营销创新方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的营销创新方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：营销创新方案范文

一、市场背景

5月，正值春暖花开的季节，人们都会选择外出购物。5月17日是周日，街上将会聚集更多的市民，为本日的促销活动提供了良好的营销环境，公司通过电信日组织强力促销活动，可迅速掀起移动业务的销售。

二、活动筹备

（一）活动主题：

“移动公司电信日回报客户大酬宾活动”

（二）活动目的：

1、以“电信日活动”为由头，打开市场，刺激销售。

2、通过开展宣传和组织活动，巩固并扩大顾客资源。

3、提升"移动公司"的社会影响力和吸引力。

（三）活动形式：TD技术，无线上网演示，数据业务体验，现场业务受理，抽奖，真情回溃，联合促销

（四）活动对象：

1、规模：大型活动，总计来人不低于8000人。

2、人群：中心城市及周围1个小时车程以内的地县级市场的人群组合。其中，

（1）手机顾客：可以通过手机短信方式进行沟通，通知他们本公司现在的活动。

（2）潜顾客：组织业务人员50-100人（100%沟通、送资料及请柬）携带小型商品和产品资料，登门问候，邀请参加活动。

（3）围观人群：搞好气氛，多多益善。

（五）活动时间：2009年5月17日

（六）活动地点：兆康广场

三、前期准备

（一）前期造势：

1、礼品拜访：以送5.17电信日礼品为拜访由头，强化拜访力度。礼品上门赠送新老顾客及机关、企事业单位。

2、各方配合：（1）在各种场合（联谊会和拜访现场）动员新老会员宣传；（3）报纸软文广告，以下供参考：（4）夹报（选用）；（5）电台（选用）；（6）海报、宣传单1000份，对象：各大商业中心，人流量大的地方，公司附近的居民区，刚建好的小区楼盘附近或是随某杂志报纸一起派送出去。

（二）活动的前期准备：

1、外联审批：工商、城管、卫生、药监、消协等部门走访办手续或默许，应在活动半个月前完成。

2、活动前10天，宣传动员会，确定活动的主题、优惠政策，节目、活动流程发到每名员工手中，同时将到场人数、比例、销售任务及奖励处罚政策也下发到员工手中，这样让员工知道自己的目标和任务，同时也告诉顾客有什么亮点及娱乐项目，吸引顾客参与。

3、活动前5天，开始进一步动员，通报各地的好消息及个人预订销量排行榜情况。

4、通过预热把促销台词、产品介绍及文艺节目进行实战演练，并总结问题后再熟练、自然地运用。5-9项工作设置专职主持人和会务人员负责。

5、按物品准备清单将所需物品分工到人。

6、现场节目的彩排及音响调试及布置。

7、安排专人与活动场地管理员沟通好。

8、活动前一天，召开活动动员会，总结宣传情况，明确活动现场的分工及出现意外情况的应急预案。

9、活动礼品的订制在活动前10天联系好，活动前3天到位。

（三）企划准备

1、准备物品：请柬、自行车、中国象棋、挂历、宣传单页、活动主题喷画、产品横幅和条幅、会员积分制和工程活动展架、活动海报、最新一期杂志及专刊等；

2、大赠送礼品的购买及使用规则。

3、制做“电信日”大礼包（小礼品等）。

4、画出广场活动现场平面布置图，事先演练。

（四）促销设计

1．顾客回答问题，参加幸运转盘大抽奖活动。

2．5.17生日消费者真情回馈活动，凡5月17日生日的顾客凭身份证领取精美礼品。

3．与商家合作，利用家电下乡优惠，联合开展促销活动。

4．与铁通公司联合开展固话+手机+宽带营销活动。

5．举办大型文化活动，营造氛围。

6.活动现场分三个区域，TD技术，无线上网演示区，数据业务体验区，现场业务受理区。

7．提前进行媒体宣传、发放宣传单，增加现场人气。

四、中期操作

1．现场布置：提前一天将现场根据预先描绘的现场平面图加以包装布置，安装调试仪器，音响、活动时间等必须逐一落实。

2．晨会：

统一着装，早晨提前到场；

鼓舞士气、热身，调整到最好的精神状态；

需要协调和强调的工作，严格按操作标准及分工进行。

3．货物控制：保证货物安全。

4．现场总结会：活动进行中，指挥人员根据推进中所暴露的问题及时规范和调整各环节的操作，提高质量。

五、后续活动：

1、整理受赠者名单，并进行评估分类，交客服中心归档、录入电脑。

2、根据办理业务顾客制定回访计划，名单分配到每名员工头上，照顾到。

3、根据潜顾客制定二次开发计划，名单分配到每名员工头上。方法是：以上门了解移动业务使用情况上门宣传，通知并组织若干场小型联谊会，要求二次开发率达90%。

4、根据现场存在的若干问题总结并进行促销培训。

5、维护：（1）外联维护：视情况而定，选择重点，确定方式，沟通巩固，答谢拜访相关部门。（2）市场维护：根据活动收集的素材，编写病例和新闻报道供制做专刊和专题片、杂志。

第2篇：营销创新方案范文

一、 什么是企业策划人

企业策划人就是运用策划学的决策、计划、竞争、预测、管理，创新的基本功能，在调查、谋划、评价、反馈的程序过程中，科学的设计、选择一种改变企业现状的规划蓝图。把产品策划、广告策划、竞争策划、CI策划和公共关系策划等容为一体，形成系统有序的企业策划流程，为企业管理和决策提供依据。塑造企业形象、实施名牌战略，突出企业精神和经营理念，建立企业标识和行为规范是策划人所追求的目标。而其终极目标就是使企业获得持久利润。

企业策划人是企业策划机构中的职业人，也是企业的“智囊团”和“谋士”。

二、 企业策划人的基本条件

策划是一种创造性的思维活动，要在日常或商务活动中善于用心、动脑，扑捉信息，观察人和事，养成特有的思考能力和思维方式，因此要求策划人要头脑灵活，思维敏捷，创意新颖，规划超前。

企业策划人要具有大专（本科）以上学历，并且要有两年以上的在企业生产和商务活动中的工作经验。在文稿撰写、口语表述、组织协调、电脑及外语等方面要有较高的水平。

要有自信心和倍受企业信任的素质，要有把个人的目标与企业的策划、目标、利益相一致的团队精神和企业策划严格保密的人格品质。

三、 企业策划人的能力要求

企业策划人的工作范畴广，内容复杂、责任重大，因此对策划人在知识水平和工作能力上都有很高的要求：

1、 知识能力要求

企业策划人要具有策划学、广告学、经济、文学、政治、思维学等方面的相关知识：并能掌握有关系统论、控制论、信息论，未来学等方面的基础理论。对于各种情况和多种信息进行科学的分析和判断，对事物变化的趋势作出准确的评估。哟有远见卓识和创造力，敢于大胆提出具有构思严谨、设计别致、选择合理的企业策划。

2、 实际能力要求

策划是一门科学，更是一种艰苦的具有创造性的思维活动和脑力劳动，所以企业策划人要具备较强的实际工作能力。

第一， 掌握策划书的制作方法和写作技巧。能把策划书中封面、序文、宗旨、内容、预算、策划进度表，有关人员职务分配表，策划所需的物品及场地、策划的相关资料等内容统一结构起来。在撰写过程中，要对设定的状况，尽量简洁扼要的描述；要引人入胜的描绘策划主题；要详细的描述整体形象，分细类按一定逻辑展开。在策划书中不能透露企业策划的核心机密。

第二， 全面掌握企业策划的基本程序和要求，能独立完成设定问题（课题）与目标、环境分析、组织实施、效果评价与反馈策划工作。了解专题策划的特点和内容，并能够按其流程运做。在市场营销战略策划上，能够在市场机会分析、企业目标与市场定向、制定市场营销战略，制定市场营销计划与政策，执行与控制市场营销、评价结果等方面作出具体的计划。在产品策划上，能从设想出发，经过评估、择优，再经不断考验、修改，最后获得有竞争力的新产品等等。

策划的成功就是企业的成功。企业策划在企业中有着不可替代的作用。那么，企业策划到底分为那几大领域呢？

按照WBSA（世界商务策划师联合会）的分类方法，策划分为五大领域：

1、战略策划：即制定企业长期的发展新方案。战略策划方案是一个包括市场机会、根本目的、主要手段、竞争手段、行动步骤的思想体系。在既有优势的支持下，“市场机会”使企业确保手战告捷，体现出新优势：“竞争手段”是把已经奠定的优势保持到目标实现时的工具，独特的资源、组织文化、经营技术、专利技术等都是典型的竞争手段：“目的”是组织的终极价值观，如实现社会大同等：“目标”是“目的”的具体实现程度的指标，如达到小康水平：“目标”与“目的”有时候一样有时候不一样：“行动步骤”是向目标迈进的各阶段划分，便于分清轻重缓急，便于认识战略的逻辑关系。

2、生态策划：就是制定在特定时间、环境下的组织生存状态新方案。生态策划方案是一个包括企业各种业务之间、与各个合作伙伴之间、内部各个部门之间、投入产出之间、目标与目标之间等主要关系的总和。生态策划以促使组织与当前环境相协调存在为目的，是实现战略的保证，为企业战略服务。例如产业规划（多元化或专业化程度的设计）、经营方式设计等。

如果说战略策划是规划出一条“大河”，那么，生态策划就是规划“河段”甚至设计“截面”。

3、融资策划：制定在延缓代价的条件下企业获取或借助资源的新方案。融资策划是一个包括资源发现、识别、开发、利用、处理等环节的操作系统。融资一般分三个层面展开，即资本、品牌、产品。融资要以以资本为代表的资金、以品牌为代表的无形资产、以产品为代表的有形资产为手段，融入的资源也无外乎资本类、品牌类、产品类资源。

融资策划是企业战略过程中规模扩张的基本保证：融资策划是组织生态价值的外在实现的主要方面，不能融入资源的生态是不良生态，反之，没有良好的资源融入，企业生态也难以优化：融资策划也为管理策划提出了任务。

4、管理策划：制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。管理策划方案是一个包括机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、保证机制等方面的操作系统。策划与管理分属决策和执行两个过程，但负责执行的管理也有一个不断创新的问题。管理策划产生的新方案是战略策划方案中的重要战略手段，是调整企业生态的重要工具，是消化与转化非人力资源为企业新价值的过程。

5、营销策划：制定关于产品、形象等组织价值在市场上实现的新方案。营销策划方案是一个包括产品定位、价格定位、渠道定位、市场定位、促销手段等方面的操作系统。是企业的战略手段之一，是企业与外部环境相连接的界面，是企业融资的目的，是管理策划质量的最终检验。目前许多策划人主要集中在营销策划这一领域。

通俗的讲，战略策划管企业过程，生态策划管企业现状和状态，融资策划管企业吃入营养，管理策划管企业消化吸收资源，营销策划管企业输出由营养转化来的动力。

第3篇：营销创新方案范文

关键词：营销策略；产品；促销；分销

在金融危机后，全球网络设备市场随之也跟着不景气，但是华为却迎来了高速增长。2009年第三季度，华为一举超过诺基亚、西门子上升到第二位，其市场份额也翻番。华为迅速发展正是因为其通过发挥自身的营销能力，运用多种营销推广手段，引导或者启动消费者的需求。

本文通过对华为的产品销售数量、价格等进行客观分析，借以获得对华为公司未来营销策略制定有用的方案。

一、华为营销现状

（一）华为简介

1988年，华为在深圳注册成立，华为的员工规模从成立之初的10余人发展到目前的80000多人，其中85%为大学生以上学历。截至2007年底，华为拥有35000名研发员工，约占全球雇员总数的43%。技术和营销历来是华为最为人所称道的两大法宝。华为每年技术研发投入占到销售额15%以上，连续多年技术专利数排名国内企业第一名。同时，在营销策略上，华为强调狼性的团队精神、进取精神，强调多样化全面性营销手段，强调细密化营销策略。

（二）华为营销策略

1、华为的产品策略。华为深深地了解到，要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化，系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用；也只有在形成规模化应用之后，才能真正打破垄断，才能在激烈的市场竞争上占据一席之地，创造一个高科技的新的市场，并取得更好更快的发展。

2、华为的定价策略。了解华为的历史发现，低价策略曾经一度是华为在国内外市场竞争中制胜的一个重要法宝，即使到了今天，华为在关键的投标中还是偶尔会使用这个武器。

3、华为的分销渠道策略。作为国内较早建立营销渠道管理部的电信企业，华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略。到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。

4、华为的促销策略。华为的广告策略是指利用广告活动来造成产品差异化，以显示产品的特色，使产品更具有吸引力，促进产品的销售。其根本目的就是促进产品销售，揭示市场营销、品牌战略、广告创意、媒体组合等整合营销手段相互之间及与广告受众之间的关系及其规律，为企业把产品品牌全面推向市场所做的一系列营销活动做好广泛层面上的铺垫。

二、华为营销策略存在的问题及对策建议

（一）存在问题

1、营销人员对高新技术产品知识及营销知识掌握不够。在华为，由于这些专业背景知识所限，对产品往往不能做到透彻的了解。这些都妨碍了营销业绩的提高。

2、营销人员与新产品研发人员协调不够。市场有三个维度，即顾客导向、竞争导向和跨部门协调。华为并没有将三个维度看得同等重要。

3、对市场导向缺乏正确的认识。以市场为导向，重视市场需求，已经成为许多企业的共识。然而华为却没有正确认识到这一点。

4、缺乏营销研究人员。华为的营销部门缺乏或没有专门从事市场调查和营销策划的人员，这对营销业绩造成了负面影响。

5、注重产品营销，忽略品牌营销。华为对品牌营销的重视力度不够，其原因在于缺乏营销策划人员或者营销策划人员水平不够。

（二）对策建议

1、根据华为自身特点，构建适合公司的营销策略。华为的管理层需在专业营销学者的帮助下，对本公司的宏观环境、产业环境以及本公司实际情况进行详尽的分析，制定出适合华为的营销策略。

2、重视变革型营销创新。与变革型营销创新方案相比，渐进式营销创新方案往往能获得企业管理层的青睐，然而，企业应该在两者之间获得平衡。

3、建立一支高水平的营销人员队伍并重视对营销人员的培训。华为的营销人员往往存在着要么对高新技术产品知识掌握不够，要么对营销知识和技巧掌握不够。因此华为需要在选拔人才时注意选择高素质的人才，同时也要重视对营销人员的培训。

4、重视营销人员和新产品研发人员的跨部门协调。华为应以市场为导向，通过市场调研掌握消费者的消费需求变化、原材料的供求状况、竞争对手的新产品研发动向和营销手段的变化，做到知己知彼方能百战不殆。

5、坚持市场导向，并以市场为导向提高营销策划水平。在明确了市场导向之后，应该根据市场需求来发展本企业的业务，这样才能做到产品的快速销售，才能实现产品的价值，加速发展企业。

参考文献：

1、李瑞.现代管理科学理论与实践探索[M].中国农业科学技术出版社,2006.

2、李宝元.人力资源战略管理案例教程[M].清华大学出版社,2010.

第4篇：营销创新方案范文

席卷全球的金融危机对于金融行业尤其是新兴市场中的银行业的发展具有长久的影响和启示作用。面对新兴市场中产阶级消费者需求的不断多元化，互联网金融创新已在金融机构转型中引起热潮：用友推出大型企业私有云解决方案、小微企业云服务、企业数据服务、支付服务等新型企业云服务，在用友云平台基础上打造“用友金融云”；阿里巴巴旗下阿里小贷向江浙沪地区的B2B普通会员开放信用贷款业务；腾讯打通旗下财付通与移动产品微信的应用通道，微信用户可以通过扫瞄二维码的方式付款；招商银行和建设银行也分别有“手机钱包”及“善融商务”业务上线……电子商务与银行信息化的碰撞日益频繁，互联网金融变革时代正要到来。

需求：多元差异化

金融服务日新月异，不同类别银行客户需求的多元化将成为一种趋势并不断持续下去。其特点突出表现为：金融服务的互动性，银行需要提供不同类别不同水平的金融服务，以满足由简单到复杂的需求；金融机构定位的转型，地方经济上的困难挑战及重要事件导致中国市场上消费者对于金融服务的需求和想法发生很大变化；金融服务具有社会使命，中国银行业需要同时面临并解决共性和特殊性的问题，随着时间推移和市场变化而不断演进。因此，只有通过技术开发和创新方能更好地满足中国市场衍生地不同需求，把握当前存在的机遇。与欧美全球性银行类似，中国银行业需要承受资产质量对经济冲击的敏感度、日趋增加的监管要求、激烈的竞争、不断变化的客户需求和行为所带来的压力。与此同时，中国银行业亦具有更多的机遇：更高的经济增长速度、国内对发展速度追求所带来的巨大规模的机会、以及强烈的“走出去”的国际化意愿所带来的推动作用。总体来说，中国金融机构确实有机会实现跳跃式的发展，但需要通过技术创新把握机遇得以实现。

基于金融创新的背景，埃森哲旨在帮助客户提高市场份额、降低成本并在亚洲迅速增长的金融服务业创造新的竞争优势。“新一代银行”所展示的，正是前沿的金融技术创新方案如何以非凡的可扩展性和高效率创造强大的客户体验。中国各大银行的关注重点正从企业银行业务转向迅速勃兴的消费者零售银行业务，但前提是需要凭借可靠技术赢得全新的市场竞争。

通过适当的本土化，金融服务创新中心将创新理念引进给本地客户，切身感受应用和演示，沟通讨论案例以寻找灵感和启发。通过对客户需求的挖掘及数据体系的建立，银行实现由营销产品的模式到牵引模式的转型；打造金融化多渠道的一致体验，推动金融和非金融行业生态环境的重组。同时，将银行的角色由交易场所转向客户服务体验平台，促进银行工作人员对客户服务理念和销售能力的提升。

创新：势在必行

埃森哲认为，金融机构面临三重挑战：不断提高的客户要求、不断下降的客户忠诚度，以及不断加剧的来自非传统服务提供商的竞争。想在这种环境中实现可持续增长并长期盈利，关键在于从业务方面采用消费者驱动的方法，即企业不仅需要识别并满足每名客户的需求，更需要预测并超越其预期。在企业组织确立以技术为基础的差异化市场地位或业务模式的前提下，创新也在发生演变。银行应由基于盈利能力的指标体系向利益相关者整体性视角转变，注重服务绩效、银行声誉、商业绩效、销售效率及以客户为中心能力指数，差别化、针对性地满足客户需求。

以客户为中心的银行服务的成功关键因素包括三个方面：第一，外部差异化，无论是服务模式的创新、客户价值主张、品牌还是商业模式，认清令其与众不同的要素；第二，内部简化，运营模式的设计与创新必然会产生成本，因此简化每一个环节如制定标准化的产品、流程和系统、确定需要达到的目标及实现目标的方法对于成本控制至关重要；第三，执行力掌控，将执行力作为一种核心能力优先考虑：创新项目的投资和风险管理、树立忠于运营战略的企业文化等。

不同银行客户细分的差异化决定了创新要从战略角度适合不同的银行，与目标银行交流互动，共同设计解决方案。通过对客户细分及针对不同市场不同时机的数据分析，差异化地满足不同的银行客户需求：一方面多元化的渠道可以为客户提供更多个性化的服务；另一方面，每一个互动的过程中，数据支持可加深对客户的了解，从而提升不同客户群体的服务体验。识别、分类及互动环环相扣，客户的忠诚度得以加强，这其中必然加大了对技术移动和整体性的要求。在金融脱媒的大环境下，这样的创新有利于银行形成更合理的自我定位，思考自身业务再造。

趋势：进化与共生

环顾全球范围内银行的变化，最初的探索阶段似乎已经结束，继而步入初期采纳和使用阶段。欧洲很多机构已经开始使用新一代银行的思想和服务，将客户分类并提供精准高效的服务，从而实现利润的优化。尽管不同机构的做法和模式有所差异，整体的发展趋势还是体现出一致性，由此促成了不同技术、标准、移动交互方式的共生与扩散。

第5篇：营销创新方案范文

关键词:服务;创新;服务利润链;通信服务业;案例研究

中图分类号:F719文献标识码:A文章编号:1000-176X(2009)11-0032-06

从服务创新和服务利润链角度对通信服务企业展开严谨的学术研究有着深刻的实践和理论背景,这不仅是探索这一新兴服务业态内在特征的理论要求,也是我国通信服务业提升发展质量、实现可持续健康发展的现实需求。

一、分析框架

本文的分析框架基于服务利润链理论和服务创新理论。服务利润链是一个研究员工满意和顾客满意间关系的框架(Heskett et al.,1997;Wiley,Brooks,2000;Rucci et al.,1998)。该理论指出,为员工提供良好的内部工作环境将会导致员工满意度的提升,这些满意的员工一方面会忠于组织,另一方面会为顾客提供良好的服务体验,而这会导致顾客满意度的提升。

笔者认为,服务利润链对引起员工和顾客服务满意度提升的“前因”要素没有过多关注。结合服务创新理论,可以对服务利润链理论进行拓展,进而形成本文的分析框架。

服务创新是一个广义概念。以企业为界面,服务创新既包括针对内部员工的创新活动,也包括针对外部顾客的创新活动。针对员工的服务创新既包括技术层面的创新(如员工之间沟通技术手段的改进、使用更先进的仪器设备等),也包括非技术层面的创新(如改善企业内部环境、营造良好工作氛围、提供更人性化的薪酬和培训、创造更好的员工升职通道等)。

就服务创新对顾客满意度的影响而言,根据服务创新的4维度模型,企业在新服务开发、顾客―员工界面维度、传递系统和新技术这4个维度的创新会影响顾客对企业的感知。一个经常创新并通过各种方式让顾客感知到创新成效的企业,必然会在顾客心目中留下创新型企业的形象,并通过提供更好的服务产品、建设沟通更为顺畅的顾客―员工界面、建立更好的服务传递系统和应用更好的新技术来弥补顾客期望与实际感知之间的差距,从而提升服务质量,进而通过服务质量影响顾客满意度。服务创新领域的学者们如Sundbo和Gallouj、Miles等都指出,服务企业创新的一个关键动力和目标就是提升服务质量,并通过服务质量提升顾客满意度[1-2]。实证研究表明,服务创新会提升顾客感知的服务质量,进而影响顾客满意度[3-4]。关于服务质量对顾客满意度具有正向影响的理论观点已经被大多数学者所接受。(Parasuraman et al.,1985;Solomon et al.,1985;Woodside et al.,1989;Reichheld,Sasser,1990;Collier,1991;Davis,1991;Cronin,Taylor,1992)。

人力资源领域的研究表明,非技术层面的创新较技术创新对员工工作满意度的影响更大[5]。管理心理学的研究表明,人在从事具体工作时,会从内心对企业有诸多期望和要求,这些期望和要求能否得到满足是影响员工工作满意度的重要因素。当然,企业对员工也有具体要求,如不断提高工作能力、对企业忠诚等、为企业发展做出自己的贡献等。这种心理契约的形成是人性和企业性质所决定的,符合一般逻辑。通信服务企业的管理实践表明,若管理者能采用有效措施改善工作环境、为员工提供好的激励机制和职业发展通道、营造和谐的人际关系,会在较大程度上缩小员工期望与企业期望之间的差距、改善员工满意度。

综上所述,服务创新会对企业内部员工和外部顾客的满意度造成影响,从而将传统的服务利润链模型发展为如图1所示的案例分析框架。

二、案例研究设计

(一)研究目的与分析单元

1.研究目的

本文对河南省联通公司HX公司的最小营销服务单元创新过程及创新效果进行研究。根据研究内容和目的,本案例研究属于说明性案例,即通过对HX公司最小营销服务单元创新实施的背景、动机、过程和效果的考察,研究创新对企业内部员工工作满意度、顾客满意和企业绩效的影响路径与效果。这既能形成对大样本实证研究的一种有益验证和补充,还能初步总结出通信服务企业在内部创新和外部顾客满意、绩效方面的规律,并对未来的发展作出判断和预期。本文的案例研究定位在对大样本研究的个案印证,它不是理论构建型的探索型案例研究,而是理论检验型的说明性案例研究。

2.分析单元

作为主要研究对象的分析单元是由研究目标和内容决定的。本文将河南联通公司下的一家地市公司作为分析单位和研究主体,理由有三条:首先,HX公司的发展历程和存在的问题在河南省地市级分公司中具有代表性,它经历了历次电信重组改革,遇到了一系列共性的发展瓶颈。其次,在河南的地市级公司中,HX公司一直锐意进取和创新,在激烈的竞争中通过创新实现发展。我们可以纵向地考察HX公司在创新方面的特征,特别是最小营销服务单元这一创新举措实施的过程和成效。最后,笔者具有便利的条件接触案例对象,能够进行深入、全面的调查研究。因此,以HX公司作为案例分析单位,能在很大程度上反映当前河南省乃至全国通信服务业的竞争和创新现状以及存在的问题,具有较好的代表性。

(二)研究步骤与资料收集

1.研究步骤

第一阶段:确定研究目标和内容,与HX企业进行前期联系与调研安排。第二阶段:深入调研对象展开实地观察,与企业总经理和各部门负责人进行深度访谈、小组访谈等,并借阅相关文档与资料,完成数据资料的收集工作。第三阶段:对资料进行归档整理、分析与总结,完成案例写作初稿,并与企业经营者共同反复讨论,对案例内容进行修正和完善。第四阶段:对案例结果进行讨论,完成案例的写作,形成最终定稿。

2.资料收集

(1)资料收集方式

案例资料的收集工作在2008年初进行,总共持续了1个月,在案例写作过程中结合回访进行了部分数据的更新。获取资料的方式包括访谈、实地观察和借阅公司内部文档。访谈对象包括HX公司的总经理和各部门经理。其中,对总经理的访谈问题聚焦于公司发展战略和创新策略方面,对部门负责人的访谈问题主要聚焦于最小营销服务单元的运作方面。

(2)访谈方式与过程

本案例的访谈主要采用半结构化的访谈方式,并通过深度访谈和小组座谈的形式进行。半结构化访谈综合了结构化和开放式访谈的特点,既能发挥访谈的灵活性、互动性和启发性,又能避免访谈中个人主观因素的过多影响,保证了访谈过程的客观性和资料的信度。

三、案例描述

(一)HX公司简介及战略目标和发展瓶颈

1.HX公司简介

HX分公司前身是HX市邮电局,1998年邮电分营成立HX市电信局,2002年国家对电信业进行重组,其中北方10省市(含北京、天津市)的电信公司以及中国网通控股公司和中国吉通控股公司合并成立中国网络通信集团公司。2004年更名为中国网通集团有限公司HX市分公司。2008年10月15日重组合并为中国联合网络集团公司HX市分公司。

重组后的HX联通公司,整体实力得到了提升,拥有结构合理、技术先进、功能强大的现代通信网络,主要经营移动通信业务,国内、国际固定电话网络与设施,语音、数据。产品有单产品有固话、宽带、小灵通、GSM、网元出租等。

2.战略目标与发展瓶颈

整合后的HX公司的战略目标可以概括为:盘资源、择制度、树品牌、酿文化,为提高企业核心竞争力而奋斗,成为通信市场主导的宽带和移动综合多媒体业务提供商。

HX公司在发展过程中,在技术、组织、市场和人力资源等方面遇到如下亟待解决的问题。

技术:移动网络质量差,严重影响联通品牌形象。

组织:商务客户管理与营销体系仍在模索中,尚未形成明确有效的监管与拓展体系。

市场:联通品牌差严重影响手机业务在城市用户中的推广,另外与移动的用户规模差距过大,严重阻碍业务快速拓展。

人力资源:原网通人员相对来说工资待遇较低,增幅远低于当地平均水平,由于激励成本有限,一定程度上影响了员工的工作积极性,人员素质也不高。

HX联通公司针对外部顾客进行了满意度调查,发现用户的不满意主要集中在移网增值投诉、移网信号投诉、固网宽带修障投诉、固网话费查询投诉等方面。

(二)最小营销单元创新

1.实施动机

(1)实施最小单元前的前端服务模式

HX公司实行最小营销单元运营模式之前,在作业模式上主要采取装维与营销分离管理,在绩效考核上主要采取的是二级考核体系,即市公司考核到各营业部、县(市)分公司,各营业部、县(市)分公司进行二次考核,考核到人。

前端营维服务工作在城区主要以社区服务站的形式进行,社区服务站由若干名社区经理(主要负责营销)和装维经理(主要负责装维)组成。

(2)前端服务中存在的问题

最小单元实施前,前端服务模式普遍存在一系列问题急需解决和完善,主要表现在:

第一,前端作业人员岗位、待遇较低,前端与后台、正式员工与外聘人员、社区经理与装维经理薪酬待遇相差较大,影响员工积极性,外聘人员流失率较高。

第二,协同作业能力不强,工作效率低。

第三,营销与装维利益趋向相对独立,无法形成有效的监督和分配机制,管理和考核存在逆向选择,作业存在道德风险,无法实现精确化考核和管理。

以上问题造成前端营销效果不好、装维质量不高,影响公司企业形象和效益。

(3)解决问题的思路

①借助融合的有利时机,把新公司人力资源优势充分转化为全业务市场竞争优势,发挥小团队优势,实现“一次登门”解决问题。

②建立最小营销单元,形成社区经理与客户经理互相协作和监督的利益最大化共同体,全力打造“全业务营销+宽带装维+窄带装维”的稳固有效的“铁三角”。

③实现最小营销单元与政企客户经理、商务行业经理、营业厅、网上营业厅和社会渠道等其他渠道共同组成点面结合、无缝覆盖、立体交叉的营销体系。

④通过最小营销单元的实施,实现精细经营、精准营销和精准服务,打造精品网络,完成各项经营、装维、服务、维系等工作目标,最大程度发挥企业前端市场拓展张力。

⑤通过完善薪酬激励体系,突出业绩导向作用,充分调动小单元工作人员的积极性、主动性,使各项营维工作能够有效落地。

2.定位与设计

(1)最小单元的定位

“最小营销服务单元”是按照全业务营销技能、宽窄带装、拆、移、修、维技能组合的,由社区经理或乡镇营业部经理、客户经理组成的,按照承包责任制为单元内客户提供固网装、拆、移、修机与移动业务“一次登门”服务。

“最小营销服务单元”对外代表企业,着力发展业务、销售产品、维系客户、提升口碑,实现企业效益最大化;对内代表客户,享有资源保障、业务支撑等权力。

(2)最小单元组织架构设计

按照“固网和移动网协同,窄带和宽带协同,营销、服务、维护协同,便于作业”的原则进行架构设计,最小单元原则上按照交接箱或接入网划分,并考虑地理因素、故障率、用户集中度、装移修时长、有效劳动时间等因素。

城市地区原则上由1名社区经理、2名客户经理组成1个最小单元,城区每个单元服务3 500―4 000个等效维护终端,城乡结合部服务3 000左右等效维护终端。

平原类农村每个客户经理服务1 000左右等效维护终端,山区类农村每个客户经理服务800左右等效维护终端。

社区经理或农村营业部经理作为“最小营销服务单元”的承包负责人,负责营、装、拆、移、修、维等工作的组织和任务分解。客户经理作为“最小营销服务单元”的承包成员,配合社区经理进行营、装、拆、移、修、维等工作任务分解和落实。

各支撑单元与公司营销、服务、建设、维护等支撑部门对接,向上提出支撑需求,向下为各个“最小营销服务单元”提供相应支撑和保障。

(3)薪酬激励设计

“最小营销服务单元”的组织体系建设是“外皮”,内部的薪酬激励及培训认证管理是推动创新方案顺利开展的“内核”,也是影响员工满意度和顾客满意度的重要变量。最小营销服务单元的薪酬激励内容如下:

根据社区经理、客户经理的工作技能、工作业绩,综合考虑从业年限、用户和收入规模,遵循业绩至上和择优使用的原则对社区经理和客户经理的职位实施动态化管理,实施以业绩为主导的职业发展模式,建立退出机制。

最小单元薪酬结构为“基础报酬+奖励报酬+激励报酬”。基础报酬:是为保障员工基本生活,根据岗位、职位等给予的固定报酬和补贴。该报酬不参与业绩考核。奖励报酬:是对完成的业务收入、服务的客户数量、维护服务的质量等基础工作给予的报酬。该报酬通过KPI指标进行考核。激励报酬:是指在完成基本考核指标基础上,为企业带来增量收益而给予的报酬。该报酬采用正向激励的原则,鼓励最小前端作业单元为企业做出更大的贡献。

3.实施过程

HX公司在实施最小营销服务单元前,经过1个多月的广泛调研和科学预算,完成了方案论证、作业模式调整等一系列基础工作,制定了“最小营销服务单元”的实施方案。之后,HX公司从以下几方面做了准备工作:成立项目组、现状分析、确定最小单元实施内容、方案启动培训、资源配备。

4.实施效果

HX公司正式启动实施最小营销服务单元后,通过监测各项运行情况和相关运行指标,发现整个运行成效朝着积极的方向转变。下面从作业模式、营销机制和运行指标等方面说明。

(1)启动后作业模式变化

形成了新的团队工作模式,优势互补,实现效益最大化。

①营业部作业模式变化。

原模式:装维、营销分离,社区经理负责营销,装维经理负责装维,难以形成小团队组合作业。

新模式:社区经理、客户经理组合成最小单元,优势互补,形成合力,实现效益最大化。

②支局作业模式变化。

原模式:按人包区,单兵作战,力量单薄,效果不明显。

新模式:支局长、营业员、客户经理组成最小单元,优势互补,实现效益最大化。

③最小单元和商务经理作业模式。

原模式:商务经理只负责商务客户、社区经理负责家庭客户,但区域重叠且商务客户用户数量庞大,商务经理对商务市场难以形成有效监管。

新模式:商务经理下沉到最小单元,和客户经理组成最小单元,共同负责商务市场和家庭市场的营销、维系和维护工作,小团队作业,属地化营销效果更明显。

(2)营销资源内部共享体系

最小单元开始后,进一步明确整合了内部营销资源的共享和商机处理模式:

①10060业务咨询线索商机。

目前10060每天的咨询量约3 000个,对于10060受理的用户咨询进行有效筛选,对有需求的用户资料传递给各营业部,营业部发送给所在最小单元进行直接营销,最小单元接到信息进行回访或上门营销,营销完成后进行结果反馈。

②装维上门营销商机。

根据“以装维为桥梁、以服务为纽带”的理念,充分利用给用户进行装维服务的契机,做好营销工作。

③预存到期营销商机。

对于亲情1+或宽带预存到期用户,每月都在进行到期预警续存工作,新模式要求由最小单元对到期用户进行回访或上门营销,在收取预存话费的同时,完成相关营销工作。

④常规数据分析商机。

根据不同阶段营销工作的需求,从支撑系统分析提取各类目标用户进行针对性营销工作。

(3)相关指标的变化

最小单元启动时间不长,正向激励的效果初步显现,可概括为“从要变为我要干,从大锅饭变为责任田,从各自为战变为协同作战,从干多干少差不多到干多少得多少,收入看得见,从被动接受工单到主动要工单”。装机及时率指标、障碍修复指标、投诉指标同比有了明显改善。

①启动后装移机及时率明显提高。第一,

最小营销服务单元启动前后固话装机及时率数据(截至2009年3月31日)――总体来看,6小时装移机及时率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%,提升了41.02%;1天装通及时率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二,

最小营销服务单元启动宽带前后的及时率数据――在市公司,6小时宽带装移机装通及时率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%,提升了54.42% 。

②启动后障碍修复及时率明显上升。

总体来看,宽带4小时修复及时率由1月的20.82%提升到42.38%,提升了21.56%;24小时修复及时率由83.32%提升到95.33%,提升了12.01%。

③启动后总投诉和装维投诉明显下降。

总投诉率和装维投诉率的变化。启动前市区日均总投诉41起,启动后降到18起,日总投诉量下降了56%。启动前市区日均装维投诉36起,启动后降到13起,日装维投诉下降了63%。

④其他变化。

第一,一次上门解决各类问题。启动前工作模式是装维、营销分离,单兵作战,营销效果不明显。启动后社区经理、客户经理组成最小团队,大家协同作战,优势互补,以装维为桥梁,以服务为纽带,装维的同时兼顾营销,营销的同时兼顾装维,真正实现装维营一体,一次上门解决各类问题。

第二,正向和反向激励结合提高积极性。启动后公司采取正向和反向激励相结合直接考核到最小营销单元,每个单元团队只需要关注自己的“责任田”,积极性大大提高。

第三,主动营销、服务意思增强。启动后由于考核上对拆机有考核指标,社区经理主动查看用户使用业务信息,提前利用组合套餐(如亲情1+等)政策有的放矢地开展用户维系工作。通过最小单元的主动营销或产品组合,大大提高了拆机挽留成功率,实现了较好的维系增收效果。

第四,树立大服务和营销意识。最小营销单元客户经历主动关注全网运行质量,对设备维护支撑部门提出了“提高用户感知度”的要求。

四、案例讨论

(一)创新动力与创新实施评价

HX公司最小营销服务单元的案例表明,基于服务创新的服务利润链理论在国内通信服务企业中是有效可行的。下面从服务创新动力、创新方案实施及成效等方面对案例加以讨论。

1.服务创新动力

运用服务创新的动力模型(Gallouj,Sundbo,1998)进行,可以发现HX公司实行最小营销服务单元方案主要是基于以下三方面的动力:

(1)企业内部的战略引导和推动

国内通信服务企业的竞争日益同化,作为国企的河南联通如何在激烈竞争中改善绩效、提高员工工作满意和顾客满意度,一直是战略制定部门考虑的问题。河南省公司根据本省情况,制定了详细的实施方案并选取HX等试点,强有力地推行此项工作。因此,“战略”是最重要的创新驱动因素。

(2)外部行为者当中的“竞争”

如前所述,同质化竞争已经成为国内通信服务行业的普遍现象。在技术快速进步的同时,需要通信服务企业管理者有更先进、更合理的管理方法和手段来提升企业效益,形成竞争的差异化。也正是在这种背景下,河南省公司推出了“最小营销单元服务法”。因此可以说,业内的竞争是一种重要的推动力。

(3)外部行为者中的“管理轨道”。

通信服务企业的管理应朝着高效化、创新化和人性化的方向发展,东方管理思想成为通信服务企业应遵循的重要管理轨道。近些年,河南省联通公司在管理实践中,针对传统管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、运作效率低下、员工工作满意度低等问题,逐步开始应用东方管理思想尝试加以解决。最小营销服务单元方案的提出和实施,就是东方管理思想在企业管理创新中的集中体现。

2.创新方案实施及成效

最小营销服务单元方案的实施,有三个“基点”,并通过实施三套创新方案达到了目标。

第一个基点,是解决内部员工满意度低的问题;第二个基点是解决业务之间协同作业能力弱、工作效率低的问题;第三个基点是解决管理跟考核之间的逆向选择和道德风险问题。图2描绘了HX公司解决以上三个问题的思路和方法。

(二)最小营销服务单元实施的展望

HX公司最小营销服务单元启动时间不长,由于和过去的工作模式有较大变化,今后要继续做好实施的过程管控,不断优化作业模式;根据不同阶段完善考核机制和考核指标;并重点抓好评价考核,注重实施效果。在一段时间运转后,还要不断丰富拓展最小营销单元的运作模式和内涵,如完善与集团客户的协作模式、与渠道的协同发展等。最小营销服务单元实施的前景美好,新方案理念科学、目标明确、操作具体,最小营销服务单元由内部员工渠道组成,是面向客户最前端、最活跃的营销团队,最有效的将公司人力资源转化为庞大的营销资源,对提升企业核心竞争力起到积极的作用。

参考文献:

[1] Sundbo.,J.Gallouj.,F.Lnnovation in Services.SI4S Project Synthesis,Work Package 3/4.1998,8.

[2] Miles,I..Service Innovation,Statistical and Conceptual Issues.Working Group on Innovation and Technology Policy[R].OECD(Doc.DSTI/EAS/STP/NESTI(95)12),Paris,1995,28(3).

[3] 高强.B2C电子商务企业创新对绩效影响的实证研究[D].清华大学博士学位论文,2006.

[4] 王君正.旅游企业创新的动力、模式与对绩效影响的实证研究[D].清华大学博士学位论文,2007.[5] 董克用.公共组织人力资源管理及其特点[J].中国人力资源开发,2004,(9):4-7.

[6] Wiley,J.W.Customer Satisfaction:A Supportive Work Environment and its Financial Costs[J].Human Resource Planning,1991,(14):117-127.

[6] 李莹.通信服务创新研究[J].技术与创新管理,2006,(5).

[8] 陈力,周洪成.自主创新与通信服务创新的研究[J].中国集体经济,2007,(2).

[9] Heskett J.L.,Jones T.O.,Loveman G.W.Putting the Service Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review,1994,(2):164-171.

[10] Heskett J.L,Sasser W.E.,Schlesinger L.A.The Service Profit Chain:How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty,Satisfaction and Value[M].New York:The Free Press,1997.83.

[11] 欧新黔.蓬勃发展中的中介服务业――国家发改委副主任新黔在中国国际服务业大会上的讲话[J].中国招标,2005,(21).

[12] 蔺雷,吴贵生.服务创新[M].北京:清华大学出版社,2007.

An Integrated Study Of Service Innovation and

Service Profit Chain Based On HX Case

XU Wen-hong

(School of Management Fudan University)

第6篇：营销创新方案范文

陕汽控股总经理袁宏明接受《汽车观察》杂志采访时表示，陕汽多年来以一直在坚持发扬当初提出的“德”文化，通过输出卓越产品和服务，一直为创建中国卡车司机生态文明而做着各种努力。

A=Automotive Observer

Y=Yuan Hongming 袁宏明A ： 一年一度的“ 中国卡车司机节”已经举办了六届，这个节日由陕汽首倡并举办，为什么陕汽能坚持下来做卡车司机节？

Y：中国拥有世界上最大的卡车司机群体，1300万的数字足以让整个世界震惊。他们十分辛苦，也为中国经济建设做出了重要贡献。然而，他们的工作和生活状态难以被外界所熟知，甚而时时成为交通肇事中的舆论弱势群体。

七年来，陕汽通过首家《中国卡车司机生存现状蓝皮书》、举办首届“中国卡车司机节”、行业首个“陕汽重卡客户关怀工程”、发起征集首个《中国卡车司机之歌--海阔天空》以及赞助中国首个“全国超级卡车越野大赛”等等一系列活动，让这1300万人及他们的家人在7年来逐渐走进人们的视野与内心。

无论经济环境如何变化，无论卡车市场如何变化，陕汽都将倡导行业将关怀行动坚持到底。正是陕汽的这种坚持，中国卡车司机的社会地位也因此获得不断的提升。在这种坚持下，陕汽重卡的营销环境发生了翻天覆地的变化， 产销业绩从2007年初的 3万辆成功进入10 万辆产销平台。

今年前8个月，虽然经济的走低导致市场低位运行，但陕汽重卡市场份额强势增长，保持了自卸车销量第一，天然气重卡行业领先，专用车增长率第一等良好业绩。

A：在此次卡车司机上陕汽推出了德龙新M3000，这款车有什么特点？与之前相比有哪些改进？

Y：德龙新M3000是结合当下成品油价格居高不下、卡车司机逐渐趋于年轻化而进行的全面升级。是陕汽在深入挖掘用户需求基础上，以产品全生命周期和客户经营全过程两大领域核心价值为依托开发的轻量经济型重卡。

相比旧款产品，德龙新M3000进行了欧洲轻量化设计，自重更轻，实现更低油耗和气耗，自重更低，实现了多拉快跑。

第7篇：营销创新方案范文

关键词:战略创新;决策机制;企业家

Abstract: Corporate strategic innovation is inevitable choice for corporate to maintain competitive advantage and enhance competitiveness. Corporate strategic innovation must build a set of complete strategic innovation behavior mechanism， of which strategic innovation decision-making mechanism is key to success. Therefore， study on corporate strategic innovation decision-making mechanism has important theoretical and practical significance on the survival and development of enterprises.

Key words:strategic innovation; decision-making mechanism; enterpriser

“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。在激烈的市场竞争中，任何战略所创造的竞争优势都是暂时的，只有不断进行战略创新，企业才能获得成功。因此，战略创新在企业生存与发展中发挥着十分重要的作用，决定着企业未来的发展方向和途径。企业要开展战略创新，必须构建一套较完整的战略创新行为机制，该行为机制应包括战略创新动力机制、决策机制、激励机制、学习机制、协同机制等子系统，而其中的决策机制是企业战略创新成功的关键。因而，研究企业战略创新决策机制，做出科学合理的战略创新决策，为企业战略创新实践提供有益的指导，无疑是具有重要理论意义和现实意义的。

一、企业战略创新决策机制内涵

企业战略创新决策机制是指创新决策从开始到落实的全过程中，各要素间的相互关系、内在机能的一种运转方式，战略创新决策机制要素包括战略创新决策主体、决策客体、决策信息、决策环境等方面，可以用下面的数学模型描述它们之间的关系。

Y= f(X)(1)

D=Y-T(2)

其中:Y-战略创新决策结果;f-函数;X-战略创新决策机制要素:主体、客体、信息、环境;D-战略创新决策绩效;T-战略创新决策目标。

公式(1)表明战略创新决策结果是由各种决策要素在决策过程中彼此相互作用所决定的，忽视或过于偏重某一要素都不利于战略创新决策机制的协调运行;公式(2)表明战略创新决策机制运行的绩效等于实际的战略创新决策结果与预定的战略创新决策目标之差，D大于或等于零表明战略创新决策质量优良或合格，D为负值则表明战略创新决策未达到预期的效果。

企业战略创新决策活动中涉及到一系列决策问题，这就要求企业在战略创新过程中，必须明确战略创新决策的主体，深刻理解战略创新决策特点，遵循科学的战略创新决策原则，只有这样，才能提高战略创新的效果和效率[1]。

二、企业战略创新决策主体:企业家

作为企业战略的关心者和制定者，企业家是战略创新的灵魂，也是企业战略创新决策的主体，企业家在战略创新中居于支配地位。一方面，企业家是整个战略创新活动的中枢，杰出的企业家总是站在企业发展战略的高度，从总体上把握战略创新目标，使战略创意更客观和更符合实际;另一方面，企业家是战略创新责任的最后承担者，战略创新结果具有不确定性，存在很大风险，这固然会涉及到其他战略创新主体，但最终责任者只能是企业家。企业家的战略创新包括战略创新动机，战略创新能力，战略创新空间，并且是这三个方面交叉部分的实现。

(一)企业家战略创新动机

企业家战略创新动机是指激励或刺激企业家进行战略创新活动的物质与精神因素。按动机的导向性划分有三种类型:以市场导向为动机，包括:市场信息的搜集、市场信息在部门间的共享和整个组织对这些信息做出的反应;以企业家精神导向为动机，是指企业家主动寻求或创造市场机会的行为，反映了企业家的冒险、体验驾驭企业能力等方面的特征;以竞争导向为动机，市场竞争越充分，市场信息越真实，越能反映企业家经营业绩，从而形成企业家创新动力和压力，激励和约束企业家的战略创新行为。

(二)企业家战略创新能力

企业家战略创新能力是指在战略创新活动中所体现出来的企业家素质，包括思想意识、个人能力和特征等。这些可以体现在企业家的风险偏好，对市场机会和威胁的识别和把握能力，对资源的调配能力，企业家的信誉，企业家的战略学习能力等方面。当市场出现机会或威胁时，企业家要能迅速发现机会并及时进行战略创新活动，而这种对市场的洞察和把握能力，要求企业家具有不断学习、扩充和更新自身知识库的战略学习能力。

(三)企业家战略创新空间

企业家战略创新空间是指从事战略创新活动的空间独立性及范围大小，或者说企业和社会对企业家战略创新所附加的各种限制，具体有两个方面:一方面是企业治理，战略创新行为是在企业的现有治理结构下完成的，其战略创新动力和创新能力的大小都要受董事会的激励与制约;另一方面是外部环境，企业家的战略创新动机和行为受外部环境因素的影响，充分的市场竞争环境能够给企业家的战略创新提供更多的可选择空间，并激发其创新动力[2]。

三、企业战略创新决策特点

(一)不确定性

战略创新决策的不确定性是指创新决策主体在信息约束和多种因素突变干扰下导致战略创新的决策困难，决策行为的不稳定，不能准确判断决策执行后果的一种属性。这种不确定性来自于两个方面，一是未来环境的变化性和复杂性;二是创新决策的信息环境。在决策过程中，创新决策者处于信息不对称地位，不可避免产生信息“过滤效应”，导致信息扭曲、失真，在这种情形下做出的决策必然面临风险，影响到企业战略创新决策的准确性。

(二)动态性

战略创新必须经过若干阶段，在这个过程中，各个环节之间相互联系，彼此衔接，战略创新的这种连续性决定了战略创新决策的动态性。战略创新过程的阶段推进性及不确定性的递减，使战略创新决策需要不断对决策方案进行调整与完善，有时还需做出中止某个创新项目的决策。由于战略创新决策的多目标性，使得战略创新活动不是单纯追求经济效益，而必须同时考虑诸如促进经济增长和社会进步、市场容量、产品生命周期等目标。

(三)主观性

战略创新决策的主观性是指决策者在创新决策过程中依赖个人直觉、经验、洞察力等主观因素的一种特性。主观性产生的一个原因是企业经营环境的不确定性，这种不确定性使决策者无法做出客观而准确的判断。主观性产生的另一个原因是决策者的有限理性，这种有限理性使决策者决策时，不可能对未来做出准确的预测，只能做出大致合理或较为满意的主观判断。战略创新决策的主观性反映了企业家在战略创新决策中的重要性，同时也是战略创新决策的艺术性所在[3]。

(四)协调性

战略创新活动不仅涉及企业内部的技术开发、生产经营和产品营销，而且涉及企业外部的环境因素，是一个包含诸多要素的复杂系统工程。因此，战略创新决策是企业内部状态与外部环境相协调和整合的产物。战略创新决策的协调性表现在:决策者与决策执行者的素质、水平的整合;企业内部各部门之间的信息沟通和协调一致;企业与相关(协作)企业之间，企业与供应商、用户之间的密切联系;企业与政府、宏观社会环境之间的协调等。[4]

四、企业战略创新决策原则

战略创新就是打破原有的战略模式，形成新的价值创造模式，是一种“破坏性”与“重塑性”相结合的过程。因此，不可能也没有必要在战略创新决策之前精心设计出一套事无巨细的程序和步骤，“摸着石头过河”是其常见的形态。但是，战略创新决策是一种科学性的活动，决策者必须遵循科学的决策原则。

(一)信息原则

科学决策的秘诀是“百分之九十的情报，加百分之十的直觉”，由此可见，信息是决策的重要基础，它在决策中具有十分重要的作用[5]。只有全面准确地掌握了与战略创新有关的信息，才有可能做出正确的战略创新决策。战略创新决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。在“信息爆炸”时代，战略创新决策者们面临着信息过载和信息不充分并存的问题，一方面极易淹没在方便、快捷的信息海洋中，另一方面往往又缺乏战略创新决策所需要的信息。因此，面对复杂的战略创新决策，一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用，充分调动企业员工参与战略创新决策的积极性，起到“集思广益”的作用。

(二)系统原则

系统原则是指将战略创新决策视为一个有机的系统，分析该系统与环境、整体与要素之间、各要素之间的相互关系，以达到战略创新决策的整体化、综合化、最优化。整体化要求战略创新决策必须从战略创新的整体出发，正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系;综合化要求对战略创新决策的各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析;最优化要求战略创新决策者在动态中调整整体与部分的关系，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。

(三)可行原则

可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略创新方案进行可行性推断，预测方案的可行性。战略创新决策要想获得成功必须具有可行性，可行性是指在现有的主客观条件下，战略创新决策能够实施的程度及效果，它是衡量战略创新决策正确性的标志。

(四)动态原则

战略创新决策是由创新主体做出的，而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限，难免会出差错。有时战略创新方案本身就有错误，但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化，使得原本有效的战略创新方案不再有效;有时由于战略创新实施过程中的操作失误，需要加以修正。这此都证明书战略创新是一个发展变化的动态过程，包括战略思维的创新、战略形成的创新、战略控制的创新、战略评估的创新。因此，在战略创新决策过程中只有贯彻动态原则，才能保证战略创新的成功。

综上所述，企业战略创新决策机制是一个系统，它由若干战略创新决策要素所构成，战略创新决策的质量取决于这些要素的协调性和匹配度，要想取得良好的战略创新决策效果，必须明确战略创新决策的主体，深刻理解战略创新决策的特点，遵循科学的战略创新决策原则，使企业战略创新达到预期的效果和目的。

参考文献

[1] 王建民.企业管理创新理论与实务[M].北京:中国人民大学出版社，2003.

[2] 弋亚群，刘益，李垣.企业家的战略创新与群体创新[J].科学学与科学技术管理， 2005(6):142-146.

[3] 任迎伟，冯俭.企业战略决策中的主观性研究[J].电子科技大学学报社科版，2004(3):33-36.

第8篇：营销创新方案范文

在迄今还活跃着的全球网络设备提供商名单中，极进网络（Extreme Networks）的身影总是若隐若现。作为一家业务规模保持在3亿多美元、专注于二、三层交换的以太网络解决方案提供商，其是凭什么在强手如林的以太网市场竞争中生存下来的？

其实，答案很简单。直到今天，极进网络依然坚称，自己是技术驱动型企业，而非营销驱动型企业。1997年，在极进网络创立之初，就是凭借技术创新提供了性价比更优的交换机产品，从而确立了自身的独特市场定位。“全球三层交换技术的首创者之一”、“出现过多位城域以太网联盟主席”、“网络服务质量（QoS）的提出者”等一系列的“标签”，无不显示出这是一家有着浓郁工程师文化的技术驱动型企业。

当然，事情也并非一成不变。大约一年半前上任的极进网络全球CEO Mark Canepa，以及他所组建的高管团队，正在发起一场变革。

变化已经发生

初到极进网络时，Mark Canepa发现，全公司几乎找不到一个负责营销推广的市场人员。对于曾经就职于充满“好斗文化”的Sun公司的他来说，绝不可能因循守旧。当然，他也并没有来一场急风骤雨式的革命，而是巧妙地扬长避短。2007年5月，在极进网络新财年（每年7月1日是该公司财年起始日）即将到来之际，他提出了极进网络将比以往更加聚焦的三件事:第一，坚持技术创新;第二，简化组织机构;第三，提升市场能力。

一年之后的4月中旬,Mark Canepa表示:“聚焦策略已经奏效。极进网络推出了更多的新技术和新方案；组织结构调整为只有两层，使得决策更加灵活;最重要的是，合作伙伴队伍比以往任何时候都要强大。”

“在技术创新方面，以太网已经成为了企业网络的共同选择，而极进网络正是一家因以太网而生的公司。因此，技术创新始终是极进网络坚持的战略核心，公司每年的成本中有1/3用于技术研发，尤其是在安全和无线方面，极进网络正在快马加鞭。”Mark Canepa介绍说，“统一通信、三重播放和日益丰富的连接设备，从安全性和可靠性等方面对网络交换技术提出了更多新的挑战。极进网络将更多地从保障网络行为规范的角度，帮助用户加强安全管理策略。”

而在市场开拓方面，极进网络全球销售副总裁Helmut Wilke介绍，极进的典型用户集中在大学、卫生保健、医院、政府和运营商等行业。“现在，全球IT市场依然保持着10%～15%的增速；更多的竞争者加入，意味着给了用户更多的选择。”为此，极进网络不仅在各地大力扶持和发展直接面向最终用户的增值服务渠道，并且与Avaya、西门子、爱立信等重要企业结盟，发挥各自所长，共同提供数据语音融合网络解决方案。

客场战法

面对思科、Juniper等主要竞争对手，极进网络更多的时候感觉是在“客场”作战。多年的市场对决，使得这家对技术创新能力拥有充分自信的网络提供商，总结出了一套简单实用的“客场”打法。

其一，聚焦专家型目标客户。即聚焦那些组网需求复杂，同时拥有独立技术判断能力的“专家型”用户。Mark Canepa说:“我们的重点是赢得具有独立思考能力的CIO。”言下之意就是，极进网络倾向于与那些“懂行且识货”的CIO们开展合作。

这就意味着极进网络将优先考虑满足大中型企业的需要，即强调融合传输、语音质量、可用性和安全性、可扩展性和可选择性等。Helmut Wilke认为，客户期待的是整合的网络解决方案，而非单个的产品。“因此，我们提供的是解决方案而非盒子，提供的是价值而非价格，以确保走在用户需求的前面。”

其二，坚持差异化解决方案。为了不陷入单纯的价格战，极进网络十分注重在解决方案方面的差异化。

尤其是在增长强劲的亚太市场，用户需要的是不断创新的方案，以及引领技术和方案应用的学习曲线。为此，极进网络通过提供交换机组合产品和交换平台，强化了安全性和融合方案，以此来满足用户的需求。此外，极进网络的每一款产品都不是简单地与思科产品的对应，因为每一款都设计了差异化的功能。

4月中旬，极进网络选择在中国率先了第三代旗舰产品――BlackDiamond 8800 c系列万兆核心交换机模块。三代产品同堂，提供了19款板卡供用户选择，而且第四代也正在研发中。无论是哪一代产品，都保持了机箱不变和供电模块不变，这就有效地保护了用户的投资。

极进网络的所有交换机产品都是基于开放的操作系统Extreme OS。当用户从边缘到核心都采用极进交换机时，可以实现统一的管理，保护投资。在最新版本的Extreme OS 12.1中，完全实现了模块化，76个进程全部可以各自独立运行而不影响其他进程，这大幅度地提升了网络系统的可靠性。

极进电信级以太网解决方案还帮助运营商通过单一平台提供高可靠的服务，尤其是二层交换技术简化了设备和协议的复杂程度。而通过极进网络擅长的专有技术（如分级QoS、Q-in-Q、MAC-in-MAC、EAPS以及 PBB-TE等），为实现SLA提供了保证。

中国打法坚持经典

2007年，全球交换机市场保持了11%的增速。虽然美国经济的衰退，对于网络市场必将产生短期的不利影响，但是亚太区市场依然可以保持高速增长。

在极进网络的亚太布局中，中国越来越成为重中之重。对于如何打好中国“客场”，极进网络中国区总经理张勇有着一套经典战术。作为销售出身的高管，熟悉他的合作伙伴都知道，他有着几条基本的原则，是雷打不动的。

第一，渠道宁缺毋滥。对于极进网络这样一家独特的供应商来说，只有充分了解客户需求的渠道伙伴才能提供灵活到位的支持。

第二，严格项目管理。为了加强与渠道伙伴的沟通，及时掌握用户需求信息，极进网络采取的是项目报备制度。同时，极进网络坚持自己不直接做项目的原则，任何项目机会都推荐给合适的渠道伙伴。

第三，价格不透明。除非思科垄断的市场，在企业网市场，极进网络完全不输给思科，但前提是一定要弄清竞争对手的情况。当然，极进网络希望引导用户将竞争的焦点放在供应商所能提供的增值服务而非价格上。

第9篇：营销创新方案范文

关键词 农业资源；技术创新；科技价值链；系统创新

中图分类号 F426 [KG*2]文献标识码 A [KG*2]文章编号 1002-2104(2011)02-0124-06

农业是资源密集型产业，农业科技的进步实质上就是人类对农业资源的保护和开发利用能力的提升，其关键在于农业资源型技术创新的大量涌现。本文将农业资源系统理论与农业技术创新学的理论与方法相结合，重点阐述基于科技价值链的农业资源型技术创新三环模式及链接机制。

1 农业资源型技术创新的类型

农业资源主要包括土地资源、生态资源、生物资源、人力资源和科技资源等。农业资源型技术创新实质上就是以提高各类农业资源利用率为核心的农业技术改造和技术革新，如提高土地利用率、光能利用率、肥料利用率、水资源利用率、劳动力利用率等，农作物品种改良、新种植制度、新栽培技术、新农药、新化肥、新农机及农业工程等，无一不是把提高农业资源利用率作为重中之重。由此可见，农业资源型技术创新是各类农业技术研发的核心目标。农业资源型技术创新的价值体现在经济效益、社会效益和生态效益上。从农业资源型技术创新的实际看，并非其技术创新必有经济效益，有许多农业资源型技术创新属于公益性农业技术创新，无法进行商业化，也无法进行知识产权保护，也不可能从市场上获得高于机会成本的利润，但这类农业资源型技术创新往往具有巨大的社会效益或生态效益，给人类带来新的社会福利。

另一类可营利的农业资源型技术创新称为经营性农业技术创新。大多数农业资源型技术创新属于公益性农业技术创新，多以社会效益为主，经营性农业技术创新只是其中一部分。据对科技部国家科技成果网分类数据库公布的我国科技成果统计数据分析，1996年-2006年6月，经营型农业技术创新占我国19248项农业科技登记成果的23.74%，占我国17 496项农业应用成果的25.69%，占我国7 779项农业高新技术成果的28.76%,在这三类成果中，经营性农业资源型技术创新平均占25.39%。总起来看，经营性农业资源型技术创新占农业科技成果总量的1/4，但这些农业科技产业化技术仅有一小部分可能被企业采纳并转化成功。而公益性农业资源型技术创新在农业各类技术领域都占大多数。这一方面反映出我国农业资源型技术创新的效率不高，另一方面也与农业资源型技术创新的特性有关。一般而言，农业资源型技术创新具有一般技术创新共有的特性，如系统性、非线性、动态性、外部性及风险性等，也有农业资源型技术创新固有的特性，如外部性强、风险性高、周期性长、独占性差、带动性广、扩散性强等［1］。

在农业资源型技术创新方面，我国经过半个多世纪的奋斗和积累，取得了巨大的进步，超级杂交水稻、转基因抗虫棉等方面的科技成果处于国际领先水平，产生了大批国际先进水平的科技成果。但与世界发达国家相比，我国仍有一定的差距，总体上技术创新水平相差15年左右，在科技成果转化率方面相差更远，约落后30年左右。例如，“十五”期间，我国农业科技进步贡献率达48%，而发达国家为70%-80%。作物良种利用覆盖率，发达国家达100%，我国为80%-90%。化肥有效利用率，发达国家为50%-60%以上，我国为30%左右。灌溉水利用率，发达国家为70%-80%以上，我国为30%-40%。发达国家已全面实现农业机械化，而我国的农业机械化在机具、装备及质量技术水平方面，只相当于20世纪60年代国际上的一般水平，我国的机耕利用率为55.3%，机播率为19%，机收率为10.5%［2］。

黄钢等：农业资源型技术创新三环模式及链接特性中国人口•资源与环境 2011年 第2期如何从我国农业科技资源分布的实际情况看，充分发挥好多元化农业技术创新主体的协同创新作用，更加快速高效和资源节约地提高农业资源型技术创新的资源利用效率？如何以科技价值链系统创新管理理论为基础，正确认识农业资源型技术创新从创新理念到大规模产业化的规律，这对于提高我国农业资源型技术创新能力和农业资源的利用率，具有十分重要的意义。

2 基于科技价值链的农业资源型技术创新三环模式首先，应明确科技价值链的概念与内涵，进而阐述基于科技价值链的农业资源型技术创新三环模式及其链接机制。

2.1 科技价值链的概念与内涵

科技价值链（Science―Technology Value Chain）是指从技术创新源到技术市场化开发的全过程中，由一系列相互独立、相互联系的创新主体链接起来的、使科技开发价值不断增值的创新链条集合体［3］。农业资源型技术创新价值链是指从农业技术创新源到科技成果产业化开发的全过程中，由一系列相互独立、相互联系的创新主体链接起来的，使其科技开发价值不断增值的农业资源型技术创新链条集合体。这一创新链条集合体包括从创新来源、原创构想、技术设计、实验原型、技术孵化、技术商品、标准品种技术到新品种市场开发等8类功能节点，企业、科研机构、大学、投资者、政府、中介机构、推广机构等若干创新主体都是其价值链中的网络组织成员，它们在农业资源型技术创新价值链构建中分别承担着不同功能节点的创新功能。以农作物种子作为农业资源型技术创新的典型代表，表1剖析了种子技术创新价值链的功能节点及结构特征。

2.2 农业资源型技术创新的三环模式

技术生命有机体在其系统发育成长过程中，有三个阶段与技术创新有紧密关联，形成了由相关功能节点按技术创新的生长逻辑链接而成的三个关键创新环，即研发创新环、孵化创新环和市场创新环，它们分别对应于技术创新的孕育期、婴儿期和成长期，这一模式称为基于科技价值链的农业资源型技术创新三环模式，简称“三环模式”。图1描述的基于科技价值链的农业资源型技术创新单链型三环模式，是最基本的经过抽象后的模式，实际情况远比这一模式复杂得多，存在着双链式、多链式和网链式等多种三环模式衍生子模式，共同构成了以三环模式为基本结构的复杂网络系统［4］。

创新环研究创新环孵化创新环市场创新环技术发育期技术孕育期技术婴儿期技术成长期技术创新

发育阶段研发创新阶段孵化创新阶段市场创新阶段功能节点构成S，O，D，EE，I，CC，P，M

2．3 研发创新环

研发创新环（R&DCycles）是三环模型中的第Ⅰ环，包括从创新来源（S）原创构想（O）技术设计（D）实验原型（E）四个功能节点以及由这四个功能节点构成的多重循环创新链环。

研发创新阶段的输入集即运筹决策子系统是创新来源S，输出集是实验原型E，从SODE的多重循环创新是运作子系统。运筹决策子系统的中心是研发创新子系统的“序参量”［5］。按照农业资源型技术创新目标，创新组织将大量丰富的来自市场需求和技术新进展的各种信息经过整合，以项目建议、创新方案等信息形式指向系统预期的技术创新目标。在创新目标指引下，经过对创新来源和原始构想的多次评估、筛选，再作出决策，将少数优

新来源S种子科技价值链的起始点，种子技术创新的基础：种质资源收集、保护；创新、利用；育种和生物技术创新各类专利、专有技术及新品种权为标志大学、研究机构、企业、专业协会、投资及中介机构等品种原

创构想O从知识和技术向市场和应用转变的关键转折点：市场导向的育种目标创新；实现育种目标的方法创新；围绕目标的种质资源创新以具有市场应用前景的育种创新方案为标志大学、研究机构、企业、专业协会、投资及中介机构等品种技

术设计D育种创新方案的技术细化：资源、方法、技术、目标的整合；可操作方案的具体化以可操作的品种创新方案为标志大学、研究机构、企业、专业协会、投资及中介机构等品种实

验原型E育种创新方案的产品化：选育新品系、新组合；预备试验；区域试验；生产试验；农艺学试验；品种审定以形成具有市场应用前景的新品种权为标志大学、研究机构、企业、新品种实验体系品种技

术孵化I新品种产业化开发：育种家种子基本种子签证种子标准种子；新品种种子体系；多点生产试验与示范；标准化栽培技术研究与示范；种子生产标准化和基地培训；小农户种子繁育计划与种子质量控制以成熟的产业化新品种、新技术为标志企业为主、研究机构、推广机构、农民专业协会品种技

术商品C将成熟的新品种在商业化中推广应用：种子大规模生产标准化管理；种子加工、贮藏、物流；质量控制：签证、检验；营销网络建设与销售；高产示范与售后技术服务以新品种市场占用率逐步提高为标志企业为主，研究机构、经销商推广机构、农民专业协会标准品

种技术P品种生产、繁育制种、高产栽培及加工技术，质量控制等技术标准化各类新品种技术标准企业为主，研究机构、经销商推广机构、农民专业协会品种市

场开发M系列新产品在市场中大规模应用：种子大面积生产标准化；质量控制；加工、贮藏、物流；市场开发与营销拓展；广告宣传与高产示范；售后技术服务品种创新收益超过投资，占有率大幅度提高，形成知名品牌企业为主，经销商推广机构、农民专业协会

选项目进入“技术设计――实验试错――反馈修正”的反复循环，依据技术原理，按照实施的规则、程序，实现客体状态的物质、信息、能量转换。最终达到输出符合技术创新目标的实验原型E。实质上，这一过程是按创新组织制定的技术创新定向目标而进行信息收集、加工、处理的技术创新过程，也是实现优化技术的人工定向选择和创新管理的过程。研发创新阶段农业资源型技术创新的主要特点：

（1）构建丰富的创新源是基础：从技术进化论的角度讲，优化的技术是从大群体中筛选出来的，是在一定条件下的定向选择。丰富的创新源就是供决策者评估筛选的创新样本群体，创新源越丰富，变异群体越大，筛选出优化技术实验原型的机率越高。丰富的创新源是研究创新阶段多出成果、快出成果的关键。

（2）重视鼓励不同的技术路径：不同的创新团队往往有不同创新思路，因而创新组织在选择众多的创新项目时，要重视选择具有不同技术路径的创新方案，在不同技术路径背后包含着不同的核心技术思想。

（3）要保持适度的选择压力：在研发创新初期，选择压力要小，要让各种不同的创新思路都有发展的机会，到了技术设计阶段，要逐步加大选择压力，加强多因素、多功能、多指标测试。

在品种技术创新中，种质资源是最重要的创新源。作物育种的重大突破、优良新品种的选育，无不源于优质品种资源和关键性基因资源的发现和利用。种质资源的保护和利用关系到人类社会的可持续发展、生物多样性及人类生存安全问题，需要做大量的基础研究和应用基础工作。因而，发达国家各国政府给予高度重视，都拔付巨款用于种质资源研究。许多国家设有国家种质资源专门研究机构。

2．4 孵化创新环

孵化创新环（Incubation Cycles）是三环模型中的第Ⅱ环，包括实验原型E技术孵化I技术商品C三个功能节点以及由这三个功能节点构成的多重循环创新链环。

这一阶段的输入集是实验原型E，运作子系统通过以工艺流程创新为主的EIC的链环式多重循环，优选出主流设计，再围绕主流设计完善规模化工业生产工艺。输出集是基本定型的创新产品C。这一阶段。实质上是优选主流设计、优选创新工艺的人工定向选择和创新管理的子过程。这一阶段的“序参量”仍然是技术创新定向的目标［6］。

孵化创新阶段，可以形成大量的专利、专有技术和品种权等知识产权。这一阶段，也是技术转让的重要时机，是进入技术交易和合作开发的重要阶段。近年来，高新技术产业中出现了许多从事研发孵化的专业化公司，也有许多专门进行技术孵化的高科技风险投资公司［7］。孵化创新阶段，技术孵化平台建设至关重要，主要是需要用于中试和小批量生产的通用型设施设备、各种测试仪器设备，这部分设备投资大大高于研发创新阶段。目前我国大学、科研院所技术孵化平台建设较差，而应作为技术创新主体的企业在技术孵化平台建设的投资有限。这是我国科技成果转化率低的制约瓶颈因素之一。

农业生产的主要对象是有生命的生物体，其根本的特点是农业的经济再生产和自然再生产的过程交织在一起。在农业生产中，自然生态环境对农业生产有较强的影响力。因此，在技术孵化环节必须对农业资源型技术创新的成果适用性进行广泛全面的测试，确定适宜新品种性技术的相关条件，制定相应的技术标准，选择适当的栽培技术，建立严格的质量控制体系。这样才可能为后续的大规模生产提供详细规范的执行依据，最大限度的降低农产品质量风险。

2．5 市场创新环

市场创新环（Market Innovation Cycles）是三环模型中的第Ⅲ环，包括技术商品C标准产品P市场开发M三个功能节点以及三个功能节点构成的多重循环创新链环。市场创新环的创新能力是CPM功能节点创新链接组合的函数。

这一阶段的输入集是经过优化的创新技术产品C（包含新产品、新技术、新服务），CPM运作子系统主要是以技术标准化为核心，输出集则是定型的、标准化的创新产品M。这一过程起支配作用的“序参量”是经过市场测试的技术创新的定向目标。市场创新阶段农业资源型技术创新的特点是：

（1）以产品标准化为核心进行渐进性技术创新。产品和工艺创新的频率大幅度下降，技术创新的重点是围绕产品标准化，降低生产成本、稳定质量和提高生产效率，涉及新产品技术标准化、管理标准化、工作标准化等。

（2）市场测试是技术创新的重要组成部分。技术创新目标就是要通过创新产品从市场上获取创新收益，因而市场顾客的认同程度、购买欲望、满意度、反馈改进意见等都是重要的测试指标。

（3）创新风险增大。因为这一阶段要加大规模化生产的专用设施设备投资，原材料购买和生产、经营周转金要大幅度提高，如果在市场营销方面或质量管理方面出现大的损失，企业很难收回全部创新投入，因而也就达不到进入市场开发功能节点的度量指标。

这一阶段，在市场需求旺盛的前提下，创新产品标准化成为技术创新的重中之重。在国际农产品竞争中，发达国家就利用技术法规、技术标准、合格评定程序、包装与标签规范、商品检疫制度和绿色环保要求等措施设置了重重技术壁垒，使我国大批农产品价格竞争优势难以发挥作用。我国目前尚有80%的农产品标准未与国际标准接轨。我国技术标准体系建设中存在着诸多问题，缺乏先进性、原始化、配套性、实用性等。如欧盟对进口茶叶农药残留量限量达56项，德国56项，英国13项，日本64项。而我国迄今只规定了两项指标（六六六和滴滴涕残留量），严重影响我国企业的茶叶出口［8］。

2．6 技术特征值

通过对农业资源型技术创新三环模式技术特征值变化的分析，发现其主要技术创新参数呈现连续性变化的趋势，对不同创新阶段的技术系统管理具有一定的参考价值。表2分析了农业资源型技术创新三个关键创新环20项技术创新相关参数的变化趋势。

从研发创新环到市场创新环，创新投入、创新风险、技术价值、技术可保护性、市场化程度、顾客满意度、生产投[CM)]

表2 农业资源型技术创新三环模式特征值的变化趋势

Tab.2 Trends of the changes in the characteristic values

in the three cycle model of technical innovation of the

agricultural resources

技术特性

Characteristics研发创新环

R&D cycle孵化创新环

Incubation cycle市场创新环

Market innovation

cycle创新频率高低创新投入低高创新风险低高创新淘汰高低技术价值低高期权价值高低投资回报高低竞争能力弱强技术保护低高技术稳定弱强技术新颖强中技术标准低高商业开发低高顾客满意低高生产成本高低生产投资低高盈利特性低高内部协同弱强环境和谐低高组织控制弱强资、盈利性及环境和谐性等呈现出由低到高的变化趋势，而创新频率、淘汰率、技术期权价值、技术投资回报、单位生产成本等则呈现出由高到低的变化趋势。概括起来讲，有三个方面的变化特征：（1）创新投入逐步增大；（2）技术价值持续增值；（3）创新管理逐步强化。

3 农业资源型技术创新价值链系统链接特性

在农业资源型技术创新过程中，由各功能节点组配链接成链接单元，再由链接单元链接成关键创新环，进而构成三环模式链条集合体系统网络，这一“点元环链网”的逐级链接构建科技价值链创新系统的过程，表现出定向有序性、无限多样性、互利共生性和价值递增性等创新价值链接的规律性特性。

3．1 定向有序性

系统链接的定向有序性包含三层意义。其一，农业资源型技术创新价值链的系统链接是以技术创新目标为指向的。从技术创新源S到大规模技术市场化M的全过程中，企业始终以其技术创新目标为指向，分阶段实现从技术创新源到技术市场化的定向链接，称之为面向市场的正向链接。

其二，系统链接是有序的。在技术创新源S到大规模创新技术产业化M的农业资源型技术创新价值链三环模式中，从科技价值链上一功能节点只能与其相邻的下位功能节点链接才是技术创新的正确有效、合乎技术创新发展规律的链接，除此而外的各种跨越中间过程的正向链接属于错误链接之列。

其三，顺序链接单元具有不可替代性。由于系统链接必须是定向有序的，因而农业资源型技术创新价值链三环模式中各种顺序链接单元都有其特定的创新功能，其在三环模式中的地位和创新作用具有不可替代性。

3．2 无限多样性

系统链接的无限多样性，是指在农业资源型技术创新价值链三环模式中，可以产生无限多样的技术创新链接组合和链接方式。可从三个方面分析。

第一，同一核心技术可以衍生出无限多样的农业资源型技术创新产品。在农业资源型技术创新价值链三环模式中，在技术创新源S到大规模创新技术市场化M过程中，任何市场化的创新产品都是由8个功能节点的创新集合体，即：

Ω=（X1，X2，X3，X4，X5，X6，X7，X8；∑；T） (1)

Ω为技术集合体，Xi=代表功能节点，（I=1，2……8），∑代表环境影响，T：代表时间

S与M之间有六个中间功能节点，每一个功能节点都可以有N种次生变化，若六个中间功能节点都产生n种次生变化，则源于同一核心技术从原创构想O到产品标准化P的六个功能节点，可能产生N6种类型的农业资源型技术创新价值链组合。

第二，技术基因重组的无限多样性。技术杂交、基因重组、交叉、融合、相互渗透是农业资源型技术创新的主要途径，若源于两个核心技术系统之间进行杂交、重组、交叉、融合，按指数定律，则可能产生N6•N6=N6+6=N12。若有M多种技术交叉融合，则可能产生N6M种技术组合，有：N=（1，2……∞），M=（1，2……∞），则N6M∞。

第三，技术集合系统的多样性。按迈克尔•波特的论述，技术遍布企业价值链之中，企业是各种技术的集合体［9］。这一点启迪我们，每一个企业作为一个技术集合系统，其技术创新能力都不同，同一技术创新组合与不同的企业结合，必然产生不同甚至相差很远的创新效果。这进一步增加了农业资源型技术创新系统链接的无限多样性。

3．3 互利共生性

在农业资源型技术创新的实践中，基于科技价值链三环模式的技术创新全过程可以由一个科技和经济实力强大的企业全程做完。但在大多数情况下，农业资源型技术创新价值链三环模式的技术创新往往是由以某一旗舰企业为核心，经过大学、科研院所和多个企业组成的协同创新利益共同体系统网络来完成的。由于多种内部和外部驱动因素的共同作用，促使多个企业、科研机构、大学链接成由多种科技价值链构成的农业资源型技术创新价值网络系统，合作创新成为农业资源型技术创新价值链创新系统生成、构建、运行、维护、更新、发展的重要机制，处于同一科技价值链链条上或在同一科技价值链价值网络体系中的各成员组织成为了合作链条上的组织节点，形成了组织成员之间以利益为纽带的互利共生关系。互利共生关系由于能达到所有参与组织成员互利共赢的效果，必然成为像科技价值链这种网络化成员组织合作创新的主要形式。协作利益和分配机制是农业资源型技术创新价值链系统的基础。

3．4 价值递增性

从技术创新源到大规模成果市场化的过程，也就农业资源型技术创新价值链系统各功能节点的逐级链接，实现价值升值的过程。农业资源型技术创新的价值，对于创新者来说是创新收益；对于主持或参与创新的企业来说，是企业的价值增长和利润的增长；对创新产品的用户来说，是顾客愿意为创新产品支付的价格。因此，农业资源型技术创新的价值应该是技术价值、企业价值和顾客价值的统一。如果一项技术创新成果最终通过农业资源型技术创新价值链三个阶段8个功能节点，实现了科技价值链的系统创新，则必然为企业、顾客和创新者带来创新收益。反之，若未能通过，则其或胎死腹中，或半途夭折，或进入技术休眠期，或给企业带来巨大损失，最终未能完成农业资源型技术创新价值链的系统创新。

终上所述，基于科技价值链的农业资源型技术创新三环模式为加强农业资源型技术创新和提高其转化效率提供了重要的系统管理理论依据。一是强调了农业资源型技术创新的阶段性，任何试图绕过农业资源型技术发育阶段的人为作法都是违反技术发育成长规律的。二是强调了技术创新源在农业资源型技术创新全过程中的核心基础作用。技术创新源是农业资源型技术创新的基础，没有“创新源”，就不会有“创新流”。三是强调了加强农业资源型技术创新转化系统管理的重要性。其最大特点，就是把从技术创新源到大规模技术市场化开发的农业资源型技术创新转化全过程视为多元化创新主体以利益为纽带链接而成的多元组织节点链条集合体，通过科技价值链条上中下游所有组织节点的紧密合作，加强农业资源型技术创新和技术转移，降低交易成本，提高专业化水平，增强协同创新效率，从而达到农业资源型科技价值链系统中的所有组织节点技术创新运作效率最优化、利益最大化的目的。

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on Agricultural Resources

HUANGGang LIYing WANGHong

(Sichuan Academy of Agricultural Sciences,Chengdu Sichuan 610066, China)