据我们的需要来选择温度。徐金凤[11]提出了基于物联网技术的集中供热节能网络系统，通过物联网技术，将换热站、工作人员、控制中心与互联网相连接，组建成一个完整的集中供热节能网络系统。该系统已经在天津市南开区、东丽区等地区得到成功应用，数据显示运行效率增加，供热质量提高，节能效果明显。唐咏[12]提出的小区供暖监控系统设计，根据城市小区供暖的自动控制要求，采用上位机、PLC、各类温度、液位、压力传感器，设计了一个供暖控制系统，并通过西门子WinCC组态，设计了组态画面和监控程序，从而实现了小区供暖系统温度、压力、流量的现场检测，提高了供暖效果。

本文提出的新型服务模式需要实时获取供暖系统各关键节点的相关数据信息。为解决此问题，本文基于物联网技术，给出一种城市供暖系统关键节点信息实时采集方案，利用实时采集的信息，可以为实现以下功能提供数据支持：（1）可以实时了解整个城市的热力使用分布情况，在此基础上进行合理的热力调度。（2）可以实时了解供暖系统各个关键节点的工作状态，为故障预测、故障定位、故障报警提供支持。（3）可以获得每个用户使用的热能流量数据，为按需收费提供支持，避免耗费大量人力进行查表工作。（4）可以利用获得历史采集数据，进行挖掘分析，为故障决策、热能生成计划及其它分析提供基础数据。

2 模型设计与实现（The model of Design and implementation）

在本文中，我们设计了一种基于物联网的城市供暖系统一体化数据采集方案。它分为六个模块：自动采集模块、手持采集模块、数据传输模块、传输监听模块、可视监控模块、数据存储模块，模型如图1所示。

每个采集点都集成了自动采集模块和数据传输模块。采集点能够通过自动采集模块自动采集点处的温度、压力、流量和阀门开关情况等信息，并能够通过集成的数据传输模块定期地将采集的信息以多跳转发方式传输给服务器。同时，采集点也能够通过数据传输模块接收服务器发送的采集设置参数，然后以设置参数的要求向服务器发送采集信息。采集点还可以通过数据传输模块以无线通信方式直接与手持采集模块连接，向手持采集模块发送采集信息或接受手持采集模块导入的路由表。

在服务器端，可视监控模块通过传输监听模块接收各个采集点发送的数据，将数据存放在数据存储模块中，并将数据实时显示在供暖系统的地图上。可视监控模块利用图形界面设定某个或某些采集点的采集参数，并通过传输监控模块发送给相应的采集点；还可以通过图形界面操作方式为手持采集模块分配采集任务，向手持采集模块导入采集点的路由表。通过可视监控模块实时显示的数据能够为判断供暖系统的运行情况、故障预测与诊断等提供支持。数据传输模块用于转发服务器发向采集点的采集参数设置命令或采集点发向服务器的采集信息。在城市供暖一体化采集方案中，集成在采集点的数据传输模块和单独部署的数据传输模块都是静态的。因此，通过设定固定路由表方式获得每个输出模块的转发路由。传输监听模块监听来自采集点的采集信息并交付给可视监控模块，并将可视监控模块发送的采集设置命令发送出去，经由数据传输模块发送给相应的采集点。

手持采集模块可以通过串口与服务器直接连接，通过可视监控模块分配手动采集任务或导入采集点的路由表。然后，将手持采集模块与采集点近距离接触，通过无线连接方式获取采集信息或向集成在采集点的数据传输模块导入路由表。此外，手持采集模块还可以与独立数据传输模块近距离接触，向其导入路由表。

由于采集系统需要利用无线或有线传输完成信息采集，因此，本系统无线或有线传输的数据包格式如图2所示。其中，type表示数据包的类型，1表示从服务器发向采集点的采集设置命令，2表示采集点发向服务器的采集信息；source表示发送节点地址；destination表示目的节点地址；data表示传送的数据。

2.1 自动采集模块

自动采集模块一般安装在需要进行实时信息采集的位置，比如用户供暖的入口、小区供暖入口和出口等。用于采集供暖系统的相关数据，如温度、压力、流量、阀门打开程度等，并将采集的数据按照规定的格式封装后交由数据传输模块，最终传送到服务器。此外，自动采集模块还包括一个小型显示屏，能够显示采集的数据。

自动采集模块的核心是单片机，它的工作原理分为三方面，通过串口接收来自服务器端的采集设置命令；显示采集的信息，并发送给服务器；从外界输入的报警和显示设置信号。

（1） 接收采集设置命令

单片机通过串口接收服务器端采集设置命令可以采集到采集点的标识，发送周期，发送采集信息的类型等。若单片机接收到period为零的命令，立即调用一次“采集信息显示与发送”，按照命令中type要求，发送一次采集信息；若单片机接收到period非零的命令，将命令中的period和type分别存储到单片机维护的两个参数period和type中，表示采集点需要每period秒按照type要求l送一次采集信息。而后单片机设置温度传感器、压力传感器、流量传感器以及电动阀门的信息采集周期为period。至此，接收采集设置命令结束。

（2） 采集信息显示与发送

单片机向服务器端发送采集信息时，单片机从温度传感器、压力传感器、流量传感器和电动阀门分别获得温度信息、压力信息、流量信息（实时流量和累积流量）和阀门开关程度信息。当单片机维护的type为0时，发送Heating_info_1的采集信息；当单片机维护的type为1时，发送Heating_info_2的采集信息。Struct Heating_info_1的信息包括采集点编号，温度，压力，流量等。Struct Heating_info_2的信息包括采集点编号，温度，压力，流量，开关程度，周期开始时间及结束时间。将发送的数据传送到显示屏显示后，当period到时，将发送的信息通过串给与自动采集模块封装在一起的数据传输模块，由数据传输模块向服务器端发送即可。

（3） 接收外界输入的报警和显示设置信号

外界报警按钮共有5个，当用户或巡查人员发现显示屏显示的信息异常时，可以按下相应按钮持续5秒以上向服务器进行故障申报。显示屏设置有两个，分别表示显示实时温度、压力、流量和开关程度，以及显示一个周期的平均温度、平均压力、累积流量和平均开关程度、周期开始时间和周期结束时间。用户或巡查人员可以通过按下相应按钮持续5秒以上切换显示方式。

2.2 手持采集模块

手持采集模块是一个便携式设备，可在采集点附近一定范围内（一般10米之内），获取采集点信息或向采集进行设置。获取的信息与自动采集模块发向服务器信息的封装完全一致。

手持采集模块工作时，利用串口与服务器连接，如果利用手持采集设备采集信息，则向手持采集模块分配采集任务；如果利用手持采集设备导入路由表，则向手持采集模块导入某个或某些采集点的路由表RT1和RT2。（1）采集员手持采集模块接收采集点的信息，解析出采集点的id。如果采集任务中存在某个id和当前采集点的id匹配，则开始接收采集点发送的数据，并将接收的数据同时显示在显示屏上和存储在存储模块中。当接收Number组数据后，完成数据采集。也可以手动按结束采集按钮（持续3秒）结束数据采集。如果采集任务中不存在和当前采集点id匹配的id，则提示当前采集点不属于采集任务规定的采集点。（2）采集员携带手持采集设备导入路由表，手持采集模块接收数据传输模块的信息，解析出采集点的id。如果导入路由表任务中存在某个id和当前数据传输模块的id匹配，则开始向数据传输模块导入路由表RT1和RT2。不断重复直至路由表导入完成。将手持采集模块通过串口与服务器连接，打开服务器的数据读取程序，即可进行数据的读取。

2.3 数据传输模块

数据传输模块接收来自自动采集模块、其它数据传输模块或传输监听模块的信息，将信息缓存在数据缓存模块中，并通过无线发送模块发送出去。当接收到接收确认后清空缓存数据。

数据传输模块分为三种类型：类型1是通过串口与自动采集模块集成在一起，类型2是进行无线信号转发，类型3是接收一个区域内所有的其它数据传输模块的信息，然后通过网口以有线方式传输给服务器。在供暖系统一体化数据采集方案中，各采集点的拓扑结构如图6所示。

类型1数据传输模块A工作时，监听A的无线接收模块、串口。如果串口有数据到达，并且是A第一次接收到串口发来的数据，则将收到数据的id解析处理，存放到A的变量joint_id中，表示与A连接的自动采集模块的id是joint_id。将串口发来的数据封装在数据包的data域，source设为A，将destination设为从A的路由表RT2中随机选取的一个节点的id。最后将装好的数据包缓存在数据缓存模块，并通过无线发送模块将封发送出去。当接收到destination的确认后清空缓存；如果无线接收模块有数据到达，则向数据包的source节点发送确认数据包。如果数据包的type是1，则检查A的joint_id是否与data域解析出的id相同。如果相同，将data域解析出的数据通过串给自动采集模块。如果不同，则将数据包的source置为A，destination置为从路由表RT1（RT1在安装时通过手持采集设备设置）中随机选择一个节点id，其它域不变。将装好的数据包缓存在数据缓存模块，并通过无线发送模块将封发送出去。当接收到destination的确认后清空缓存。如果数据包的type是2，则将数据包的source置为A，destination置为从路由表RT2中随机选择一个节点id，其它域不变。将装好的数据包缓存在数据缓存模块，并通过无线发送模块将封发送出去。当接收到destination的确认后清空缓存；如果没有数据到达，继续监听。

类型3数据传输模块B工作时，监听B的无线接收模块、网口。如果网口有数据到达，则向数据包的source节点发送确认数据包。将网口发来数据包source设为B，将destination设为从B的路由表RT1中随机选取的一个节点的id。将装好的数据包缓存在数据缓存模块，并通过无线发送模块发送出去。当接收到destination的确认后清空缓存。如果无线接收模块有数据到达，则向数据包的source节点发送确认数据包。将数据包的source置为B，destination置为从路由表RT2中随机选择一个节点id，其它域不变。将装好的数据包缓存在数据缓存模块，并通过网口发送出去。当接收到destination的确认后清空缓存。如果没有数据到达，继续监听。

类型2数据传输模块C工作时，监听C的无线接收模块。如果有数据到达，则继续监听。向数据包的source节点发送确认数据包。如果数据包的type是1，则将数据包的source置为C，destination置为从路由表RT1中S机选择一个节点id，其它域不变。将装好的数据包缓存在数据缓存模块，并通过无线发送模块将封发送出去。当接收到destination的确认后清空缓存。如果数据包的type是2，则将数据包的source置为C，destination置为从路由表RT2中随机选择一个节点id，其它域不变。将装好的数据包缓存在数据缓存模块，并通过无线发送模块将封发送出去。当接收到destination的确认后清空缓存。

2.4 传输监听模块

传输监听模块是运行在服务器上的一个软件，它实时监听网口，以接收采集点发送的采集信息或将服务器的采集设置命令发送给相应的采集点。传输监听模块的工作时，实时监听网口和服务器，如果网口有数据到达，则向接收数据包向的source节点发送确认数据包。将数据包的data域解析处理交给服务，有服务器将信息存储在数据存储模块；如果服务器有命令发送，则将根据服务器设置参数的id从路由表RT中查询满足条件路由条目，随机选取一个路由条目对应的转发模块的id作为数据包的destination，source设为服务器，然后缓存该数据包，并通过网口发送出去。当收到destination的确认后清空缓存；如果都没有，则继续监听。

2.5 可视监控模块

可视监控模块是运行在服务器上的一个软件，它能够实时显示整个供暖网络的地图、各个采集的分布、各个采集点的工作状态，并具有图形用户界面为手持采集模块设置采集任务、初始化采集点路由表以及产生采集设置命令。可视化控模块的工作时，如果出现手持采集模块采集任务消息，则提示连接手持采集模块。通过鼠标或键盘操作确定手持采集任务的采集点序列以及每个节点采集信息的组数Number。如果出现设置采集命令消息，通过鼠标或键盘操作确定采集命令参数，并按确定交由传输监听模块发送给相应的采集点。如果接收到来自传输监听模块接收采集的消息，将采集信息进行解析，并实时现在地图的相应采集点上，并将结束的信息存储到数据存储模块。如果出现导出数据传输模块路由表的消息，则提示连接手持采集模块。通过鼠标或键盘操作将某个或某些数据传输模块的路由表导入到手持采集模块。

2.6 数据存储模块模块

数据存储模块存放可视监控模块接收的来自各个采集点的信息，为进行进一步决策提供数据支持。

3 结论（Conclusion）

本系统通过自动采集、手持采集、数据传输、传输监听、可视监控、数据存储六大模块实现供暖系统的低能耗和高可控，使供暖系统更加智能。应用于河南省洛阳市某小区可明显提高系统运行效率及管理效率，实现对整个住宅区的一体化数据采集，判断供暖系统的运行情况、故障预测与诊断等。在集中供暖的实时自动监测、监控、控制系统中融入物联网技术，将会对集中供暖的理念和管理模式方面造成重要影响，同时也是发展绿色低碳经济的战略性举措和应用。

参考文献：

[1] 孙其博，刘杰，黎，等.物联网：概念、架构与关键技术研究综述[J].北京邮电大学学报，2010，33（3）：1-9.

[2] 陈海明，崔莉，谢开斌，等.物联网体系结构与实现方法的比较研究[J].计算机学，2013，36（1）：168-188.

[3] 陈海明，崔莉.面向服务的物联网软件体系结构设计与模型检测[J].计算机学报，2016，39（5）：853-871.

[4] 刘强，崔莉，陈海明，等.物联网关键技术与应用[J].计算机科学，2010，37（6）：1-4.

[5] 朱洪波，杨龙祥，于全，等.物联网的技术思想与应用策略研究[J].通信学报，2010，31（11）：2-9.

[6] 钱志鸿，王义君.物联网技术与应用研究[J].电子学报，2012，40（5）：1023-1029.

[7] 胡永利，孙艳丰，尹宝才等.物联网信息感知与交互技术[J].计算机学报，2012，35（6）：1147-1163.

[8] 马文鑫.城市供暖系统设计现状及节能措施[J].中国科技投资，2016（14）：78-78.

[9] 韩梅，孙浩，谷峰，等.供暖系统的自动化节能控制[J].科技传播，2013（24）：69-69，77.

[10] 王起，陈红兵，吴玮，等.物联网在集中供热系统中的应用[J].区域供热，2014（1）：21-26.

第3篇：财务计划方案范文

一、企业管理以财务管理为中心的基本含义

财务管理是对企业生产经营中所需资金的筹集、投放、运用和分配以及贯穿于全过程的决策谋划、预算控制、分析考核等所进行的全面管理。它包括以下两个基本涵义：

1．企业管理必须由计划经济中的以生产计划为中心，转变为市场经济中的以财务管理为中心，企业目标也应由产量、产值最大化转变为企业价值最大化。在现代社会中，企业经营正从产品经营向资本经营转化，企业管理必须转向以价值管理为主的财务管理，树立以财务管理为中心的管理观念，并以财务管理的目标带动其他各项管理。

2．财务管理贯穿于企业管理的全过程，既是企业管理的突破口，又是企业运行的控制点，也是企业发展的落脚点。在市场经济条件下对资源配置起基础和调节作用的是市场信息，而财务管理就是以市场信息为基础进行市场预测，据此提出经营方案，参与经营决策的。

二、企业管理以财务管理为中心的现实性

1．以财务管理为中心是建立现代企业制度和企业产权制度改革的必然要求。①产权的产生、界定和构成都建立在一定财务关系的基础之上，离不开科学的财务预测、分析和决策。②责任明确、政企分开，也要靠合理、合法、有效的财务关系来完成。③管理科学必须以财务管理为中心，为其他各项管理提供基础资料，并带动其他各项管理。④从现代企业最重要的组织形式――公司制的组织结构来看，股东大会及其委托机构――董事会的基本职权包括制定财务预算、计划，决定投资、利润分配方案和注册资本的增减，而其他管理的决定权下放到了董事会的委托机构――经理层，财务管理在企业中处于高层次、全局性的地位。

2．以财务管理为中心是资本经营的基本要求。企业面临市场竞争所要解决的问题，特别是我国加入WTO后，企业面临国际竞争所必须重点解决的问题，都离不开财务管理。我国市场经济的发展状况，特别是金融市场的发展状况，要求企业以财务管理为中心，采用恰当的资本结构，利用各种方法和手段强化资金管理，调整资金的存量、流量和周转速度，优化企业债权、债务比例，以便能最大限度地降低资本成本，实现资本增值。

3．实践证明了企业管理要以财务管理为中心。财务管理是伴随着经济的发展而不断强化和完善的。改革开放后，特别是我国确立了市场经济体制后，财务管理被放在了企业管理的显著位置。实践证明，企业摆正财务管理的位置，以财务管理为中心，企业就能适应市场经济，就能发展；企业忽视财务管理或财务管理失误，企业管理就会失控，企业目标就不能实现，甚至会破产、倒闭。

三、企业管理以财务管理为中心的标志

1．企业重大的经济决策特别是投资决策，要有财务人员参加，并要进行经济效益的科学论证。企业重要的投资筹资项目、新产品试制、科技开发、技术改造、跨国经营、融资、兼并、联营、重组等重大举措，除要进行市场前景预测、技术论证外，还要把经济效益放在首要位置，加以预测、分析、评价，在众多的评选方案中，选择技术先进、市场前景广阔、经济效益最好的项目。

2．企业的年度经营计划、各项发展规划，要以货币的形式融于财务计划中，财务计划统括全局，其他各项计划服从财务计划。其他各项计划的制定要以财务计划为中心，最终服从于企业经济效益最大化这个根本目标。要改变过去那种先编制生产经营等其他计划，然后汇总得到财务计划的被动做法。企业财务计划或者财务预算方案一旦形成，各部门要层层落实，力争实现财务计划。

3．建立财务分级责任制，要使财务管理的目标和要求渗透到企业生产经营的全过程，层层分解，落实到各单位和各部门，使各单位、各部门都承担资金、成本、收入等财务指标。凡是物资采购、产品销售、产品开发、设备更新、对外投资等经营活动，都要围绕着产品多、质量好、成本低、效益高做文章。

第4篇：财务计划方案范文

财务总监岗位职责(超声波科技公司)

1.负责组织公司的会计核算和成本费用控制工作。

2.负责主持财务报表及财务预决算的编制工作，监督各分公司的运作符合财务规范。

3.根据公司中、长期经营计划,组织编制公司年度综合财务计划和控制标准。

4.负责对工商、税务、银行等部门事物的协调处理。

5.负责财务部日常行政管理工作。

6.协助总经理制定财务规划。

财务总监岗位职责(电子公司)

1.在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。

2.负责制订公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。

3.制定和管理税收政策方案及程序。

4.建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。

5.组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划,努力降低成本、增收节支、提高效益。

6.监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。

财务总监岗位职责(加油站)

1.根据公司发展战略，构建公司财务管理体系，规范和优化财务流程、财务制度，并监督落实。

2.根据公司年度经营计划，组织编制年度财务预算并进行月度控制和调整，负责公司年度财务决算;负责编制公司的中长期发展财务规划。

3.负责公司、部门和项目的会计核算，控制公司的费用支出，对资金进行合理调配;负责月度资金计划的上报审批，分析下属分公司的资金预算执行情况，监控分公司的费用支出;管理、监督和审查对销售分成及销售费用的核算与拨付工作;保证公司财务安全。

4.管理、监控、指导各地分公司、分支机构的财务运行。

5.及时向公司管理层提供财务报告、必要的财务分析和预测处理方案，准确、及时地反馈公司财务状况，为公司管理层的决策提供财务方面的支持和建议。

6.负责财务体系组织建设与团队管理。

财务总监岗位职责(科技公司)

1.根据公司的发展现状，全面负责管理集团及下属公司的财务和会计核箅工作并给予财务、会计、税务咨询和指导。审核和监督所属企业的财务计划、现金流量计划报告和资金状况;并操作公司融资和有关资本运作。

2.审核集团公司及所属企业各项财务报表的合规性并给予业务指导，进行所属企业的财务分析、最终决策和落实工作。

3.就集团重大经营计划和投资项目提供财务分析并参与最终决策和落实。

4.对集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案进行审核。

第5篇：财务计划方案范文

摘 要：全面预算管理使财务管理深入到企业运营的各个环节，通过对财务指标的预测计划和监督管理使财务计划与企业的绩效管理紧密结合在了一起。全面预算管理是科学有效的管理系统，企业实行全面预算管理有其必然性，本文探讨了实行全面预算管理应掌握的特点、必要性、如何实行全面预算管理以及应注意的问题。

关键词 ：预算 管理 控制 经营

全面财务预算管理是以目标利润为导向，通过编制全面预算、执行全面预算等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、企业实行全面预算管理的必要性

目前国内一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着企业的不断发展，企业（集团）将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。

1.企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要

随着企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。

2.企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要

要实现“产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，必须实行全面预算管理。在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为企业的跨越式发展打下坚实的基础。

3.企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要

为实现企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保企业整体经营目标的实现。

三、企业如何实行全面预算管理

在剖析全面预算管理基本原理的基础上，结合企业自身特点，必须坚持高效、实用和权责对等的原则建立全面预算管理的组织体系和内容体系。

1.树立全面预算管理的新理念

预算管理决不是数据的堆砌、表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面与市场机制相对接，以市场为起点，另一方面又与企业内部管理组织和运行机制相对接。在预算管理内容体系方面，全面预算与责任预算之间是一个既各成体系又密切配合的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。通过内容体系和方法体系的系统性，将企业分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。

2.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。依据严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

3.构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。上级主管部门是全面预算的审批机构，企业（集团）是全面预算管理的决策机构，负责审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。所属的子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推，直至企业范围内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

三、企业全面预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际。目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平相适应。

预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

预算不等于财务计划。从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

第6篇：财务计划方案范文

关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种来解决这一：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

第7篇：财务计划方案范文

关键词:企业;财务管理;财务管理环节

1财务管理的内容及意义

财务管理是企业管理的重要组成部分。随着市场经济特别是资本市场的不断发展,财务管理在企业管理中的作用日益重要,其不再局限于编制财务计划、进行日常资金管理,而是根据企业发展规划进行筹资、投资等财务决策,编制财务计划,实施财务控制等,并处理各种活动和财务关系。具体而言,财务管理的内容有:①资金筹集:企业采取一定的方式从有关渠道取得企业生产经营所需资金的活动,即筹资。从整体上看,企业可以从两个方面筹集并形成两种性质的资金来源:一是企业自有资金,它是企业通过吸收直接投资、发行股票、企业内部收益留存等方式取得,其投资者包括国家、法人、个人等。二是企业债务资金,它是企业通过向银行借款、发行债券、应付款项等方式取得的资金。筹集资金是企业资金运动的起点,是企业财务管理的首要环节,是企业进行投资的前提,是决定企业资金规模和生产经营发展速度的重要环节。②资金投放:企业将从各种渠道筹集到的资金投入到企业经营过程及其他企业,以期获取收益的活动,及投资。投资管理是现代企业财务管理的重要环节,投资决策的成败,对企业未来的经营具有决定性的影响。③资金运营:企业通过投资将所形成的各项资产予以利用、调配、经营及运作、回收的过程。通过资金运营,企业将形成必要的成本费用开支以及运营收入。④收益分配:是企业根据国家有关规定和企业经营的需要,将企业经营成果在不同利益相关者之间的分割过程。收益分配直接关系企业长期的利益问题,因为若当期的利润分配过多,则会影响到企业未来的长期发展,分配过少又会满足不了利益相关者的短期利益。

财务管理是管理活动中重要的一环,与各部门的营运活动息息相关。加强资金管理,加强事前预测、控制与决策,将企业的财务资源——资金用活,创造最大的效益。

2财务管理的基本环节

2.1财务预测财务预测是指根据财务活动过去和现在的资料,考虑企业现实的要求和条件,运用科学的方法,对企业未来的活动和财务成果做出预算。企业为追求财富最大化,不仅需要有效地组织企业当前的财务活动,更需要对未来做出科学的预计和测算。现实企业经营中,对企业本身进行财务预测,可以使企业明确发展方向,避免财务活动的盲目性,为企业做出正确的财务决策提供依据;预计财务收支的发展变化情况,以确定经营目标。

2.2财务决策财务决策是在财务预测的基础上,根据企业经营战略和企业财务目标的要求,运用科学的方法从各种备选方案中选择的最优方案的过程。财务决策时整个财务管理工作的核心,关系到企业的生存和发展,具体实施过程中应遵守:①确定决策目标;②设计备选方案;③评价选择最优方案。

2.3财务计划财务计划是在一定的计划期内以货币形式反映生产经营活动所需要的资金及其来源、财务支出、财务成果及分配计划。编制财务计划是使企业的各项经营活动都有具体的依据。

2.4财务控制财务控制室为了达到特定的目的,而对资金运动过程进行组织和协调的过程,是利用有关信息和特定的手段,发现并纠正财务活动实际开展情况与财务计划目标之间偏差的环节。财务控制一般应遵守:①确定控制目标、制定控制标准;②执行标准、建立控制系统;③信息传递与反馈;④纠正实际偏差。

2.5财务检查财务检查是对企业财务活动的合法性、合理性和有效性所进行的检查,是财务监督职能的具体体现。财务检查有外部检查和内部检查两种。外部检查主要是企业外部经济管理部门对企业财务活动进行的检查。外部检查主要以国家的财务制度、法规为依据,对企业财务活动的合法性所进行的检查。内部检查是企业财务部门及相关的其它管理部门对企业财务活动进行的自我检查。财务检查可以促使企业自身自觉遵守国家的财经法规、政策,也可促使企业有关部门和人员不断地纠正缺点、改进工作,提高生产经营管理水平。

3企业经营中财务管理存在的问题以及改进措施

企业经济的发展对全民经济的发展做出了突出的贡献,多数企业都能按照国家财务会计法规的要求进行会计管理;多数企业建立了相关的内部会计控制规范,制定和实施了统一的会计核算制度;不少企业实现了电算化会计,还有的实现了网络化会计,但是,长期以来由于监管措施不到位,以及有些企业对财务管理的认识存在偏差,造成财务管理水平普遍不高,有的甚至比较混乱。有些企业依然停留在传统的财务管理方法和手段上,财务管理的基础工作、管理手段、管理意识等方面还有较大差距;有的企业会计信息有用性不足甚至信息失真,给财务决策带来了负面影响,从而直接导致资金链的断开,为企业今后生存发展,埋下了巨大隐患;有的企业由于点多、线广,财务管理仍停留在简单的财务收支上,会计核算只能应付简单的算账、计账、报账;有的企业在财务管理硬件上投入不足,会计核算还停留在手工阶段,难以适应信息化时代的要求。具体来讲,省属企业在财务管理、会计核算中存在以下几个必须注意并切实加以改进的问题:①部分企业会计基础工作薄弱;②部分企业财务管理不规范;③部分企业内部控制不健全;④部分企业财务管理意识淡薄。

以上问题已经严重制约和影响了这些企业国有资产的保值和增值,影响了国有经济发展和壮大,影响了国有经济的布局和结构调整。

针对以上企业财务管理的不足及存在的问题,提出以下几点建议:

3.1高度重视,确立财务管理在企业经营管理中的核心地位企业作为一个经济组织,必须追逐经济效益,讲求投资回报。在当前国际国内市场竞争越来越激烈的形势下,企业效益增长的空间越来越小。企业要追逐较高收益,一方面是靠自主创新赢得市场先机,另一方面就是眼睛向内抓管理,尤其是通过加强财务管理,降低成本,挖掘企业内部增长潜力,提高整体资产运营效率。

3.2巩固落实,保证会计核算和会计管理工作规范化在财务会计工作上,我们所有的企业,所有的财会人员,首先要做到按《会计法》规定算清账、记清账、记好账。

3.3加快步伐,确保财务管理和内部控制制度化要发挥财务管理的重要作用,必须建立健全相关的会计核算制度和财务管理制度。cN

第8篇：财务计划方案范文

一、我国集团公司财务管理存在的问题

（一）资金监管不严格

集团企业的形式决定了多个账户的存在，这给监督下属企业的财务行为带来了困难。松散的监督制度导致了许多集团企业中存在着冒领、浪费、贪污等行为。有稳定收入的下属企业或部门有意存留低收益存款；还有的分公司在投资中出现巨大资金缺口，出现高成本借贷；在这两种现象的共同作用下，形成了集团企业的财务上的“双高”。外部银行结算的流通方式造成了内部企业间结算费用居高不下；下属企业独立融资，规模小，吸引力差；各企业独立投资行为中随意性大，无法形成集团企业的整体资金优势。

总的来说，集团企业财务管理需要面对是三个问题：资金来自于哪里？资金要用到哪里？如何提高资金的利用效率？当前松散的财务管理制度明显没有很好地解决这三个问题，制约了集团企业资金运作效益的提高。

（二）预算管理不规范

有的集团公司的预算管理单纯依靠领导决定和财务人员自觉意识，没有形成制度约束。当资金吃紧、领导重视的时候，就过紧日子，而时过境迁之后又随意支出，不加制约；有的时候，虽然形成了规范的初步预算方案，但是在执行中稍微遇到点阻力就会走样；多数集团企业的预算编制没有形成有效的技术和信息支撑，而是依赖领导一时兴起的决定；预算执行中没有“循规蹈矩”，预算控制中没有做到“违法必究”，对于资金漏洞不能及时发现，造成财务部门和业务部门的权责不清，给提升资金使用的效益和业绩评估带来困难。

（三）重业务管理，轻财务监督

集团企业的领导把主要精力投放在了下属公司的经营管理、人事调配、业绩分析、政策制定以及各种项目的监管和审批上，而很少插手预算制定、预算控制、财务风险预测等财务管理工作，对于企业的财务信息掌握的不准确、不全面，容易造成资金流失和风险的形成。

二、改进措施——财务管理制度的创新标准化

财务管理制度创新是伴随着集团公司的发展而变化的，制度的创新既要伴随着公司未来的发展趋势去预订，又要根据公司的发展现实去修改。人福科技公司财务管理标准化的制度创新设计主要有三个方面。

（一）针对集团财务管理特殊模式的管理要求设计的制度

这部分制度有统一性和强制性，不因经营公司的特殊性有所改变，主要内容包括计划管理制度和资金（含银行账户）管理制度。计划管理制度又包括财务预算管理制度和资金管理制度，财务预算管理制度关键点在财务计划的编制、财务计划的执行、财务计划的分析，财务计划包括投资计划、资金计划、成本费用计划、利润计划、中长远财务计划。财务计划作为经营计划的重要组成部分，是集团公司考核投资公司的重要依据，财务计划的管理可以充分表现集团公司对经营公司的调度能力和监控能力，同时又是充分调度经营公司领导班子的积极性和在集团内推行相对公平、公开的激励政策的有力依据。资金管理部分一则是遵循国家相关法律和制度，保证资金使用的合法性和安全性，其次是根据集团公司的管理需要，提出很多针对集团公司和各经营公司管理现状的特殊规定，这部分包括资金计划管理制度、银行账户管理制度、资金管理办法、现金及银行票据管理办法；资金计划管理制度表现的是对各经营公司现金流的及时了解和控制，要求按月编制，每周上报资金现状，以保证整个集团公司资金流的畅通和现金流风险的有效控制；银行账户和现金、银行票据管理制度强调的是合法性和纪律性，集团公司对经营公司的银行账户的开立和撤销有知情权和审核权，对各经营公司的资金调度有严格的审批权，对公司资金支付的审核权限有严格的规定，并对违反规定的行为有严格的惩罚措施。总之，作为集团公司对各经营公司财务控制和资源利用的制度基础，这部分财务管理制度带有强烈的强制性和统一性，是针对集团公司的财务管理需要所作出的有针对性的硬性规定，各经营公司必须严格执行，没有任何差异性对待。

（二）在集团基本统一的要求下，各经营公司可以根据自身特殊情况不必高度统一的财务管理制度

这部分制度不要求整个集团高度统一，各经营公司可以根据各自的情况在一定程度上进行差异性设计，但这种设计出的制度必须经过集团公司认可；制度内容主要包括财务人员的组织构架和岗位划分、固定资产管理制度、差旅费管理制度、采购、存货、生产、销售等管理制度。这些制度涉及的内容跟经营公司的实际经营情况密切相关，企业的经营规模、地域特征、资产结构、流程关键点等都决定了各经营公司间很难达到制度的统一性；既要符合企业实际经营需要，又要满足企业集团的管理和信息需求，是这些制度设计的基础；组织和岗位部分有集团统一的职责划分，跟标准化的第一部分（流程再造）和第三部分（岗位整合）密切相关，主要表示财务核算和控制的各项任务的详细分工和执行权限；固定资产管理制度内容包括关于固定资产的一些会计估计、购置审批权限及日常管理职责；差旅费及各项业务内容的管理制度跟流程再造的内容相对应，可以认为是各流程控制点权责的详细说明。

参考文献：

第9篇：财务计划方案范文

负责企业财务制度建设，融资管理，财务工作管理，财务部的管理等工作。

2、财务经理

负责制订规章制度与财务计划，财务预算与成本控制，会计核算管理，财务稽核与审计等工作。

3、投资主管

负责组织市场调查，制订投资方案，进行投资管理等工作。

4、成本主管

负责成本控制制度建设，成本账务处理，成本分析与控制等工作。

5、审计主管

负责编制审计管理制度与规划，组织内部审计工作，配合外部审计工作，提供审计报告等工作。

6、会计

负责会计核算工作，编制财务报表，纳税申报等工作。

7、出纳