财务共享中心的绩效考核精选(九篇)
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第1篇：财务共享中心的绩效考核范文
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心通过将重复性高、易规模化操作的财务基础业务集中操作，实现业务处理流程、标准的统一，输出高质量、标准化会计信息。同时，因财务共享服务中心主要负责承担基础业务职能，可选择较低廉的人工，降低企业运营成本。此外，财务共享服务中心可形成大型财务信息数据库，以较快速度响应集团总部和子公司的信息需要。此外，财务共享服务中心的建立意味着对企业原有的财务组织结构进行重大变革，部分财务人员的工作地点、内容等方面发生重大变化。因此企业在建立财务共享服务中心前，管理层需要疏导财务员工因变革产生的抵触心理，逐步实施。
二、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用情况
（一）应用现状
财务共享服务在我国的引入源于20世纪90年代，主要运用于以下五类企业。第一种是大规模企业，有较多的分支机构；第二种是有标准化的财务核算制度的企业；第三种是产业类型高度重合，财务处理方法相似度高的企业；第四种是权力高度集中，资金管理严格的企业；第五种是管理模式较为现代，注重风险防控的企业。虽然我国引入财务共享服务中心的概念较晚，但如海尔集团等多元化大型企业已经相继建立了财务共享服务中心来提升效率并且强化集团的财务管控。
例如G投资集团有限公司自2014年就开始了财务共享服务中心的建设工作，G投资集团是负责G国有资产投融资经营的集团公司，投资范围涉及多个行业，目前是我国企业500强之一。然而G投资集团在建设财务共享服务中心时，就遇到了一些困难，集中体现在对原有管理模式和人员利益冲击较大；各业务流程差异较大导致财务共享中心流程规范较困难；财务共享中心远离各子公司导致信息沟通困难；财务共享中心的人力资源管理难度较大；相关信息系统建设滞后等问题。可以说G投资集团财务共享服务中心建设中遇到的问题也是目前我国多元化大型企业运用财务共享服务模式的共性问题。
（二）存在的问题
1.行业标准难以统一
多元化企业的经营范围广泛，产业分布较广。在多元化企业内部，特别是非相关多元化企业里不同产业业务处理流程、行业标准迥异。因此，对于多元化企业而言，若建立统一的业务处理流程和标准，可能无法完全满足行业特点、市场监管的需要；若依据产业不同建立多套流程、标准，规模效应优势必然减弱。
2.选址困难
大型的多元化企业通常在国内有大量的子公司，经营地点分布在各个省市。如果在企业集团内部建立一个公共的财务共享服务中心，在选址上须统筹考虑经营管理的便利性、运营成本等因素。我国幅员辽阔，大型多元化企业分支机构分布广泛，财务共享服务中心需要辐射范围边际扩大，信息传递成本增加，原始资料的保存与验证难度提升。多元化企业需要统筹财务共享服务中心运营成本和各子公司间会计原始资料传递与保存等问题，确定财务共享服务中心的经营地点。
3.缺乏绩效约束
企业的绩效考核工作严重滞后，不够与时俱进。在建立了财务共享服务中心后，企业如果没有配套建立与相匹配的绩效考核方式和指标，将不能真实衡量财务共享服务中心的工作业绩，人员的积极性受挫，财务共享服务中心的效能受到不利影响。形成这一问题的主要原因是财务共享服务的概念在我国起步较晚，尚处于理论阶段，相应的绩效考核体系没有得到完善，不能全方位提供约束和评价。在人员的职业规划上，财务共享服务中心的人员晋升通道尚未形成，人员考核缺乏标准，不能与人员的晋升挂钩。
4.信息整合差
当前的企业管理已经完全借助于信息化手段，电子信息也已完全融入财务管理中。而目前的企业在财务信息的集成工作、分区管理和信息共享上并未形成完善机制，信息资源的利用效率不高。财务共享服务中心成立后虽然给信息共享局面带来改善，却并未形成质变，部分信息的获得仍然利用原有方式。造成这一现象的原因是企业没有系统整合信息，并未建立完整的信息化平台，没有将数据在此平台上进行共享。财务共享服务中心与各部门间的信息沟通不畅，中心的职能不能完全发挥。
三、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用对策
（一）梳理组织架构、形成统一标准
按照标准化、流程化的专业标准来调整财务内部架构。在流程的制定上，多元化企业可集中内部各行业专家，重新梳理各项财务业务流程，划分为两大类。一类为各产业共性的财务业务，例如资金拨付、费用报销等业务，对于这类业务，需要将流程拆分细化，落实到最小单元，交由财务共享服务中心统一标准化处理。另一类为企业内重复性小、规模化效益低、行业特点鲜明的财务业务，将继续由各子公司财务人员完成。通过将财务业务分拆，能通过财务共享服务中心集中化作业降低运营成本、提高信息处理质量，同时母子公司的财务部门人员仅承担行业特点显著业务，能将更多精力聚焦财务分析、决策支持等高附加值职能。
（二）引入影像扫描系统，降低原始资料传递成本
为了应对多元化大型企业在地域分布、原始材料传递上存在的问题，集团各公司可通过建立影像扫描系统，解决原始凭证传递保存等问题，子公司的原始凭证可通过影像扫描的方式将信息传送到财务共享服务中心处理，加快了信息的传送速度，提高信息的储存和调取的便利性，保证了档案信息的安全性。同时，影像扫描系统也在一定程度上分担了财务共享服务中心的选址压力，给中心的定位以更多的灵活性。原始凭证可放于子公司自行保管便于监管部门查证，同时多元化企业应当配合采取补偿性措施，开展日常和专项稽核，确保影像系统扫描信息与原始凭证信息一致。
（三）建立绩效考评机制
要加强财务共享中心工作的事后管理，优化绩效评价的工作流程，在周期结束后总结分析财务工作完成情况。完善绩效考核指标体系建设，保证考核工作能够真实反映工作业绩。将考核结果与人员的薪资、晋升等挂钩，提升财务共享服务中心人员工作积极性，帮助其完成职业规划。同时应加强对财务共享中心财务人员的培训工作，使其更熟练掌握财务共享服务中心的工作流程和财务制度，提供其向上发展的晋升通道，以提高财务共享服务中心财务人员的工作积极性。
（四）优化信息系统
首先，建立一个能够将集团信息进行集中整合的信息平台。以ERP系统工具为切入途径，建立强大的数据库系统，将集团内部全部财务信息统一录入，分类整合。数据库管理系统能够将多种信息管理技术进行有效结合，保证信息管理的严密性。其次，要完成信息化平台内部各系统的协调，增强核算、预算、资金等各业务系统的横向信息传递，降低信息失真度。最后，加强对信息安全性的监管。制定信息系统的操作制度，规范信息使用的相关制度约束，让信息平台的使用符合内部控制原则。
例如可以选择用友软件公司的NC产品作为资金管理平台，利用资金管理系统实现3方面的业务功能，包括管理职能（资金信息监控、内部账户管理、资金计划管理）、筹资职能（主要是境内授信、信贷和票据的信息全流程管理）、服务职能（主要是境内资金结算、自动对账、存款计息等），同时与外部银行系统和内部系统实现对接，实现全流程实时全面的资金管理，较大程度满足了境内资金管理的需求，并随着各项业务和管理需求持续优化和完善。
参考文献：
[1]薛贵.建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式[J].工业审计与会计，2015（10）.
[2].财务共享服务中心在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2015（5）.
第2篇：财务共享中心的绩效考核范文
关键词：保险公司；共享服务中心；问题；对策
一、保险公司财务共享服务中心建设的必要性
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来兴起的一种新型的财务管理模式，其将原先财务体系内大量重复的、易于标准化和流程化的会计核算全部进行集中处理，以达到降低公司财务处理成本，提升业务处理效率的效果。从财务共享服务中心的特点分析，它适合具有一定规模、分支机构众多、对风险管理要求较高且具有集中控制能力的企业，而保险公司正好符合这些要求。近年来，我国保险业快速发展，但也面临着前所未有的挑战。保险公司内外部经营环境发生了显著变化：从内部来看，随着业务人员的迅速增长、业务量的逐年提升，管理的幅度和边界都明显扩大，导致一系列业财脱轨的问题发生；从外部看，监管环境越来越严峻、投资风险逐步增大、行业竞争趋于白热化，行业内不断产生新的改革也要求财务管理必须要与时俱进。可见，保险公司内外部的变化均对财务转型和提供更为先进的财务服务提出了新要求。而财务共享服务中心正是一种能够解决保险业种种财务需求的手段，它以一种全新的模式解决当下面临的种种问题。保险业财务共享服务中心的建立，有利于降低公司成本费用，促进企业财务管理制度化、标准化，有利于公司内部各分支公司数据对比，利于决策，同时也大大降低了会计核算流程风险。通过标准绩效管理，使得财务运营效率得以提升，并使得财务人员摆脱重复性的简单劳动，释放时间和精力可以进行其他管理工作，由侧重交易处理记录型向“价值创造型”转型。
二、保险公司财务共享服务中心建设的现状和存在的问题
当前，保险行业中已经有平安保险、中国人寿、阳光保险、太平保险、泰康人寿、中英人寿、新华保险等公司先后建立了财务共享服务中心，在共享中心的模式和运营上进行了卓有成效的探索。各保险公司通过调整架构、规范流程、系统开发、明确考核等措施逐步对共享中心的建设进行了完善。保险公司财务共享服务中心的建立，对财务风险管控、效率提升、成本控制、价值创造等方面均表现出了较为明显的促进作用，促进了保险公司的管理水平提升。虽然保险行业的财务共享服务中心建设取得了一定的成绩，但是共享中心的建设毕竟在中国推行只有十几年的时间，各保险公司对财务共享服务中心的目标定位也不尽一致，共享中心建设模式也不尽相同，有的是全国性集中，如中英人寿、泰康人寿；有的是省级集中，如中国人寿、新华保险。各家保险公司在运营管理过程中也难以达到管理需求，主要问题如下：
（一）财务共享服务中心的职能定位不够清晰
保险业财务共享服务中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于费用核算、报表制作、资金结算、票据管理等事务性的工作。总体上讲，保险业财务共享服务中心职能和战略的结合度不够，各种拓展功能还未充分发挥。如财务预警、费用分析、风险评估等职能未在共享中心中充分体现。
（二）信息系统的整合度不够且功能不强
很多保险公司因为成立时间长，公司内部系统繁多，在共享中心设计时没有做到有效整合，导致核心业务系统、OA办公系统、资金管理系统、预算编制系统之间未能实现共享和对接。目前很多保险公司共享系统内的预算还是靠手工定期导入，前端公文审批和费用审批还是两条线，资金支付和共享的应付数据脱离，系统之间的割裂导致共享中心上线时很难实现效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保险公司的共享客户体验较差，特别是移动手机端的移动办公无法很好匹配客户需求。如：单据移动审批无法查询影像、单据录入者无法在移动端查询具体审批状态、保险业务人员的接入端口基本还未放开等等。
（三）财务共享服务中心人员稳定性较差
财务共享服务中心成立后，财务人员分工更精细，基本为流水线操作。财务人员接触前端业务机会少，工作相对枯燥，人员能力难以得到全面提升，导致财务人员稳定性差，难以实现对业务支持。
（四）财务共享服务中心的运营服务满意度不高
财务共享服务中心，其宗旨在于“服务”。从保险公司共享中心的服务水平来看，服务质量和服务时效均难以达到保险业务发展的需要。集中体现在：一是部分财务人员综合能力不强，对机构的保险业务不熟悉，服务能力及服务态度满足不了一线需求；二是在处理时效上，一些共享中心运营效率不高，导致一线人员满意度较低。
（五）作业流程设置尚未完善
财务共享中心最为关键的因素是流程再造，保险公司的运营流程复杂，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，对集中后的流程再造提出了很多挑战。目前在审批流程、复核流程的设计上仍然存在不合理的地方。如一些保险业务退费、退保及常规理赔的付费，仍然需要中支班子签字，拉长了审批流程；一些特殊地区的特殊业务，强制按照标准流程执行，与实际脱离严重；一些公司常规化的费用，如社保、水电等费用也按照标准化流程设计，导致管理成本上升。
三、完善保险公司财务共享服务中心建设的对策建议
（一）以清晰职能定位积极拓展服务价值
保险公司要综合考虑所处的发展阶段，根据实际情况设定财务共享服务中心的职能定位。除了传统的单据处理职能外，财务共享服务中心还需要充分拓展附加功能，挖掘其在价值创造层面的贡献。财务共享服务中心应利用自身的数据优势，提供各公司损益情况、投入产出情况、分险种的损益报表等财务分析数据，为管理层的决策提供依据。在公司制度监督层面，应发挥业财融合的优势，在预算预警、制度偏离提醒等控制环节中提供相应的服务，从而充分发挥价值贡献作用。
（二）进行信息系统整合及新技术应用
保险公司本身作为金融机构，客户保有量大、员工数量众多、业务复杂、产品丰富，因此各保险公司使用中的信息系统较多。在财务共享服务中心的平台上，应尽量做到财务业务的一体化共享，尽量将和财务有关的系统进行集成并充分对接，通过加强IT投入，有效整合现有的系统，从而达到提升效率及降本增效的效果。在系统集成的基础之上，还应充分借助互联网手段及技术，提升移动端现代化水平。特别应注重对手机端财务共享提单、审批、查询等功能开发，缩短单据流转时间，以提升服务体验，拓展财务共享服务价值。
（三）通过制度化的团队建设强化人员管理
保险企业财务共享服务中心人员流动性较高的原因主要还是个人能力无法在岗位上得到提升，员工个人求知欲及晋升空间得不到满足。在财务共享服务中心的团队建设上，应建立专业化、规范化的人才培养机制。应加强财务人员的专业培训、岗位轮换、绩效考核，建立并完善专业职级晋升通道，通过建立公开、公平、公正的考评机制和晋升制度，提升财务共享员工的满意度和认同度；要充分考虑保险行业财务共享服务中心人员年轻化特点，给予员工人文关怀；要尽可能的丰富员工的工作内容，除了接触基础的核算，还要有机会接触到承保、核保、营销成本管理、税务管理等其他业务，满足员工自我提升的需求。
（四）明确服务标准及考核制度
保险企业要明确财务共享服务中心人员的服务标准，明确仪容仪表、行为举止、语言态度、投诉处理流程等具体服务制度，通过制式的服务标准及流程逐步建立“以客户为中心”的共享服务文化。在提升财务共享服务中心的服务效率上，要采用科学的分析方法，量化分析每个作业环节所耗用的时间以及单据作业难度，通过科学合理的绩效考核制度，保证财务共享服务中心业务的高效运行，从而提升总体服务满意度。
（五）完善作业流程
流程与系统优化是一个不断更新的工作，没有一劳永逸。保险行业属于特殊金融行业，在税务处理上也存在一些特殊政策。比如在保险业视同销售处理业务上，全国均未统一政策，在核算此类业务时，如果未能针对性地进行流程改造，势必造成公司税务成本上升，影响效益。因此需要保险公司的财务共享中心成立系统支持以及运营小组，针对出现的新业务、新制度进行流程及系统改造。要充分考虑效率及风险，做好权限设置，优化作业流程。在特殊业务方面，要尽量做到流程设计的“可塑性”，对一些地区的特殊政策要从流程设计上考虑差异性，通过完善差异化处理流程，进一步匹配业务和财务的融合。
第3篇：财务共享中心的绩效考核范文
（一）评估阶段
（1）公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题，并提出具有针对性的解决方案。（2）业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外，筹建小组对其它方面进行评估和量化分析，如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。（3）系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估，以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求，对于需要开发部分，公司现存的技术是否可以满足要求等，对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。（4）投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大，具体开支包括：建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估，同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较，评估该项目的必要性及可行性，为总部提供参考。（5）税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异，筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析，对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调，并针对这些问题提出规避和解决方案，以保证税务相关法规对项目的影响最小化。
（二）设计阶段
（1）设计流程。筹建小组在流程设计完成后，时常开会商讨这些流程的改善情况，以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求，同时最大限度地提高效率和满足客户需求。（2）员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题，针对性地制定了沟通方案，经常与员工交流，宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员，尽可能的进行转岗安置，确实需辞退的，制定相关的赔偿方案。（3）税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例，税务机关规定，对于增值税专用发票必须保留原件，筹建小组针对性地设计了以下流程：增值税专用发票不变，由供应商将发票提供给子公司，再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。（4）技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持，其不断地对流程和系统进行改进。因此，在评估阶段及实行阶段，IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议，在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。（5）办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题，筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析，主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面，最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。（6）服务协议。首先，筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次，根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础，筹建小组制定了服务协议，并经多次讨论以后确定了协议的具体内容，这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。（7）定价模型。对于定价模型的制定，筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则，最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。
（三）实施阶段
（1）团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况，因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习，并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组，来完成前期的各种交接。（2）流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础，并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面，项目小组做出了深入研究，同时携手IT部门研发一些子系统，以满足财务共享服务新模式的需求。（3）关键性绩效考核指标（KPI）。A公司的共享服务中心在付诸实施以后，针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量，可以从定性及定量两个方面来考核，从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位，针对各个关键性绩效考核指标（KPI）来考核。
二、A公司财务共享服务中心价值分析
（一）间接降低了成本
在财务共享服务实行之前，A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位，人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调，加之人员素质的参差不齐，给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后，经过合理的资源调配，不仅完成了扩大的业务，而且中心及子公司的财务人员并没有增加，这就间接的降低了人力资源的成本。
（二）形成了总部的财务监管，财务风险降低
在共享服务中心成立之前，各子公司财务处于分散状态，A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失，很难发现潜在的舞弊行为。
（三）实现财务业务合流，增强了核心竞争力
由于财务共享服务中心的建立，使得财务都汇聚到了共享服务中心，这就给各个子公司的财务部门开放岗位，进行高层次财务人员的补充提供了机会，以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施，不仅推动了财务和业务的合流，而且增强了A公司的核心竞争力。
三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策
（一）A公司财务共享服务中心存在的问题
（1）对于个别领域而言，在财务共享服务中心实行之后，工作效率降低了。究其原因，公司内部沟通不畅，由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作，反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。（2）财务共享服务中心的人员流动性较大，员工更换频繁以及工作的相互交割，严重影响了办公质量和办公效率,经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象，加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。（3）由于各国家及地区的文化不同，使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时，常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。（4）税务及相关法规的不同导致的问题。在我国，业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么，供应商就要把发票寄往每个业务单位，再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理，这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象，严重影响三方的沟通效率，不仅浪费时间，而且没有解决问题。
（二）A公司财务共享服务中心完善建议
第4篇：财务共享中心的绩效考核范文
一、企业财务管理部门功能的拓展分析
（一）传统财务资金管理功能的限制影响
传统的资金控制模式已不能满足现代企业，特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要，主要反映在：（1）企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接，致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;（2）传统企业资金管理的手工操作及其运算模式，明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;（3）部分大型集团公司内部，没有形成有效的专业监控，很多下属企业自行支配资金，造成集团公司集中控制效应低下;（4）集团公司的所属企业内部之间，其资金盈缺失衡无法进行互补，致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。
（二）业绩考评数据真实性受到影响
作为国际性的大型企业集团公司，生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出，这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难，体现在财务管理方面的反映：一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾，可能导致重要的财务风险点被忽视，业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点，极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾，导致更需要突出业绩考评的针对性，因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测，而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。
（三）资金管理功能的拓展
伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展，电子数字签名技术的广泛应用，可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统，通过汇集分散于分公司和子公司的资金，实施集中化管理，随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样，现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上，将对传统财务管理的功能进行极大的拓展，这些功能主要包括：
1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统，形成一个柜台结算的子系统。
2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务，方便企业网上委托结算、查询资金存款状况，保证资金交易的安全，成为一个财务资金的远程客户服务子系统。
3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联，可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据，并减少结算中心日常操作压力，形成一个网上银行管理的子系统。
4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理，各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中，强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。
5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系，为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系，建立完善的运维管理制度，保障系统运行的安全。
财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式，实现了战略型财务管理的功能，财务资金管理功能实现了拓展，可以有效降低企业集团资金的闲置率，减少外源融资成本及其相关财务费用，并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。
二、战略型财务管理部门的构架与运行
尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年，但是大多数公司承认，它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析，战略管理研究有了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。因此，依据现代财务的发展理论，构建战略型财务资金集中管理组织构架，是实现财务部门战略管理目标的基本需要。
（一）战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率
现代企业集团通过战略财务职能的实施，构建总分结算模式组织，将财务资金管理在集团内部分层控制，实现数据集中监控，银行与企业双向直接联动，以及身份安全认证，构建了以总部为中心，区域为副中心的总分结算模式（如图1所示），充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势，美国生产力与质量中心（APQC）曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）研究的内容。
1.充分发挥共享服务的作用
现代企业必须充分重视应用共享服务，在管理得当的状况下，共享服务可改善流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务，该公用事业公司服务于一大片市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题，并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比，以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。
2.全面提升财务职能部门的战略功能
在互联网技术的影响下，未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动，增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。
（二）战略型财务机构的运行方式
第一步：每天核对银行账户并汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统，客户收据被记录在总分类账中，公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。
第二步：公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统，这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。
第三步：实施直通式处理流程，避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。
第四步：将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理就能自行核对，公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法，创建了成功的战略型财务职能部门，并产生直接的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明，现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表，销售显示了品牌的力量，产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。
三、财务部门的战略型管理目标的实现方式
（一）重视网络科技的力量，提升实现财务战略目标的技术可靠性
我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中，领悟到流程简化的重要性之后，还必须重视网络科技的力量，它能帮助我们处理非常复杂的业务内容，让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择。
（二）应用互联网金融系统理论，优化全球战略与特定运营的财务规划流程
互联网金融是金融生态系统在与外部力量（资源、环境等）不断作用和影响的过程中，内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内，互联网金融是一个生态因子，与传统金融形成竞合态势，如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度，是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此，要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。
（三）提升财务绩效的真实性，实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式
传统的业绩考评方法由于缺乏系统性，特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化，容易形成工作效率低下与考评周期较长，考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此，需要跟据企业集团的特殊环境，制定统一的业绩数据真实性操作规程，通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。
业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求，对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析，从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单，有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料，进行核实与调查取证，形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是：全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性，收集计算相应的绩效考核指标数据，对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准，分析分支机构绩效数据的合理性，确保现场考评的针对性。
第5篇：财务共享中心的绩效考核范文
关键词：HRP系统；财务管理；医院财务及运营
一、医院财务管理的现状
近年来随着医改的不断推进，对医院管理提出更高的要求，医院需在医疗及运营、患者满意度、财务管理、人员及发展等发面加强管理；同时医院运营在收入、成本、资产和物流这些重点领域都存在问题，例如，系统之间，尤其是业务系统（HIS等）与财务系统之间形成信息孤岛，导致数据质量亟待提升；财务系统功能过于简单，无法满足核算复杂的业务要求；业务数据与财务数据准备性与完整性有待研究，可能无法真实公允的反映医院的财务状况与经营成果，难以支撑不断要求精益化的医院管理经营决策；医疗服务投入产出不明确，难以衡量医院整体经营效率，直接影响到医院的绩效考核与精益化医院管理。当今财务变革的总体趋势是实现核算财务到管理财务的转变，医院财务会计应从传统的经济业务核算转变为医院的价值管控；从常规的会计价值反映走向临床一线并关注业务流程，财务部门应参与医院的战略管理，同时加强医院价值文化，财务核算，业绩管理，资本管理和风险管理这五个方面的管理，实现财务内控管理，核算管理，成本管理，资产管理，项目管理，预算管理，进而实现财务部门对医院的综合分析能力。一套契合科学的HRP系统的建设对医院业务管理和财务管理提供有力的支撑。
二、HRP系统的定义
HRP（Hospital Resource Planning医院资源计划）是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。
HRP可能给医院带来的变革，HRP能帮助医院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系统HIS的管理功能，使医院全面实现管理的可视化；使预算管理，成本管理，绩效管理科学化；建立起事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理模式；实现零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链全流程管理；实现固定资产的全生命周期管理；实现大型设备的绩效考核分析等。
三、医院如何实现HRP的管理：
（一）建立全面预算管理体系
全面预算管理包含三个子系统，（1）预算编制（也就是，“事先计划”），按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行；（2）预算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告；（3）预算分析与考核（也就是，“事后分析”）考核各责任中心预算完成情况、责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励和处罚。
（二）建立面向核算体系的财务管理平台
财务管理系统连接着医院内部一切与财务有关的业务系统，只有保证各业务系统发生的原始数据是准确的，才能保证财务系统的准确性；所有财务业务都在统一平台上运行，业务流程清晰，做到可视化流程，最终实现账务相符、账账相符、账实相符。
（三）建立面向物流供应的医院物资管理平台
物资管理系统：从采购、验收、入出库、库房盘点、价格调整加强低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的实际消耗，应该从HIS系统中实时提取，经过转结账处理之后自动计入财务系统，并计入成本；对于非医用物品，应按照医用物资的类似方法处理，计入财务系统，计入成本，所有的物资支出受到预算控制。
（四）建立面向核算单元的固定资产管理平台，实现资产的精细化管理
固定资产管理系统从采购入库到报废处理的全生命周期管理；与医院的预算管理相连，设备的采购将受预算控制；与财务系统紧密相连，它们的购入费用和使用消耗对应的费用都将计入医院的财务系统；保证了账账相符、账实相符，而且为成本核算提供了准确数据。
（五）建立面向绩效评价的人力资源管理平台
绩效考评要与实际业务数量挂钩，与服务对象的满意度挂钩；必须与医院的HIS系统互联，与财务系统、成本核算系统和绩效考评系统紧密连接；所有个人业绩都要参与基层单位和全院的绩效考评。
（六）建立面向质量监管的整体运营分析平台，
成本核算系统，根据管理要求，从最小核算单元开始完成成本核算；根据成本的各种组成元素、来源、成本对象等，从不同角度进行深度的成本分析，为精益管理及绩效考核提供数据支持；绩效考评系统，能够按照最小核算单位、科室部门、医技全院的不同级别进行考评，使考评结果无论对哪一级管理都有价值；医院职工部门的主管监督和检查本部门的业务执行情况能够进行财务监督。
四、如何成功建设HRP系统：
（一）管理者须站在全局立场，进行全局规划，重新规划人财物的管理内同，全面规划业务流程，重新制定业务操作流程和管理制度，重新规范基础数据，对岗位设置职责分工做出相应的调整。
（二）打通供应链管理壁垒，实现全线贯通，所有环节的管理信息随着物资的流转而流转，同时自动产生相应的会计科目信息，进而实现物流、信息流、财务流合一。
（三）通过HRP平台的搭建，实现HIS数据与HRP数据的集成，以达到HIS系统与HRP系统的无缝对接。
基于财务业务一体化的医院HRP系统的建设不仅可以改善医院目前的管理现状，同时也能真实反映资产价值、合理确定医疗成本、健全成本核算体系、加强预算和报表管理、实现绩效考评，满足医院新财务会计制度的要求， 同时引进内控建设与全面风险管理系统，为提升医院的财务及运营创造基础平台，为提高医院管理水平提供有力支撑。
参考文献：
[1] 程薇. 医院成本管理. 经济科学出版社， 2012， 31-76
[2] 周魁宏，马福家. 医院成本核算与成本控制的应用与分析[J]. 医院管理杂志， 2007， 8
[3] 邓炽南. 医院推行成本控制与成本核算探析[J]. 经济师， 2010， 10
[4] 张学军，姜贵婵. 加强医院成本控制的思考与实践[J]. 现代医院管理， 2009， 2
第6篇：财务共享中心的绩效考核范文
关键词:房地产企业财务管理财务管理体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务管理的现状
目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:
1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务管理体系及其意义
针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:
1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容
(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
(二)完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:
1、根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2、科学设置会计科目
首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
(三)建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1、设立责任中心
管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计管理会计报告体系
房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
(四)建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
(五)完善资金管理系统完善
第7篇：财务共享中心的绩效考核范文
关键词：财务共享 服务中心 构建
财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。
一、我国企业的运用与现状
《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。
在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。
虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。
二、财务共享服务中心的风险
（一）财务与经营相分离
财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。
（二）建设成本大
人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。
信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。
（三）税务风险大
在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。
三、建设财务共享服务中心的路径
创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。
考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。
首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。
参考文献：
第8篇：财务共享中心的绩效考核范文
关键词：全面预算 难题 创新
现代全面预算管理则来源于约1870年的英国议会，自从上世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并作为一项重要的目标管理控制工具，发挥着越来越重要的作用。那么全面预算管理具体发挥了什么作用，创新全面预算管理实践面临什么难题？笔者结合公司实践，探讨企业全面预算管理的创新思路。
一、全面预算管理是重要的财务管理工具
（一）全面预算管理内涵
全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。
（二）全面预算管理的作用
全面预算管理由全面预算编制、执行、分析、调整、考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环。它具有战略性、机制性、全程性、全员性的管理特征，发挥着规划、控制、沟通、协调和激励功能，有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合，能使企业的决策和管理由分散化转为系统化，有利于企业推行“经济责任制”，增强全员预算管理的积极性，有利于及时发现偏差予以控制，有利于建立有效的经营管理运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的优化配置，有利于企业对各个责任单位工作业绩的考核与评价。正是全面预算管理发挥着越来越重要的作用，全面预算管理工具被越来越多的大中型企业采用，尤其是在国内的央企和省、地市国有企业全面推行。
二、全面预算管理创新难题
（一）战略目标确定存在难题
全面预算管理正如涵义中指出是以战略目标和经营目标为依据，将各个职能部门、责任单位工作目标同企业战略目标和经营目标相联系起来的一整套科学完整的指标管理系统。巨化集团公司围绕着战略发展目标进行了一轮战略变革，确立“一主两翼、三环联动”的发展战略，建立“事业部制+职能部制”的组织架构，成立了氟制冷剂事业部、氯碱新材料事业部、公用事业部等十二事业部和六大中心。随着事业部、中心的战略落地，资产整合、人力资源整合、组织架构的调整以及资源共享等问题完全是全新的，对预算目标确定不是简单的累加和汇总。
装备制造业、功能性材料、电子化学品材料为代表的战略新兴产业，公司在分解落实战略预算目标时遭到了所属单位经营层的激烈反响。反响的问题在于战略新兴产业业务收入不确定性和固定性成本开支增加与战略预算目标之间的呈现结构性问题。
全面预算指标管理系统更有科学性、适应组织架构调整和产业发展成为我们创新上的一道急需解决的难题。
（二）专业化预算的“两张皮”现象
战略预算是将各职能部门的专业目标与战略发展目标相结合的预算。职能部门的专业化预算经过十多年的摸索和实践已经形成了固化的运营模式。由于集团公司涉及专业部门多、管理宽、层次多的特点，专业化管理的固有模式成为战略预算全面性的障碍。从下达全面预算编制计划到汇总审核，职能部门会按照本专业的要求报公司领导批准后下达相应的专业计划实施方案。财务部在汇总平衡各专业预算时变成两条线运作，各自为政。如何深化战略预算实施的全面性，改变运营的“两张皮”现象，创新全面预算管理模式成为必要的支撑要素。
（三）年中预算调整机制还不健全
后金融危机时代世界经济缓慢复数，以氟化工为代表的化工行业迎来一波重大战略机遇期，赚得盆满钵满。随着其他竞争者的进入，行业发展回归理性和产能过剩成为现阶段发展特征。后金融危机，我国出台4万亿投资政策，进而带来产业旺盛需求，一波产能扩张之后随即出现产能过剩，严重影响了供需关系。巨化集团涉及行业众多，受到宏观经济形势的影响较大，年初确定的战略预算目标到年中就发生逆转性变化，误差甚大。战略预算目标与经营层绩效就存在重大脱节。为此，面对客观因素发生的重大变化，对战略预算目标进行滚动修订，形成年中预算调整机制非常必要。
（四）以绩效考核为导向的机制创新还不完善
全面预算目标指标的分解形成了事业部、中心的绩效考核目标，核定各事业部、中心薪酬总量。因市场存在不确定性、固定资产投资项目建设周期、资产整合和人力资源整合等诸多因素影响着绩效考核指标任务的完成，进而影响战略目标的实现和全面预算管理的闭环管理。一项好的考核机制方法能够激发员工的创造力和主动性，如科学技术进步奖的评审和合理化建议活动就是很好的例证。因此，搞活分配机制成为很重要的抓手。如何深化以绩效考核为导向的机制创新成为“战略-预算-薪酬”的重要一环。
三、全面预算管理创新思路
巨化集团作为国内氟化工行业的先进制造企业，在企业管理和信息化工具应用上处于行业前列，在全面预算管理创新上取得了很好的业绩，但也要看到解决全面预算管理难题上处于探索和实践过程中。
（一）以信息技术工具为手段，从应用层面完成自主创新，从而使全面预算管理实现制度化、信息化和全员化
1、以银企互联系统开发应用为创新的资金集中管理，强化集团资金管控职能，防范资金风险
通过自主研发开通了“银企互联”系统，实施了内部资金结算系统与外部银行网银系统“一对多”专线联通。随着集团下属本、外埠分子公司以全面稳定运用“银企互联”系统，实现了收入资金实时归集到集团公司总账户、支出资金零余额支付，全公司各单位账户“零存量”运行。全公司资金预算落实到周、月、季，严格规范资金支出，无预算的不允许支出，需要支付的按照资金追加调整程序审批，真正做到了资金集中管控，降低了资金风险。
2、推行物资采购招投标制度，实现集团采购综合成本降低
巨化招标与物流网是在集团公司整合资源、整合物流、整合供应商的基础上作为一个资源配置的综合平台。公司以年度全面预算编制为起点，明确固定资产投资计划、大宗原料采购计划、专控商品采购计划，定期在巨化招标与物流网站招投标项目，通过网络竞标和专家评标，完成设备、原料等采购任务。巨化招标与物流网投运以来，成效显著，2009-2011年节约成本支出1.14亿元。
3、全面预算管理信息化助力企业管理水平上台阶
随着信息技术的普及和办公自动化程度的提高，全面预算编制过程的信息化变得非常必要和简单。将经营预算、资本支出预算和财务预算全过程通过信息化编译，实现全面预算报表格式化、统一化，对公司所属生产性单位、非生产性单位全覆盖，大大提高全面预算编制“几上几下”效率。将管理流程信息化，效率大大提高，促进企业管理水平上台阶。
（二）坚持战略为导向，管理工具的全新应用实现全面预算管理创新
1、坚持以战略为导向确定全面预算管理目标
近年以来公司制定了“十二五”时期的发展战略，并对三年的滚动战略进行了修编，对现阶段的发展特征有了更深、更系统的认识。我们在分解和落实战略预算目标时，始终坚持战略引领的原则来确定事业部、中心来新一年度的全面预算管理目标，以全面预算管理工具为抓手促进各事业部、中心战略落地。建立引导高定预算目标的激励和约束机制，预算业绩目标高定的，事业部、中心单位薪酬总量预算按一定比例调增；预算亏损的，原则上事业部、中心单位薪酬总量预算不得增加，经营班子年薪按一定比例调减。实践证明，各事业部、中心负责人是能够按照全面预算要求进行资产整合、人员整合，从而达到机制创新和战略落地的目标。
2、以专业协同、全员参与来真正落实全面预算的全面性
全面预算管理是全面性、全员性和全过程性的管理过程，因专业化预算的“两张皮”现象和固有模式的存在，全面性成为空谈。为此，我们采取调整全面预算领导机构、业务流程全接触、预算制度修订和文件结点覆盖的措施完善全面预算管理。一是全面预算领导机构的实质化，管理介入的系统化、专业化；二是业务协同机制更加完善，总部能力建设更加到位；三是以制度修订为先导，从抓制度入手完善运行机制；四是以下达全面预算文件为结点覆盖各专业系统。
3、建立以机制创新为导向的绩效考核机制，完善“战略-预算-薪酬”的管理模式
强化干部实绩考核，以业绩论英雄，使干部能上能下制度化。继续推行“定原则、管班子、核总量”的薪酬分配模式，以提高劳动生产率为突破口完善薪酬总量管理办法，对标外部先进企业，鼓励各事业部、中心搞活分配机制，引导员工树立“以岗定薪，按绩取酬”的观念。平衡计分卡的应用进行创新，以战略、财务维度、学习与成长和客户为基础，延伸战略性重点工作、政策争取、科技创新体系建设等内容，并对制造业、生产业、商贸业务进行分类，充分体现差异化和特殊性的特点。通过平衡计分卡管理工具的应用，落实了“三年战略-年度重点工作-全面预算-绩效考核-薪酬分配”的工作主线，为机制创新开拓了思路。
参考文献：
[1]陈佳贵，冯虹.现代全面预算管理.经济管理出版社
第9篇：财务共享中心的绩效考核范文
关键词：医院 绩效考核 问题 现状 未来发展
本文受到“财政部全国会计领军（后备）人才（行政事业类）培养项目（项目号2013XZ2013004）的资助。
目前，我国医院绩效大部分采用的是以科室收支结余为基础的考核体系，在医院管理不断精细化、现代化的今天，这套体系已不再适应医院的发展，在国家卫计委近期出台的“九不准”中，也明确规定了医护人员的个人收入不准与药品收入、医学检查收入挂钩，不准开单提成等内容，所以医院需要设计出一套既符合上级要求，把“九不准”中的各项要求相应落实到绩效考核标准中，科学、合理地分配医护人员的薪酬待遇，又能够提高医护人员的工作积极性，降低医疗成本，推动医院现代化管理进程的绩效考核体系，是医院高层管理人员面临的首要管理难题。
一、医院绩效考核的发展历史
在改革开放初期，我国对传统的工资制度进行了结构性调整，推行了工资与效益挂钩的管理制度。此时，国家不再对医院内部的工资分配方式作统一的规定，医院的奖金发放可以与收入挂钩，但是挂钩比例由主管部门决定。到1992年我国确立了以市场经济为主的经济体制后，医院的工资体系也开始发生了变化，医院有了更多的奖金分配自，可以在规定范围内自主决定工资的增长水平。
随着国家的经济发展，国民生活水平的提高，保健意识的增强，尤其是医保制度的改革，提高居民看病报销比例以后，居民卫生服务需求得到了释放，各地医院（尤其是大型三甲医院）都出现了一号难求的现象，医院的工作量增长较快，例如我院从2009年到2013年，五年内年门诊量及年均床日增幅均超过40%，新的门诊大楼及住院大楼启用不久就超出了当初设计的最大接待能力。为更好地激励医护人员工作积极性，各医院的绩效考核从上世纪90年代末开始改为以科室收支结余为分配基础。这种方案实行初期效果非常明显，医院工作量迅猛增长，收入增幅保持较长时间保持在20%以上。随着医院现代化管理改革的推进，原有的考核方案已凸显出诸多弊端。
二、现行绩效考核方案存在的问题
（一）没有体现出医院在收入和支出的内涵差异
在以科室收支结余为主的绩效考核方案中，科室绩效工资总量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的内容中，科室收入不能体现出不同的医疗服务项目，所包含的不同的技术水平、劳动强度、风险程度等差别；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪费。而且科室的各项收支中仅有k%计入了考核，所以各科在人员和物质管理上表现得较为松散，不断提出增加人员、购买设备的申请，医用耗材、办公用品等消耗品的领用和使用管理不到位，存在大量浪费现象，造成了医院成本增加，利润率下降。
（二）没有体现出工作量的大小，职工整体收入差距不大
中国的企业改革从开始历经30多年，职工的思想认识、企业内部管理机制等均已日臻成熟，多劳多得、优劳优得的分配体制已深入人心。相对企业而言，医院改革步伐迈得缓慢得多。为保证公立医院的公益性，从医疗服务价格的确定、药品的采购、大型设备购置等方面医院均没有太多的自，为减少医院职工收入差距过大、贫富分配不均的情况，部分省份主管部门还规定了院长的奖金系数、奖金增长比例等指标，保证职工总体收入差距不会过大，收入水平表现出一种比较“和谐”的状态。在这种绩效考核模式下，医院职工的收入与工作量不会完全匹配，大量的劳动并没有获得相应的收入，对劳动强度较大的工作人员的积极性造成了一定影响。
下面图一和图二是某医院2013年收支和各科工作量与奖金发配的波动情况表：
图一：
图二：
图一是某院2013年各月份全院收入、毛利与绩效分配的波动对比图，图二是2013年某院各科室工作量人均绩效分配的波动对比表。从以上两个图表我们可以看出，绩效工资不论是每月的分配总量还是各科室人均总量都呈现相对平稳的状态，与收入、毛利或是门诊、住院工作量的增减变化关系不大。此外，现在工资结构中，固定发放的主要体现职称职务情况、物价水平等因素的基础性绩效工资占工资总额比重的70%左右，而体现工作量和实现贡献率等根据考核结果发放的奖励性绩效工资仅占总额的30%左右。在这种分配模式下，职工的工作积极性很难有太大的改变。
（三）医院HIS系统考核数据不精细
医院信息特点是信息量大、增长快速、需求复杂，在医疗、护理、财务、后勤物质、医保等多部门数据都要实现共享及交换，这需要医院在信息化建设方面有大量的投入，包括人员投入和资金投入。在美国，大部分医院信息化支出占到了医院总收入的3-4%，而我国超过48%的医院信息化投入占医院总收入不到0.5%。信息化建设投入的不足，导致医院在信息化建设缓慢，管理精细化程度低，在医护人员的工作量、医疗成本等方面无法实现准确计量，在核算医护人员的绩效时只能笼统的进行计算。
