财务共享的应收和应付精选(九篇)

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第1篇：财务共享的应收和应付范文

关键词：ERP；财务管理；信息共享；模块

中图分类号：D412.67 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

一、ERP管理思想内涵

ERP中文叫做企业资源计划，是指建立在信息技术的基础上，以系统化管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。这种思想的核心就是将企业的信息资源进行整合，实现共享，创建高效的管理平台。从动态角度来看，财务管理工作的对象是企业经营过程产生的物流及资金流，ERP思想的内涵也是合理安排企业的所有信息流。可以看出两者之间存在共同点，这也为ERP思想指导企业财务工作提出了理论依据。

二、ERP思想在企业财务管理中的应用

ERP思想在财务管理应用就是要对现有的财务管理管理工作进行重新整合，进行系统化、模块化管理。从增加财务信息共享度，提高利用率的角度出发，把财务管理工作分为几个相关联的模块：

1.库存管理与存货核算模块。很多企业追求零库存，实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。要想实现这个目标，库存管理与存货核算必须要实现高度的信息共享，协同使用。库存管理模块能够对企业的存货购进、入库、领用以及在途货物等环节的数量信息进行实时反映，这些数据反馈到存货核算模块，有助于及时准确计算出存货的购进成本、发出成本以及结存成本。另外，这些反映存货的价值数据可以被进一步加工，计算成财务管理中经常用到的反映企业资产流动性的比率，如存货周转率、存货周转天数和存货占用资金百分比。这些指标能为企业优化库存降低成本，提高企业的盈利能力提供有利的判断依据。

2.采购与应付款管理模块。企业的采购业务的关键包括三点：一是每次采购时间和采购数量的确定；二是存在现金折扣和商业折扣优惠条件时如何选择供应商。三是对赊购形成的应付账款后续管理。前两点都会影响到采购的总成本，最终会影响企业利润。在传统的财务管理模式中，采购部门容易取得供应商的信息、商品价格等信息，而这些信息财务部门往往掌握的不是很全面，导致财务人员无法完全参与到采购决策中去，造成采购成本增加。如果财务管理完全信息化了，那么每一笔采购供应商的选择、采购数量、成本是否合理和享受商业信用等决策都可以在两个部门共同做出判断，整个过程也会实现有效控制。

另外，结合ERP信息共享的管理思想，取得采购发票的同时，就要传送到在应付款管理模块。应付款管理模块可以结合目前企业现金流、短期投资收益等实际情况，来对什么时间还款、每次归还金额进行合理规划，以提高资金的使用效益。通过采购模块传递来的所有存货统计信息，应付模块还能计算出反映企业短期偿债能力的指标，例如流动比率、现金比率等。这都有助于为企业防范财务风险、保持良好的商业信誉起到的预警作用。

这两个模块的共享也能提升工作效率，减少一些不必要的工作流程。例如一张大额采购审批单，可以通过网络把审批信息发送到指定资金审批人的手机上，审批人阅读该信息之后，可以通过手机进行审批操作，其信息又回到应付款模块中，这样就加快了资金审批的速度。

3.销售管理与应收款管理模块。销售是企业经营的最终目的，企业销售业绩的好坏直接影响企业的经营成果。在传统的财务管理模式中，企业的产供销等环节信息都是割裂的，传统的手工处理效率低，而且容易出错，由于数据处理的滞后，直接影响到了销售。借鉴ERP管理思想，销售模块可以动态对产品的现存量、可用量、冻结量和在途量进行实时监控，从而保证销售目标的正常实现。实现了生产、销售环节的无缝对接，使相关信息得到了充分共享，销售得到了科学管理。从业务流程来看，销售工作中填制的订单、发货单、出库单、发票(包含代垫费用和运费)等单据及时传递到应收款部门。应收账款管理模块利用销售发票自动编制销售凭证，确认企业收入、应收账款，这就大大提高了工作效率，同时也有效防止虚假会计信息的出现。

为了稳定自己的销售渠道、扩大商品销路、开拓并占领市场，增加收入，企业不得不面向客户采用信用政策，提供信用业务。企业采用赊销，虽能增加销售量，但也要付出一定代价，给公司带来风险。应收款模块的建立可以控制客户的信用，对信誉差、还款不及时的客户不进行或进行少量金额的赊销，这样为企业资金及时回笼把握住了第一道关。在销售实现后及时核对往来账，根据账龄长短提供分阶段的催缴款预警，这为企业减少坏账，降低企业损失把握住第二道关。

三、利用ERP思想进行财务管理的优势

综上所述，应用ERP思想企业财务部门可以做到及时准确的搜集各个部门及各个子模块的相关数据，对这些数据做进一步分析与整合，最后把深加工出来的信息用来进行财务计划、控制和决策。这就能提高财务信息的真实性、相关性、有用性，也提升了企业财务信息的质量。

此外，ERP思想指导企业跨越工作范围、合作伙伴进行财务资源整合，将具体的日常业务和与之对应财务工作与集成起来，实现协同运作、相互数据共享。这种方法应用到企业不仅提高财务管理工作效率，还提升了财务工作的质量，并完全解决了传统的财务信息化滞后、财务信息无法整理以及成本过高等难题，它是财务管理工作发展的未来之路。

参考文献：

[1]龚中华.用友ERP培训实训教程[M].北京:人民邮电出版社,2009.

第2篇：财务共享的应收和应付范文

现代化企业要进行集中式的集团管理，除了要规范、优化管理流程和业务流程，还必须借助于先进的信息技术手段，实现业务信息、业务数据及各类管控指令的及时、高效、安全、准确的传递。作为新成立的企业，四川省煤炭产业集团有限责任公司（以下简称：“川煤集团”）要实现主要业务集中管控的目标，必须要通过管理业务信息化建设，将各下属公司已有的少量的、分散的信息化系统进行整合和集中，重新规划，按照新集团管控的要求，重新搭建适应现代企业管理需要的信息化平台，并在各业务系统之间实现业务信息和数据的共享。

明确目标 做好规划

为了了解各下属单位相关业务的实际情况，便于拟定适用企业自身实际情况的信息化建设模式、内容和目标，川煤集团聘请了西南交通大学作为本企业信息化的咨询服务商，对企业的经营管理现状、信息化建设条件等进行咨询和设计。按照总体规划方案，川煤集团信息化建设模型如右图所示：

由咨询服务商根据业务调研、分析后拟定的川煤集团信息化建设的总体规划方案，涵盖了七大业务应用，其中包括了“财务管理”、“物资供应”、“煤炭营销”、“协同办公”、“人力资源”、“项目管理”、“安全生产”等；规划建设了集成数据中心、集成平台、企业内部门户，在业务应用系统具备一定条件时，进行系统集成实施，从而避免出现信息孤岛，实现各业务系统之间的数据共享、流程集成、界面集成等集成目标。

财务管理业务系统：为实现资金大集中管理的目标，川煤财务系统废止了原有下属单位各自分散的财务系统，全新规划重建实现一个统一财务账套。该应用的覆盖范围包含了川煤集团的全部三级财务核算单位（200余家）；在统一会计科目体系、统一流程、统一核算制度的基础之上，实现了会计核算、日常报表、资金结算、预算编制等业务的集中管理模式，组建了10个内部结算中心等。在完成业务系统建设的前提条件下，川煤财务管理系统分别实现了与物资供应系统、营销管理系统、人力资源系统等系统的数据集成、流程集成等。

物资供应管理系统：川煤集团下属各公司所处地域比较分散，物资采购种类繁多、业务量较大。川煤集团物资供应管理系统覆盖所有下属单位，包括30多个仓库，对14多万种物资进行了集中采购和配送管理。另一方面，通过实施“财务-业务一体化”的集成实施，实现了物资采购和财务应收应付之间的跨系统数据集成。

煤炭销售管理系统：对本企业煤炭销售业务的集中管理，川煤集团按照“统一销售计划、统一签订合同、统一铁路运输、统一煤炭价格、统一货款结算和回收、统一销售行为”等原则，实施了川煤集团煤炭营销系统。川煤煤炭营销系统的建设，实现了川煤集团煤炭销售业务信息化从无到有的转变，同时，也实现了销售结算业务和财务应收应付业务的无缝集成。

协同办公管理系统：川煤集团协同办公（OA）系统的主要建设目标有两个，一是实现覆盖全集团公司200多家下属单位、80%管理人员的办公平台，实现办公无纸化；二是作为企业的内部门户系统，实现与其它相关业务应用系统的数据、流程及界面集成。

业务应用系统实现集成

由于系统集成前必须具备相应的实施条件，即相关业务应用已经启用、各自基础数据标准一致、交互的业务数据需求明确、系统间数据接口统一。因此，川煤集团的企业管理信息化建设工作，采取了分期、分步推进的策略。根据有关业务应用系统的建设推进进度情况，进行相应的集成实施。主要的思路和方法如下。

1、统一集成技术标准，建设统一集成平台

由于每一个业务信息系统所选择的供应商、所采用的软件各不相同，系统架构相差巨大。因此，要实现不同架构系统之间的集成，必须要对集成相关的技术标准和接口进行统一、规范。通过制定系统集成方案的形式，对各业务应用系统的技术路线、集成接口进行明确（明确软件商的准入门槛）：各系统统一采用J2EE技术，接口统一采用WEB SERVICE接口，文件传输格式统一采用XML格式。

2、构建数据中心、统一管理主数据

各项系统集成任务的完成，需要实现各种形式的数据通过多种方式在不同应用系统之间的安全、快速的传递和交换，涉及到相应数据的打包和拆包、分析和处理，其前提条件是不同应用系统要能共享基础数据，包括组织机构、客户、供应商、商品、物资、人员、系统用户等。

川煤集团按照系统集成方案对有关基础数据的管理模式、管理流程、编码规则的要求，对基础数据进行集中、统一管理，各业务系统引用相同的主数据编码，实现了基础数据的一一对应。

3、应用系统物理集中部署

所有业务系统均集中在同一个物理地点，一方面硬件投入、管理投入、管理维护难度均得到降低；另一方面则便于集成实施，且因为各应用服务器通过高速LAN进行数据的交换，因此集成应用效果也能得到充分保障。

4、采取分步集成、渐进实施的策略

开展集成实施工作的前提条件是业务系统的建设基本完成，业务应用能正常进行，因此川煤集团的集成工作也同样以分步、渐进的方式进行。集成实施的整体任务被分解，难度被分摊，每一阶段的实施重心、实施效果能得到有效的保障，更为重要的是，集成工作的分步实施，不会影响相关业务系统的常规操作和日常管理。

5、筛选集成业务、实现核心集成需求

当代信息化技术的高速发展，对于煤炭企业的信息化建设而言，理论上能实现各种各样的集成需求。但是在实际的信息化项目实施过程中，我们要考虑进行集成开发的投入成本，必须要对所有的集成需求进行了解、分析、评估和归类，筛选出核心集成业务，再进行集成实施，才可以取得最佳性价比；如不进行筛选，试图满足所有集成需求，则会对集成实施带来极大的难度和风险，并对主要集成需求的满足带来不利影响，甚至导致集成项目的失败。

川煤集团系统集成项目的核心业务需求，包含了物资采购支付业务与财务应付业务、煤炭销售结算业务与财务应收业务、人力资源与OA系统界面统一等。

（1）物资采购支付业务与财务应付业务实现“一体化”

因为实行的是大集中业务管理模式，川煤集团物资采购业务分为两大类：集中采购类和自主采购类。通过集中采购方式所涉及的结算业务，将产生对供应商的外部结算和对下属单位的内部结算两种结算类型。内部结算单据的传递，在实现“财务业务一体化”之前，只能采用纸质凭证形式，通过快递公司寄送到相应单位。而川煤集团各下属单位的地理位置比较分散，分布于全川各市州，交通条件不佳，因此票据寄送所需时间较长，对有关业务的正常进行、运行效率都产生了不同程度的影响。针对上述问题，川煤集团实施了财务、业务一体化集成实施，在物资系统结算业务结束、生成结算单据的同时，将单据实时传递到相应单位进行财务处理。

另一个通过实施系统集成得到有效解决的问题，是如何做到巨大业务量下的各个付款业务的准确、及时和高效。川煤集团每年的物资采购合同上千份、供应商上千家，由此带来付款方式多、付款时间节点多的特点。通过集中采购方式所采购的各类物资，是以内部销售的形式转卖给各下级单位的。

物资采购和销售业务管理的核心都主要针对票据、物资和资金的流转进行管理的。财务系统中关于物资采购与销售的应收应付票据业务所需会计凭证，是从物资系统中所产生的采购入库单、销售出库单直接关联生成的，从而实现了总账应收应付账款与物资采购、销售结算金额的自动匹配。通过货物验收出、入库单关联产生应收、应付单和合同进行一一对应，并根据合同的付款方式自动生成“付款计划”，按付款比例和付款时间自动分解发票金额出具发票。

财务业务的原始凭证直接来自于业务系统的业务单据，并同物资采购合同数据进行关联，其益处是：企业准确掌握了应付账款的实际支付时间，解决了“欠款是否现在该付”的问题，杜绝了支付人情款、糊涂款和恶意欠款；货款支付不分亲疏、不分远近，公开公平公正落到实处。对供应商而言，只要发票入账，啥时回款，回了多少款，自己都能算得出来，不需要专程到购买方“求爹爹告奶奶”去“跑款”、“要款”；欠款余额半年一对账，数据准确，货款存放在川煤集团账户上没有风险，回款没有心理压力。

（2）煤炭销售结算业务财务应收业务集成

在大集中管控模式下的川煤集团煤炭销售业务可以分为两大类型，一类是“统销业务”，另一类是“自销业务”。统销业务在进行至结算环节时，将会产生对客户的结算和对下属单位的内部结算工作。

内部结算业务所产生的单据需要及时、准确地送达各下属单位财务部门。基于与物资结算单据传递效率低下的类似原因，销售结算单据的传递也存在着时间周期长、影响业务效率的问题。在财务系统、营销系统均实现大集中的前提下，川煤集团通过系统集成实施，将销售单据以电子形式实时地传递至有关单位的财务账套内。

由于煤炭销售市场受经济大环境的影响比较大，变化不定，煤炭销售业务为了适应市场变化而具有模式灵活、多样化的特点，如销售合同/协议的签订方式、煤炭销售款的支付方式、煤炭运输方式等均需要和客户进行协商，无法统一。在川煤集团煤炭营销管理信息系统建成后，企业煤炭销售业务管控力度大大加强，业务量迅速集中、数据量陡然上升。川煤集团煤炭销售年合同近四百份，货款回收业务量上千次，各合同的收款时间不一，在如此大的业务量下，如何做到准确、高效的结算和统计，确保企业资金流转？

第3篇：财务共享的应收和应付范文

【关键词】Erp系统 基建财务核算

Erp系统是一种高效、便利的先进管理系统，在企业中得到广泛应用，对企业财务管理工作带来了巨大的冲击，使企业基建财务核算工作发生了根本性的变化。企业可以利用Erp系统实现财务管理的精细化和规范化。

一、Erp系统概述

Erp（Enterprise resource planning）系统，即企业资源计划系统，将企业内部的生产活动与外部需求结合起来，利用先进的信息技术和计算机，通过不同功能的管理软件，完善企业价值链，即时、高效反馈和共享信息，为企业管理决策提供了有力的科学支撑。Erp系统具有如下特点：即时获取和反馈信息、完善地集成信息、整合信息并利用与企业财务管理。

与传统的管理模式相比，Erp系统具有显著的优越性：第一，将整个企业的信息覆盖其中，有机整合企业财务管理、资源管理、供应管理、人力资源管理和项目管理等，实现了业务流程与企业资源的一体化。数据信息可以在系统中高速传递和共享，企业固定资产的建设能够与生产使用达成集成，准确反馈企业财务信息，加强对企业资金的控制和管理；其次，Erp系统能够实现实时动态管理，全面记录企业经济业务信息，促使财务管理从财务部门扩展到其他相关部门，实现企业业务一体化，统一了物流、资金流和信息流，实现跟踪动态管理。此外，传统的企业财务活动处理核算一般通过手工记账，同时利用简单地会计软件，会计凭证、财务信息、会计分录全部由财务部门进行。而Erp系统使企业财务信息来源发生了变化，采购部门利用采购模块，仓储部门利用库存模块，财务部门利用账务模块，在进行基本建设的同时完成财务信息。

二、Erp系统在基建财务核算中的应用

Erp系统中的会计核算模块同时吸收了传统财务管理分析智能和先进的财务管理实践，能够改善基建财务核算和管理流程。Erp系统中的固定资产模块能够与采购模块、库存模块和总账模块实现库存设备和资产信息的高效传递，自动完成各种基建资产的评估、折旧、清理的会计处理并编制报表，提高了企业的资产管理水平；Erp系统中的应收应付模块能够处理多种币种，区分和处理多税制的基建财务核算和付款方式，使应付账款管理更加迅速，有利于企业在全世界范围内实现经济活动；总账模块作为Erp系统中的核心，处理基本的会计凭证和账簿管理和核算，还能够有效发挥预算、成本、出纳和支票管理职能，其他子系统与总账系统链接集成，自动采集财务数据，减少重复录入，提高了基建财务核算的工作效率。

三、Erp系统的基建财务核算的影响

（一）实现了基建财务核算的精细化

基建设备和固定资产，包括采购到付款的一系列管理流程，从采购协议和订单开始，库存管理人员能够使用Erp系统接收收货订单，基建会计在应付应收模块录入发票信息和采购货物的数量、价格和规格，与采购记录相匹配，信息相符才可以通过发票验证，自动生产应付账款，如果信息不相符，系统暂时保存发票带有处理权限的财务人员进行处理。所有财务核算处理环节会自动生产会计分录，从应付应收模块传递至总账模块。Erp系统实现了基建财务核算的环环相扣，加强了对基建设备采购的控制，能够防范财务风险。

（二）加强对基建无形资产的管理控制

无形资产是没有实物形态的非货币性的长期资产，在基建财务核算活动中，确认并计量无形资产较为困难，传统的核算软件无法完成无形资产的计量和评估，不能为财务决策提供有效信息。Erp系统能够实现对供应链、专利权、商标等的管理，基于各方面的综合考虑，对无形资产进行预测和分析。Erp系统还具备强大的分析功能，能够准确分析无形资产的内容和构成，从而得出无形资产取得利润的能力，为企业增强经济效益提供保障。

（三）改变企业财务管理模式

Erp系统能够利用其中的财务模块对基建项目预算实施动态监控。财务模块能够满足预算管理的要求，进行事前预算管理。例如对下个阶段的采购费用编制预算之后，如果预算超支，则Erp系统就无法创建采购订单和和合同，起到事前控制作用。同时，Erp系统强化了基建项目的专项费用控制。系统中的财务控制模块，能够对专项费用和工程项目实施成本公职。此外，Erp系统具备价格控制和信用控制功能，能够有效防范企业财务核算风险。财务人员对相关模块的应用，收集和分析供应商和建设单位的信息和信用额度。如果供应商或建设单位的信用度较低，则无法完成采购。

Erp系统能够对企业资金进行管理，具备实时自动生产现金流量表和量化考核企业资金使用状况的核心功能。企业利用Erp系统实现对基建资金的合理调配和高效运用。资金管理模块能够对企业的中短期现金流进行预测和把控，发现资金周转过程中的潜在风险，财务部门和基建相关部门能够及时掌握企业的现金状况，规避资金流动风险。

（四）为基建财务核算提供了更完整的信息

Erp系统具备快速查询功能和管理报表，利用财务分析模块，能够提供更全面的财务核算信息，为基建决策和规划提供了充分的数据支撑。Erp系统能够对基建项目实施规范的计量，自动生产会计凭证，提高了会计核算信息的可靠性和相关性，确保财务核算所需的信息质量。同时Erp系统中的信息共享平台，能够实现会计核算信息的及时共享，通过联查会计凭证，能够完成对基建财务活动的信息稽核，例如采购合同、供应商和设备价格等信息。此外，Erp系统的集成功能还促进基建项目会计档案的电子化发展。

（五）对基建项目财务核算人员的影响

Erp系统实现了业务信息与财务信息的集成，能够对财务、供应链和基建项目实施一体化管理，自动采集相关信息，并通过企业内容网络高效传递。基建项目中的所有业务数据，包括财务和非财务信息，都能被完整采集，减少人为因素的干预。传统的基建财务核算中，有会计人员实施财务信息的录入和填制，而Erp系统中的信息处理模块自动化生产会计凭证，减少甚至取代了会计人员的基础工作。相关财务人员要针对新型管理模式，提高自身的综合素质，掌握专业操作技能，将会计核算工作的重点转移到管理方面。Erp系统使相关财务人员参与到辅助企业管理和决策的工作中来。

四、总结

综上所述，Erp系统提高了企业基建财务核算的高效、便利和自动化程度，加强了对财务的管理和控制，实现了财务信息的共享，有利于企业经济效益的提高。

参考文献

[1]郭丽静.浅析ERP系统给会计核算带来的机遇与挑战[J].中国总会计师，2012（08）：54-55.

第4篇：财务共享的应收和应付范文

一、海信电器营运资金管理绩效分析

（一）基于渠道的营运资金管理体系 对于营运资金管理研究主要有两种思路：一种是传统意义上的按要素分析，即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者构成的现金周转期，这种分析方法简单易懂，但却将预收账款、预付账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等项目排除在营运资金之外，不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是以王竹泉（2007）为核心的研究团队提出的基于渠道的分析，即将营运资金区分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和营销渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目，可以全面评价企业的营运资金管理绩效，也切合了财务、业务一体化的理念，以及供应链管理、分销渠道管理和客户关系管理的需要。本文主要采用基于渠道的营运资金管理思路分析，在此基础上，对营运资金各要素管理绩效指标进行分析。

（二）海信电器的稳健性营运资金管理绩效指标分析

（1）基于渠道营运资金管理绩效指标的分析。见表1、表2：

从表1、表2可以看出，海信电器基于渠道的营运资金周转期远优于行业平均水平，约是行业平均水平的2倍。近5年随着企业规模的扩张，企业营运资金占用逐年增长，在渠道上的分布为：采购和生产渠道营运资金占用均为负数，说明供应链和生产价值链在给企业融资，且其资金占用水平逐年下降，2012年采购、生产渠道营运资金占用分别为-45.5亿元、-22.49亿元，这也反映出企业供应链资金及生产资金的管理水平不断提升。但营销渠道营运资金占用水平逐年增加，侵蚀了采购和生产渠道带了负资金需求，查阅企业年报后，得知主要是每年12月份接近年底，面临春节前电视产品的旺销而储备存货，同时对国美、苏宁两大渠道的销售主要采用银行承兑汇票而非现销，导致应收票据较多，2012年年末达到86.8亿元，所以2012年度营销渠道的营运资金占用达到113.15亿元，营销渠道营运资金周转期达到152天。

（2）基于要素营运资金管理绩效指标的分析。见表3：

从表3、表4可以看出，海信电器存货占用水平逐年增加，但存货周转期大致稳定，说明企业存货增加是与收入规模相匹配的稳健增长，也是企业精益管理的体现。但应收款项占用及周转期均增长，说明随企业规模增大导致应收款项运转速度变慢，企业应加强应收款项的管理，学习海尔等企业逐步实施的现款现货政策，增加现销比例。应付款项资金占用逐年增加，应付账款周转期逐年变长，说明企业增加了信用赊购融资的力度，这也是企业在供应链中优势地位的体现。

二、海信电器公司营运资金管理经验做法

（一）建立完善的营运资金绩效管理考评体系 海信电器依托“全员生产革新”（简称TPI），建立了自上而下、层层分解、权责明确包括营运资金在内的财务目标管理体系。公司从上到下每一层次的细分指标都有明确的管理人员与之相对应，每一孙级细分指标的完成即向上推进子级细分指标的实施和完成，而子级细分指标完成又可促成父级细分指标的完成，以此类推，有力地保证了资金管理的有效性，使海信的经营方向更明确。

具体操作中，为了保证指标评价的公开和透明，TPI主管将各级营运资金管理绩效指标做成管理看板，而且清晰地标注了指标变动趋势和各指标具体负责人员，每月考核完成之后，开放TPI指标管理看板，让各负责人亲自查看其指标完成情况和相关考核办法，在亲身感受营运资金管理压力的同时，也对公司营运资金管理目标评价有了更清晰和明确的认识（王洪星，2007）。对子公司的营运资金管理上，资金使用效率的指标占到40%权重，子公司的应收账款超过销售收入的5%就要否决年薪，再借助于子公司的周讲评、集团的月讲评，通过这种近乎苛刻的营运资金管理办法，提高了资金使用效率，也确保了企业财务稳健发展。营运资金管理责任与绩效捆绑之后，海信电器并不是仅仅单纯依靠公司内部人员去单独完成，而是更多地开放空间、结合实际，放权让各负责人择机向外部相关专业机构咨询，利用外部专业力量和技术，帮助其自身更好地提高营运资金管理绩效。

（二）结合供应商管理库存与精益管理，提升采购渠道营运资金管理水平 基于供应链集成和优化的资金管理是营运资金管理绩效提升的又一核心驱动因素。为了突破之前库存管理模式下的低效率、高成本、高不确定性等问题，2004年海信电器审时度势地在公司推行供应商管理库存（简称VMI），推进与供应链上游供应商的战略性合作共赢。一方面，海信电器与供应商共享自身需求信息；另一方面，向其核心供应商提供位于海信制造工厂内的仓库的管理权和使用权，在为供应商提供便捷的同时，保证自身生产能迅速获得元器件的补充，进而保证准时生产（简称JIT）交货。如此，海信电器有效地减少了原材料、其他物料等库存量，降低了存货不确定性风险和库存管理成本、运输成本等运营成本，提高存货周转效率，加快了资金周转，也消除了“牛鞭效应”影响，最终促进储备资金管理取得了重大突破。

具体来看，海信电器将原材料和相关辅助物料主要分为寄售类物料、自有物料和供应商直接送往生产线的物料（简称JIT物料）三大类（王洪星，2007）。通常，海信电器的采购经理在月度生产计划制定审核通过之后，以电子邮件等形式将其生产作业计划发给合作供应商，相关供应商以此制定自身的备料生产计划；同时，采购经理还会及时将海信电器每日生产计划会上确定的近期具体生产计划共享给供应商，从而促进供应企业及时生产备料，保证海信生产线的实时需求。随着供应商管理库存与精益管理的结合推行，海信电器的自有物料大幅减少，取而代之的是更具成本和效率优势的寄售类物料，从而大大减少了原材料和其他相关物料上的营运资金占用，极大地提升了采购渠道的营运资金管理绩效。同时，通过其创造的“循环招标比价”新模式，成功实施了供应链模式再造，使海信电器的材料成本在同行业中达到了较低水平，也实现了效益的节节攀升。

（三）推行精益生产，提升企业生产渠道营运资金管理水平 在原材料价格上涨、人工工资等成本上升、行业竞争日趋白热化的经营环境下，过去那种靠资金投入、规模扩大的粗放型增长模式已经成为家电企业健康发展的桎梏，而精于技术与管理相结合的精益生产（简称LP）理念逐渐为家电企业所关注。海信电器早在2003年起就大力推行“精益生产”，引入将短线、多线、快线等生产形式有效结合的柔性化生产方式，快速应对市场的需求变化；实现多品种混流生产，取消无效链缩短生产线，最大可能地减少缓存线上的在产品、自制半成品等暂存。

具体来看，第一，根据精益生产理论，海信电器对车间生产力按优化的生产工艺流程进行重新布局，例如，将手插线移至整机生产线，目的是便于将手插线生产的基板直接送入整机装配线，从而消除了之前手插线流程导致的临时库存，从而在很大程度上降低了生产资金占用。第二，引入看板管理方式，开展“拉动式”生产运作系统，在产品生产之前，生产、装配线相关负责人将所需的原材料、部件写入看板，采购、仓储中心据此配货，实现领料和生产的无缝、及时对接。第三，为了解决部分故障机器的入库问题，海信还引入“生产异常看板”，当异常出现时，生产线负责人将具体情况写入看板，相关维修部门涉入解决，从而保证机器修复的及时性和有效性，从而减少了不合格成品的资金占用。第四，海信电器积极实施“制造系统工艺优化项目”、“产品DFM改善项目”等，实现产品设计优化、制造简化和物流工艺提升的一体化管理，在和大程度上降低了设计、制造和物流等工序间的无效库存，提高了生产资金周转绩效。

（四）形成合理库存与高效物流配送，提升企业营销渠道营运资金管理水平 海信电器很早就推行零库存管理模式，通过实施特定的库存控制策略，最大化地降低库存资金占用。其早期做法为：海信市场部门的信息统计人员通过日销量统计体系，对于各个分公司、各个下辖网点、各个仓库的机器型号、各型号的机器数量进行准确盘查、层层上报、每日统计。通过库存周报、费用分析周报及时了解公司经营动向。这一时期，海信“零库存管理”的核心在于，通过对各型号产品日销量的及时、准确统计，掌握市场需求的第一手资料，并以此尽快地进行生产决策的制定，使营销周期尽可能的缩短，有效地将库存降到最优水平。同时，为了保证销售渠道环节各项工作的有效落实，海信电器对各分公司相关负责人设计了相对苛刻的绩效考评指标，基于对利润率和营运资金周转绩效的提升，其绩效考评指标不仅仅包括销售量、销售收入等利润导向的指标，还涉及了资金周转率、应付账款回款率、存货周转效率等资金周转绩效导向的指标（被称为“健康指标”）。

近年来，海信电器进一步丰富和拓展了其“零库存管理”的内涵，形成了其独特的营运资金占用和周转管理体系。建立了一套完善的数字化管理模式，被称为市场经济条件下的“计划管理”。特别在网络时代，跨区经营借助于数字管理给企业插上了成功的翅膀。海信的跨区分销借助于其建立的B2B、B2C电子商务平台，与分销商的信息化进行对接整合，对并对分销渠道进行分类，实行不同程度的信息共享；基于网上银行结算平台，全球各地的营销资金收入可以更快地汇集到海信总部。这种营运资金管理模式下，各分销渠道相关企业围绕客户订单，形成及时采购、生产和配送，从而避免资金在跨区分销等环节出现损失。

（五）成立资金结算中心与财务公司，提升企业理财渠道营运资金管理水平 为加速资金周转，提高资金使用效益，海信电器的控股母公司海信集团早在1997年就建立了资金结算中心，使包括海信电器在内的集团内各企业资金由分散运作，改成集团公司统借统还、统一调度，有效避免了资金使用上的浪费，优化了资源配置、盘活了存量资本。在同等规模下，对银行信贷需求减少了，财务费用降低了，甚至结合富余资金理财，还产生了负的财务费用（罗福凯等，2006）。大数据时代，结算中心与各企业间的海量数据交换，还成为集团对各所属企业日常业务分析与财务管控的重要手段，通过资金流去分析背后的业务流、信息流，有效地监控了各子公司的经营管理行为，为企业稳健财务的实施提供了重要手段。2008年财务公司的成立，更为海信提供了一个综合金融服务平台，进一步提高了其营运资金管理绩效、筹融资管理效果和资本运作水平。

三、公司营运资金管理加强措施

（一）改进货币资金的利用效率，提升资金使用效益 企业的货币资金主要是为了满易性需要、投机性需要和预防性需要，现金收支管理的四大原则是：力争使现金流入与流出同步，使用现金浮流量，加速收款，推迟应付账款的支付（周旭，2007）。海信电器的货币资金从 2008 年末的6.8亿元到2011年末的27.7亿元，再到2012 年末的15.5亿元的规模，而这些巨额资金基本上都是银行存款，其中绝大多数存放在海信集团财务公司，利率水平较低。虽然企业奉行稳健的财务政策，但也要追求资金的使用效率与效益。建议企业制定更加科学的资金预算，计算出最佳现金持有量，提高资金的使用效率。可喜的是，截至2012年末经董事会批准，企业购买信托产品9.8亿元，使货币资金由2011年的27.7亿元降至2012年的15.5亿元。

（二）在营销渠道推行供应商管理库存，降低成品资金占用 从企业财务报告数据可知，海信电器2012年末的存货达36.78亿元，其中产成品存货112万台/套，约为一个月的平均销量。受家电季度性销售的影响，元旦至春节前后是销售旺季，所以企业储备了较多存货，但也无形中增加了成品资金占用。建议借鉴供应商管理存货的思路，在营销渠道上大力推行经销商联网工程，与国美、苏宁等大经销商共享销售、库存信息，推行VMI管理模式，提升对终端市场需求的研判预测能力，减少产成品存货资金占用，共同提高本企业和经销商的库存管理绩效。

（三）加强应收款项管理，提升资金周转能力 由于海信电器对国美、苏宁等国内家电连锁商家的销售，主要采用银行承兑汇票结算方式，且规模和销售比重较大，导致应收票据增加。对其他部分集团内客户，采用应收账款赊销政策，由于销售回款都有一定的账期，导致整体应收账款收账期延长，应收账款占用加大，影响了应收账款的周转和获现能力。建议，进一步调整信用政策，加强应收票据、应收账款的管理，提高现销比例，采用应收账款保理等新举措，提升资金周转效率。

（四）加大国际营运资金管理创新，助力企业国际化战略实施 2012年，海信电器实现海外销售53.3亿元，占全部营收的23%。建议企业进入全球化市场后，应进一步完善国际化的营运资金管理策略。对于海外应收管理，应统一各单位的全球结算和商务政策，应选择风险较小的即期L/C、提前T/T或B/G结算方式。同时，统一设定有资质的全球L/C网络银行，防范不确定风险。此外，还可借鉴海尔的应收账款保理与出口信用保险结合的金融工具组合创新。海尔电器的彭家钧曾指出海尔的“大客户直销+应收保理+出口信用保险”是其应对金融危机和减少海外应收账款管理风险的创新模式，间接实现了现款现货，支持了海外业务拓展和战略的实施。特别是投保出口信用保险，一方面可确保收汇的安全性；另一方面随着国际结算方式的增多（除L/C外，还可采用T/T、DP、DA等），在一定程度上也可以增加出口成交几率；此外，出口信保还有利于企业信用等级的提升，使其在获得银行托收押汇、保理、贷款等金融支持方面受益，从而促进企业营运资金周转。

参考文献：

[1]王竹泉、逄咏梅、孙建强：《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》，《会计研究》2007年第2期。

[2]王洪星：《海信集团小仓库激活资金流》，《企业管理。2007年第5期。

[3]罗福凯、车艳华：《公司营运资本日常管理的改进――来自海信集团的管理实践和经验》，《财会通讯》2006年第7期。

第5篇：财务共享的应收和应付范文

【摘 要】了解信息、资金、单证管理系统的内容、功能及相互关系信息管理、资金管理和单证管理三者既相互独立，又相辅相成，综合成为保险公司统一的财务管理体系。

【关键词】网络化管理的业务处理

要充分发挥各个保险机构的职能和作用，就需要建立完善的电子化和网络化信息管理系统，从业务处理(签单、理赔)，到收保费付赔款，再到财务核算及统计分析，在大范围内(如地市、全省或全国范围内)建立统一网络，而且能与银行的电子支付系统、因特网等外部信息系统连接，实现数据共享，网络化管理，形成保险公司先进的开放性的信息管理系统。

分析这样既能方便保户，提高竞争力，又能迅速处理所有财务信息，使公司各级管理者准确、快速、完整地得到相关的财务信息。信息处理实现电子化、网络化管理之后，业务处理中心和财务处理中心可以对公司的财务和业务信息集中处理。在信息处理系统中，各险种的签单、理赔等业务信息由相应的计算机软件进行处理，形成业务处理系统。

业务处理系统将信息传送给收付费系统，收付费系统进行收付款业务的处理，并将收付款及应收应付信息反馈回业务处理系统。业务处理系统综合保单信息及收付费信息生成基层报表，形成面向基层科室的各项业务资料及面向外部、内部员工的业绩考核资料，用于基层公司的业务管理和调控。

运用电子商务后，电子商务系统直接联系保户并与业务处理系统连接，进行签单并进行信息处理;运用银行支付系统后，银行支付系统与公司收付费系统连接，保户可以利用电话、因特网等手段直接交费，公司也可直接划拨赔款或储金，并通过公司的收付费系统进行信息处理。

参考文献：

[1]陈晓剑，周良冬"外包的意义及实现形式[J]中国软科学1999.5

[2]杜智刚"金融领域外包业务的兴起[J]国际金融研究 2000.2

[3]彭璧玉"现代企业的业务外包管理[J[经济管理 2001.8

第6篇：财务共享的应收和应付范文

企业管理信息系统是包括整个企业生产经营和管理活动的一个复杂系统，该系统通常包括：生产管理、财务会计、物资供应、销售管理、劳动工资和人事管理等子系统，他们分别具有管理生产、财务会计、物资供应、产品销售和工资人事等工作等职能。企业管理信息系统的作用：（1）大幅提升公司形象，建立现代化信息管理体制；（2）规范并优化企业内部各部门、各办事机构的业务流程，再造业务规范，对重点业务实行全面质量监控；（3）实现各部门间的协同作业、无纸办公；（4）达到公司内部各部门、使用权限明了，杜绝互相推诿现象；（5）开发决策支持系统，为企业决策层提供图形化、报表化的市场分析数据，能够对未来的公司业务发展、客户需求发展、市场发展作出预测；（6）预留标准的EDI数据接口，可以方便地实现与关系部门的数据共享和交换；（7）建设企业INTRANET/INTERNET网络平台；（8）通过INTERNET实现全天候实时服务，充分满足客户的各种需求，全面提升客户服务水平，大大加强与客户的紧密度，将应用企业塑造成国际化企业的首选品牌；（9）全面降低企业运作成本，提高公司的整体运作效率，大幅拓展业务，争取企业利润最大化，进一步提高企业的竞争力。

二、构建以财务管理为核心的企业管理信息系统

1.管理理念建设。在现代企业制度下开发建设管理信息系统是一项综合复杂的系统工程，为了保证未来系统的高效运转，必须对企业的组织重整和系统再造过程有一个充分的理解和科学规划，明确系统再造的目的和未来系统的目标。例如，目标可以定为：通过新系统的实施，使2/3以上与供货商的交易借助于新系统；通过CRM的实施，使客户流失率降低15%；通过ERP的资金电子汇划子系统，使回款效率提高一倍等。表达不明确的目标如笼统的获得更多市场份额、提高管理水平等，因缺乏量化指标日后难以反馈和考核而应尽量避免。同时，重构中的管理信息系统应基于对企业现有资源和外部环境的分析，即企业的这个目标必须是切实可行的。目标确定之后，要由企业高层通报所有相关人员，使大家统一认识，明确努力的方向。

2.信息化的根本问题，即企业的信息化管理系统是为谁而打造的。企业的信息化管理系统是为企业的管理者特别是中高层管理人员打造的，企业信息化管理系统是中高层管理人员进行现代化管理的工具，管理者可以依靠这套系统确保整个企业在为一个共同的目标即企业的战略而协同、高效、科学、严谨地运营。这也是企业信息化最主要的效益。最上层为战略企业管理层。在这里需要将企业的战略目标具体化和量化，并定义到信息化管理系统中去。除此之外，还要对战略绩效的执行情况进行监控和管理。这部分非常关键，也是目前在已实施的项目中所缺乏的。正是缺乏整体架构这个关键层面，使得企业的高层管理者不能真正认识到信息化管理与其日常工作的密切关系。第二层为业务流程管理层。在企业的战略明确后，所有的业务流程应基于这个战略目标进行优化设计，并实现信息化管理。而企业的组织架构也需要进行相应的变革。对于企业的中层管理人员来说，可以利用ARIS这个得力的工具基于企业的整体战略来设计、分析和优化流程，更主要的是可以实现对流程的监控。对于这个层面，目前在国内已实施的项目中基本都没有实现。第三层为作业执行层。企业的流程需要最终落实到具体的操作上，而具体的操作则应落实在系统中。目前，除了自主开发外，对于MES系统，越来越多的企业开始考虑采用商业套装软件。这样，整个管理信息化建设的技术路线也比较清晰，即从第一层到第三层都遵循所谓的整体套装软件加少量开发的技术路线。上述整体架构体现了管理信息系统的本质，整个解决方案不再局限于为具体作业人员打造的作业执行系统。同时，为企业的中层管理人员构筑了流程管理系统，为企业高层管理人员构筑了信息化的战略管理系统。

第7篇：财务共享的应收和应付范文

一、国有企业营运资金管理概述

国有企业营运资金管理作为国有企业日常经营中不可或缺的部分，其管理的有效性对国有企业资产的获利及变现能力产生重大影响。国有企业资金管理的意义可解读为：第一，准备适量的营运资金能将国有企业的日常收付保持在良性循环状态；第二，在应对风险方面，保持适量的营运资金能让国有企业提升短期偿债能力，并减小风险。营运资金管理要达到的目标是：与国有企业财务管理目标保持一致性（这是因为：营运资金管理是财务管理中的一个重要部分），而国有企业财务管理目标表现为企业价值的最大化。国有企业价值最大化目标的要求为：开展有效管理活动，为国有企业营运资金的流动性、安全性提供有力保障，最大程度地提升营运资金利用率、周转率及其能力，推动国有企业整体盈利能力的提升。国有企业营运资金的特点主要有：流动性强（营业周期基本为1年左右）、易变现、周转时期短（可通过短期筹资解决）、来源多样（包括银行短期融资、票据贴现、短期借款等方式）。

国有企业营运资金管理指对国有企业流动负债、流动资产的管理。其中，流动资产涵盖的内容主要有：现金、存货、应收账款等；流动负债涵盖的内容主要有：短期借款、应付票据、应付账款等。狭义方面，净营运资金=流动资产-流动负债。营运资金状况对国有企业的生存与发展至关重要，关系到国有企业内部管理，同时，作为衡量国有企业财务风险的一个重要指标而发挥作用。

二、国有企业营运资金管理现状分析

国有企业营运资金管理包含各个方面的内容，每个方面的管理都有难度，因此，不足是不可避免的。通过对典型国有企业的研究发现，国有企业营运资金管理在不同方面的现状可做如下阐述：

一是存货管理的现状。资金负担数量总和在总资源中占据相当大的比例，由此可知，存货在营运资金管理中意义重大。存货现状通过存货周转率（相关计算公式为：存货周转次数=销售成本/平均存货）进行反映。国有企业存货管理现状为：在管理中运用了计算机高科技技术（具有完善的电子商务系统做支撑）、物流设备上也引进了高新技术作为支持，但由于新技术的引进存在适应阶段，因此，存在与实际情况不相匹配的情况。以南屯煤矿为例，对其存货周转次数进行横向分析可以发现，其存货周转天数明显短于其他煤矿，有利于回收现金，存货周转次数相当多（经调查发现，是由于引进了“零存货”管理方法，这是一种通过实施特定库存控制方略，确保库存量达到最小的管理方法）；进行纵向分析可以发现，其存货周转次数在某一期间呈下降趋势，表明管理中存在问题。

二是应收账款管理的现状。应收账款是流动资产中一项十分重要的内容，它的及时回收可以有效提高国有企业的短期偿债能力、运营能力。应收账款现状通过应收账款周转率（相关计算公式为：应收账款周转次数=销售收入/应收账款平均余额）进行反映。国有企业应收账款管理现状为：应收账款结算方法的选用以客户的要求为出发点，其管理由财务部门负责，应收账款管理方面存在的缺陷体现在没有进行应收账款的分类管理，明细账余额与客户单位往来余额存在差异。以南屯煤矿为例，对其应收账款周转次数进行横向分析可以发现，其应收账款周转次数与行业平均值较为接近，体现了其管理的优良性；进行纵向分析可以发现，其应收账款周转次数在经历一个明显上升趋势后从某一时间开始，又呈现出下降趋势，说明其管理还存在需完善的地方。

三是流动资产管理的现状。流动资产是国有企业经营管理水准及经济效用的显著标志，对其管理的主要任务就是使资金得到充分、良好的使用，增强经济核算，提升经济效用，为国家及所有者的合法权益提供强有力保障。流动资产现状通过流动资产周转率（相关计算公式为：流动资产周转次数=销售收入/平均流动资产）进行反映。国有企业流动资产管理现状为：在内部设置上，开立了若干账户，使得资金管理较为分散；部门设置较多，使得权利相对分散；部分企业预算制度还不够健全，导致了预算、现实衔接不畅，脱节现象严重的问题；对于闲置的资金缺乏有效利用，大多以存款形式存在（活期存款及定期存款）。以南屯煤矿为例，横向分析其流动资产周转次数可以发现，其周转次数高于行业水平，周转速度较快；对其进行纵向分析发现，其周转次数在一段时间内出现下降，并有蔓延趋势。

四是流动负债管理的现状。流动负债关系到国有企业债务偿还的问题。流动负债现状通过流动比率（计算公式为：流动比率=流动资产/流动负债）进行反映。流动比率阐明了流动资产与流动负债之间的联系，具体含义为：对于每一元流动负债，作为偿债保障的流动资产的数量。国有企业流动负债管理的现状为：流动负债管理方面上升的空间还很大，短期借款、应付账款数额的控制力较为薄弱，力度不够。以南屯煤矿为例，其流动比率与生产煤矿规定的最低流动比率标准相比，还存在较大差距，且存在比上一年度低的情况。

三、国有企业营运资金管理改进的对策探讨

为了实现国有企业营运资金的科学有效管理，更好地提升管理水平，从当前国有企业营运资金管理的现状出发，探讨出以下几点改进对策：

一是形成国有企业营运资金科学管理的意识与观念。在市场经济快速发展的带动下，国有企业上至高层管理者，下至各个部门，都要对营运资金的关键地位形成正确认知，形成科学管理营运资金的意识。第一，对国有企业中存在的闲置资金要进行合理配置并加强管理，一方面可以用于企业生产运营，另一方面，可以适当对外进行投资；第二，要确保留有充足资金保障国有企业的正常运行，在此基础上实现国有企业利润的最大化。

二是针对国有企业营运资金管理现状，从各个方面入手实行改进，逐个逐步进行突破。第一，现金管理方面的改进。现金管理的改进主要从两个方面实行突破，一是提高现金使用的效益，二是实现现金流量的增加。保持足够的现金在加强国有企业资产的流动性、合理有效降低风险、加强债务可清偿性方面意义重大且深远。在改进方面，要做到“一个中心一个重点”，“一个中心”是指以现金流量管理为中心，“一个重点”是指将资金监控作为重点，保证现金流入与流出监控上的实时性；要落实“三个中心”的方针，即保证财务管理在国有企业综合管理中的中心地位，资金管理在财务管理中的中心地位，现金管理在资金管理中的中心地位，从而确保现金的合理高效利用，为推动国有企业的持续平稳发展夯实基础；第二，存货管理方面的改进。首先，对存货实行网络化、信息化管理，实现管理水平的全面提升；其次，科学有效整合物流、资金流、票据流及信息流，开展一体化管理，实现数据的共享；再次，制定健全的存货收发及管护机制；最后，分类管理存货（可根据进货的付款情况进行）。第三，应收账款管理方面的改进。对一些国有企业财务报表进行分析发现，整体而言，国有企业应收账款管理是比较到位的，但是，也有管理措施实施不透彻的情况，针对这一状况，对国有企业应收账款的管理要关注以下要点：首先，要设立专门的应收账款管理部门，设置专人负责管理；其次，要积极与银行合作，运用银行保理业务对应收账款实行科学管理；再次，从实际出发，设立行之有效、可靠度高的对账制度；最后，依据客户特点，审慎选取结算方式，并增强对应收账款风险程度的分析与研究。第四，流动负债管理方面的改进。透过流动比率分析结果，可以得出结论：目前来看，国有企业流动比率处于过小状态，流动资产对借款的偿还缺乏保障力，因此，国有企业要对借款量进行适当调整，从流动负债管理方面入手给予改进。一方面，各部门及各负责人之间要增强信息沟通。国有企业在应付账款方面信息沟通不到位，一是财务负责人员未向业务人员定期提供业务相关的应付账款、应收账款、风险分析等重要资料，同时，在往来账款清理计划、清理目标、清理进程上没有开展有效沟通；二是往来账款精确度不高（由于定期账目核对工作落实不到位所致）；三是主管领导对往来账款、企业风险等了解不多、不透（由于财务负责人员未及时向主管领导汇报风险分析情况、往来账款存在问题及解决方案所致），针对这一问题，国有企业管理当局、财务部门及财务人员、相关业务部门要定期开展交流会，积极做好配合工作，实现上传下达任务的顺畅进行，一起为优化往来账款的管理工作效力；财务负责人员还应做到：定期对应付账款进行详尽分析并整理好相关资料，发现问题并制定好解决方略，及时向主管领导进行汇报；另一方面，对短期借款的使用进行严密监督。财务负责人员要确保借款的合规、适量使用，不用及未用的借款尽早归还银行，降低利息开支，从而减少资金使用成本。

第8篇：财务共享的应收和应付范文

关键词：营运资金；渠道管理；供应链管理

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）01-0154-02

一、基于渠道理论下营运资金的分类

（一）营运资金及营运资金管理的内函

营运资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上的资金。营运资金有广义和狭义之分，广义的营运资金又称毛营运资金，是指一个企业流动产的总额；狭义的营运资金又称净营运资金，是指流动资产与流动负债的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债的管理。流动资产是指可以在一年以内的营业周期内实现变现或运用的资产，主要包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款和存货。流动资产具有占用时间短、周转快、易变现等特点。企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险。流动负债又称短期融资，是指需要在一年或者超过一年的一个营业周期内偿还的债务，主要包括短期借款、应付票据、应付账款、应付短期融资券。流动负债具有成本低、偿还期短的特点，必须认真进行管理，否则，将使企业承受较大的风险。

（二）渠道管理理论

渠道是使产品或服务能顺利消费或使用的相互依存的组织，它有益于消费者与制造商减少交易次数、简化搜寻过程和交易手续、降低分销成本。渠道管理主要集中在渠道结构、渠道行为与渠道关系三个方面的管理。生产厂商、中间商与客户之间相互依赖，形成供应链渠道。但由于渠道成员间难免从自己的利益出发考虑问题，因而会产生利益冲突，这种冲突会影响渠道畅通，因此建立无缝渠道便成了人们追求的目标。也就是说，各成员能明确自己在渠道中的地位、权利与义务；渠道中存在一个渠道成员认同度较高的目标；成员间能相互信任和沟通；渠道成员能重视相互之间的依赖关系。总的来讲，在渠道系统中主要涉及合作、权利和冲突三个方面。那么，企业将渠道管理理论运用到营运资金管理，须建立自上游供应商、企业、销售商与终端消费者的渠道控制网，从整体上把握企业营运资金的流转。

（三）营运资金的分类

传统的营运资金管理将营运资金分为现金、存货、应收账款、应付账款。基于渠道管理理论，营运资金管理重心向渠道管理转移，按照营运资金是否直接参加经营活动，将营运资金分为经营活动和理财活动营运资金。经营活动营运资金又可细分为采购渠道营运资金、生产渠道营运资金和销售渠道营运资金。采购渠道营运资金包括材料存货、预付账款、应付账款、应付票据等；生产渠道营运资金由在产品、半成品、其他应收款、应付职工薪酬、其他应付款、预提费用与待摊费用组成；营销渠道营运资金主要由成品存货、应收款项（包括应收账款与应收票据）、预收账款、应交税费等项目组成。理财活动营运资金包括筹资活动营运资金与投资活动营运资金，其中投资活动营运资金还可细分为货币资金、交易性金融资产与负债、应收利息、应收股利、一年内到期的非流动负债、短期借款、应付利息、应付股利等。

二、传统的营运资金管理中存在的问题分析

（一）营运资金分类存在着不足

传统的营运资金管理简单地将营运资金分为现金、存货、应收账款三个部分，而没有从企业经营管理的角度考虑其他在经营活动中发生的营运资金，例如材料存货、在产品存货、库存商品、应收票据、预付账款、其他应收款、应付票据、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应付款等项目。而对某个行业或企业而言，这些项目的数额可能占据企业营运资金的绝大部分，不能忽略不计。

（二）营运资金管理缺乏整体性

传统的营运资金的重在调控营运资金的规模，分配营运资金的结构，管理重心集中在对营运资金的主要项目的管理上，忽略了营运资金项目之间的内在联系。而在企业整体的价值链管理中，营运资金管理涉及到采购、生产、销售等几个阶段，与企业的供应链管理、生产管理、成本控制、客户关系管理都紧密相关。营运资金各项目的单独管理使本来相互紧密联系的各部分营运资金分离开来，不能对统一有机整体的营运资金进行有效管理，难以从总体上把握营运资金的发展和变化，从而导致企业很难提高资金使用效率。

（三）营运资金管理绩效评价体系存在缺陷

传统的营运资金管理绩效评价体系主要对应收账款、存货和应付账款周转绩效进行评价，采用的指标包括应收账款周转率（次数）或周转天数、存货周转率（次数）或周转天数和应付账款周转率（次数）或周转天数。在计算时，大多数统一采用销售收入作为周转额除以占用的营运资金平均余额，不能准确恰当地评价营运资金的实际周转效率。

三、基于渠道理论营运资金管理模式的分析

（一）营运资金管理与渠道紧密结合，改善了营运资金的管理

基于渠道理论的营运资金的管理，将供应链管理、渠道关系管理、客户关系管理广泛地应用于营运资金的管理中，这些理论改善了企业的业务管理，通过信息共享平台同时获取各渠道的信息，使各渠道任务目标明确，使企业与客户、供应商打交道的时候得到更多的信息，解决了渠道间信息不对称、发送不及时的缺陷，大大提高了各部门的工作效率，提升决策者决策的正确性，最重要的是能够加强对各渠道资金的掌控情况，从而大大提高营运资金的管理效率。

（二）营运资金管理与流程管理相结合，体现了营运资金管理的整体性

传统营运资金管理模式，具体在改善营运资金管理的时候，总是孤立地去改善应收账款、存货、应付账款，例如，发现应收账款周转率下降了，就想去改变赊销政策和信用政策，虽然考虑到风险和收益，但是有可能治标不治本。基于渠道理论的营运资金管理，则是从业务管理出发，利用20 世纪在企业管理领域最广泛的理论――供应链管理等理论去改善与上下游企业的关系。从而，实现纵向一体化的资金链管理，充分了解客户的需求，与客户达成共识，建立长久良好的合作关系，使企业快速、方便地获得上下游企业的库存、采购、生产、销售等方面的信息，实时准确地掌握客户的需求，进一步科学地合理安排生产经营活动，从整体上优化部门间资金的使用，提高存货周转率，降低营运资金周转期，实现了营运资金的有效管理。

（三）营运资金管理绩效评价体系具体到各渠营运资金的周转期，更具有科学性

在新模式下，营运资金按渠道进行分类并对各渠道营运资金需求进行规范分析的基础上，构建了基于渠道的营运资金管理绩效评价体系。具体指标如下：

1.营销渠道营运资金周转期=365/（全年销售收入/营销渠道营运资金）=365×（平均成品存货+平均应收账款+平均应收票据-平均预收账款-平均应交税费）/全年销售收入

2.生产渠道营运资金周转期=365/（全年完工产品成本/生产渠道营运资金）=365×（平均在产品存货+平均半成品存货+平均其他应收款+平均待摊费用-平均应付职工薪酬-平均其他应付款-平均预提费用）/全年完工产品成本

3.采购渠道营运资金周转期=365/（全年材料采购金额/生产渠道营运资金）=365×（平均材料存货+平均预付账款-平均应付账款-平均应付票据）/全年材料采购金额

4.经营活动营运资金周转期=365/经营活动营运资金总额÷（全年销售收入）=（营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金）÷（全年销售收入/365）

5.非经营活动营运资金周转期=365/非经营活动营运资金周转率=365×全年销售收入÷非经营活动营运资金总额

6.营运资金周转期=营运资金总额÷（全年销售收入/365）=（经营活动营运资金+非经营活动营运资金）÷（全年销售收入/365）=经营活动营运资金周转期+非经营活动营运资金周转期

上述评价指标具体到各渠道营运资金周转期，不但避免了各要素之间的矛盾和冲突，又体现了渠道管理的思想。在基于渠道理论的营运资金分类方法下，从供应链管理和渠道控制、流程优化的角度去寻求改善营运资金管理的途经，建立指标体系，去考察企业营销渠道、生产渠道、采购渠道营运资金、总体营运资金的利用情况，既评价了局部营运资金的管理好坏，又评价了营运资金整体的绩效管理水平。因此，基于渠道理论的营运资金的绩效评价更具有科学性。

四、结论

营运资金运营的好坏直接取决于业务流程的管理，即在供应链、客户关系、营销等的管理。随着供应链、渠道、客户关系理论和实践的不断完善，尝试以供应链渠道为基础的产业融合已成为一种趋势。通过产业融合，大大提高增加值、扩大销售、降低风险等目的，同时加紧上下游产业链条的衔接，实现从原料到市场的一体化管理，有利于企业更加灵活、迅速地应对市场变化，进而加快资金周转，提高营运资金管理效率。基于渠道理论的营运资金管理模式，开辟了一种研究营运资金管理的新思路。这一管理模式的提出，将企业的采购、生产、营销紧密地结合在一起，通过全面系统地分析，去寻找业务管理的缺陷，通过对业务管理的改善，从而达到营运资金管理的改善，最大限度地从全局实现对营运资金的管理。

参考文献：

[1] 黄玮勤.财务报表注释[M].上海：上海教育出版社，2003.

[2] 王竹泉，刘文静，高芳.中国上市公司营运资金管理调查（1997―2006）[J].会计研究，2007，（12）.

第9篇：财务共享的应收和应付范文

关键词：大型装备制造业;集团;资金管理模式

电气集团为更好地抓住中国核电产业新一轮的发展机遇，促进产业结构调整，于2014年8月成立了S电气核电集团（以下简称“核电集团”或“集团”）。核电集团试点“集团一体化运营管控”新模式，在此模式下，将项目管理、采购、财务、人力资源、技术研发等职能工作从下属子公司（以下简称“子公司”或“企业”）中剥离出来，整合到核电集团层面来统一开展，而各子公司仅保留生产制造和质检职能。这样对集团的财务工作，特别是资金管理工作提出了更高的要求。

一、集团资金管理的难点

（一）产品特征的管理难度

核电集团属大型装备制造业，主要生产核电站“核岛”的各类主设备，其产品具有制造周期长、批量小、单价大的特征。以蒸汽发生器为例，现有执行中的订单仅有34台，但订单总额将近80亿元，平均每台超过2亿元。同时，一台蒸发器从材料采购到完工出厂通常需5年多，质保金期限也长达4年。独有的产品特点使得企业资金多以分期收款为主，且垫款现象比较严重。相应的，资金管理工作具有复杂性和不确定性等特点。

（二）外部环境的资金压力

随着我国经济发展进入新常态，宏观经济增速放缓，各种隐形风险逐步显性化，集团部分客户资金紧张，部分甚至出现资金断流。同时，受政策变动及突发事件影响，有些客户的部分核电项目暂缓执行。这就使得集团面临市场稳定性差、收款难度大、资金周转缓慢等诸多压力。

（三）内部环境的阻碍

在一体化初期，即2014年下半年至2015年，核电集团面临多重困境。其中，组织困境体现在各企业财务信息孤立，存在管理成本重复、各自为政导致运作效率低等方面；运行困境则包括财务人员对业务执行控制力弱、财务与业务部门信息不对称、存在难以控制的内部风险；财务困境是指某些子公司一度出现资金流紧张，影响了企业正常运转，其原因主要在于回款速度慢且不稳定，采购款几乎都是现金支付，资金计划执行不严。

二、集团资金管理的探索针对经济新常态下资金管

理所面临的内外部挑战，核电集团借助一体化运营管控模式转变之机，重塑了企业营运资金管理的部门职能，突破财务部门的边界，将业务管理和财务管理进行有效整合，从原来单一的财务部门静态管理发展到融合业务财务部门对营运资金流转环节的全方位动态管理。

（一）应收账款集中管理

核电产品的主要客户有5到6家。各家客户的采购模式各不相同，其中一家客户的采购模式最为复杂：首先是核电业主总包给该客户旗下的工程公司，然后工程公司将核岛设备的部分分包给该客户集团旗下的设计院，最后是设计院分包给核电集团。经统计，该客户工程公司支付给设计院前内部需要11个审批节点，设计院支付给核电集团前内部需要22个审批节点，合计达到33个审批节点（未包括业主支付给工程公司前的内部审批节点）。因此，缩短应收账款周转期是提高营运资金管理绩效的一项重要手段，核电集团在面临市场竞争激烈化、项目收款难度加大、市场不确定性等难题下，制订了一系列的措施以加强项目收款管控。1．实行集中化的订单管理模式由于子公司同处于核电产业链上，面对的客户重合度高，将子公司的项目集中起来由集团项目部统一管理，有利于展开客户信用管理，提高项目部门运作效率，充分运用一体化管理运营模式的优势。2．应收账款精细化管控对于应收账款集团从组织、流程、方法等方面细化管控：①明确职责分工，做到责任到人，奖惩并用。②密切跟踪、层层出击，每笔应收账款都有专门的项目经理跟踪到客户付款流程的每个节点，如果问题在客户的普通员工节点，就由我们的项目经理去跟踪催款；如果问题在客户的领导层节点，由领导层去跟踪催款，做到员工盯员工，领导盯领导。③监控风险，快速反馈，项目团队成员一般情况下每周向部门领导汇报，每两周向集团领导汇报，特殊情况如出现重大突发事件，则实时上报集团领导。④做到因地制宜，一客户一策略，特殊款项一事一议。项目部门实施精细化管控能够很大程度上控制收款风险，同时加速收款进程。

（二）应付账款集中管理

应付账款管理是企业提高营运资金效率的另一重要措施，利用信用期延迟应付账款的支付是常用的手段。但超过信用期支付会影响企业与供应商的合作关系，甚至导致供应链关系的破裂。如何在推迟企业支付的同时，又满足供应商的资金需求成为应付账款管理的重点，核电集团通过利用S电气集团财务公司和香港公司融资平台，大力推广票据和信用证支付，很好地平衡了与供应商间的资金矛盾。1．运用供应商开发策略降低采购成本是控制资金最根本的途径。财务部积极与采购部门、技术部门联合实施“供应商开发策略”，以降低原材料采购成本。具体而言，针对国外独家供应商，一方面帮助培养国内企业，争取实现原材料的国产化，以替代进口；另一方面，对于实在无法实现国产化的原材料，积极地寻找国外独家供应商的竞争对手。针对国内独家供应商，通过培养其他企业的能力以打破国内独家的垄断格局，形成供应商方面的竞争。实施供应商开发策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的显著下降，采购付款条件的改善等。以AP1000蒸发器的原材料干燥器为例，以前该产品是由美国P公司独家提供，价格约为人民币450万/台，后来引进了国内某供应商后，现在产品价格已降低至365万/台，成本下降了19%。在形成供应商竞争的良好局面后，强力推行票据结算等资金管控措施就有了良好的基础。2．严控采购款支付方式采购部门在采购支付方式上严把第一道关，财务部对其进行审核与协调。对于国内采购，伴随着集团采购部的一体化运营管理，逐步推行一体化采购，增强对供应商的讨价还价能力；同时，严格控制采购款支付方式，以票据支付优先。对于国外采购，力推信用证支付。其中部分大额国外采购款，还借助集团香港公司平台，进一步降低融资成本。左图所示为2016年1-9月S核电公司票据和信用证支付比例，可以看出，除了1、2月份外，国内采购票据支付比例均在50%以上（其中90%以上为商业承兑汇票）；国外采购除1月份外，其余各月份的信用证支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。

（三）整体营运资金管理

1．资金预算管理在营运资金全过程管理中，需要充分发挥全面预算在资金综合平衡中的作用，每月根据预测的收款金额和计划的采购支付金额制定资金预算。预测收款金额来源于项目部每两周更新的收款进度表，包括近期实际到款和预测收款；计划支付采购款金额通过加总当月到期的应付票据支付金额和每月计划的现金支付采购款金额而取得。一方面预测回款，一方面控制付款，能够做出比较准确的资金预算，很好的控制资金变动。财务部与项目部、采购部联合，严格按照预算组织资金调度，定期跨部门综合分析预算执行情况，进行资金安全检查。财务部每日监控资金风险，通过记录实时收款和付款情况，以及对人工、税金、日常费用支出作出一些预测，来模拟可用资金余额，达到每日监控资金风险的效果。2．发票及税金管理2016年5月，核电集团实行了发票传递方式的变革。开具出的销售发票，以前由项目经理寄送给客户，改为由财务部专员在发票开出的当天直接寄送给客户联系人。客户签收信息直接反馈到财务部专员，项目部人员可以通过利用KOA流程查看发票的开具、传递和签收信息，这样就规避了因销售发票未及时传递到客户引发的风险。采购发票传递同时也实施了变革。以前供应商把发票寄给采购员，采购员报销时将发票递交财务部；现在要求供应商把发票直接寄送到财务部专员，并规定发票上需备注合同号、节点款，另附便签写明所属采购员。财务部设置采购发票登记台账，记录收到发票的有关信息，便于跟踪发票后续处理的情况，对于60天内认证将到期的发票设置提醒功能，先认证的发票也会准确记录下来，便于后期调账。采购2016年S核电公司票据和信用证支付比例发票登记台账通过FTP与采购部门信息共享。这样做的结果是，财务部能够掌握发票抵扣期限，对于即将过期的发票，及时认证，防止发生采购发票进项税抵扣过期的风险。发票传递的变革，使得财务部控制了开出去的销售发票和收进来的采购发票，利于企业协调每月应缴纳增值税金额，进行税务筹划，有效降低企业营运资金的占用，一定程度上提高资金运营效率。3．融资渠道互补随着核电集团一体化运营的推进，原先由各子公司分别负责的融资工作整合为集团财务部统一协调，在此过程中，不仅优秀的财务管理经验得以转移、扩散、共享，而且可实现有利资源的互补。获得可靠、稳定、高效的融资渠道是集团提升营运资金管理的重要环节。由银行出具预付款保函和履约保函是核电集团订单项目开始执行的前提，也同样是收款的前提条件，如果无法按照客户要求的格式出具保函则会直接影响到收款。因此，发挥集团优势，选择能够提供优质服务的商业银行尤为重要。如E子公司防城港3、4#机组项目需开具预付款保函和履约保函，向A银行提出保函申请，但是A银行拒绝按客户的保函格式出函，耗时1个月始终无法达成一致意见，陷入僵局。而S子公司在开保函过程中往往很顺利，原因在于其合作银行B银行在保函格式要求方面比较开放，且效率较高。因此，E子公司转向B银行开具保函。而当时E子公司没有B银行账户，也没有任何业务往来，按常规难以办理。但在集团的统一协调下，B银行决定给E子公司开绿色通道，出具了符合客户要求的保函，并且保函费率比A银行费率要低。融资渠道的互补不仅加速了企业收款，也降低了财务费用。

三、集团资金管理的几点启示

集团资金管理没有最好的模式，只求最适合实际的模式。只有从本企业集团的功能定位、组织结构、产品特征出发，才能探索出有效的资金管理模式。

（一）集团资金管理重点要与集团定位相适应

集团资金管理重点与集团的定位密不可分。在战略管控型集团（或控股型集团），资金管理的重点是将集团内企业的资金集中到集团财务公司或集团现金池，提高整体资金利用效率，防范资金风险；从集团战略出发，严控企业的投融资行为，保证投资项目的战略必要性，防止重复建设和产能过剩；保证融资行为的合理性，防止过高的资产负债率，促进集团的可持续发展。在营运管控型集团（或二级集团），资金管理的重点是加强营运资金的全面管理，提高资金周转率，保证必要的自由现金流，防止超期应收账款、存货的资金占用，促进经济运营质量的提高。

（二）集团资金管理模式要与集团管理模式相一致

在同样性质的企业集团，其资金管理模式也不一定完全相同，重要的是要与集团整体管理模式相一致。当集团对下属企业实行产供销一体化管理的情况下，资金管理也要实行一体化管理，与集团的管理模式相一致，以便统一配置资源，促进集团效益最大化；当集团对下属企业实行授权管理的情况下，资金管理既要发挥各企业的积极性又要采取相应管控措施，保证各企业的运营资金处于合理可控状态，保证各企业的资金运作符合集团的财务控制标准，促进集团资金管理不断优化。

（三）集团资金管理方法要与产品特征相匹配

不同的大型装备制造集团其产品特征有所不同。对市场产品生产周期长且以单件小批为主的产业集团，应全面加强预收账款、应收账款、应付账款及供应商管理，合理运用商业信用、银行信用，并保持相应的经营活动现金流和恰当的资产负债率，根据合同及市场变化把握采购进度、投产进度，实现营运资金的全面管控。对产品生产周期短且以大批量生产为主的产业集团，应注重加强订单管理、收款管理、存货管理、采购管理，合理把握采购频次、采购数量，坚持“以销定产”，控制预投数量，加快产品资金回笼，提高资金周转率。

（四）集团资金集中管理要与加强企业内控相结合