财务共享服务研究精选(九篇)

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第1篇：财务共享服务研究范文

一、公司简介

成立于1902年的法国液化空气集团，是全球工业与医疗保健领域气体、技术和服务的领导者，业务遍及80个国家，员工约65，000人，为超过300万名客户提供服务。2016年，液化空气集团的销售额高达181亿欧元，其中超过40%是保护生命与环境解决方案所占的销售份额。液化空气集团在巴黎泛欧证券交易市场上市（A类），同时是法国指股CAC 40指数、欧元区斯托克50指数及富时社会责任指数成员企业。在福布斯2016年评定的全球500强企业中，排名第297位。

液化空气集团从20世纪初（1916年）就到过中国，70年代又以提供空气分装设备的方式重新回到中国市场。90年代初，液化空气集团开始在中国投资建厂，AL China依托分子领域的科技专业知识及广受认可的运用技术，在华业务主要分为气体服务和工程制造两方面。气体服务根据客户对象细分为通用工业、大工业、电子气和医疗保健四个部分，而工程制造择围绕气体服务提供空气分离装置、氢气/一氧化碳生产装置等。目前在中国设有近90家工厂，遍布40多个城市，拥有逾4，000名员工。液化空气通过创造卓越绩效和履行责任追求盈利性增长和可持续的长期发展，并保持在中国的行业领先地位。（图1）

二、AL China公司财务共享中心建立

（一）建立背景

AL China于2007年实施腾飞计划，从2004年仅有8家大型工厂增加到2011年的60家，并形成了大工业气体；通用工业气体；电子气业务；医疗卫生保健气体四条业务线，在华企业组织规模迅速壮大业务量也不断增加。随之而来的是同业间日益增长的竞争、“新常态”新环境下的变革压力都迫使企业寻求新的组织结构与形式来应对，首当其冲的便是财务职能的组织结构与形式的变革。增强财务管理的风险防范能力，提升流程效率降低企业规模扩张等原因增加的运营成本成为AL China现阶段发展的主要诉求。财务共享服务模式恰好满足了AL China现阶段的需求，在成本方面能通过流程分析改进去除企业重复岗位、提升效率降低工作时间并且自由选择低成本地区进行服务；在服务质量及效率改进方面能使企业工作流程化、简单化、标准化，促进分工和质量管理，帮助企业整合资源并且为管理数据提供了统一平台：在帮助企业增加规模扩大潜力方面能使企业更为灵活，不用顾虑支撑部门的覆盖能力，为业务部门提供了足够的后台支撑。AL China于2011年3月在中国控股公司和华东公司的财务采购团队的基础上建立了财务共享服务中心（FSSC）。

（二）财务共享服务中心现行状况

1.AL China财务共享中心业务范围。AL China通过对公司集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的事物性活动，由财务共享中心进行统一、标准、快速的处理。目前公司依据业务流程和软件支持程度，将其共享业务分为财务和采购两大模块，其中财分为General Ledger、Account Payable、Fixed Assets、Project Accointing四个大的部分。目前基本实现日常财务业务的统一标准化处理。

2.AL China财务共享中心区域位置。最初AL China财务共享中心设立于其中国区总部―上海，但随着人力成本的日益增高、中心运作日渐成熟，现以渐渐将财务共享中心业务往低成本地区分流移动，就目前来看青岛分部已基本承接Account Payable、Fixed Assets、Prepayments部分。进一步实现资源优化配置降低运营成本。

3.AL China财务共享中心技术支持。AL China 依托母公司法??液化空气的资源支持，采用当前最先进的Oracle数据库进行商业智能化开发管理。Oracle除了能提供近乎完美的数据库系统外，也提供完整的解决方案的套件，为公司在设计构建运行财务共享中心的过程中提供切合企业自身情况的技术支持与帮助。在强大及技术支持下，财务共享中心平台框架设计较为完善。

4.AL China财务共享中心现阶段取得的成果。AL China 财务共享中心自2011年成立至今，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，通过业务处理流程的优化和互联网、大数据的技术支持，一个人可以处理多个单位相同岗位的业务，通过减少财务人员数量和减少中间管理层级来实现降低财务成本，实现了既要取得成本领先优势，又要提高灵活性与敏捷性的财务职能组织结构变革，有效支持了AL China“卓越”发展战略的实施。

三、AL China公司财务共享中心存在的问题

（一）个别区域系统支持不稳定

虽然AL China公司采用了全球最先进的应用系统、聘请了专业的技术支持团队，但对于个别地区的基础系统不健全也爱莫能助。例如，随着AL公司从东部沿海往中西部发展，基础网络跟不上，影响数据的系统传递，特别是在固定结账时间点，容易造成误差影响核算的准确性，同时也会给财务中心工作人员增加额外的工作压力。

（二）财务共享中心制度更新较慢

财务共享中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度及管理制度。制度的完善和操作性影响财务共享中心的运营效果和效率。AL China公司并购扩展速度远远超出相关制度、流程的更新速度。财?展芾碇贫炔⒉荒芗笆钡母?据公司业务规模变化做出相应的调整，仅考虑将新增加公司业务由财务共享中心来负责这一层面是远远不够的。

（三）过程责任控制缺失

责任追查困难。由于财务共享中心承担的业务种类较多且各个环节高度细分，通常一个流程由数名人员共同完成，一旦出现错误需要层层申请向总部IT技术人员寻求技术帮助，并且存在因为技术限制查不出原因找不到责任人的盲区。于此同时财务共享中心在个人责任绩效考评方面并不明晰，没有明确制度控制每个流程环节，致使出错率较高。

（四）人员流失严重

随着AL China公司业务规模的扩展，财务共享中心业务量成倍增长。基层财务人员单一业务量增加，工资得不到及时调整，导致财务共享中心基础人员流失严重。人员流动过快对于高度集中的财务共享中心发挥其高效、准确性来说是不小的冲击，在较短的时间内很难找到熟悉系统及业务流程的操作人员。

四、建议对策

第一，当前信息的快速交流已成为企业在资本、人力和关系资源之外的第四种生产要素，要想体现信息共享化的优势，公司应该注重通讯系统的基础建设。例如，子公司的WEB平台建设，统一各地分公司的系统标准；寻求当地政府以及通讯运营商的帮助，商定解决方案，消除部分偏远地区的信息“孤岛”问题。

第二，集团每次投资或并购一个新的实体企业，每次扩张带来新的业务类型，FSSC的流程都要跟着更新整合。企业需要具有前瞻性高水准专业人员来解决设计业务循环流程。因此公司应提前挖掘培养优秀人才，在扩展战略确定时就能拿出相应的流程变更，不至于后期发生时手忙脚乱，影响财务共享中心的运营效果和效率。

第三，完善个人责任绩效考评，共享中心应对实施过程中的相关责任具体定义，严格按照考核制度进行人员绩效考核。明确每个流程环节操作制度，将责任细化，层层核实与检查进行错误纠正，降低出错率。

第2篇：财务共享服务研究范文

关键词：共享服务；财务共享服务中心；财务集中管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

一、财务共享服务的发展

财务共享从上世纪八十年代开始出现，经过第一代和第二代共享的研发运用体验，时至今日它已经悄然走过了三十多年的历程。第一代阶段财务共享具有标准化的操作、灵活的组织结构和明确的分工等特点。第二代的财务共享服务中心相比一代有了质的改变，特别是在流程设置、人员选择、技术要求上，对中心人员进行培训，增强他们的专业技能，建立一套完善的激励机制。财务共享中心在企业集团内作用主要是财务质询和战略支持，使企业集团的整体战略和财务共享模式进一步的融合。企业构建财务共享服务中心之后，首要问题就是哪些业务可以直接放入到财务共享服务中心进行处理，哪些需要整合之后再纳入财务共享中心进行处理，下文就以H公司为例详细说明。

二、H公司传统财务核算管理模式的整体情况及存在的问题

H 公司的财务组织采用中心集权制，按照公司制度的要求，财务管理在公司内部实行统一领导，对不同级别进行授权和管理的体制。公司的全部会计、财务工作有总公司专门的计划财务部门负责，而对经过上级公司授权的会计核算和财务管理工作，分公司及中心支公司可以成立自己的计财部门进行管理。但是中心支公司级别以下的机构都不能进行单独的会计核算。

H公司一直采用的分权为主与集权相结合财务核算管理模式，这种模式能够灵活的掌控整个公司，具有统筹兼顾的特点，但是在某些方面也有局限性，比如在目标不统一、资源利用效率低下、财务核算制度不统一、记账规则不统一、财务报表管理不统一五个方面。

1.是目标不统一。公司设置总体目标，要求下级的市县支公司共同完成，但有些分公司为了自身的利益和特定指标违背上级的指示，导致目标上的不统一，从而影响了总体目标的完成。

2.是资源利用效率低下。由于公司的实行分权制度，下级的市县公司有很大自由支配资源的使用、调动、处理的权利，从而造成资源的不均衡，在各分公司之间的配比调动难以达到统一，这就导致了公司整体资源利用率低下。

3.是财务核算制度不统一。总公司对整体的财务核算制度、规章作了相关规定，各分公司的具体制度可以参照省公司制定。但是因为各级财务部门的能力有高低导致对总公司的财务制度理解有偏差，从而制定出的核算制度有一定程度的差别。

4.不一致的记账制度。各分公司按照自己的方法进行记账，填制会计凭证，收发票据，没有统一的记账规则。

5.不统一的财务报表管理规则。由于各分公司的工作效率不同，完成月度报表、中期报表及年度报表的时间有早有晚，省公司在月末关账、合并报表的操作和时间上无法达到统一，这会导致总公司报表和保险行业监管数据报送延误，不以利于公司的整体运作。

三、H公司财务共享服务实施的保障措施

1.获得最高管理者的绝对支持

财务共享牵制着内部权力和组织变革。由于财务一旦共享，信息开始公开透明化，各级分公司的财务信息必然裸的暴露在总公司的监控下，因此共享财务信息势必受到各级分公司的阻挠。作为公司的管理层，首先会考虑这种变革所带来的期望值，即这种变革所带来的效益是否高于投入的成本。其次，来自各个层级的舆论压力也使得变革更难以进行。当出现这些不可避免的阻力时，领导层坚定变革、坚定实施财务共享的信念决定了这项变革能否顺利进行，进而更好地落实财务共享计划。

2.获得分公司员工的理解支持

没有人是愿意主动改变的，除非你愿意改变。人都有一种自然的抵触变化、恐惧和风险。财务共享服务运行在早期阶段，需要延长工作时间，以保证工作质量。FSSC的实施对于原来的公司财务人员来说，以前的身份有“管理和监督”的功能，必定会有一种优越感，进行财务模式变革之后，基层财务人员很有可能成为财务操作的会计工作生产线上面的流水线工人在心里必定会存在强大的担忧和不满。面对这种情况，要加强员工知识培训，让人们充分认识到财务共享服务的必要性和重要性，多沟通，积极引导，使财务服务人员保持一种主人翁意识。

3.搭建安全、有效的信息系统平台

财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、恒定的信息系统的网络支持。目前，公司实施了办公自动化平台，应用于CIMS平台的生产控制，和服务的采购，销售，物流，财务共享服务也要对ERP平台的企业资源计划系统的人力资源进行影像采集系统，在线报纸销系统，银行和直接连接的系统，系统的建设是在部分最大的投资，和高层次的复杂性，不仅需要大量的资金，也需要人力资源的支持。在实施前，现对系统进行一个预先的评估，了解系统不完善的地方进行优化，从而借助安全、有效的信息系统平台为集团的提供更好的服务。

4.建立统一标准的流程

流程是一个项目实施的关键环节，财务共享服务中心的设计过程中非常重要的就是统一化的操作步骤，该步骤是否合理，决定了效率和中心工作的影响，H公司的共享服务中心是一个虚拟的共享服务中心，通过网络将分公司的财务人员纳入共享服务中心管理，建立统一标准的流程，为整个集团提供服务。

四、结论与展望

通过结合H公司的特点，本文研究了财务共享服务中心的运行和实施问题，但财务共享中心的建立和发展不是一蹴而就的事情，只有将实际情况联系到先进的管理概念融入财务共享服务中心的发展中，才能保持旺盛顽强的生命力，为企业组织创造超出预期的价值。

参考文献：

[1]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）：52-54.

第3篇：财务共享服务研究范文

财务共享财务服务是跨国企业集团的一种新型管理模式，可以显著降低运营成本，提高效率，因此得到理论界和实务界的广泛关注。本文通过对财务共享服务理模式分析，剖析财务共享服务模式在集团企业应用中存在的问题，并提出了完善一些建议。

关键词：

集团公司；共享服务模式；问题；对策

一、共享服务模式的含义及特征

（一）共享服务模式的含义“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。

（二）共享服务模式的特征1.技术性。共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。2.规模性。共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。3.服务性。共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。4.专业性。在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。5.效益性。企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。

二、集团企业财务共享模式中存在的问题

（一）信息技术和系统集成落后集团企业牵涉范围广，既涵盖母公司的总体协调、集中管控，又涉及各子公司分散式经营的特殊情形，财务共享服务中心的信息系统的存储和安全性、反应速度都会直接影响财务共享服务中心作用的发挥。

（二）变革管理和组织架构问题财务共享服务模式彻底打破了企业原有财务管理和组织结构，一定程度上会加剧传统财务会计和管理会计的分离。财务共享服务中心的实施是建立在企业财务流程重组的基础上的，是在集团企业总部和分子公司下的大范围整改，组织架构的重新设计和财务流程的重组给企业带来深刻的变革，如果没有妥善处理好利益关系问题，将会给企业带来运营风险。

（三）员工管理和沟通问题引进财务共享服务模式，财务人员集中处理业务，相比传统财务组织，这将会面临人员、流程等多方面的压力。集中化过程的顺利实行，需要员工和各部门之间的有效沟通为铺垫。在提供专业服务的新型财务管理模式下，财务服务专业性强，工作流程标准化，技术含量高，对员工素质要求要有一定提高，一般事务处理的财务人员明显不能胜任，如果此时不能对员工进行新一轮的选拔或培训，一方面，企业人员流失会不可避免，另一方面，企业财务共享服务工作将无法进行或不能很好的发挥作用，为企业带来应有的效益。

（四）政策法律和选址问题财务共享服务模式所覆盖的区域中各国家和地区的法规和税务政策不尽相同，因此共享服务中心需要考虑各个地区的特殊情况。寻找财务共享服务中心的地点比较有困难，企业要考虑基础设施、通讯以及是否临近地区总公司等因素。

三、集团企业财务共享服务模式存在问题的解决对策

（一）以信息技术为支撑，完善服务平台财务共享服务中心的筹划以及创建、维护过程中，企业管理层应该积极参与进来，掌握强有力的话语权来调动企业的活力。与此同时，给予规划和建设部门足够的人力物力支持，保障财务共享服务中心的有效建成和正常运作，确保系统的高效性能。

（二）规范人员管理，组织人员培训企业集团财务共享服务是一种创新的管理模式，是集中管理的高级模式。企业可以在共享中心规划时或启动前，更多的让财务人员参与进来，提供建议，发现问题，同时对财务人员进行专业化的培训工作，如系统操作、业务规则、稽核方法等，以保证共享服务中心被组织更好的接受并发挥预期效果。

（三）规范流程，信息共享集团总部应协助子公司管理层科学分析工作流程和规划安排组织结构，合理分工，保证财务信息能在财务共享服务中心准确生成，并在总部和分公司管理层之间合理流动，并为快速准确地做出管理决策提供帮助。具体的流程体系可包括：具体岗位职责、流程的管理与规范、岗位考核等，企业应结合业务实际，完善制度标准，为职责的正确履行奠定基础。

（四）完善绩效管理，强化监督为保障企业集团长期健康发展，以及考核共享服务中心的工作绩效，我们需要建立完善的绩效管理体系，降低因采用新型管理模式可能产生的风险。同时，企业应做好监督工作，确立完善新型监督体系，采用新型管理办法应对潜在的各种舞弊手段。

四、结语

新型管理模式给企业集团带来新的变革，但也不可避免带来了一系列问题和挑战。此时，管理层应高瞻远瞩，从集体利益出发，以科学的态度、创新的思维，引导财务共享服务向着科学的方向发展。

参考文献：

第4篇：财务共享服务研究范文

【关键词】财务外包 财务共享 风险防范

一、财务共享外包的发展

随着网络技术发展，财务管理经历电算化后向共享外包发展，自八十年代首个财务共享中心成立后，财务共享中心不断发展成为一个全新的趋势。

在二十世纪八十年代，福特首先设立了首个财务共享中心。到了九十年代，杜邦、通用等相继建立了财务服务中心，陆续惠普、IBM等大型企业都在逐渐建立起了财务服务中心。同时，埃森哲、惠普等企业开始建立亚太区的服务中心，开始将共享中心转型升级。2005年中兴通讯成为首个建立财务共享中心的国内公司。随后，各大企业都在纷纷建立属于自己的财务共享中心。

最早的财务分散模式主要采用手工作业和记账的方式。这样存在的问题是会占用大量的人力成本，模式较为分散，各个标准难以统一。这样导致信息传递慢，信息传递误差大，管理成本偏大等方面的问题。随着会计电算化的发展到了财务集中的模式，会计作业也逐步开始采用自动化的方式，基础作业相对集中，标准开始统一。一直到如今的财务共享集中平台，财务集中的规模效应开始展现。共享集中平台的出现整合了各类人员、技术和资源，提供共享化的服务和多元化的模式，采用一致的标准、流程、系统和模式。同时还能外置部分职能，释放一定的资源。

二、财务服务机构的分类

根据调查，目前市场上存在着各类的财务服务机构，大致包括三大类型。综合资讯类，记账外包类以及解决方案类。各自在目标客户、优势和弱势方面都各有不同。

综合资讯类一般针对各大型的企业，提供管理咨询的业务，针对各项业务提供关于流程外包的服务。但是在大型项目的执行方面略显弱势。由于大型客户的运营已经成熟稳定，并且具有较大的规模，各水平指标均已达到行业的标准，同时财务体系已经建立的很完备，在人员、资源和系统方面都很充足。企业都希望能有进一步多元化的发展。这样的大企业对安全和风险要求较高，同时希望能够提供一个更为完善的系统平台，能有更为高效完善的财务管理体系，以便能够提供支持各项新业务模式的平台和解决方案。

提供记账外包类的主要针对的是中小型的企业。小型企业由于业务较少，组织结构不稳定，财务管理缺乏体系，规范性较差，缺乏专业的人员，在新技术和专项的业务方面需要能够得到有效的支持和服务。帮助企业降低成本和风险，支持业务发展，解决业务难点，并且帮助企业建立规范的财务体系。但是提供记账外包类企业的缺点是针对的服务面太过狭窄，提供的服务具有很大的局限性。

提供解决方案类的一般针对中型的企业，例如网络电商和零售业。专门为其提供系统解决方案。但是由于过于依赖系统，延展性较低。由于中型企业都处在稳步运营的阶段，企业规模也处于增长状态，同时又有并购扩张的需求。企业自身已经具有了基本的财务管理体系，但是还是不够完善，企业专注于自己的主营业务。该类企业希望能够对事务性的工作进行外包。在扩张并购中将自身的财务管理系统复制到并购公司。该类企业会希望得到更多的更专业的财务管理的支持，需求更多的金融服务的支持。

根据对市场客户特征的需求的初步认识，我们看到不同企业的不同需求。在针对中小型企业方面，应该是提供高附加值的组合业务模式。例如，提供一般的平台服务（会计核算、资金收付、税务申报等），同时提供一系列企业可能需要的综合金融服务，如银行的存贷款业务，银行账户的管理等等。针对大企业方面，则是针对大企业的需求，提供全面完整的解决方案。例如在模式的规划、流程的设计、系统方案等方面提供详细的解决方案。在人员的培训建设，生产组织的搭建，管理机制的建设，系统的开发和定制等方面给予支持。并且在运营管理方面也能给予一定的帮助。比如指标的监控，人员的输出，数据的分析等等。

三、财务三大主流程

从企业的基本业务活动中，我们梳理出了三大财务的主流程，从定单到收款、采购到付款以及记录到报告。

从定单到收款，其中所涉及的财务职能活动包括：资金的收款，应收账款的管理，订单的订立，合同的审批，客户的管理，收入的预测、税费的预测等等。从采购到付款所涉及的财务职能活动是资金的收付、应付账款的管理、定单的订立、合同的审批、成本的预算等等。从记录到报告包括账务的录入、科目的核算、费用的核算、出入库的登记、凭证的管理、票据的审核、报表的审核、报表的披露、合并报表等。根据这些职能模块，我们可以寻找到未来企业外包服务的提供方向，可以从资金、核算、税务报表这四大业务模块来考虑，搭建一个提供完善服务的财务服务中心平台，为客户提供全面的、专业的、快速的综合财务管理服务，为客户的发展提供充足的动力。首先在业务承接方面，通过跟客户的了解，收集客户的需求，对客户的需求进行分析，同时，要定期更新反馈客户的需求，并且不断寻找潜在的客户。通过市场调研等方式，为客户量身定制方案。在生产支持方面，根据客户的需求，进行服务的方案的设计，同时配置好各方面的资源，进行各项目的管理，将业务和人力合理分配。同时提供质量的监控和运营的支持，进行整体运营的规划和日常的运营的分析。

四、财务共享中的风险以及防范

企业在实施财务共享模式中，也会遇到很多的风险点。第一，管理的风险。资源如何合理的配置，财务共享的范围如何确定等问题等。第二，质量风险。企业如何加强对外包服务企业的选择和监督，推行财务共享外包的方法的选择等。第三，系统技术的风险，财务共享中心的设立和网络的建立，需要一个完备安全的系统平台。第四，人员的配置。由于采用财务共享外包模式，分支机构的人员变动较大，如果合理有效的配置好人员，提升效率也是一个非常重要的问题。第五，安全性风险。如何确保公司内部敏感数据得到有效的保管，不被泄露或是修改。

企业在实施财务共享外包模式时，应该注意的问题有以下几条。第一，根据自身的需求，采取适合自己的方案。要和共享外包中心随时沟通，随时关注流程的准确性和时效性。第二，选择财务共享外包的对象时，需要制定好详细的严密的合约。制定出评判的标准和考核绩效的指标。对于质量把控的标准。第三，保证网络系统传输的安全性和稳定性，采用备用系统，保证数据的安全性。第四，做好员工培训和有效的人员配置，在转型的过程中，妥善处理问题，与员工积极沟通，采取各种渠道，使得人力能得到有效的额配置。第五，加强对共享外包的安全性的控制，规避信息泄露的风险。

参考文献

[1]胡逢才.企业集团财务控制.广州：暨南大学出版社，2004.

[2]冯自钦.企业集团财务协同控制研究.北京：经济管理出版社，2012.

第5篇：财务共享服务研究范文

【关键词】基本公共服务均等化；主体功能区；成都

党的十七大报告指出，要“围绕推进基本公共服务均等化和主体功能区建设，完善公共财政体系”。实现基本公共服务均等化是推进主体功能区建设的主要功能目标之一，它不仅是限制开发、禁止开发区域政府的重要经济职能和基本政府支出责任，也是推进优化开发和重点开发区域功能建设的前提条件和基础保障。主体功能区建设则是有效实现基本公共服务均等化的必要载体，公共服务均等化是一个发展的概念、更是一个长期的过程，只有依据主体功能将国土空间加以适当划分，施以相应的体制与对策，才有助于各功能区财政保障能力的不断增强和基本公共服务供给水平的逐渐提高。因此，在当前成都市全面贯彻落实科学发展观，推动经济社会可持续发展，构建社会主义和谐社会的新的历史阶段，实现成都市城乡基本公共服务均等化，必然要求以主体功能规划视角，对区域空间进行统筹布局与合理划分，构建市场主体行为符合各类区域功能定位的利益导向机制，建立健全分类施策、各有侧重的基本公共服务均等化的财政保障机制。

一、主体功能区基本公共服务均等化的内涵

基本公共服务业均等化和主体功能区都是贯彻落实科学发展观，构建社会主义和谐社会的重要战略选择，二者具有密切的关系。王元京、刘立峰（2008）、邓玉春（2008）、张杏梅（2008）等大多数学者普遍认为基本公共服务均等化是主体功能区建设的前提条件和重要手段，没有基本公共服务均等化主体功能区将难以形成并转化为理性的行动。蔡春红（2008）认为公共服务均等化与主体功能区是辨证统一的关系。首先，推进形成主体功能区是阶段性目标，而实现基本公共服务均等化是长久性目标；其次，推进形成主体功能区是综合性目标，而实现基本公共服务均等化是单一目标；再次，从长期看，推进主体功能区是实现政策目标的方式和手段，而实现基本公共服务均等化是推进主体功能区的目标和归宿。孙建（2009）认为，二者互为因果关系，以主体功能区建设为政策目标，基本公共服务均等化就是政策手段，以基本公共服务均等化为政策目标，那么推进主体功能区建设就是政策手段。

就基本公共服务均等化和主体功能区，本文认为从本质上看是目标与工具的关系，基本公共服务均等化是为让全体公民共享改革发展的成果，实现社会公平正义、和谐发展的政策目标；而主体功能区是政策工具，是为了实现包括生态环境保护基本公共服务均等化、区域经济协调发展等政策目标的方式和手段；但在实践操作中，二者又是互促共进的，基本公共服务均等化是形成主体功能区的前提和基础；主体功能区建设是实现基本公共服务均等化的有效途径，实践部门可通过主体功能区建设推进基本公共服务均等化。

具体而言，基本公共服务均等化是推进主体功能区战略实施的前提条件和重要手段，没有基本公共服务的均等化，在限制开发和禁止开发区限制或禁止相关产业开发是困难的，也不会为相关地区所接受并转化成理性的行为。在对区域经济运行施加主体功能限制之后，公共服务均等化的内容、范围和标准并无大的变化，只是需要考虑的政策因素增加了。一方面，限制开发区与禁止开发区的经济开发受到功能性制约，资源开发受控、产业发展受限，导致这些功能区公共服务投入能力下降，从而产生与其它功能区的基本公共服务发展新差距，需要上级政府加大对相关地区的均等化投入。另一方面，由于限制开发区和禁止开发区为了保护好所在地区的生态资源和环境，付出了大量的心血，做出了很大的牺牲，产生的生态效益是对其他地区的贡献，因此，要建立对这两个区域的规范的生态环境补偿机制，避免生态产品这一公共产品消费中的“搭便车”现象，解决好生态投资者的合理回报问题。

二、成都市城乡基本公共服务发展现状分析

从2003年开始实施城乡一体化发展战略，到2007年又被国务院批准为统筹城乡综合配套改革试验区以来，成都市一直着力于促进城乡基本公共服务均等化，并取得了相当的成效。但是仍然存在着一定的问题。

（一）城乡一体化公共财政体制基本形成

成都自统筹城乡发展试点改革以来，各级财政对农村基本公共服务事业的的投入力度逐年增加。从2004年以来，成都大力推行“乡财县管”制度，完善财政转移支付制度，逐步弥补困难区（市）县的财力缺口，均衡地区间财力差距。2008年成都市政府提出，各级政府应以当年财政公共服务投入为基数，将每年新增的公共事业和公共设施建设的政府性投资主要用于农村，直至逐步实现城乡基本公共服务均等化。这一系列改革举措显示成都市城乡公共财政支出保障机制基本建成，且呈现出公共财政的支出比例与财政增长同步和支出向农村倾斜的两大特点。

（二）城乡一体化公共服务供给机制已具雏形

一直以来，城乡基本公共服务供给失衡的重要原因在于城市优先的公共服务供给机制。2003年以来，成都按照统筹城乡发展的要求，逐步打破了原有城乡公共服务资源配置分割的格局。一是建立城乡一体的公共服务规划体系，编制了城乡基础设施、教育、文化、医疗卫生、社会保障建设等公共服务的发展规划，形成了覆盖全市城乡的规划体系。二是充分利用城市公共服务资源促进农村公共服务发展。成都通过大力实施户籍、就业、社会保障、教育、文化、医疗卫生等公共服务体制的改革，将原有机构臃肿、低效率的运行机制，改革成资金成本低、资金运用效率高的机制。成都农村公共服务事业建设的成效逐渐凸现出来。

（三）农村基本公共服务还相对滞后，城乡之间仍有较大差距

多年来，成都市基本公共服务体系虽不断完善，但农村公共服务还相对滞后，与城市相比有相当大的差距。首先，农村公共服务总量短缺、总体质量不高，且供求结构失衡，其供给目前远远不能满足农民的需求。其次，虽然财政对农村卫生、教育、就业和社会保障等方面的投入每年都成倍增长，但是对农村投入所占比重偏低，与农村人口不成比例。

由此可见，在成都市促进城乡公共服务均衡发展取得巨大成就的同时，农村基本公共服务滞后，农村的教育、卫生、社会保障等民生事业发展薄弱，文化及基础设施等社会基础环节缺乏应有的重视，日益影响到成都市经济社会的持续健康发展，成为成都市城乡统筹进程中的主要障碍。究其主要原因之一就是，我们一直没有跳出传统的城乡基本公共服务均等化的套路。因此，本文认为，是时候重塑机制，寻求成都市城乡基本公共服务均等化的路径创新。

三、成都市区域主体功能区的规划与设想

根据《全国主体功能区战略规划》，成都与重庆作为成渝地区的核心区域，被列为国家级重点开发区域。规划目标是强化成都中心城市功能，提升综合服务能力，建设全国重要的综合交通通信枢纽和商贸物流、金融、文化教育中心。为落实中央对成都的主体功能区战略规划，从2007年起成都市就开始着手进行《成都市主体功能区规划》。虽然到到目前为止，最终的成都市区域主体功能区的规划还未最终形成，但在保护和尊重生态的基础上，成都市大体规划了4大总体功能区，13个市管产业功能区和19个区（市）县管产业功能区。

成都市在进行主体功能区的规划时坚持“全域成都”理念，按照“三个集中”原则，统筹城乡、区域、人与自然和谐发展，研究并制定系列政策，拟定重点工作和重大项目，推动形成主体功能定位清晰，人口分布、经济布局、国土利用和城镇化相互协调，城乡公共服务和人民生活水平差距不断缩小的区域协调发展格局。而在具体的主体功能区规划上，成都市的划分方式相对于一般的划分有了一定的调整。成都根据不同区域资源禀赋，划分了两带生态及旅游发展区、优化型发展区、提升型发展区、扩展型发展区四大总体功能区，形成体现“世界现代田园城市”可持续发展的总体功能格局。

在目前形成的主体功能区规划中，龙门山、龙泉山是成都市的生态屏障，规划为两带生态及旅游发展区，范围包括彭州、都江堰、崇州、大邑、邛崃、蒲江、双流、龙泉驿、青白江和金堂的山区；优化型发展区是都江堰自流灌溉区和基本农田集中分布区，城镇布局显山露水，充分体现“城在田中”；提升型发展区是以现代服务业为主导的发展区域，范围为中心城区，重点是优化调整产业结构，提高城市承载能力，提升城市功能和品质，改善人居环境，形成“园在城中”的城市格局；扩展型发展区在保护生态本底的基础上形成“城田相融”的格局，范围包括市域东部的新都、青白江、金堂、龙泉驿、双流和新津以丘陵为主的地区。

四、成都市主体功能区建设中推进基本公共服务均等化的财政政策导向

（一）对优化开发区域实行以转变经济发展方式为绩效评价优先模式的创新驱动型财政政策

发挥财政政策激励作用，促进优化开发区域引领成都市整体科学发展。推行适应城市化管理的财政体制政策，注重发挥市场配置资源急促作用，减少财政层级，明确支出责任，完善公共服务保障体系；优化开发区域实行转变发展方式优先绩效评级模式，并制定相应的财税奖励政策；实现与成渝人才投入机制的对接，甚至在成都市核心创新领域拥有自主知识产权成果的高层次创新型人才引进条件要优于直辖城市，加大对重大科技攻关的高新技术项目在资助力度，对取得重大突破和科技成果转化成绩突出的专家型人才团队给予重奖。

（二）对重点开发区域实行以提高工业化和城镇化水平为绩效评价优先模式的规模增长型财政政策

发挥财政政策引领作用，促进重点开发区域扩大经济发展规模。加大“省直管县”改革，实施非均衡发展的财政体制政策，完善有利于经济增长极形成的激励性体制政策和异地投资税收分享办法、促进有发展潜力的地区加快发展；对重点开发区域实行工业化和城镇化水平优先的绩效评价模式，并制定相应的财税奖励政策；设立专项基金，引导重点开发区域探索建立科技型、外向型技术人才和经营管理人才的激励机制。

（三）对生态和农业区域实行以促进农业发展和生态保护为绩效评价优先模式的生态补偿型财政政策

发挥财政政策约束作用，限制生态和农业区域经济活动。推行适应生态服务的财政体制政策，较少财政层级，增强成都市政府宏观调控能力和基层政府环境保护与公共服务保障能力；对生态和农业区域实行农业发展优先和生态保护优先的绩效评价模式，并制定相应的财税奖励政策；加大对生态和农业科技项目和生态移民的自助力度，引导生态和农业区域探索建立生态保护人才、农业技术人才和农村实用人才的激励机制。

（四）对禁止开发区域实行以依法严格保护为绩效评价优先模式的保护管理型财政政策模式

发挥财政政策约束作用，严格限制禁止开发区域经济活动，对旅游观光等生态产品的提供通过票价手段合理控制，适度有序开发。对禁止开发区域实行依法保护优先的绩效评价模式，并制定相应的财税奖励政策。此外，政府通过推进户籍管理制度及其挂钩的教育、医疗、社会保障改革，将保护区内的部分人口有序迁出，财政对移民家庭和接受移民的地区给予必要的安置补助；保护区内剩余人口就地转为管护人员，政府提高保护区单位面积管护经费标准，增加经费总量，增强其财力保障程度。

参考文献：

[1]蔡春红.完善财政转移支付制度的政策建议系[J].中国行政管理,2008(04):78-81.

[2]孙建.主体功能区建设的基本公共服务均等化问题研究[J].西北师大学报(社会科学版),2009,46(02).

[3]乐雪.统筹城乡视角下基本公共服务均等化研究――以成都市为例[D/OL].(2008-10-01)[2010-10-10]..

第6篇：财务共享服务研究范文

关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制

1概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献:

[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．

[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．

[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．

[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．

第7篇：财务共享服务研究范文

【关键词】企业集团 财务共享 服务模式 比较

财务共享服务作为一种新型的资源整合财务管理模式，利用财务业务一体化的信息技术基础，对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务，通过建立财务业务共享中心，将财务业务处理进行流程再造与标准化，实现降低管理成本、提升工作质量、提高业务处理效率、控制管理风险和集团发展战略支持之目的，是企业会计信息化发展的最新成果和重要内容。如今，财务共享服务已被国外跨国公司广泛应用，并被证实效果显著。尽管我国引入该模式较晚，但是目前己经有越来越多的企业集团在逐步尝试并推广应用。

一、财务共享服务简介

服务共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世纪80年代起源于美国，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。在一些企业集团和跨国公司中，对如差旅费、应付账款等日常事务处理，可以通过业务整合降低成本和提高效率，继而可以将一些内部管理职能合并到一个中心进行标准化和专业化处理，提供高附加值的服务（如提供财务报告等），而这种整合和合并，在节省成本的同时还能给公司创造价值。“共享服务”这一术语，普遍被认可为，它起源于1990年科尔尼咨询公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、强生集团、壳牌石油和惠普公司等多家著名大型企业集团在内的关于企业最佳经营方式的研究报告。报告指出，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。

共享服务是管理领域的变革和创新。通过选择营运成本较低，人员素质较高，信息技术基础发达等条件合适的地区，建立财务共享服务中心，可以较低的薪资支出录用精于数据输入和处理日常事务的人员，通过业务和资源的集中和整合，在减少管理总量的同时，实施标准化工作流程，提高工作效率，向公司内外提供高质量的信息和服务，并按照一定的标准结算或收取费用，以高性价比的服务吸引客户。同时各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。

二、财务共享服务的发展及趋势

美国福特（Ford）汽车公司是公认的第一家建立SSC的企业，20世纪80年代，通用电气、新加坡百特医疗用品公司（Baxter Healthcare）在美国建立了自己的SSC，1988年，通用汽车公司将其100个分散的机构合并为统一的财务共享服务中心，英特尔、惠而浦和眼力健（Allergan）发起了泛欧洲SSC，此后，美国运通（American Express）、百时美施贵宝（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。实施服务共享最主要的驱动力是成本节约，并且大多数公司将这些成本节约视为巨大的投资回报。

现在，越来越多的公司正借助于SSC重构其商业模式和经营方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3个全球性的服务共享网络，其中都柏林的SSC为40个国家的分公司提供一系列服务，在提高效率，降低财务和行政管理成本的同时，实现了流程标准化，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了IT支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，提供一流的甲骨文财务应用标准，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。作为Oracle公司战略的一部分，可以预见SSC的未来发展趋势，共享服务将企业战略、技术、流程和人员有机地联系在一起，在电子商务的驱动下，员工、供应商、客户以及其他商业伙伴形成了一种全新的合作关系。

财务共享服务正在我国兴起和发展。当今新兴市场经济体正成为世界经济增长的新引擎，中国作为新兴市场国家经济高速增长，潜力巨大的市场需求和成本优势正吸引越来越多跨国公司投资中国市场，设立分支机构，从经济全球一体化角度配置资源，许多跨国企业将全球或地区性共享中心设立在中国，如惠普、摩托罗拉、马士基、麦当劳、通用电气、拜耳、强生、辉瑞、诺华、陶氏化学、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的调查报告显示，截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近四百家。从行业应用来看，各行业在共享服务的应用差异较大，金融业在共享服务的应用上较为超前。规模以上共享服务中心中，金融业占45%，其次为服务、交通运输、电信和制造业。从服务覆盖区域来看，目前国内的共享服务中心服务地域主要为亚太区内，其中超过60%的共享服务中心主要服务中国本地的业务，24%服务于全亚太区，另有15%共享服务中心服务于全球①。

在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也陆续开始走上了财务共享之路，我国一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。但总体而言，财务共享服务在中国还处于发展阶段，无论是对财务共享服务的认识、管理模式、人才培养，还是实践过程中的经验、困惑和思考的总结，都远远不够，还需要进一步提高认识和不断尝试，应用推进还有个过程。

三、财务共享与传统财务管理模式的比较

现代财务共享服务相对于传统财务管理模式而言，无论是管理的方法和手段，还是管理的体制和内容，都具有颠覆性的创新和发展。

（一）财务核算和处理集中化

企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。

在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。

（二）财务业务一体化

在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的ERP系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。

在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。因此，财务管理成为各分、子公司财务工作的重点。此时，对财务人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务知识，还需要更多、更深入地了解企业的业务情况及发展战略，更好地为公司业务管理和发展服务。

（三）业务和流程标准化

财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。

财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。

所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。

虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。

（四）技术手段的高度信息化

科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、ERP、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，ERP、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。

（五）业务处理的高效化

在传统财务管理模式下，企业集团在各地分、子公司都设有财务部门和配备财务人员，由于各企业财务管理水平、风险控制要求和业务处理流程等各不相同，同时受业务量规模大小和财务人员业务水平和操作技能的影响，各企业业务处理效率差异较大，但总体效率不高。

在共享服务中心模式下，各企业可以将集中处理的业务都集中到共享服务中心，又可以每个业务处理人员只负责具体某一项或几个环节的账务处理，操作简单，熟练程度高，业务处理能力和速度远非分散处理可比，如此既可以消除重复的业务处理岗位，又可大大减少业务处理人员的数量，再加上业务处理流程的标准化和简单化，缩短了具体作业处理的时间，财务业务处理的工作效率也大大提高。同时，在当前劳动力成本不断攀升和各行业竞争激烈的经济大背景下，业务集中带来的规模效应，使得财务共享服务的成本优势和竞争优势更加突出。

（六）内部服务外部化

财务共享服务中心并不像传统财务一样作为公司内部的一个管理部门，而纯粹是一个对企业内外提供账务处理、资金支付、费用报销等共享服务的组织，其经营准则是独立核算、服务客户，以客户需求和满意度为导向，无论是内部客户还是外部客户，通过事先签订服务协议结算或收取费用，其目的是以优质高效的服务取得经营成功。

由主持的“来自服务共享中的成本节约”研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格，又要面临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，还要比价格，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。

财务共享服务中心通过向客户提供财务服务获取相应报酬，其利润主要来自于三个领域：（1）与人员有关的利润，来自于职员总数的减少及其他中间操作成本的降低；（2）与流程有关的利润，来自于规模经济、降低流程开支以及实施最好的开发方案；（3）与技术有关的利润，来自于操作成本的降低、全球范围的技术安排以及更好、更快地存取数据。

随着科技和信息技术的发展，财务共享中心规模将会越来越大，财务共享服务的内容也会不断丰富，功能不断扩展。现在，共享服务几乎已成为大型集团企业财务管理发展的一种自然选择和必然趋势，会有越来越多的企业集团需要建立自己的财务共享中心或借鉴共享服务的管理模式。因此进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。

（作者为公司副总经理兼财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）

参考文献

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第8篇：财务共享服务研究范文

一、企业集团财务共享服务的必要性

（一）企业集团转型发展的需要

在当今大数据时代下，企业集团的财务管理面临更大的挑战与机遇。随着信息科技在企业中的广泛应用，基于云计算的各种数据处理、存储与挖掘技术，可以将企业集团经营管理过程中产生的各类数据，采用实时、高速手段进行保存，然后进行分析计算，从而得到非常准确、客观的结果，此结果可有效支持企业集团正确决策与管理。在企业集团财务管理中，充分应用云计算，将其与财务共享服务进行结合，就可在此基础上，将报账、核算、支付等数据上传到云端进行共享，从而构建起快捷、便利的财务共享服务模式。在这种模式下，相关部门人员根据权限，就可利用计算机、网络访问云端数据，获取相应的数据支持。

（二）提升经营管理实效的需要

信息技术日益成为生产力的背景下，企业集团是生产与管理中产生的数据越来越多，同时也更加复杂多样，这给财务管理带来很大困难。财务共享服务模式具有降本增效的能力，可以有效降低企业集团管理成本，通过流程优化来增强服务能力与水平，这样可以为企业集团发展核心竞争力提升和经济效益提高，提供良好的支持。基于财务共享服务模式的相关制度、流程等，将会更加统一和规范，内部控制更规范和高效。由于企业集团内部还存在不少准业性财务行为，通过财务共享服务模式，还能更好地承接和融合这些财务行为，进一步提升财务管理水平。

二、财务共享服务创建

（一）财务共享服务的发展

从本质上来看，财务共享服务是利用信息技术手段，整合与再造业务流程，以减少重复性高的流程，使之实现标准化和集中统一处理，进而提升业务处理效率，降低企业管理成本，优化服务质量。在诸多实践中，财务共享服务模式经济效应非常显著，在不少企业集团特别是跨国企业集团中，获得了一致共识。随着人类社会进入大数据时代，各类数据信息价值得到充分的重视和挖掘，对?@些数据进行有效管理，将能更好地满足企业财务管理与监督需求，提升财务管理实效和企业效益。由此开始，财务共享服务中心迅速得到发展与推广。

（二）财务职能转型

在企业经营过程中，财务职能是一项非常重要的职能。传统的财务职能涵盖的范围比较狭窄，一般包括财务核算、报表编制、资金结算、税务管理等内容。整体来看，其职能基本体现在保值增值方面。大数据时代下的财务职能，有了更丰富的内涵，人们应用大数据可以更全面、准确地获得各类数据信息，并通过分析来发现其中蕴含的商机。这将有助于推动企业准确保卫市场商机与消费者需求，及时转变生产、经营模式，不断创新产品和服务，从而达到产品适销对路、服务高效高质。企业集团只有止痒，才能在市场竞争中抢占先机，提高自身效益与核心竞争力。因此，在财务共享服务模式下，财务职也要积极进行转变，从财务会计职能转为管理会计职能，进而实现价值创造最优化。

（三）战略规划

如今，已经有越来越多的企业集团，陆续开始建立财务共享服务中心。从文献研究来看，国内外学者也建立的方法与途径进行了探讨，并取得了一定的效果。例如，周访分析研究了已经建立财务共享服务的企业集团经营管理情况，从中发现，战略规划是关键因素，其在很大程度上行影响共享服务价值实现，其次是信息系统和流程管理等。企业集团只有制定了完善的战略规划，才能采取科学、合理的措施，来促进财务共享服务目标顺利达成。在建立财务共享服务中心过程中，企业集团首先要科学确定战略目标，然后，在目标导向下再厘清战略结构，然后，再对战略职能进行规划。另外，还要重视信息系统、流程管理等因素，这些因素将能为企业集团战略目标实现，提供良好的保障。

第9篇：财务共享服务研究范文

目前，国内的绝大多数保险企业仍采取分散式的运营管理模式：即核保、核赔、客户服务、财务、IT支持、人力资源等支持性的职能分散在各级分支机构。分散式的运营管理模式虽然具有较高的灵活性，在公司发展的早期较好地支持了机构的拓展和对客户服务的响应速度。但随着企业业务规模和机构数量的不断增加，随着竞争的加剧和经营成本的快速提升，分散式的运营模式在成本、效率、标准化、风险控制等方面面临的问题日益突出。正是在这种形势下，保险业开始积极推动从外延式向内涵式，从粗放式向集约式的转型，以全面提高行业的竞争力。共享服务模式作为一种内部企业化运作的创新运营模式，自二十世纪80年代初开始出现，截止目前美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立共享服务中心，并为这些企业带来了巨大的竞争优势。

二、平安保险实施财务共享服务模式的背景

（一）平安保险公司简介 中国平安保险集团的前身是1988年成立于深圳的中国平安保险公司，经过20多年的发展，平安已经由一家单一的财产保险公司发展成为拥有财产保险、人寿保险、养老保险、健康保险、证券、信托、银行等多家子公司的综合金融服务集团。截至2010年底，集团总资产破万亿，寿险业务保费突破1500亿元。

（二）平安保险公司发展中遇到的财务管理难题 1988 年成立的平安保险作为一家区域性保险公司，其早期的业务主要集中在深圳、厦门、大连等沿海开放城市。1992年开始，公司加快了全国布局的速度，各级分支机构迅速增加。由于受到当时技术条件、既有作业模式的影响，平安的财务管理采用了分散式的模式。从总公司到县级机构，都有专门的财务部门和相对独立的财务管理与作业职能。随着公司业务规模和机构数量的快速扩张，大量资金沉淀在分支机构，一方面严重影响了资金使用的效率，也使资金安全面临巨大的风险隐患。各级机构的经营管理和财务人员管理与专业水平参差不齐，财务管理的质量、效率无法保证。公司财产险业务的综合成本率居高不下，与主要的竞争对手中国人保与太保相比都有较大的差距，产险业务连年亏损。寿险业务随着利率的持续下降和经营成本的提高，前期所销售的高利率保单的亏损持续增加，公司偿付能力的压力也更加严峻。

（三）平安保险公司实施财务共享服务模式驱动因素 2003 年，在前期财务集中管理的基础上，平安提出了建设财务共享服务中心的构想，其主要的驱动因素如下：控制成本，提升可持续竞争优势，提高服务质量和效率，促进企业核心业务的发展，加速企业的标准化进程，增强企业规模扩张的潜力，强化风险控制能力

三、平安财务共享服务模式构建与实施

（一）财务共享服务模式建设框架 财务共享服务中心建设是一项复杂的系统工程，财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段。如图1所示：

图 1 财务共享服务实施框架图

（二）财务共享服务模式设计与构建 具体如下：

（1）平安财务共享服务中心的总体设计思路。以客户为中心，以产品和服务为核心，通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的 IT 平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。如图2所示：

图 2 平安共享服务中心总体设计模式

资料来源：中国平安保险（集团）股份有限公司首次公开发行股票（A 股）招股说明书，2007 年 1月

客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门。在财务方面，是指与客户直接接触的机构柜台和机构受理岗，他们为客户提供咨询、信息查询、凭证受理与扫描等服务。

共享作业层业务内容包括财务集中审核及核算，文档录入等服务，提供高度标准化的同质作业服务，不同专业公司相同的业务需求都可通过共享服务来实现。

运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平。

政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。

（2）流程与制度。流程改造一般经过以下三个阶段来完成：一是流程的分析与诊断。流程分析与诊断是对企业现有流程进行描述、分析其中存在的问题和与共享模式下流程的差距。二是流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计或改进现有流程，使其趋于合理化。流程再设计应该将信息技术、先进的企业管理思想和管理方式融入流程设计，尽可能体现信息集成，支持实时控制和快速反应。三是流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。这是一项艰巨又复杂的过程，涉及组织的调整、人员权利和地位的改变、集成信息系统的建立等。流程重组的成功实施会带来各方面业绩的巨大进步，包括利润上升、成本下降、生产能力提高等直接表现，以及产品质量、客户服务、员工满意度、整体获利能力等的相应提高。同时，流程重组实施不当，也会给企业带来极大地危害。

（3）信息系统及技术支撑。根据新的流程和制度，平安对现行和财务 IT 系统、业务系统进行了全面的改造，依托信息采集、数据库、网络通信等技术手段，在集团公司层面构建信息共享平台，最大限度地将分支机构资金结算、会计核算等后台作业集中处理，一方面可以降低运营成本、支持产品销售、提升服务水平；另一方面可以通过信息共享平台上收子公司及其分支机构的管理和审批权限，实现集团公司管控。

（4）组织与人员设置。一是组织架构。财务共享服务中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。其组织与人员设置需遵循以下原则：执行和监督——共享服务中心通常设立为独立的执行单位，其服务的对象主要是公司内的全体机构。财务共享服务中心下属资金管理部、会计作业部、品质管理部、项目管理部四个部门。如图3所示：

图3 财务共享服务中心组织结构图

资金管理部：主要负责资金的管理；会计作业部：负责财务凭证的录入、审核、核算。财务凭证的打印和保留由机构负责；品质管理部：负责财务共享中心的内部审计和品质管理；项目管理部：负责项目的管理。二是人员管理。财务共享服务中心具有人力密集的特点，既有从事具体和简单业务操作的工作人员，也有从事运营管理和共享服务支撑的管理与技术人员。建立适合财务共享服务中心需要的人力资源管理体系，是确保财务共享服务中心稳定运作的重要保障。在人员管理上，要统筹考虑人员的招聘、人员的配置、人员的培训、薪酬与福利、绩效管理等多个因素。

（5）办公地点的选择。实体型财务共享服务中心是目前公司通常采用的财务共享服务模式，所以地址的选择就显得尤为重要。Moran，Stahl&Boyer 是亚特兰大市的一家顾问公司，专门研究选址问题。它罗列出了一系列需要考虑的因素，如表 1 所示，包括的因素从可利用的劳动力和成本，到当地政府对经营的支持。

（三）财务共享服务项目实施 平安财务共享模式建设的实施，考虑到集团旗下各子公司业务特点的不同和复杂性，平安财务共享服务中心建设采用了“资金集中先导，分流程和职能渐进推进”的策略。

（1）资金集中。如图4所示：财务共享中心的建设先从资金集中开始入手，即所有业务的资金收支都集中在集团财务共享服务中心进行，子公司和分支机构不再发生资金的收支。各级机构的保费和营业收入，直接打入集团账户，各种费用和业务支出（理赔款、保险给付金、员工工资、费用报销款等各项支出都直接从总部支付），统一由集团直接打入收款人账户。

图4 资金集中的模式的发展

资金收支集中前，虽然采用了收、支两条线的管控模式，但各机构都需要开设收、支账户，各机构都需要大量人力进行对账等工作，而且导致大量资金在机构的沉淀，一方面增加了风险，另一方面也降低了资金使用效率。资金集中后，财务共享服务中心成为具体操作集团各子公司现金收付或者往来结算的专门机构，全系统的银行账户数量大幅减少，所有资金信息和资金都能够及时汇总到总部，不仅节约了机构大量的管理资源，更实现了风险的集中管控。

（2）实现零现金管理——规避现金风险，降低资金在途损失。一是“零现金”收付。即现金保费直接由客户通过银行进入公司银行账户，现金业务支出直接由公司账户通过银行到达客户账户，减少了现金流通环节，实现公司柜面结算的零现金收付。在资金集中收付的模式下，减少了业务员的持现风险和持现时间，避免了收费人员直接携带现金所造成的被抢劫等风险；亦使业务员、续期收费人员有更多、更灵活的时间从事非收费的客户服务，比如拓展新保单。二是“零在途”资金收集。即保费实时到达公司银行账户，下属机构代收保费资金实时归集到总公司银行账户——实现银行与机构间及上下级机构间资金归集的零在途，进而减少资金分散和沉淀、压缩现金库存，提高资金使用效率的目的。

（3）实现集团资金内部统一调剂——降低融资成本、发挥资金统筹优势。在共享服务模式下，所有的资金收付均通过资金管理系统进行，且通过总公司账套完成。集团根据共享服务中心每日上报的现金流量表，可以实时监控总部的资金头寸与资金需求，共享服务中心按照集团指令统一调拨、上划。对于机构申请调款，必须上报集团批准后，由共享服务中心执行调款动作，杜绝了机构私自动用资金的现象，达到账户管理和资金使用的严格控制。由此可建立起集团资金统筹的优势，内部平衡资金余缺。集团通过这种方法全面管控了各子公司的现金收支管理，统一对外筹资、投资，不仅能确保整个集团的资金需要，更为重要的是将提高资金集中运作的投资收益。

（4）系统实时无缝对接——提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。公司资金管理系统，实现了内部连接各子公司业务系统、总账系统，外部连接银行交易系统。银行与公司数据库的实时连接，对账工作量将大幅减少，保证了公司财务所收、付资金与业务部门数据的一致性，基本解决了长期以来困扰公司财务、业务之间对账难的问题。资金集中后，保险金的支付数据是由资金管理系统与各业务接口系统直接对接，接口系统送达至资金管理系统的收付数据，由各接口系统的共享服务中心理赔部门完成包括收款人、付款人、金额、账号的正确性等的审核；另一方面共享服务中心将资金管理系统中的收付数据提取传送至银行系统的过程中，均实现批量传导，集中支付。由于系统的无缝对接，改善数据收集和信息共享，可大大降低错给、错付的情况出现，亦可避免人为作假的道德风险，杜绝坐支保费、保费收入不入账的现象正是由于资金的集中，为后期的会计核算集中奠定了良好的基础。

（5）平安采用财务共享服务中心模式的主要成果如图5所示。

图5 财务共享服务中心模式

一是流程改造——作业的标准化。实现了前端作业简化-前端收集资料即可，前端将收集的资料通过扫描系统传输到共享服务中心，由共享服务中心根据影像进行集中操作和做专业判断，同时通过系统的权限管理，实现集中远程审计。二是系统改造——实时无缝对接。通过对整个集团的系统改造，实现了业务、财务、资金系统的实时无缝链接，提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。三是运营管理——实现事前预测、事中控制、事后反馈。事前预测：通过采集历史数据，利用历史数据建模预测分析，可预先做好工作安排；事中控制：通过实时数据监测功能，实时自动分析业务状况并自动警示自动检视措施成效；事后反馈：通过系统自动生成的报表，提供日、周、月、年等多周期总结反馈定时反馈管理实现跟踪自动化、管理无纸化。通过对流程、系统、运营管理等诸方面改造在降低成本、风险控制、作业品质和效率四个方面都取得了明显的改善。四是财务运行成本降低。在保证业务量每年增长的同时，通过共享财务职能，效率提高、产能增加、人力等成本降低。每年审批集团费用由转型前的 120 万笔，增加到 150 万笔；会计核算单位成本降低了 68%。目前平安财务共享中心的作业人员主要分布在四川、上海和深圳三个地区。其中以四川内江最为集中，约有 200 人，房屋租赁等成本也大大低于上海、北京等一线城市和省会城市，共享服务模式使平安有机会将作业地点向成本更加低廉的地区设立，有效降低了运营成本。五是财务管控加强。通过共享服务实现资金集中作业平台与核算集中作业平台间信息互动并共享，实现了财务数据接口的统一；数据的集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息；财务费用通过预算动支、报销集中、支付集中三层集中管控，达到费用与资源使用完全透明化。

四、结论

平安保险采用财务共享服务模式的显著成本降低再次证明了这一运营模式的巨大价值。在我国保险业持续快速发展，市场竞争日趋激烈的趋势下，适时采用财务共享服务模式，是保险公司降低运营成本，提高服务效率和质量的必然选择。

参考文献：

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