企业战略规划原则精选(九篇)

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第1篇：企业战略规划原则范文

关键词：企业管理；战略规划；价值分析；科学编制；保障体系 文献标识码：A

中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。战略规划对企业持续健康发展具有重要作用和价值，然而并非所有的企业战略规划对企业发展都能起到预期作用，企业战略规划的制定和实施是一项复杂的系统工程，需要企业全面调研分析、合理分配企业资源、制定可行性推进措施和合理设定保障措施等多个环节的有机结合。

1 合理制定企业战略规划内容要素

战略是确定企业长远发展目标，指出实现长远目标的策略和途径，要起到引领、指导、控制、督促的作用，其本质是抉择、权衡和各适其位，战略决定企业的命运。战略就是为企业发展勾画出一块领地，企业力求在这一领域做到发展壮大。企业道路的选择与核心能力的培育就是战略，企业只有将核心能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。一个完整的企业规划战略，应全面立足经济新常态和市场新环境，要深入分析自身所处行业环境，对企业的独特优势和生存角度进行准确定位，对技术、产品、服务和能力进行客观评估。在分析评估的基础上，战略规划的内容需要明确企业将来发展的定位、实现的目标、应该从事的业务、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要风险及应对措

施等。

2 企业战略的价值分析

企业全体干部员工对企业战略的价值的理解认同是企业战略得以科学制定和推进落实的基本前提和根本保证，归纳起来战略规划对于企业持续发展的价值体现在以下方面：

2.1 战略规划明确企业发展方向和发展目标

远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。企业目标是全体员工共同的目标，它成为全体员工的一种共识，能够使员工目标一致，形成企业发展的协同性，有效整合企业的各项资源，降低企业交易成本和管理成本，提高资源使用效率，真正做到在现有经营管理水平的基础上提质增效。

2.2 战略规划指出企业实现目标的方法

战略在指明方向和目标战略的同时还要制定实现目标的策略、思路、措施。战略作为一种思想方法和思维方式能够极大地拓宽我们的视野提高企业总揽全局把握未来的能力。战略在明确各项业务发展规划和各部门应尽职能的同时，更重要的是，通过制定和实施战略，企业所有员工对企业整体利益有一个更深刻的理解，所有部门和员工的工作都要围绕企业中心目标落实各项子目标，全体员工在各负其责的同时紧密配合相关部门和员工，提高工作的整体合力，服务于企业整体战略的

实施。

2.3 战略规划帮助企业领导层更好地进行业务选择

明确企业的业务发展方向和业务框架是制定战略规划的核心内容。由于战略的整体性和前瞻性，在战略计划中分析竞争优势和劣势的基础上，确定企业发展的核心业务和协同业务。企业的领导层要做好企业发展的上层设计，企业核心业务和拓展业务的协调发展才能保证企业的稳定发展。企业战略规划明确企业各项业务定位后，可以减轻企业领导层在进行业务决策时的难度。有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值的和应该进行的业务选择。

2.4 战略规划使企业有效整合资源

集中优势资源发挥作用是任何企业发展壮大的关键。战略在一定程度上讲就是要合理配置资源，提高企业内部、外部资源利用的有效性。战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的态势，梳理了企业的业务结构，设定了企业较长时期的发展目标，企业可以前瞻性地组织和配置企业有限的资源，帮助企业更好地组合资源，使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合实力有较大的促进作用。

2.5 战略提高企业风险防控能力

任何企业的发展都会面临风险，预测发展中存在的经营管理风险是战略规划必不可少的内容，战略规划就是规避风险，适应不断变化的内外部环境。完整的战略对企业现今和未来的风险提出防范预案。企业根据规划中拟定的防控预案可以实施自己的风险管理和内控管理，在业务开展、企业管理和资金流动等方面均可以主动预防，为企业发展提供良好的风险可控保障。

3 企业战略规划存在的失误分析

企业战略规划在企业发展过程中未必可以发挥应有的作用，究其原因主要是战略规划内容不切实际和实施中执行不到位。

3.1 缺乏战略经营理念和明晰的产业定位

任何企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身优势的领域。企业多元化发展是企业采取的发展方式，多元化发展可以在一定程度上分散企业发展面临的风险，为企业开辟更多的收益渠道。但是不适度的多元化会造成企业资源过度分散，就会削弱企业竞争力，最后把企业拖垮。多元化的发展定位应该是建立在维护企业核心竞争力基础上的多元化，许多企业缺乏系统的战略经营理念，对企业定位不够明晰，造成企业资源的多元化分配、业务种类多、核心业务不突出，必然造成企业在市场中的优势缺失。

3.2 战略规划脱离实际，战略目标可望不可及

很多企业在制定企业愿景和战略目标的时候，没有全面评估市场的环境和自身的实力，企业的战略规划严重缺乏依据支撑，提出不切实际的远大目标，战略目标与企业当前的经营状况相差甚远，企业员工对企业未来发展目标渴望而不可及，战略的实施性较差，结果致使员工丧失企业发展信心，从而不能充分调动员工的积极性和创造性，最后导致企业失败。

3.3 战略措施执行不到位，降低规划实施的有效性

企业战略目标有效转化、合理分解是推进战略的关键一环。很多企业制定了适合的企业战略规划，但在执行方面不够到位，也不能实现企业发展目标。企业战略需要长期遵循才能见效，许多企业只看重短期的收益，企业经常发生不能始终如一地坚持战略规划的现象，企业因考虑短期利润而不能很好的看到企业发展的长远利益，使整个企业脱离了原有的战略轨迹，最终导致企业战略实施的失败。

4 五大发展理念指导编制战略规划

在十八届五中全会上指出，“创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念，是‘十三五’乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，也是改革开放30多年来我国发展经验的集中体现，反映出我们党对我国发展规律的新认识”。战略规划是现代企业“谋发展、求共存”的有力保障，也是企业面向未来发展的力量之源，企业战略规划的制定要合力遵循五大发展理念。要把创新驱动摆在企业发展的核心位置，加大制度、业务、产品、文化等创新力度，建立有效的创新机制，激发公司员工和团队的创新意识和激情。加快经济发展方式转变和提高发展质量效益的任务更加紧迫，现代企业发展要在建立完善的法人治理结构，坚持绿色发展理念，做到提质增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的经济、社会和环境效益。企业要正确处理协调发展中的重大关系，有效整合企业内外部各种资源，正确处理眼前利益与长远收益性之间的关系，处理好企业发展壮大与风险管控的关系，增强发展的协调性。企业坚持开放发展，要准确把握世情、国情和企情，适应经济发展的新常态。我国经济发展进入新常态，表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，企业要想在市场发展中立于不败之地，必须直面企业发展内外部面临的矛盾和问题，必须立足国内和行业实际，充分发挥我国资源、市场、制度等优势，具备条件的企业同时要更好利用国际国内两个市场、两种资源。

5 明确战略规划实施的保障体系

战略规划目标的实现需要完善的保障体系，保障体系包括现代企业治理结构构建、人才培养管理、市场营销、资金运作管理、技术开发创新、良好的企业文化等，只有企业的战略规划加上保障体系才算构成一个完整的战略规划架构。

5.1 建立组织保障体系

在组织保障方面，要顺应市场环境、业务发展新变化，不断优化组织机构设计，完善运行机制，提高组织效率。不断完善法人治理结构，充分发挥董事会、监事会、经理层在落实企业发展战略中的作用。结合企业实际，进一步健全和完善党群团各组织，有效发挥党纪工团等组织的保障作用，营造企业和谐氛围，促进企业稳定发展。根据公司业务创新方向，业务规模、业务品种的变化，适时组合或新增业务机构，确保为企业业务的创新拓展提供组织保障。

5.2 建立业务保障体系

根据企业战略部署，及时完善现有业务管理体系，强化业务流程管理，以核心业务为基础，规范、固化工作流程，做到精细化管理，形成完整的工作流程，并在实际工作中逐步优化，使常规性的工作有条不紊，有效应对突发性的工作。进一步明确各部门职能和员工岗位职责，将战略规划任务逐级逐项逐年分解，增强战略实施的可操作性。重视并强化客户关系，践行服务和合作意识。

5.3 建立风险与内控体系

通过建立风险防范三道防线机制，使不相容岗位分离和部门间相互制衡；建立风险偏好管理框架机制，作为企业风险管理的最高指导原则；建立风险管理组织架构，明确各层级的风险职责，提高风险管理的决策效率和风险管理的有效性，使合规风险、信用风险、操作风险等各项风险防范机制，推动风险防范更加精准有效，内部控制更加严格到位使风险管理措施落到实处。

5.4 建立人力资源保障体系

要根据战略规划和业务发展的实际需要，提前做好人才需求分析，对人才的数量、结构和获取方式等进行预测，制定相应的实施计划并严格落实，确保人力资源的数量和质量与公司业务发展规模相适应。逐步建立对外贴近市场、具有较强竞争力，对内能体现员工的岗位价值和个人贡献的薪酬分配体系，帮助公司引进优秀人才、留住优秀人才，保障人才队伍的稳定。要加强教育培训，提高员工整体素质。通过建立员工轮岗制度、人才交流制度、对标学习机制等，不断提高员工的综合能力。要完善选人用人机制，逐步建立公平、公开、公正的人才使用机制。

5.5 建设企业文化体系

适应经济文化新常态，进一步提炼符合企业发展实际并为企业战略服务的核心价值体系，让全体员工在共同价值理念的引导下干事创业，为促进发展壮大提供强有力的精神动力。通过增强员工对企业文化的认同，引导全员参与战略实施，形成文化自觉，共同自觉践行企业文化，增强企业发展的合力。

参考文献

[1] 陈国铁.论企业的生态化供应链管理[J].企业技术开 发，2008，（11）.

第2篇：企业战略规划原则范文

企业战略管理是一个全局性、长远性和系统性的变革过程。企业战略管理能力决定战略管理成败。

二、企业战略管理的能力分析

（一）战略分析力

企业战略分析主要包括三个方面的内容，一是分析与企业生存发展有关的各种外部环境因素，找出企业的发展机遇和面对的威胁；二是搞好企业内部资源和潜力分析，找出自身的竞争优势和不足；三是在前面两个分析的基础上，寻找企业发展方向，分析制定企业发展愿景和战略目标。当前企业面临的环境变化越来越快，不确定性越来越大。尽管战略管理学家提出了大量的战略分析理论、技术和方法，但企业战略分析的难度却越来越大。理论上讲，企业内外部环境中的每一个因素都会对企业战略管理产生影响。但是，要想把每一种因素都同等对待和分析，很可能是一种战略性错误。企业家应当具有战略思维，提高战略分析能力，善于应用系统论和辩证法等科学的理论方法，能够在纷繁复杂的市场环境中找出关键影响因素，抓住决定企业未来发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找准发展机遇和潜力，找出潜在风险和威胁，准确定位企业未来的发展方向和战略目标。

（二）战略谋划力

一个科学有效的战略管理方案，应当体现以下五个原则和特征。一是全局性。全局性是战略规划最根本的特征。企业战略规划必须统筹战略所涉及的各个方面和各个环节，着眼全局，整体考虑，系统谋划。二是现实性。“军事家不能超过物质条件许可的范围外企图战争的胜利，然而军事家可以而且必须在物质条件许可的范围内争取战争的胜利。”企业战略规划应当从实况出发，立足于现实条件来谋划，只有这样，战略规划才有成功实施的现实可能性。三是长远性。战略规划不是日常生产运行计划，也不是年度工作计划，而是对未来较长时间内企业发展的超前谋划。企业家应当具备敏锐的鉴别力和预见性，能够基于历史规律和现实特征，科学预判未来的发展趋势和发展阶段，合理确定长远的发展方向和任务目标。

（三）战略决策力

首先要建立科学的决策程序和方法。可以通过健全决策机制、规范决策程序、强化决策责任等方式，广泛听取各方意见和建议，实行民主决策和科学决策，最大限度地降低决策失误和风险。战略决策应当尽量避免独断专行和随意决策。其次要从实际出发，实事求是。战略决策必须立足于企业所处的战略环境和自身的资源条件，客观评价各种战略方案的可行性和实现战略目标的可能性，找出切实可行的战略方案。第三要系统思考，统筹兼顾。把整体与局部、当前利益与长远利益、主要目标与次要目标进行系统考虑和统筹安排，避免顾此失彼。最后要当机立断，大胆决策。任何重大的战略抉择都是两难选择，都存在着较大的风险，对决策者的战略智慧和魄力都是一种考验。决策者应当具备高瞻远瞩的战略眼光和当机立断的英雄气魄。把控不住全局，抓不住问题的要害，看不清未来发展的方向，都不可能做出正确的决策。

（四）战略执行力

首先，要将战略规划转化为具体的战略实施方案。企业战略规划通常是宏观的，粗线条的，要想付诸实施，必须进行细化分解，将总体战略目标分解为阶段性目标和各项分目标，把总体战略部署细化分解为各个阶段的部署和具体任务，并合理配置各种资源，形成具体的工作计划和要求。其次，要建立高效的战略管理体制机制。合理而有效的战略管理体制机制是实现企业战略整体性与系统性运作的基本保证。战略实施方案出来后，就要建立配套的管理体系，将各项目标任务落实到具体的单位、部门和人头，确保各项战略任务全部落地生根。

（五）战略定力

运筹帷幄之间，决胜千里之外，需要强大的战略定力和实力。所谓战略定力，通俗地讲就是实施战略的决心和意志。战略定力来源于战略自信。有自信才有底气，有底气才有力量。是否具有战略定力，是鉴别一个企业是否成熟的重要标志，也是衡量一个企业家能否堪当大任的重要尺度。企业家坚强的决心和意志，很大程度上决定着战略管理的成败。

三、对企业战略管理的几点建议

（一）准确进行战略定位

现阶段很多企业对战略管理的创新，遇到的最棘手的问题是不能准确定位未来发展的目标，确定了目标就确定了企业未来将要迎接的挑战、竞争的对手、长远的合作对象等。因此企业要认清外部环境发生的变化，洞察这些变化引起的各种连锁反应，进而分清行业变革带来的主要影响、次要影响，将会更有利于企业的长远发展。战略管理在企业管理中是一项操作性很强的工作，然而并不意味着它无章可循，企业高层实施战略管理，首要对战略管理进行准确定位，紧密结合企业当前所处的环境特征，力求适应和改变市场环境，从而推动企业战略的实施。

（二）结合企业自身的资源和能力

1.企业所拥有的资源整合

每一个阶段的跨越，相当于一次新的创业，企业家勇于接受挑战的同时，需要踏踏实实把握好企业战略、资源配置、管理协调等问题，这对企业生存和发展至关重要。企业对其人力资源、财务资源、生产资源、网络资源等各方面加以系统盘整，及对战略的可转移程度和支持度进行分析，明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到企业具体的部门和员工身上。

2.企业应具备的能力整合

一般而言，企业能力主要包括战略管理能力、产品研发能力、市场营销能力、运营管理能力、财务管理能力以及人力资源管理能力等方面，着力构建企业自身的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。分清企业的优势和劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。

（三）从企业自身角度进行战略分析

1.企业内外部环境分析

企业实际能够加以控制的内外部影响因素及其运作状况，掌握企业当前发展的情形，明确自身具备的长处和弱点，提供企业战略适应外部环境变化的内在机制，以使确定的战略目标得以实现。还有企业所面对的宏观环境和经营环境的挑战，使作出的战略选择能最大限度的发挥企业的优势和避免不必要的弱点，从而将资源进行有效利用。

2.企业业务战略分析

业务战略规划实际是对业务的销售额、贡献毛利、销售比重、区域构成等进行的量化规定，企业业务作为企业赖以生存的主要类型和运营空间，其范围也是企业开展战略活动和进行市场竞争的主要场所。企业为了应对市场竞争，侧重于对业务的生产状况、物流配比、销售比重、毛利比重等层面的发展提升，结合企业自身实际情况按业务单元对资源进行整合，采用低成本领先战略、差异化战略和集中战略进行相关操作，从而为企业发展进行市场定位和确立竞争优势。

第3篇：企业战略规划原则范文

关键词：中小企业 战略管理 现状 对策

战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，是现代企业管理的一个十分重要的组成部分。改革开放以来30年的企业发展史表明，中小企业成长慢、寿命短的现象普遍存在，人们越来越清楚的认识到，战略管理制度的缺失是中小企业持续发展的重要制约因素，建立并推行战略管理是中小企业持续发展的永恒主题。

一、我国中小企业战略管理的主要缺陷

据统计，目前我国中小企业已超过800 万家，占全国企业总数的99%，它在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献巨大。但是，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年也有大量的企业停业或倒闭。从战略管理的角度看原因主要有以下几个方面：

（一）缺乏战略管理理念

首先，缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差，认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导。

其次，和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的，特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划，长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识，往往只顾眼前利益而缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。

（二）战略制定能力不强

有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。

（三）定位不准，脱离实际

国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，考察这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的中小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加之资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。也有部分中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随战略，其结果常常使企业的处于被动的局面，遇到大的市场波动往往被淘汰出局。

二、加强中小企业战略管理的对策

（一）开展培训，提高认识

首先，必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，根本目标是巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。

其次，通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低，由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展，缺乏制定战略的技能。因此，鉴于战略管理对中小企业的重要性，需要通过采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理的培训。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习，也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识；还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训，通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式，提升其战略管理技能。

（二）抓住关键，掌握方法

战略管理的起点始于战列分析，对企业制定何种战略具有至关重要的作用。为使中小企业适应不断变化发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要战略规划。当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT 战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具，由优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT 分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势。

（三）结合实际，制定战略

中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术，因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要注意与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相一致。考虑到中小企业的特点，可以考虑选择以下几种战略：

一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限，选择战略时应当特别注重突出自身的优势，从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场，有针对性地提品或服务，凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。

二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白，对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略，一方面可以利用更多的优势资源；另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势，更好地满足顾客的特殊需求，培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。

（四）强化控制，保证实施

一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下几个方面入手：

首先，在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。

其次，在战略实施过程中管理者要加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工不仅知道做什么和如何做，而且知道为什么做。

第三，在战略实施的过程中及时与员保持沟通，通过员工了解战略规划在执行中存在的问题，根据员工反馈的意见及时调整战略规划，使之符合实际情况促进企业的战略管理。

最后，要强化战略控制。我国中小企业管理制度欠缺随意性强，加之传统文化中人情因素的影响难以保证企业的战略得到顺利实施。因此，要建立起符合中小企业特点的战略控制体系，杜绝中小企业在战略管理过程中轻视反馈和评估的做法，确保战略规划沿着预期的目标前进。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系，一是要建立合理的评价标准。二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较找出偏差。三是要找出偏差产生偏差的原因，采取可行的措施予以纠正。

参考文献：

①曹志平. 中小企业战略管理现状、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)

②张玉. 民营中小企业战略管理问题与对策探讨．民营经济，2009（7）

③刘琴，周柏林．中小企业战略管理缺失与应对策略，特区经济，2010（5）

第4篇：企业战略规划原则范文

一、 中小企业战略与生存的对接

要实现中小企业战略与生存的对接就必须从搞清中小企业的现时生存状态与战略引入的障碍入手，以提出针对性的实际解决方案。

1、现时生存状态：中国市场广阔的地域性特点、庞大的消费基数以及市场发展的渐进性等仍然为中小企业提供着一定的生存空间，大多陷入发展瓶颈与遭遇生存危机的中小企业都尚没有达到朝不保夕的地步，这是市场留给中小企业的最后机会。随着生存空间逐渐被压缩，中小企业的夹缝式生存将日益困难，以企业家个人为驱动力的发展将举步维艰，战略上的规划是中小企业必须做出的选择，也是客观环境的要求。

2、战略引入的障碍：中小企业战略引入的障碍主要体现在两方面，一是认识不足，即依据过去的成功经验或缺乏危机意识不接受甚至否定战略的价值和重要性；二是无法落实，即虽然能够认识到战略对企业生存、发展的重要性，但在粗旷式的企业经营管理体系下，不懂得战略设计的原则和方法，以致于衍生出以口号代替战略等行为而成为真正战略引入的障碍。在这两个方面中，人的因素都是不能回避的。

3、战略与生存对接的解决方案：在以非契约的权术思想为基础的文化背景下，我们显然无法奢望企业能够从以人为驱动的生存状态直接跨入以战略为驱动的发展状态中，这中间需要一个衔接，即通过方法、工具的完善与应用逐渐摆脱企业对人（主要指中小企业的企业家）的依赖，从而以一定的过渡与缓冲为基础最终实现中小企业战略与生存的良性对接。遵循从企业家个人素质的提升到企业内方法、工具的完善与应用再到以制度和文化为驱动力的战略型发展的过程正是最现实的解决方案。这里涉及到的三个环节中，企业家个人素质的提升是基础，它使战略的重要性和价值得以确认；企业内方法、工具的完善与应用是过程，它使企业从生存到战略的选择实际化；而以制度和文化为驱动力的战略型发展为终极目标，它将使中小企业走向持续性发展的坦途。

二、 中小企业战略设计的原则

1、简单与可执行性原则：没有执行的战略不能称其为战略，可执行性是中小企业战略设计的第一原则。对中小企业来说，战略设计可以从简单的“做什么”、“怎么做”开始，只要能落实到执行层面，就能对企业的发展产生积极的促进作用；另外，要避免走入大而空的误区，使战略设计与中小企业的灵活性特点相结合，追求简单实效，便于及时调整。

2、跟踪与检讨原则：战略设计不是一次性工作，它需要企业进行及时的跟踪与检讨，这样一方面能防止战略实施出现偏差并及时洞察市场变化，另一方面能使中小企业的企业行为逐渐被纳入到战略范畴内，得到进一步的约束和规范。

3、相对稳定性原则：战略与战术不同，它讲究稳定以产生持续性效果，这对依靠机会成功的中小企业是一种考验，从这种意义上说，它需要抵制诱惑并学会放弃，在战略的指导下，坚持以核心业务为本，同时根据市场和竞争状况的变化进行有限的调整，这是中小企业在战略设计上走向成熟所必须经历的过程。

三、 中小企业战略设计的六个方面

中小企业的战略设计需要在战略分析的基础上回答以下问题，即：产品问题、客户问题、地域问题、如何竞争与创造竞争优势问题、资源与人的问题、成功要素与制约因素的问题。它不象大企业的战略规划一样复杂、全面，而是以战略与生存的对接为基础，将企业的目标及行动清晰的表现出来。

1、产品问题：产品线的规划与管理、产品力的塑造与提升，产品的品牌策略等都是中小企业需要回答的产品问题，在这些问题中，中小企业更应该着力于由产品上升到品牌层面以及从产品到市场变为市场到产品的顺序转换。

2、客户问题：回答客户问题应以确定目标客户群体的市场细分策略为基础，既而上升为如何满足客户需求并持续为客户创造价值。

3、地域问题：大市场意味这激烈的竞争，意味着需要强大的资源配置和较高的营销管理水平，这并不适合于中小企业，通过战略设计明确界定区域市场开拓的先后顺序，并努力成为某一区域市场的第一是中小企业最有效的战略选择之一。

4、如何竞争与创造竞争优势问题：在国内市场，企业为竞争而竞争的现象非常普遍，竞争脱离战略成为即时性行为是导致这种想象的根源，中小企业只有在战略设计中清晰地描述“为什么竞争”、“如何竞争”及“在哪个层面竞争”，才能通过战略实施降低核心竞争力形成的门槛，否则，必然被未来更残酷的市场竞争淘汰。

5、资源与“人”的问题：中小企业有必要通过战略设计检视自己的资源能力，设置危险底线，以避免资源无法跟进（主要倾向是小企业办大企业的事情）导致的失败。而“人”做为企业资源的一部分必须要独立上升到战略的高度，建立知识型人才体系，为实现价值认同做出长期的努力。

第5篇：企业战略规划原则范文

【关键词】 企业战略； 战略财务管理； 伙伴关系； 适配基础； 职能转变

引 言

当今世界，企业战略管理理念已经深入人心。许多已经普遍进行的企业活动，比如企业购并、证券投资、创建企业联盟、供应链管理、多元化经营等等，实质上都表明企业对该理念的认同并正在付诸行动。大多数企业都在发展的不同阶段花费巨大的精力寻求、确定适合本企业的发展战略，以求达到高质量的企业预定目标，实现长远发展规划。而科学的战略规划会形成强大的核心竞争力。

有创意的战略如果不能很好地被理解和执行，则实现企业的可持续发展就成为一句空话。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统（财务信息资源）和操纵企业的血液系统（现金资源）这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。笔者以一名长期从事企业财务管理课程的讲授和理论研究者的身份，现就企业战略和企业财务管理之间的关系以及该关系的有效维持谈以下看法。

一、企业战略财务管理理念的确立

财务管理从产生的那天起，就注定了与企业的从属关系。也就是说，企业的总目标就是财务管理的目标，财务管理活动不管如何变化，它都应围绕促进实现企业总目标的大原则来进行。人们要问：企业战略在这里扮演着什么样的角色?所谓的企业战略，其实质就是实现企业总目标所做的谋略，这种谋略通常是灵便的，它会随着企业内外环境的变化而不断的调整，并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是，它的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言，仍然属于“上层建筑”的范畴，是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出：企业实施战略管理，不管是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出战略财务管理的概念，即围绕实现企业战略而进行的各种财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CFO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。

二、战略财务管理如何配合企业战略实现的基础

财务管理理念的转变，给财务管理理论及企业财务管理活动带来了巨大的挑战。因为现行财务管理没有站在企业战略规划和实现的角度去思考和解决问题。只是将现阶段普遍接受的财务管理理论和实践生搬硬套用来促进企业战略的制定和实现，这注定会产生失败的后果。理念的转变是一种深刻的变革，其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。

（一）要着力转变财务管理的职能定位，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务

这种转变是基于财务管理本身完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略财务管理就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行风险管理等。

财务管理部门要达到这样的效果，是需要规划和投入的，至少要完成两方面的基础工作：一是建立完备的管理信息系统，让机器代替人，去做程序化工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上；二是培养或招聘高素质的财务管理人员。战略财务管理职能的发挥，说到底是人的问题，没有综观全局、能发现问题、分析问题并提出有效解决办法的高层次财务管理人才，就谈不上财务管理有配合实现企业战略的能力。做好这两方面的工作，是保证企业战略高质量实现的前提。

中国大多数企业的决策者并非作财务出身。他们对于企业财务管理，究竟能为企业发展贡献多少，并没有太多的了解。过去太多唯唯诺诺等上级指令的财务经理，大大降低了财务部门的地位。因此，应培养新一代复合型的CFO，让他们充分展示自己参与战略管理的才能、精湛的业务能力、良好的沟通能力和适宜的交际能力，这样才能获取企业高层的认同和支持，并能把财务部门信息获取、分析的结果有效传递出去，尽快实现职能的转变。

（二）企业财务管理部门要正确定位，深刻理解企业战略，把握企业发展的脉搏，主动出击

作为企业的神经系统和血液系统，财务管理的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。那么要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期，企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展，目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么战略财务管理的活动定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题，并做好内外部的沟通，以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。与传统财务管理活动有区别的是战略财务管理是主动型的，它不等待高层管理部门来告诉该怎么做，而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。之所以出现这样的现象，主要是基于上述财务管理职能的转变――不再是从属地位而转化为和企业高层并肩作战的战略伙伴关系。企业在制定战略的时候，财务部门已经做了大量的信息收集、分析工作，帮助制定适当的企业战略。这体现了财务部门的战略执行功能。

这里要特别强调的是，现代企业战略规划已经延伸到企业外部，企业间的战略联盟和供应链的构架，成为实施战略管理的企业发展到一定阶段的必然选择。与之相配合，这一阶段的财务管理部门信息处理的着眼点，就要扩展到企业外部，涉及到供应链或企业战略联盟中的其他企业。由此会产生新的财务管理内涵，比如供应链成本核算、利润核算、利益协调等――它们正日益成为现阶段财务理论研究的热点问题。这些新的信息需求，会带给财务部门极大的挑战和压力，但客观地讲这也是发展的必然，不可回避，没有退路。配备相关的软硬件设施积极地应对这种挑战是理性的选择。

（三）建立多维财务管理信息资源的获取体系

借鉴现论研究成果，应该把企业财务分解成出资人财务（或叫所有者财务）和经营者财务。出资人投资的目标是追求资本的保值和增值，不但追求资本的有形保全和增值，也包括资本的无形增值。由此，出资人关注的财务问题主要包括投资收益、内部信息对称以及激励和约束等。那么，出资人所要求的财务管理应与其目标和所需的问题紧密联系，其财务管理的制度安排、业绩评价指标应充分体现出资人所关注的问题。由此，出资人的财务管理体系主要包括现金流量管理、制度管理、人员管理、预算管理、会计信息管理和内外部审计管理等。经营者财务管理的目标，主要是保持良好的经营能力、盈利能力和偿债能力；权衡负债的风险和收益，维持理想的资本结构；提高企业资产的利用效率和效益等。经营者关注的问题，主要包括现金流量、成本控制、市场拓展、产品研发等。由此，经营者财务管理体系应涵盖：现金流量管理、营运资本管理、投融资管理、经营者预算管理、税收管理、盈余管理、财务战略管理和风险管理等。实践中财务管理部门应根据已经产生的基础财务信息，分别计算、分析上述两类指标，写出分析报告，提供给投资人和经营者。这样做可帮助实现财务部门由核算型真正转变为经营型，为需要不同财务信息的主体提供想要的信息，实现财务部门的经营决策支持功能。

（四）树立现财观念，用新的观念进行理财

现代管理和理财观念主要包括：人本管理观念、信息管理观念、知识管理观念、风险理财观念、竞争观念等。近年来已有很多的著作帮助大家理解和掌握这些观念，这里不再赘述。

结 论

新时期企业间的竞争格局和竞争方式决定了财务部门的地位和职能必然发生实质性的变化。企业战略的制定和实现，离不开财务管理部门的决策支持和业务支持。从以上四个方面的实施可保证财务部门职能的充分发挥，由传统的管家型转变为企业高层的战略伙伴，共同实现企业的总体战略目标。

【参考文献】

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[3] 金建隆.国际化环境下对CFO能力的认识[J].中国外汇，2006（3）.

[4] 王越. 论战略型财务管理[J].金融经济，2006（14）.

[5] 刘胜军，李燕.企业可持续发展的财务战略[J]. 商业经济，2007（8）.

第6篇：企业战略规划原则范文

关键词：人力资源战略规划 职业足球俱乐部 俱乐部战略 组织结构

21世纪以来，随着职业足球俱乐部各部门的专业化，足球俱乐部的性质和组织结构已经逐渐在向企业靠拢了。因此，和企业一样，许多大型职业足球俱乐部实际上已经具备了对自己俱乐部进行人力资源战略规划的经济条件和组织结构条件。

基于职业足球俱乐部与企业的相似性，如果能采用类比的方法将企业使用的人力资源战略规划模式以适当的方法引入到职业足球领域，将会对足球俱乐部的管理实践提供借鉴，也将对我国职业足球领域的发展起到推进作用。

一、职业足球俱乐部与企业的组织结构相似性

1.企业组织结构与职能部门。企业组织结构主要分为直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制。目前，绝大多数企业都采用的是直线-职能制这种组织结构形式，它把企业管理机构分为两类，一类是直线领导机构，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构，从事组织的各项职能管理工作。

2.欧洲各大俱乐部对俱乐部组织结构的划分。参照欧洲一些管理水平先进的俱乐部，德国的多特蒙德队将俱乐部事务划分为体育、经济和俱乐部内部事务三个部分，英国俱乐部曼联也采取类似的组织结构模式，因此本文将俱乐部的职能部门分为“经营开发部门”、“行政管理部门”和“体育管理部门”。英格兰俱乐部阿森纳的经营开发部门主要包括商业运作部、资方协调部和媒体公关部；它的行政管理部门包括管理组织部、财务部；体育管理部门包括一线队和青训系统。

3.职业足球俱乐部与企业组织结构对比与区别。通过对上述几家著名大型俱乐部的分析，可以发现三个职能模块中的各个部门其实基本涵盖了处于市场中的企业的各个职能部门。因此，从组织结构的角度看，职业足球俱乐部和企业是几乎相同的。但是，与企业部门结构不同的是，足球俱乐部并没有针对足球运动员设置专门的人力资源部门，这是因为随着近年来一线队主教练（Coach）的职能权力范围不断扩大，他们已经不再只是主教练，而是体育管理部门总经理（Manager）。在实践中，他们既要指挥球队比赛，又承担着球员引进、培养、选拔优秀年轻球员进入一线队等工作。从上述罗列的工作来看，他们负责球队的人力资源存量、需求、供给分析、招募、培训、生涯规划等工作，是人力资源战略规划的决策者，相当于企业中人力资源部的部长。所不同的在于，他们除了肩负着人力资源工作外，还负责比赛的临场指挥，还要作为球队的新闻发言人。

所以，通过上述对足球俱乐部和企业的比较分析，可见俱乐部与企业之间在组织结构方面确实十分相似，这也证明了将人力资源战略规划引入职业足球领域确实具有可行性。

二、职业足球俱乐部的人力资源外部环境分析

1.本国足球联赛规则中对俱乐部人力资源规划的影响因素。在欧洲各国联赛的规则中，影响俱乐部人力资源战略的因素主要有二：一是对俱乐部的外援引进限制，是指一个足球俱乐部中一线队外籍球员的数量必须少于某一定数量，否则即为违规。如英超联赛中，每支球队的一线队25人大名单中必须包括8名本土球员。第二个因素是联赛规则中的一线队注册人数限制。欧洲各国的联赛规则对参加该联赛的俱乐部一线队人数有一定限制。英超联赛中，联赛规则规定每支球队一线队名额不得超过25人。这要求球队体育部门经理（即主教练）要进行更周密的球员甄选，这样才能在球队出现伤病员时，一些位置的人力资源供需平衡，否则整体球队的实力将遭受巨大影响。

2.自由球员市场和转会市场对俱乐部人力资源规划的影响因素。在现行的欧洲足球联赛中，一支球队若产生了人力资源的需求，招募球员的方式有两种，一种是从内部青年队提拔年轻球员；另一种是到自由球员市场或者转会市场进行外部招募。因此，自由球员市场上的球员储备是否充足、转会市场上的球员是否符合俱乐部所需要的球员的要求就成为了影响俱乐部人力资源规划的重要考量因素。

三、俱乐部战略与俱乐部人力资源战略

1.俱乐部战略的类型。企业的战略是企业发展的目标，每个组织的各个部门存在也是因为战略的需要。职业足球俱乐部也是一样。从职业足球俱乐部的战略目标来分类，则俱乐部的战略可大致分为商业战略和体育竞技战略。商业战略是指俱乐部以在全球范围内扩大影响力，获得更多球迷人数，获得更多利润为目标的战略；而体育竞技战略指的是以该俱乐部球队在本国联赛、洲际俱乐部比赛中取得符合自身定位的成绩为目标的战略，是以竞技层面上取得成绩为目标的战略。对于足球俱乐部来说，商业战略与体育竞技战略是相辅相成的，他们之间有相互推动的作用。一方面，如果一个俱乐部在商业战略上取得成功，获得了更多球迷的支持，获得了丰厚的利润，这将能使俱乐部提高球员的薪酬待遇，在转会市场上有足够的资金招募到球队需要的球员，就能为球队人力资源供需平衡提供经济基础，也是球队在竞技层面取得好成绩的关键。另一方面，如果一个俱乐部在竞技层面获得了较好的成绩，这有利于球队吸引到更多的球迷，树立自己的品牌形象，就能辅助商业战略的开发。

2.俱乐部战略与俱乐部人力资源战略的协调。如上所述，由于职业足球俱乐部与企业具有很高的相似性，所以适用于企业的人力资源战略理论将同样适用于足球俱乐部。在迈尔斯与斯诺提出的与企业战略相协调的人力资源战略中，企业战略被分为防御者战略、分析者战略和探索者战略，它们按组织目标的大小由保守型到开放型的顺序排列。相应的，柏德和比奇勒提出了与三种企业战略对应的人力资源战略，即积累者战略、协助者战略和效用者战略。其中，积累者战略注重对员工的培训，挖掘员工潜力；协助者战略鼓励招聘有潜力的员工，并注重他们的自我开发；效用者战略注重企业当下的需要，招聘训练有素的员工，希望能够在最快的时间内让招到的员工上岗工作，为企业战略服务。以上企业战略相协调的人力资源战略理论同样适用于足球俱乐部，并且在实践中被许多足球经理人和球队投资人所使用。以英超切尔西俱乐部为例，2003年，俄国富豪阿布拉莫维奇购买了切尔西队的所有权，为了迅速地在全球打造切尔西队的品牌并且在英超联赛中取得好成绩，他使用的俱乐部战略为“探索者战略”，是一种积极开拓全球新市场、打造全新品牌的战略。相应地，他采取了对应俱乐部战略的人力资源战略“效用者战略”，因此切尔西对一些既具有竞技水平又具有影响力的球星产生了人力资源需求。为了满足人力资源需求，他在转会市场上招募了一批符合战略要求的球星，达到了人力资源的供需平衡，并且实现了俱乐部迅速开拓市场、争取联赛好成绩的目标。

四、职业足球俱乐部人力资源规划过程

针对企业和职业足球俱乐部的相似性，职业足球俱乐部的人力资源规划过程也可以基本参照企业的流程。企业人力资源规划过程分为四个阶段：调查分析准备阶段、进行供给和需求阶段、规划制定和实施阶段、规划评估和反馈阶段。结合职业足球俱乐部与企业职能部门的差异，职业足球俱乐部的人力资源规划过程分为以下四部分。

1.确定职业足球俱乐部人力资源规划制定者。作为世界足球管理水平最发达联赛之一，英超联赛的各俱乐部所采取的人力资源规划一般是由负责比赛指挥、人员调度、战术安排的体育管理部门经理（即一线队主教练）和俱乐部主席（即球队全部事务的总负责人）共同制定的。这种模式的好处在于，负责比赛的、足球专业知识最强的一线队主教练对球队所需的球员最了解，因此他制定的人力资源规划是最具科学性的；负责球员招募和转会具体操作的俱乐部主席代表着出资方的利益，在需要引进的球员名单中选择那些球队经济状况能够承受的球员，最终实施人力资源规划。

2.调查分析准备阶段。球队主教练应该首先明确俱乐部的战略目标；然后对球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况有一个较好的分析；最后对自由球员市场和转会市场进行一定的了解，为进行人力资源供给需求分析预测做好充分的准备。

3.供给需求预测阶段。球队主教练应根据所搜集到的信息，对人力资源的供给和需求进行预测。一般来说，这个过程一般由球队主教练采取主观经验判断，其主要判断的因素为球队现有球员的年龄、能力、发展潜力、伤病情况等，然后结合俱乐部战略，预测出俱乐部将来会需要在场上担任什么位置，什么样级别的球员，然后根据市场上球员的供给预测出可能引进的球员。

4.规划的制定和实施阶段。这个阶段，球队主教练应该根据自己的人力资源供给需求预测，拟定俱乐部的人力资源规划。根据企业人力资源规划所包括的内容，俱乐部人力资源规划中应包括需要引进的球员名单、球员生涯规划和青年球员培养计划。在实施足球俱乐部人力资源规划的时候，主教练的要求应当得到俱乐部主席的支持。俱乐部主席在确认了该规划的科学性以后，应给予教练足够的权力和经济资源来实现该规划。

综上所述，由于职业足球俱乐部在职能部门的设置上与企业具有很强的相似性，现代职业足球俱乐部完全具备了进行专业性的人力资源战略规划的经济基础和管理条件。通过借鉴企业人力资源战略规划理论和流程，足球俱乐部制定人力资源规划，首先要对外部环境进行分析，包括分析联赛规则和转会市场人力资源现状，然后充分结合俱乐部在商业和竞技两方面的战略，并且协调俱乐部战略和人力资源战略，进行人力资源供给需求分析，再根据分析得出的结果制订人力资源规划，最后由球队主教练和俱乐部主席共同付诸实施。

在实践中，这样专业化和系统化的人力资源规划的应用仍然较少，因此，人力资源战略规划在实践中还有很大的提升空间。各俱乐部可以更多地借鉴企业人力资源战略规划的经验和理论，提高俱乐部管理质量，实现俱乐部战略，打造出更具影响力和更具竞技实力的足球俱乐部。

参考文献

[1]周三多，陈传明，鲁明泓.管理学——原理与方法.上海：复旦大学出版社，2009

[2]游茂林，纪惠芬，张华新，王斌.职业足球俱乐部管理机制的比较.体育学刊，2007，8

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[4]克里斯·哈钦斯.阿布拉莫维奇传.上海：上海人民出版社，2006，8

[5]赵曙明.人力资源战略与规划.北京：中国人民大学出版社，2008，3

第7篇：企业战略规划原则范文

Abstract： Based on the current situation of Pingdingshan Tianan Coal Mining 3rd Mine Equipment Enterprise， this article discusses the enterprise’s development strategy planning in the 3 or 4 years to come. It points out the problems facing the enterprise and proposes the great strategic idea of taking paint product as the strategic advantage to win the profit battle.

关键词： 三矿装备企业；发展现状；战略规划

Key words： 3rd Mine equipment enterprise；current development situation；strategic planning

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）27-0184-02

1 三矿公司装备企业发展现状

三矿公司装备企业总体属于为煤炭生产配套服务，产品规模小、技术装备水平较低、人员素质不高，其发展主要依赖于煤炭主业，尤其是主办单位的发展。三矿公司随着综采综掘的上马，生产规模扩大，相应的2013～2017年，对于矿用产品的需求会有所增加。但是，由于主办矿煤炭资源不足和自身存在的先天不足，难以有较大的发展。

2 发展环境分析

2.1 宏观环境分析 随着科技的进步，新的产品和技术不断涌现，现有产品的升级换代速度将逐步加快，势必对装备企业现有的产品造成冲击。加之三矿公司装备企业为劳动服务公司属于厂办大集体性质，前景具有不确定性。因此，装备企业必须加快技术进步与产业升级速度，避免因产品淘汰造成企业的生存危机。

2.2 企业所在领域、所处行业的国内外现状和发展趋势分析 三矿公司装备企业产品种类虽然涉及服装加工（劳保用品）、机械、化工等行业，但经营规模有限。

为强化市场竞争能力，大中型企业纷纷兼并重组来维持市场霸主地位，这都对中小企业尤其是经营规模和资金投入有限的装备企业造成了很大冲击。加之国外的服装、机械、化工等行业持续低迷，众多主营外贸业务的企业开始将大部分资金和技术投进国内市场，国内集团公司装备企业面临更严峻的竞争形势。

2.3 企业主业和主导产品国内外市场分析 三矿公司装备企业现有主导产品中，只有油漆有一定的市场竞争能力，但是产品规模、研发能力与大型企业仍有不小的差距。未来三四年，三矿公司将以油漆产品作为企业的战略优势，重点关注油漆产品的研发和销售工作，力求在外部市场取得一席之地。

3 指导思想、基本原则和主要目标

3.1 企业发展指导思想 要坚持立足科学发展，着力自主创新，完善体制机制，促进社会和谐，切实转变增长方式，培育企业可持续的竞争能力。

3.2 企业战略定位与战略描述 围绕为主业配套服务的战略定位，按照有取有舍的原则，通过技术合作、资本合作等方式，做强做大矿用支护产品和油漆。同时，根据主业需要，适时上马符合国家产业政策、有良好市场前景的项目，扩大营业范围，配置新的经济增长点。

3.3 企业发展的基本方向、主要路径 基本方向：围绕主业需要，根据自身条件，做强做大支护和油漆产品。

主要路径：油漆方面，根据集团公司建设新型能源化工集团的需要，积极研发环氧系列自喷漆等气雾剂产品、防腐油漆、内外墙漆、特种油漆等新型油漆产品，丰富产品线，拉长产业链条。

3.4 基本原则 围绕服务主业目标，有取有舍，集中主要精力与资金，做大做强支护用品和油漆主业，提升产品竞争能力，实现稳步发展。

3.5 企业发展规划目标 制定发展目标要重视处理好规模与结构、数量与质量、速度与效益、当前与长远、发展改革与稳定之间的关系。坚持走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分发挥的发展道路。

4 主要任务

4.1 主营业务发展调整的重点工作 三矿公司装备企业未来三四年发展重点为油漆系列产品。主要工作为开发丰富自喷漆气雾剂等油漆产品系列。

4.2 破解瓶颈制约的重点工作 目前制约三矿公司装备企业的主要瓶颈是基数和市场。技术方面，通过引进与培养相结合，强化职工队伍素质，增强产品研发能力，提高企业整体技术水平，提升产品技术含量。市场方面，通过强化内部管理，降低成本；提高技术水平，稳定和提升产品质量；开发新产品，满足用户需求；加强市场营销管理，稳定客户。通过一系列的工作，稳定老客户，开发新用户，破除市场瓶颈。

4.3 扩大竞争优势方面的重点工作 ①强化管理降成本，增强价格竞争能力；②加强技术开发，以领先的技术和稳定的质量争取用户；③加强售后服务，以服务稳定客户。

4.4 加快结构升级的重点工作 以支护产品和油漆产品为重点，提升装备水平，增强技术能力，提高产品技术含量。并逐步淘汰缺乏竞争能力的落后产品。

4.5 增强自主创新能力的重点工作 计划以每年销售收入的1-3%作为科研经费，用于新产品开发、技术升级等工作，并积极与科研机构、大专院校及国内外知名企业合作，开发新技术、新产品，增强自主创新能力。

4.6 推动战略重组方面的重点工作 按照集团公司对装备企业战略重组的要求，积极与集团公司内外部企业合作，采取项目与产品置换、参股、控股等形式，进行战略重组。

4.7 加强管理、降低生产成本的重点工作 今年以来，为强化应对危机能力，三矿公司装备企业已经采取了一系列的强化管理措施。今后，要继续按照现代企业管理要求，积极推行精细化管理、成本倒算、绩效考核等行之有效的管理模式，加强和改进经营管理、财务管理、计划管理、现场管理，提升企业管理水平，降低生产成本。

4.8 发展循环经济、促进节能减排等方面的重点工作 三矿公司装备企业根据自身特点，在发展循环经济、促进节能减排方面，将通过加强制度建设，严格现场管理，强化考核等方式，重点做好节约能源和原材料工作，实现节能减排目标。

5 新项目研况

自主研发出一批目前具有国内技术领先的高科技产品成果，其中“矿井安全无线综合监测监控管理系统”、“矿用电容式发爆器和智能网络放炮系统”等，完全依靠我们自主研发的核心技术，从产品的软件到硬件的配置以及外观结构设计上，形成了自己独特的技术优势，并取得多项软件著作权和专利。特别是我们自主研发的“矿井安全无线综合监测监控管理系统”实现了“瓦斯监测系统、影像监控系统、无线通信系统、人员精确定位系统、无线广播系统及放炮监控系统“六网合一。六个系统设备可以共用一个管理平台、共用一个基站、一条通信通道。该项目已引起集团公司有关领导和部门的高度重视。

6 规划实施的保障措施

为确保完成规划目标和主要任务，结合企业发展实际，三矿公司及战线将采取切实可行的措施。按照集团公司的安排和要求，积极推进产权改革。同时，根据自身实际，积极推进现有企业的体制改革、组织建设。对新上项目，一律按照《公司法》和现代企业制度要求，实行新项目、新机制，完善内部管理。在人力资源方面，对装备企业进行大力支持。通过各种有效措施，积极推动科技进步，提升企业技术水平，增强企业和产品的核心竞争能力。继续强化市场营销，巩固老用户，开辟新用户，确保销售渠道稳定。加强经营管理、财务资金管理工作，完善内部管理，增强企业抗风险能力和持续发展能力。积极贯穿落实《循环经济促进法》，采取有效措施，大力发展循环经济，积极推进节能减排，圆满完成节能减排目标。

参考文献：

[1]马长玉.中小企业战略规划方法研究[J].企业研究，2005（1）.

第8篇：企业战略规划原则范文

该企业背倚南中国著名的中草药产地，企业规模虽然不大，但销售稳定，产品资源丰富，有些产品与同类产品相比优势突出，在患者中有很好的口碑，由此可以看出，这是一个非常有发展潜力的中小型企业。但从营销角度考量，该医药企业品牌力和营销力不足，具体表现为：

第一、品牌各自为政，单个产品品牌元素枝枝蔓蔓，缺乏有效的整合；

第二、产品有一定的知名度，企业知名度低；

第三、以大流通和自然销售为主，没有品牌营销的观念，甚至处于一种“不作为”的状态，即使年销售额过亿的产品在全国也有多个省区处于空白。

该企业在中小型医药企业中有一定的代表性：企业有很好的产品资源，却不懂得整合和利用，致使好产品“养在深闺人未识”，企业一直不温不火。笔者一直从事医药企业的战略规划、品牌整合及产品的营销传播策划工作，与医药企业有着广泛的接触，对国内的中小型医药企业做品牌的心态深有体会，大多数医药企业的老板对于品牌的认知普遍存在以下盲区：

第一、思想还停留在推销观念阶段，认为产品出来后，用人员踏踏实实去推广就是做市场，完全没有品牌营销观念；

第二、知道有的企业靠品牌获得了成功，却认为做品牌必须大投入，宁愿花更多的人员费用辛辛苦苦做市场，也舍不得投入区区的费用去做品牌，不知道做品牌对于企业来说是最划算的投资；

第三、深知品牌重要，也想做品牌，却不知道怎么做。

企业形象和品牌形象的整合也就是几十万元的投入，这样的投入对于大多数中小型医药企业来说显然不是问题。而品牌传播所产生的费用，只要策略对头，完全可以靠产品销量提升产生的利润来消化。当品牌建立起来后，品牌累积的无形资产无论是对企业现有产品的销售还是对未来产品的开发都能够让企业受益终生，这也是品牌创造利润的奥妙所在。

从另一个层面讲，目前的中小型医药企业，与大型的医药企业相比没有强势的品牌，没有核心的技术，没有雄厚的资金，而面临的竞争日益激烈，国家法规的监管也更加严厉，靠炒作产品概念圈钱的营销模式经过前几年的滥觞后遗症明显：商和消费者对这种过度营销模式免疫力越来越强，要从他们当中圈钱已经越来越难；一不小心在国家有关法规的禁区内踩线，产品和企业更是面临“中场死亡”的威胁。因此，对于中小型医药企业而言，没有品牌就找不到企业的归属，惟一的出路是打造强势品牌。 低成本能打造强势品牌吗？答案是肯定的。中小型医药企业最核心的问题是品牌的整合和传播，只要把握好“整合”和“传播”两个核心，把品牌传播费用花在刀刃上，对企业和品牌进行战略性的整合和传播，中小型企业完全可以通过低成本打造出强势品牌。实践证明，以企业战略规划、品牌形象整合、品牌传播三种手段结合全面解决品牌的整合和传播问题，是低成本打造强势品牌的理想路径。

一、企业战略规划

中小型医药企业普遍战略规划观念淡薄，企业发展随意性大，缺乏目标明确、步调一致的行动纲领，这些缺陷导致企业资源分散，营销效率低下。企业战略规划在研究企业历史、现状、竞争环境、利益相关人、消费者以及发展目标等各种因素的基础上，对企业资源进行有效的整合，从战略高度对企业定位，建立企业的核心价值，是企业发展的行动纲领。企业战略规划能够使企业的资源和营销效率得到充分的发挥，从而大大降低企业的营销成本。根据笔者的经验，中小型医药企业进行企业战略规划应围绕四个方面进行：

1、企业定位

企业定位的目的是帮助企业在竞争范畴内找到一个能够快速发展的位置，所以，在进行企业定位之前必须对企业状况、产品结构以及未来的竞争环境进行正确的评估。对于中小型企业来说，以有比较优势的资源、产品线或有核心竞争优势的产品为依据的企业定位是比较务实的做法，毕竟企业需要的是一个能够稳健发展的方向，而不是一个漂亮的口号。如W企业，它的比较优势是背靠中药材第二大产地，拥有原产地道药材的资源优势，而其产品中，骨伤科用药、心脑血管用药和妇科用药具有比较优势，W企业定位应该是这些优势在企业发展层面的战略性整合表达或其中某一优势在企业发展层面的战略性突显。

2、产品规划

梳理产品结构，在研究产品、分析竞争环境、洞察市场机会的基础上选择有比较优势的产品线或产品重点发展。如W企业的妇科用药有痛经药、经前紧张综合症药、调经补血药、妇科炎症药、妇科不孕症药、安胎药、催乳优乳药等，这一产品线产品相当完备，系列性强，完全可以作为重点发展的产品线进行整体性的规划，把这类产品做精做深，使其成为企业有号召力的品牌。

3、品牌核心价值提炼

品牌核心价值（如石药的“做好药，为中国”）是连接产品与消费者关系的钮带，也是品牌认知、记忆和区隔竞争对手的的桥梁，同时品牌核心价值还是建立品牌联想，提高品牌信任度和偏好度，累积品牌资产的最佳按钮。中小型医药企业在提炼品牌核心价值时要考虑几个方面：第一、包容性。通常一个医药企业有众多产品，面对的患者不尽相同，因此品牌核心价值必须能够包容企业不同的产品；第二、双向沟通。品牌核心价值的最大功能是连接产品与消费者的关系，这就要求品牌核心价值必须站在消费者或社会的角度替产品说话，这样才能引起消费者的共鸣，达成产品与消费者的双向沟通；第三、品牌占位和区隔。通过体现品牌的核心优势或者企业的社会感体现品牌的价值，在消费者心理上占据有利位置，与其他品牌形成鲜明的区隔；第四、易于传播。简洁、口语化的表达、新颖的文字组合和独特的记记忆点能够提高品牌核心价值的传播效率。

4、企业形象设计

良好的、规范化的企业形象对内能够提高企业的管理效率，提升员工士气，增强员工凝聚力和荣誉感；对外能够体现企业经营管理水平，塑造良好的企业形象。同时，企业形象和品牌形象相互依附，不可剥离，企业形象也是品牌形象的一部分。

中小型医药企业的形象设计包括：企业标志、品牌核心价值形象、大门、办公环境、园区环境、厂房环境、车间导示系统、道路导示系统、终端视觉及办公用品、工作服、用具等等。规范化的企业形象设计能够使企业的形象焕然一新，对外树立良好的品牌形象。

二、品牌整合

很多中小型医药企业虽然规模不大，但产品不少，如W制药企业产品就多达307个。如此众多的产品，如果不进行整合，在市场上很难形成合力，品牌很难做起来，最终的结果可能像W制药企业负责人说的“同样的产品，甚至我们的疗效更好，别人卖十四元，我们卖七元，别人一年卖几个亿，我们一上卖几百万。”

品牌整合的精髓在于整合产品及相关的品牌元素，使品牌形象规范化、整体化、一致化，最终能够在营销和传播活动中突出统一的品牌。中小型医药企业在品牌整合中要重点解决如下问题：

1、以企业品牌为母品牌的品牌整合

药品开发周期和生命周期长，由于历史的原因，很多企业的不同产品采用不同的商标，如果在营销和传播活动中只突出产品商标，会造成传播成本分散和增加，并且不利于品牌资产的累积。因此，在品牌整合过程中需要建立“母品牌（企业）——子品牌（产品商标+产品）”的品牌模式。这种品牌模式能够把企业的所有产品整合起来，使每一个产品的营销传播活动都能够为品牌累积资产。

2、商标的整合

很多中小型医药企业缺乏商标整合意识，如W制药企业，其产品的商标明显缺乏整合，如一个产品的不同剂型采用不同的商标，同一个产品上出现两个商标，产品商标繁多等等。类似的现象在中小型医药企业中并不少见，这种做法无异于为品牌设置记忆障碍，十分不利于品牌的传播。从品牌的角度考虑，W制药企业正确的做法是对商标进行整合：一个产品（不同剂型）采用同一个商标，一个产品只能采用一个商标，新产品申请注册商标时最好选择企业已有的有一定知名度，产品关联性强的商标。商标除了标记和保护产品，同时兼有品牌传播的功能，商标的采用应该考虑品牌利益的最大化。

3、产品包装的整合设计 经过整合的产品包装能够让消费者清晰、快速识别自己的品牌，累积品牌印象，同时，由于整合后的产品包装整体性强，形象统一，也利于品牌形象的建立。产品包装的整合设计应遵循以下原则：

第一、产品包装从视觉上要突出的品牌元素次序为产品名称、母品牌、商标。

第二、同一产品的系列剂型包装形象要高度统一。

第三、所有产品在视觉上要有整合点，如不同产品的包装上出现固定的品牌符号、产品包装大感觉统一等，以体现产品的系列感，突出品牌形象。

第四、产品包装在大形象统一的前提下，要体现不同通路（如临床、OTC）的消费行为和心理特点及产品的功能诉求点。

三、品牌传播

在对企业进行战略规划和品牌整合后，低成本打造强势品牌的第三步就是品牌的传播。中小型企业资金有限，不可能投入大费用去进行品牌的推广。因此，策略性地通过较低的传播成本打造强势品牌是中小型医药企业的明智选择。中小型企业要策略性地通过低传播成本打造强势品牌，必须把握好以下几个关键点：

1、优选有核心竞争力的普药产品，通过广告传播打造出企业的“明星产品”

中小型企业没有资金做专门的品牌推广，通过明星产品提携企业品牌，然后依靠企业品牌带动其他产品是打造强势品牌的稳健做法。“明星产品”选择的标准是：第一、必须是OTC产品；第二、目标消费者数量庞大；第三、产品有核心竞争优势；第四、容易通过广告“引爆”。中小型企业综合实力虽然比不过大型企业，但某些有比较优势的产品完全具备成为“明星产品”的条件，如W制药企业的XXX跌打丸，具有四十多年的历史，疗效很好，年销售额近亿元，在患者中有极佳的口碑，W制药企业部分市场由自己做，部分市场采用商，但一直没有针对产品进行广告宣传。W制药企业如果把XXX跌打丸作为“明星产品”培育，制定一套该产品的整合营销传播策略，产品品牌和企业品牌结合宣传，完全可以提高该产品的知名度，使其成为市场上的明星品牌，同时带来企业知名度的提升。

2、在广告宣传中，以明星产品为主，必须强化母品牌（企业品牌）的输出

在对明星产品进行广告宣传时，必须要以产品为主体，产品的宣传要有独特的诉求点，以激发患者购买，同时不要忽略母品牌（企业品牌）的输出，使产品的每一次宣传都能够为母品牌累积印象。母品牌的输出模式要规范化，规范化的模式是：母品牌+品牌核心价值，如贵州益佰的“贵州益佰　做足益佰100”。这种品牌输出模式既能提高品牌知名度，又能够塑造鲜明的品牌形象。

第9篇：企业战略规划原则范文

一、充分发挥人才作用

人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。

二、员工队伍的规划

业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。

三、留人主要是留“心”

创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。

四、员工队伍的开发

其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。