对财务共享中心的建议精选(九篇)

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第1篇：对财务共享中心的建议范文

关键词：集中报销 海洋公司 共享服务

为实现建设综合性国际能源公司的战略目标，集团公司积极探索与之相适应的财务管理体系，并借鉴同行先进管理理念和方法不断推进财务管理工作。目前，集团公司在财务职能管理上仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着用工总量大、组织层级多、操作流程缺乏统一规范、职能重复等问题，难以满足集团公司未来长远发展的要求[1]。为尽快缩短这些差距，提高财务管理工作水平，经过多次调研与交流学习，在集中报销业务上开展共享服务模式初步尝试，升级网上报销系统，形成集团公司集中报销信息平台。

按照集团公司统一部署，中国石油集团海洋工程有限公司（以下简称海洋公司）积极部署、有条不紊地开展集中报销信息平台上线实施工作。作为综合型的工程技术服务公司，公司业务点多、线长、面广，重点是做好组织架构、审批权限等信息的维护工作，确保范围内费用要素通过集中报销信息平台核算到位。所属各单位认真落实相关文件精神，严密组织，推广实施，最终于2013年2月圆满完成集中报销信息平台上线工作。实施集中报销既是集团公司建立国际化能源公司的总要求，也是海洋公司提升管理水平的内在需要。因此，本文对集中报销信息平台在海洋公司的具体应用情况进行初步探讨，为以后公司财务共享中心的建设积累经验。

一、集中报销概述

（一）集中报销的含义

集中报销业务即在共享服务中心利用公司集中报销信息平台，为业务招待、办公、材料、动力等相关费用报销。集中报销信息平台报销流程：首先由员工发起报销申请，财务人员对原始凭证进行审核，审核无误后原始凭证附件资料扫描传输、经过报销审批和地区公司集中报销人员抽查审核后，生成会计凭证、支付款项，最终生成报销报告 。

集中报销信息平台进一步规范报销流程，在实际操作中减少人为操作错误概率，达到防范风险的目的。集中报销信息平台在网上报销信息系统升级的基础上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP与FMIS融合系统、资金管理平台、预算管理系统、银企直联等相关信息系统，其服务范围涵盖集团公司总部到基层单位，通过预算的额度控制、流程标准的统一和审批的集中，加强对费用的管控力度。这个集成化的共享服务系统与传统的网上报销相比，在报销业务的发展上达到了新的高度。

（二）集中报销信息平台的发展趋势

集中报销信息平台是共享服务中心建设的一项内容，所谓共享服务中心，是将分散在各个地区公司的业务集中在一起统一办理，提供标准化、专业化、自动化的服务，减少风险控制点、缩短管理流程、，提高工作效率。这项管理模式已在国际大石油公司普遍应用，埃克森于上世纪80年代，挪威国家石油、壳牌、斯伦贝谢、雪佛龙、贝克休斯于上世纪90年代，BP 在本世纪初均开始实施了共享服务中心建设，所以说共享服务是大势所趋，是管理国际化的要求，是财务改革的方向和潮流，也是建设综合性国际能源公司的要求。集团公司已把共享服务从概念阶段进入到实践阶段，这不仅是集团公司提升管理的重要举措，更为今后集团公司共享服务中心的建设积累经验，奠定良好的基础。

二、公司集中报销信息平台实施情况及存在问题

按照集团公司的有关要求，海洋公司积极部署、强化组织，有条不紊的做好集中报销信息平台上线实施的各项工作。首先，成立领导小组及实施工作小组，负责协调各单位资源、部署工作计划、落实工作进度和监控工作质量。其次，制定详细的实施方案，明确实施范围、规划实施时间、设定报销岗位、确定内部培训宣贯计划、收集初始化数据、部署上线实施工作。再次，积极组织内部培训、宣贯工作。2012年12月采用视频方式在公司层面对全体员工进行了培训；2013年1月所属各单位就本单位实际进行针对性的培训宣贯。最后，妥善推进集中报销上线实施工作。2012年11月，公司完成大司库、集中报销系统的初始化工作；12月完成预算数据分解、电子签名制作、软证书安装工作；2013年1月，2家试点单位集中报销信息平台正式上线；2013年2月，集中报销信息平台全面上线。

自集中报销信息平台上线运行以来，通过不断对报销系统的完善和改进，现集中报销信息平台已基本运行平稳，能够满足海洋公司各级单位核算的要求，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。

（一）生成付款凭证时不同科目的费用不能进行多条信息合并，增加结算负担

部分单位反映如下问题，财务人员在“营运资金――集中报销”模块生成付款凭证只能同一费用科目信息对应生成一个凭证，不同费用科目信息不能合并生成凭证，增加了财务人员的工作量。另外，在“营运资金――凭证制作”模块报销单列表中，因为没有显示报销金额，单据较多，不易查找。

（二）为使单据扫描后可清晰显示票据内容，粘贴票据造成纸张资源浪费

在扫描环节，各单位普遍反应因为票据金额、纸张大小、票据类型的不同，按照粘贴票据要求，对一定金额以上的票据或特殊票据扫描后要全部显示票面内容，这样经常出现整张粘贴单只能粘贴一张票据的情况，造成纸张资源浪费。

（三）系统严重依赖信息技术支持，缺少故障应急机制

有些员工反映，一旦影像扫描系统发生技术故障，报销人员便无法登录网页、审批人无法审批、单据不能打印等状况，一旦因服务器问题导致不能登陆网页将会影响所有费用报销的停滞，同时资金支付也将受到影响。若由于系统原因影响费用资金支付的，应迅速汇同技术人员排查问题、及时解决，保证资金支付及时性。

三、优化集中报销信息平台几点建议

（1）建议集中报销信息平台同资金平台一样，可以几条代办业务一起做在同一个凭证里。

（2）建议扫描设备中可以增加照相器材，对于特殊票据需要票据内容全部显示的，可以使用照相器材把影像传入报销系统中，节约纸张。

（3）针对影像扫描系统一旦出现技术故障的特殊情况，建议应当建立手工报销业务应急方案。若公司网络发生故障、系统服务器硬件或系统软件出现问题，技术人员可以立即查明原因进行维修。若故障期间遇紧急支付事项的，或故障若不能及时解决，则即可通过手工报销流程进行报销业务的处理。

集中报销信息平台的应用极大推动了海洋公司财务管理工作，上线以来成绩虽已初见成效，但后期推进工作仍任重而道远，我们要不断发现问题，及时解决问题，提出意见及建议，持续改进不断完善，为实现集中报销信息平台达到为集团公司建设具有中国石油特色的财务共享服务中心的目标而努力。

参考文献：

[1]任旭东.中石油“集中报销平台”体系研究[D]. 吉林大学，2013

第2篇：对财务共享中心的建议范文

关键词：财务 共享服务中心 建设

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。

二、财务共享服务中心模式的主要优势

（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。

（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。

（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。

三、财务共享服务中心模式存在的主要风险

（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。

（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。

（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。

（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。

四、构建财务共享服务中心的建议

构建财务共享中心应遵循以下三个原则。

（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。

（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。

（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。

参考文献：

[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.

第3篇：对财务共享中心的建议范文

关键词：财务共享服务中心；财务与业务融合；财务管理创新

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心通常是通过选择人力成本较低的办公地点，对财务人员的优化、对日常共性、可标准化的业务集中处理、通过系统化的数据输送，快速、准确、及时地为各部门业务提供财务支持，通过共享服务平台进一步整合资源，提高核算质量、深度挖掘决策数据进行分析提高核心竞争力，实现成本节约及企业利益最大化，提高包括外部客户、供应商等和内部业务层面的服务满意度。

财务共享服务目前有多种模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服务一般指在企业集团内部建立共享中心，而部分共享服务除了决策沟通管理，实务下放共享中心或者外包给外部的服务公司。

财务共享中心的标准化信息处理必定会给业务操作带来很大的优势。具体包括：

（一）标准化处理、业务信息共享，便于决策数据传输

企业通过建立一个共享的数据中心，把分散在各地的分支机构数据汇总统一处理。标准化处理提高效率，节约处理成本，并及时传送标准化的财务数据给管理层进行决策。财务人员通过共享的业务信息系统，综合了解业务端最新情况后提供业务有用的财务分析数据。

（二）财务共享中心能促使财务管理创新

财务共享中心把原本分散各地的财务架构及人员合并，把制度和规范内嵌在流程当中控制和实现，进行财务岗位职能的分离，进一步促进财务人员专业岗位分化，促使财务管理创新。专注于财务基础核算的财务人员一般称共享财务，另外由于业务管理需求，财务共享中心能够提供标准化数据后，进一步深入到业务层面。

（三）财务共享提升核算质量，减少企业风险提升内控水平

财务共享通过集中高效的业务处理，降低企业处理成本、提升效率，提高核算质量。

通过集中的财务管控，有利于企业进行内控管理，降低企业的业务风险，实现企业收益最大化。

二、财务共享服务中心模式下财务与业务融合发展现状

（一）财务共享中心与实际业务运营地点不一致，业务管理信息浮于表面

通常建立财务共享中心会合并相关资源，财务部与业务部门往往不能够直接沟通。财务人员脱离业务，通过业务管理信息的数据来处理、分析业务，但由于各地的业务情况不同，管理水平不同，对数据反馈的真实性及真正的业务问题是财务人员无法将销售业绩的最合理的情况表达出来的。

（二）财务与业务分离沟通过程不顺畅，导致税务风险增加

财务共享中心模式是把ERP系统中财务管理单独分离出来，财务与业务部门一般不面对面沟通，通过网络通讯等沟通存在信息不对等及理解不到位的情况。财务共享中心财务和供应商、客户站在不同的立场，与业务较容易出现意见分歧。财务人员由于远离业务前线，在解决业务实际问题时，给出的对应处理方法未必就能很好满足业务需求。例如对于地域业务发生的税务问题，由于共享中心财务对地域税务风险的可预见性低，一旦业务执行时发生涉税风险，只能后续跟进，未能及时有针对性做好事前的防范而导致部分税务成本增加。

（三）财务与业务系统脱离实际设计，业务信息传递不及时

财务共享中心的系统为了迎合集团公司的需求，开始往往都是大而全的，初期的费用支出很大，对共享中心部分企业共享中心成本分摊较大负担。另外有时候未必能够迎合各公司的业务特点，在系统流程操作会变得繁琐、冗余、审批流程长，耗时多的情况。财务系统与业务系统的融合也有难度，业务系统的数据需要及时更新，如果不及时更新与传递，财务系统获取的信息会有滞后性。

（四）财务与业务工作模式的程式化

财务共享中心的财务由于操作流程系统化，要求标准化，在要求业务部门配合工作时也是缺乏灵活性的，对于日常的财务数据分析也是流于套路，并不能直接对业务情况有比较到位的诠释与说明分析。业务部门工作除了维持与客户、供应商关系外还要花费大量的时间来操作系统并提供相应的数据，会直接影响对核心业务的跟进。这样的程式化工作会导致财务与业务的工作核心价值不能很好的体现。

三、推进财务共享服务中心模式下财务与业务融合的建议

（一）建立完善的管理机制，创建良好的财务与业务合作模式

财务共享中心建立是业务的集中，但是更多地分散财务人员关注业务层面的高端问题，包括企业决策等。为达到此目的，特别需要管理层对整体企业的管理机制进行优化，建立合适的架构，特别需要把财务人员的位置和角色安排恰当。通过完善的内部控制流程，明确财务与业务的职责和联系，共享中心财务不要一味地以标准性作为业务处理的重点，需要从业务角度思考，提前做好相关业务的财务计划，通过财务与业务良好的互动促进业务发展。财务共享中心的业务财务和共享财务，分别实施不同的任务。共享财务通过系统化的整合数据，为业务财务和业务等部门提供及时、准确的会计服务；业务财务是业务的合作伙伴，要主动与业务建立联系，不断向业务前端延伸拓展，同时协调共享财务提供业务最全面能够落地执行的解决方案。

（二）财务与业务系统融合、优化和精简操作流程

财务共享中心财务系统开始为适应集团需要会是大而全和操作相对繁琐，共享中心按照标准流程集中处理业务，由于数据大量集中传输，容易导致网络传输信息的堵塞而导致延迟信息提供。针对此类日益复杂的系统，应该尽可能地进行简化，而一些目前新的技术和云解决方案可以引入解决系统信息处理的效率问题。另外实际上每个业务单元或公司都有其业务特点，在业务系统与财务系统对接时需要有针对性的考虑相关的优化方案，强化流程标准管理，共享中心需要不断与业务部门共同优化和更新业务标准化流程，再依据实际完善部署实施。

（三）完善财务与业务的冲突管理与沟通协调

财务共享中心财务很多时候只是在强调业财融合的责任，虽然建立了合作架构，但是由于事情参与度不高，双方未能建立良好的信任机制，财务与业务部门各自有原则，互不理解，往往在真正开展业务讨论时容易重复循环地陷入僵局，产生冲突。所以需要双方建立良好的沟通机制，通过可透视化的财务分析数据与业务部门沟通，用业务能够理解的简洁明了的观点整合问题提供解决方案，切合实际从关键要点权衡选择最优方案。另外共享中心的业务财务为避免纸上谈兵，需要深入到业务实地去了解业务情况，参加业务会议及接受业务的知识培训，使业务财务与业务的信息保持同步，以便于更好理解业务执行的难度。

（四）转变工作模式提高内外部服务满意度

财务共享中心财务首先从意识上改变，要理解财务是管理和制衡各部门的角色。单纯靠标准流程与系统操作是无法满足各部门及业务发展需要的。财务应该跳出平常的逻辑思维，以企业远景为出发点，增强财务的战略思考能力、通过对业务的深入提升对业务的理解能力，使两方充分信任。促进财务与业务的合作时，需要更多运用不同的管理工具和方法，结合目前大数据的支持，从不同的角度深挖业务的有用信息，结合管理系统打通与客户、供应商、银行等联系，同步业务信息。财务共享中心还应通过引入并运用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，勇于做行业的标杆，大胆尝试新的方法如：标准成本法、作业成本法、项目预算会计等。

（五）实施全面预算管理，促进财务与业务有效融合

对于加强财务与业务融合的很好的一个表现就是全面预算的管理，全面预算的有效性不同的预算模式有不同效果。全面预算包括至上而下和至下而上的预算管理模式，前者通常预算较紧，而后者会出现预算松弛，但两种模式都是为了达成目标而设的，预算通常是总体计划目前，而预算也会结合滚动的预测实现。全面预算可以全面的预知业务的主要目前及方向，通过财务与业务的多轮沟通，清晰明确业务实现目前可使用的工具及手段。业务财务帮助业务落实发展战略、统筹资金运用，共同进行资源配置优化。

共享中心财务部门以预算作为基础，通过综合财务分析积极参与全面预算及企业经营的全过程，实时整理、挖掘、分析不同的有效才信息，为业务及管理决策层提供各种管理建议及分析报告，实现企业目标。

四、结束语

财务共享中心的财务需要财务转变思维，站在业务的角度充分考虑各种有利于企业业务发展的各种解决方案，通过用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，不断在手段、工具、系统层面进行创新，实现真正的业务参与，为企业管理决策提供实时、有效、有建设性的信息支持。

参考文献：

[1]吴一平.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）.

第4篇：对财务共享中心的建议范文

一、 财务共享中心的概念

财务共享中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的财务业务流程。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

二、 特征

财务共享中心作为一种创新的财务管理模式有其独特的特征，主要表现在以下五个方面：

1、专业性，以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。

2、技术性，财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。

3、服务性，财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。

4、规模性，通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。

5、统一性，财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。

三、技术支撑

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

1、信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

2、管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。

3、财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

4、财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

5、人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。

四、作用

财务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。可以起到以下四个作用：

1、会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，有利于规范核算，数据可靠。

2、效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，有利于各类业务处理时效的提高。

3、成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，有利于低成本运营。

4、加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，有利于强化内控，防范风险。

五、发展

伴随中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享中心。有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

随着财务共享中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。

六、实施情况

目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。

总而言之，国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了企业效率提升、成本降低，提升了内部顾客的满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。由于财务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

参考文献：

吕丹《财务共享物尽其美》，2011年

张庆龙《财务共享服务中心有效运行的保障措施》，2012年

第5篇：对财务共享中心的建议范文

1 企业集团面临的突出问题

随着国家加大对国内基础设施的建设投入，以及一带一路的合作发展和倡议，企业集团不断的发展和壮大，出现以下共性问题：其一，财务数据不能及时反馈以满足各类需求。集团化经营过程中，由于管理机构层次多，导致财务报告级次多，流程长、速度慢，不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。其二，企业集团资源整合价值低。企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题，甚至存在成员企业各自为战的现象。由于无法形成集中管控、资源共享，内部资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象，现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。其三，管理成本居高不下。企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散，并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构，结果造成企业集团的管理层级越来越复杂，越来越臃肿，造成企业集团管理成本大幅上升。

2 企业集团实施财务共享中心可行性

企业集团实施财务共享中心具有如下可行性基础条件：其一，拥有良好的集中管控制度基础。企业集团自从引用并实施法人管项目模式以来，通过人、财、物等资源有效的集中管控，各项集中管控制度为企业集团实施财务共享中心奠定了良好的基础。其二，降本增效需求。通过财务共享中心建设，可以减少管理层级，消除机构臃肿，相应的减低管理成本，提升管控和决策支持;降低人力资源成本，提人力资源价值;促进财务人员转型，增加财务共享中心附加值;通过整合各类软件系统(成本系统、资金系统、财务核算系统、报表系统，快报系统等)，提升运营效率和服务水平。其三，现有可借鉴的经验。

国内外大型企业，比如管理结构集中、分散点的终端核算简单的阳光保险、中兴通讯、金蝶集团、四川长虹、中国国旅等企业成功实施财务共享中心，并不断走向成熟和完善，发挥作用日渐明显，为企业集团建立财务共享中心提供了可借鉴的宝贵经验。国内同类行业如终端核算复杂的中国铁建等企业实施了财务共享中心，施工类企业集团应借鉴其优势，规避其实施过程中出现的问题。如：中交二航局由于原有的组织结构运行成本增加、管控难度加大，经过多年的摸索，实施了会计与财务平行的财务共享模式，极大地提高了其运行效率和经济效益，根据该公司历年数据统计，原来超长业务(处理时间超过三天以上的业务)一般都控制在1%的水平线上，实施共享中心后由2013 年21%下降并稳定在1%左右。

另外，根据其历史数据统计，该单位过去独立核算单位总计有700 多个，每个独立核算单位配备会计主管和出纳，财务人员大概有800 人，目前建立财务共享中心并实施扁平化管理后，设置资金结算、材料核算、费用核算、船机核算、收入核算、税务核算、报表等岗位，集中办公，财务人员总计大概有500 多人，将近减少财务人员约300 人左右，极大地降低了人力资源成本和办公成本，极大地提高了经济效益。

3 财务共享中心建设

财务共享中心的构建不能脱离原有的财务核算和财务管理体系，组织结构的设计应该由现有的直线型组织结构向扁平式组织结构转变。借助相应的信息化技术促使信息流、资金流、实物流管控一体化;在实施财务共享中心过程中确保三流有机融合，是财务共享中心高效运行的前提。持和满足各类部门机构的需求。

3.1 建设目标降本增效，这是建立财务共享中心最基本的目标;提高财务信息质量，财务共享中心核算具有一定的标准化、流程化操作模式，各岗位财务人员具有一定的独立性，各司其职，保证了财务信息准确、及时、可靠;加强资金集中管控，确保资金安全，提高资金使用效率;整合各类信息系统(核算系统、资金系统、成本系统、预算系统、工程管理系统等各类信息系统)并提高各部门之间协同效益和运作效率，通过财务人员转型，相应的增加财务共享中心附加值。

3.2 共享中心组织结构设计财务共享中心的建设，应以企业集团经营战略和财务战略为设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。根据会计的反馈与监督两大基本职能，企业集团财务共享中心的设计应以财务核算为基础，并为财务管理提供相应的服务，逐步将财务管理和会计核算职能适当分离。

企业集团根据自身的需要，财务共享中心下可以设立资产费用、收入成本、总帐报表、资金结算、票据归档、设备租赁、薪酬核算、综合管理、债权债务、项目管理等部门。资产费用科收入成本科总账报表科资金结算科票据归档科设备租赁科薪酬核算科财务部财务共享中心财务管理部门综合管理科3.3 财务共享中心地点选址由于企业集团施工地点分散于全国各地和国内外，财务共享中心地址的设置不可能具有唯一性和不变性，可根据业务需要和成本效益原则，在不同的业务地点设立多个财务共享中心，也可以根据不同的片区设立财务共享中心，在后期随着业务规模和项目的变动需要，财务共享中心的选址做出相应的调整。

4 企业集团财务人员转型及增加财务共享中心附加值

建议大型施工类企业集团财务人员众多，实施财务共享中心后，子、分公司、独立核算单位的财务人员将脱离日常会计岗位。如何将众多的财务人员转型，将是实施共享中心的企业集团面临的重要课题。从两个方面可以考虑财务人员转型。其一，从企业集团日常业务需要考虑财务人员转型。让部分财务人员参与到子、分公司、独立核算项目的经营活动中去，如项目损益管理，债权债务管理，项目存货管理，以及后续参与收尾结算和二次经营管理，让部分财务人员参与管理岗位，逐步的使财务人员向管理会计转型，必将对企业集团的发展产生积极的作用。其二，从财务共享中心未来发展方向考虑财务人员转型。当企业集团的财务共享中心不断地完善和成熟，形成各行各业标准化流程和作业;根据其拥有自身的各类财务核算和财务咨询专业队伍并确保满足企业集团的需求同时，财务共享中心按照某种经营模式走向市场，承接外部企业的会计外包业务，从成本中心逐步向利润中心转变。可以设计两种模式，一种是根据剩余的财务人员，独立注册公司，独立经营，自负盈亏，为企业集团提供服务的同时参与市场竞争，推出自己的服务内容，积极取得外包业务，提高财务人员的积极性。

第6篇：对财务共享中心的建议范文

（一）当前地市供电局财务管理现状

目前，就地市供电局层面来说，财务管理主要有以下几个特征：一是投入基础业务工作时间过多，管理职能有待提升；二是财务职能较为分散，业务处理效果不一；三是财务人员所学习专业较为集中，缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才；四是经营分析停留在表面，大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑；五是信息化平台建设落后，与其他业务系统的数据未实现横向打通。

（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求

大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。

1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。

2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。

3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。

4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。

二、电网企业财务管理转型的构建

（一）构建原则

1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。

2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。

3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。

4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。

（二）财务管理转型业务评估

通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。

（三）财务共享服务中心组织架构设置原则

财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。

1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。

2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。

3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。

（四）管理机制

财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。

1.内部运营管理。

（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。

（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。

2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。

3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLA）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。

三、电网企业财务管理转型的预期效果

在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。

（一）工作效率将有较大提升

实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。

（二）财务管理职能履行更优

实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。

1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。

2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。

（三）人员、业务分配均衡合理

财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。

（四）风险管控能力得到提升

第7篇：对财务共享中心的建议范文

（一）产生背景

随着全球经济迅猛发展，集团企业快速发展扩张，会计实务面临越来越大的机遇和挑战。在企业发展的历史舞台上，财务部门正在从价值保障者的角色向价值创造者转换过渡。财务部门对企业集团的战略决策影响力日益凸显，其职责不断扩大的同时对其专业化分工的要求也在增加。财务共享服务中心的理念已经逐渐被全球诸多大型跨国企业集团推广应用并实施，财务管理领域得到了更新的拓展和延伸。

财务共享服务中心（简称SSC），是企业将所属单位的会计核算、资金支付和会计报表等工作集中处理，但并不影响原有业务职能权限的划分。具体来说，它指的是企业或公司将不同地域（包括地处不同国家）的所属实体会计业务都集中汇总到共享服务中心，进行统一会计记录和报告。

（二）财务共享服务的内容

真正想要了解财务共享服务中心对企业集团带来的意义和作用，首先需要了解其具体都有哪些内容。财务共享服务提供的内容范围很广，有财务基础的运营内容，还会涉及企业的战略发展及最后的决策支持。

通过建立财务共享服务中心模式，应收账款、应付账款的管理更加规范合理，通过统一的管理审核和数据处理、现金资金的运用，客商、供应商及产品的统一管理以及各维度审核，原始账单到税务发票的制作和统一传送、质量检查、管理，以及固定资产和折旧的管理等，都由集团统一制定相应的规章制度，所属单位统一规范化执行。

基础的财务运营内容统一之外，还有对外提供的财务报告及各种外部报告，最后是企业集团的未来规划和分析，这些管理会计涉及内容也受到财务共享服务中心的影响。向政府或审计部门提供的财务报告等内容，以及企业的各类重大事项登记备案，企业的预算、成本核算及管理、各类标准化报告的编制、三大能力（盈利能力、运营能力、偿债能力）的分析，都离不开财务共享服务内容。

企业集团的战略投资及规划、结算与合并，包括企业整体税收筹划、税务相关的会计调整事项，站在战略层面提供相应的服务内容。

二、财务共享服务中心的意义和重要性

共享服务中心是在一定范围内，将各实体共用的职能和功能集中，最后统一向各个部门或业务单元提供高质量低成本的标准化服务。它集中了一个公司或企业的几乎各个部门所有职能，财务、法务、信息技术、人力资源、业务、研发等各项内容。通过集中各项职能内容，可以形成规模效应，最终并且有利于职能执行的质量和一致。

企业集团资产规模加速扩大，资金链条必然也随之拉长，加之各个实体分子公司地区分布广泛，财务流程再依赖过去的管理模式已逐渐显出疲态。资金集中财务管理是大型企业发展的必经之路，这是技术和系统共同创新的结果。

传统的普通财务管理模式随着企业集团规模的日益扩大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐渐显露。组织机构繁冗，各所属单位运营效率参差不齐，服务水准各有不同，无法实现良好的规模效应。实施财务共享服务中心的企业集团后，显著的优势有以下几个方面。

（一）降低企业成本

传统的财务管理模式下，财务人员纯靠手工能力去审核各项原始单据、票据，人工对账，很多时候受到人员人力限制，财务工作进展缓慢。财务实现共享，组织机构必然更加精简高效，各个业务单一的非核心及重复流程都被删减，转移到统一且独立的财务共享服务中心。通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少员工数量。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率，降低了原本分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。

（二）提高企业运营效率

过去传统的财务基础工作被剥离后，复杂重复性高的工作变得简单化标准化，分工更加精?，减少各所属单位（尤其是距离总部较远区域的分子公司）与总部沟通的时间，工作效率迅速提升。提高企业财务管理水平，同时对于会计人员的专业技术水平要求更高，需要这类企业的财务人员更多的偏向企业管理方面的研究和实践，需要企业财会人员不断提高自身专业水平修养，以不断适应新形势。

（三）强化财务管控

在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，能够及时掌握全集团的实时财务信息。实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。

系统流程代替人工审核复核流程，且统一规划、制度化、标准化，集中管理所有分子机构业务内容，避免了分子机构各自执行自己的规则制度和财务管理水平参差不平的状况，保证会计记录及报告的规范统一，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。

（四）最终目标能够增加企业集团价值

作为更高层次的财务集约化形式，财务共享中心能够加强对财务信息的掌控，并提高企业生产运营效率和质量，采取有效措施降低业务等部门成本支出，有效促进企业集团的发展。财务共享服务中心有一定的自主权，具有一定的独立性，运作高效，但是其所有的决策最终都还是在为企业集团整体战略目标服务，永远不能突破企业集团的边界，最终是通过服务模式不断增强企业集团的价值，这是财务共享服务的终极目标。

三、构建财务共享服务中心现存的问题和建议

（一）财务共享服务中心建立初期困难较多，需强有力的组织保障

任何一个新事物的发展道路都是曲折布满荆棘的，财务共享服务是一个全新的财务管理模式和理念，其在开创初期面临众多的事项调整，颠覆了传统的财务管理模式，它的建立需要强大的信息技术支撑，打造创建全新的财务流程系统必然离不开高额的资金启动成本作为坚实后盾，配备专业的技术开发人员，一段时间的研发支出，都是在所难免的。

从账务处理角度来谈，必然是需要功能全面的ERP系统辅以支持。具体包括，企业员工费用报销流程系统、生产流程系统、业务部门销售流程系统、法务部门审核合同系统，等等，每个环节都需要紧密相连，财务数据嵌入其中，串联企业生产经营的所有环节都需要高额投入。要做到更加规范化、专业化，财务共享服务中心的开创初期必然不是简坦的。其最终目标之一也是为了节约企业经营成本，在创建过程中，也就必须考虑成本节约，办公地点、人员安置，组织架构的更改，这都需要一段时间的适应和规范，前期需要人力物力的投入时间，后期才能开始显露出成效，因此达到盈亏平衡点的耗时会较长，对于一个企业的资金运作是一定的考验。

解决这个问题，笔者认为企业建立强有力的组织保障不失为良好的对策之一。建立财务共享服务模式，不仅仅是企业某一个层面或业务部门人员认可或者改变就可以办到的，需要公司各层人员共同的认可、支持。在企业集团总部设立的财务共享服务中心，意味着财务权的收回和集中，下属各单位及部门的财务部门一定程度上权利被改变，这是公司内部架构的重大变革，涉及甚至冲击原有一部分员工及管理层的利益。另一方面，新鲜血液的注入，新的项目组成员能力水平要求相对过去的又会有所提高，技术人员如何完成财务共享服务中心整体设计，并且还要考虑到完善和适应本企业或集团的所有业务流程内容，做到无缝衔接实在是一项极大的挑战，一段时间内都将会是磨合期。

前面多次提及，财务共享服务模式要求的专业性极强、涉及面极广，需要整个企业各个层面单元的配合实施，这是一项具有先进的管理理念的模式，一项庞大的系统工程，需要有统一专业的技术作为背景支撑。

（二）冲击企业文化，加大了对管理人员的信息判断能力

财务共享服务中心的建立，意味着企业集团（尤其是跨国企业）无论是在哪个国家、地区的财务业务都需要集中在同一个地方（一般是企业总部）进行统一处理。这样就打破了企业一贯的业务处理流程，而有些区域的分子公司可能会涉及不一样的税务等政策，在处理具体的业务问题或会计账务处理时，很可能因为与当地政府沟通出现偏差，例如沟通不及时或不全面，使得企业集团失去优惠政策，也可能不能享受税收优惠等内容，从而导致企业失去一定的优惠机会成本。管理人员能否及时或者根据部分信息预测到后续相关问题，提前采取措施，未雨绸缪至关重要，这对管理人员的信息判断和决策能力有了进一步的要求。

另一方面，企业集团整体内部所有经济业务与财务等各方面信息在时间和地域上的分离，也对企业管理人员对信息的判断审核能力要求加强。仅仅是从流程系统中对不同地区人员产生的经济业务进行复核审批，无法接触到最原始的资料，审批的电子信息内容是否真实合法，距离的遥远对判断带来了一定的难度和风险。针对这一问题，解决办法之一就是尽量做到以制度和预算为标准，即事前控制必须把握住风险控制在前，防患于未然。其次，信息技术系统与企业集团的组织架构、业务流程三者之间的关系必须梳理清楚，做到互相融合、不留出给人“钻空子”的余地。因此，理顺财务管理与业务管理之间的关系是首要内容。

构建财务共享服务中心，可以从这几个环节考虑。首先必然是考察准备期，企业针对自身情况，结合企业目标和愿景，通过准确的战略定位，对实施财务共享中心进行决策，达到管理层一致认同，并对可行性和必要性进行全面分析。第二步，对财务共享的范围进行划分，具体到纳入财务共享的流程内容，主要是重复性、易标准化的、非关键业务等，例如应收应付账款、费用报销、总账。第三步，建立信息技术支持。第四步，共享中心的地址选择，这需要平衡考量多种因素。最后，组织架构调整必须平稳过渡，促使各业务单元涉及的财务人员转型等。

（三）部分人员流失及工作内容枯燥

建立财务共享服务中心，前期或许会因为构建全新的流程系统及ERP系统做辅助而需要大量专业人员的加入和协助，在较长的一段磨合期内，都会保留专业的技术人员为各所属分子公司财务人员答疑解惑。但是共享中心构建完成且度过磨合期后，随着这些人员的全部撤离，并且分子公司基础岗位的财务人员工作内容已经交由集团总部的财务人员处理，也就使得企业集团内部财务人员岗位需要进行调整，重新划分人员岗位安排，在这个过程中就必然使得部分财务人员流失。同时，在总部财务共享中心处理基础财务账务内容的财务人员不需要与企业集团各所属单位的业务部门直接接触，只能是通过流程系统接触到一堆电子信息和数据内容，其工作也是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节，重复性和程序性极高，枯燥乏味，没有实质性的技术含量，难免会有消极懈怠懒散的现象出现。另外，因为财务共享模式前期大量投入资金成本，短期内无法看到直接的利益收入，企业领导层或许会出现为了短期片面利润效益追求低成本，通过严格把控费用支出，间接加速员工离职。

第8篇：对财务共享中心的建议范文

资金的集中统一管理是企业集团进一步完善和加强集团管控体系的工作核心之一。企业集团在发展壮大的过程中,通常都会面临资金短缺、存贷双高、资金成本居高不下等问题,众多企业集团的实践表明,成立企业集团资金管理中心、强化企业集团的资金集中管理是有效利用集团资金的规模优势、发挥资金最大使用效益的成功经验之一。

一、资金管理中心的职能定位

稳定健康的资金流是企业集团实现战略发展目标的基本保障,为了保证企业集团发展过程中有持续稳定的现金流,满足各业务发展的需求,资金管理中心的工作重点应关注以下内容:

(一)集团掌握各成员单位资金信息的及时性、真实性和完整性

通过信息系统改变信息收集方式,使集团管理者可以由上至下实时、主动地查询任意成员单位的资金信息,集中监控成员单位的资金流动和运营情况,做到资金信息的明细、透明。

(二)完善资金预算管理体系,加强集团对成员单位资金的统筹规划和调控能力

完善资金计划的管理体系,及时掌握各成员单位的经营信息和资金状况,平衡各成员单位的资金流入、流出需求,在集团内有效调剂闲置资金和短缺资金,使资金资源的流向和配置符合企业集团整体战略发展的需要。

(三)加强资金集中监控管理,实时监控集团重大、敏感资金的流入流出

建立集团资金监控的平台,根据资金流动的性质决定资金监控的方式。对于经营费用类支出可以采取额度控制的方式,利用信息系统设置费用控制额度,由系统自动监控费用支出的情况并及时提出预警;对于资本性支出、大额度资金支出等重大、敏感性资金支出,通过系统设置相关的控制流程,通过审批流程自动提请相关人员审批,满足集团对各成员单位重要资金流动的实时监控需求。

(四)提高资金分析的效率和质量,真正满足集团各级管理者进行决策的个性化、及时性要求

通过资金管理系统及时、准确地获取、统计各种资金信息,根据集团的需求进行分析,满足集团发展过程中对资金信息的需求。

(五)利用集团资金的规模优势,挖掘集团沉淀资金,提高内部融资能力,降低资金使用成本

企业集团可以通过资金集中结算,建立集团资金的现金池管理模式,挖掘结算过程中产生的沉淀资金,扩大内部融资的规模,在降低融资成本的同时满足经营活动中的资金需求。

(六)严格控制集团各成员单位的投融资、担保决策权,有效调整融资规模和融资结构,防范经营风险

在信息集中的基础上,企业集团可以根据各成员单位的行业特点和融资能力对集团各成员单位的融资规模和融资结构进行统一规划和协调,充分利用各种融资手段调整成员单位的融资能力和投资需求在时间和比例上的差异。

在资金集中管理的基础上,确定重点合作银行,利用集团的规模优势与银行协商更优惠的金融服务条件,提升集团整体的融资能力。

二、资金管理中心的组织架构

大型企业集团往往下属成员单位分布地域广、管理层级多、资金流量大,为便于管理和控制,建议大型企业集团筹建的资金管理中心隶属于集团财务管理部,资金管理工作与集团财务管理其他分支信息共享,与集团财务核算、成本管理、财务分析等部门共同构建集团财务管理体系。因此,资金管理中心应建立成多层级的组织架构。

一级资金管理中心:隶属于企业集团总部,负责集团整体资金管理工作。主要根据集团的管理要求制定资金管理的总体原则,不参与具体的资金结算管理事宜。包括但不限于以下内容:

1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;

2.统一规范企业集团资金结算的标准和操作原则;

3.统一集团外部融资和内部融资政策,负责集团重大外部融资活动的操作;

4.根据集团各行业结算需求确定主要合作银行,与银行进行整体战略合作,明确集团各成员单位与银行合作相关事项的操作原则。

二级资金管理中心:隶属于企业集团下属子集团,负责该子集团的资金管理工作。据一级资金管理中心确定的原则管理下级资金管理中心的日常业务和所管辖成员单位资金管理工作。包括但不限于以下内容:

1.实时监控下属所有成员单位的资金流信息;

2.根据本集团资金结算业务特点和行业特点,制定本集团资金结算管理细则;

3.根据集团制定的融资政策管理下属成员单位的融资活动;

4.根据集团制定的原则,管理下属成员单位与银行的合作事宜;

5.负责管理下属成员单位的资金预算、资金结算等日常资金管理工作。

资金管理中心的具体组织架构和管辖范畴可在筹备期根据企业集团下属成员单位的具体情况设定。

三、资金管理中心筹备工作的主要内容

(一)企业管理措施

1.根据各资金管理中心的职能定位确定资金管理的业务流程

资金集中管理必然改变企业集团各成员单位的业务流程,可以根据企业集团资金管理工作的推进制定并逐步完善公司的预算流程、资金计划审批流程、资金结算业务流程、信贷业务操作流程等。通过流程设置逐步完善资金管理的内控措施,减少重复操作,使资金流的管理符合安全性、及时性的要求。

2.根据资金管理业务流程确定资金内部控制措施

根据企业集团的管理制度和操作流程设置严格的权限设置和其他内控管理措施。在资金管理中落实不相容职务分离的控制原则,防范资金管理中的纰漏,避免错弊的产生。同时通过权限设置严格控制资金信息的传播范围,保护集团商业秘密。

3.明确资金管理中心和各成员单位相关资金管理人员的岗位职责

根据企业集团对资金管理中心的职责界定,企业集团资金管理中心可以设置资金结算管理、信贷管理、审计监督、系统管理等管理岗位,并根据企业集团资金管理工作的发展,逐步完善各岗位的工作职能(见图1)。

为了保证企业集团资金管理工作的顺利进行,首先需要集团的决策领导担任筹备工作的负责人,便于各成员单位充分理解并配合集团资金集中管理的工作。资金管理中心的业务人员在配备上需要具备财务、金融、法律等专业背景,掌握资金管理的基本理论和操作流程。

4.编制资金管理中心的资金管理制度和操作细则

通过基础管理制度的制定,规范集团各成员单位的操作规则,建立独立的资金管理体系。

建议根据企业集团资金管理业务流程制定针对性的管理制度和操作细则,包括但不限于以下内容:《资金计划管理制度》、《账户管理制度》、《资金结算管理制度》、《资金管理中心会计核算办法》、《授信管理制度》、《信贷管理制度》、《票据管理制度》、《担保管理制度》、《投资管理制度》等。

5.确定集团的主要合作银行

企业集团的资金通常分散在众多商业银行,不利于集中资金资源,发挥规模优势。建议企业集团组织人员进行内部调研,根据自身业务特点初步整理对金融服务的需求,与各商业银行协商服务内容,最终选定几家主要合作银行,利用集团优势充分运用商业银行的各种金融服务,提高资金的使用效益,利用规模优势与银行协商更优惠的结算服务条件和综合授信额度。

(二)信息化平台建设

构建一个管理制度统一、基础档案标准化和业务流程规范化的管理制度平台,是实现集团资金集中管理和数据共享的基础,只有建立在制度化、标准化基础上的信息化系统,才有可能实现集团的信息共享和信息集成,达到有效监管、决策支持的目的。

资金信息的集中管理必须借助银企互联等先进的信息管理技术,将企业集团的资金管理平台与银行的网上银行系统建立无缝连接,将集团各成员单位在各商业银行的资金数据及时纳入集团的资金管理平台。

在资金管理工作中,可以由集团公司制定标准的制度和操作规则,通过网络化的应用将管理制度从上至下分发给下级成员单位,下级成员单位在集团公司授权的前提下可以进行一定程度的细化和调整。

在基础设置平台中,管理者可以规范操作流程,设定是否对下级公司进行控制以及控制的程度,并通过严格的权限设置来保证信息的安全性和可控性。

四、资金管理中心的发展规划

企业集团资金管理中心在资金集中管理上应实现阶段的划分:

近期:建设统一的资金结算平台,满足企业集团统一资金管理的需要,提高集团资金集约化管理,降低业务运行成本。

中期:在稳定结算系统的基础上开展各种投融资业务,提高资金使用效率。

第9篇：对财务共享中心的建议范文

【关键词】财务共享服务；财务信息化；一体化平台；财务职能转型

一、财务共享服务的建设背景和意义

（一）建设企业财务共享服务模式支撑财务职能转型

依据国际财务共享服务管理协会的定义，财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范财务流程、提升流程效率、降低运营成本或创造企业价值为目的，基于市场化视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。企业财务共享服务模式的构建是一项系统工程，意味着企业财务职能的巨大转型，以及对原有管理模式、工作习惯形成冲击。因此，现代化的高绩效企业在构建财务共享服务模式的过程中，应以流程再造理论为基础进行分析，通过企业财务管理流程再造，使财务人员从传统的财务运作职能中解放出来，专注于发掘为企业创造价值的机会，成为企业的战略、业务合作伙伴。同时，依托信息技术的发展及应用，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到财务共享服务中心进行集中处理，财务共享服务通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，从而实现对企业管理成本的节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用，为企业集团内的不止一个业务单位（分、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持（Moller，1997），有效推动企业财务职能转型。国网上海市电力公司（以下简称“上海电力公司”）顺应国内外先进财务管理变革趋势，主动借鉴国内外先进财务管理经验，基于历年财务信息化的建设成果，结合公司提出的探索和建立财务共享服务中心的构想思路，把信息化建设作为财务共享服务中心建设的突破口和重要支撑，通过企业内部财务管理流程再造，进一步优化、升级财务信息一体化平台，提升财务系统的智能化、自动化、集成化水平，实现系统之间的全面融合，提升财务管理水平，同时支撑财务共享服务中心的高效运营。

（二）财务共享服务模式建设运行的重要支撑

依据国际财务共享服务管理协会的定义，以流程再造为基础的信息技术应用是企业实现财务共享服务模式的重要支撑与保障。结合上海电力公司的实践经验，可以归纳为以下四个方面：1.财务共享服务中心的整体目标依赖流程再造及信息化实现。财务共享服务模式需通过整合、优化关键业务，应用高效的信息化系统，改变传统的工作方式，达到提升效率、释放人员、提高质量的目的，从而实现财务共享服务对业务的全面、高效覆盖。2.财务共享服务中心的变革需要信息系统同步调整。流程梳理是共享变革的关键，所以只要流程上有调整，必然会触及信息系统的同步调整以及相关系统权限的调整。3.财务共享服务中心的内部管理依赖信息系统的实施。财务共享服务与传统核算集中的区别在于其“服务”的属性，其中对于服务质量、运营绩效的监督管理更离不开信息化手段的支撑。4.财务共享服务中心的劣势需要依靠信息系统规避。传统模式下基层财务与业务部门在同一地点办公，在业务沟通等各方面具有一定优势。因此，在企业选择财务共享服务模式后，需要以关键财务流程再造为基础，通过先进的信息技术（如电子化凭证、电子签批等技术）有效规避其劣势（如流程层级变长、共享财务与本地业务地域脱离等），最大限度地发挥共享服务模式的优势，保障企业财务共享服务中心的高效运行。

二、财务共享服务模式下的财务流程再造

企业财务共享服务模式构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。因此，上海电力公司基于流程再造理论，对核心财务流程进行分析，分三阶段开展关键财务流程再造：第一阶段，通过梳理再造三大类标准化财务付款流程，分别为业务部门发起的基于订单的付款标准化流程、业务部门发起的一般付款标准化流程、财务部门发起的付款标准化流程，全面支撑包括购电与售电业务、收款与付款业务、成本费用业务、应付职工薪酬业务、物资管理业务、工程管理业务、资产管理业务、投资与融资业务、税务管理业务、总账及其他业务等在内的12大财务日常管理业务。第二阶段，以标准化的财务流程为基础，依托信息化技术实现对公司下属18家业务单位的全面覆盖。通过对标准财务流程的实践、管理与应用，在逐步实现公司财务集约化管理的过程中，对于相应的标准化财务流程进行持续优化，全面满足公司的集约化管理需求，从而进一步为财务共享服务模式的构建夯实基础。第三阶段，实现财务标准流程的集中化统一管理，通过信息化技术的全面有效应用，建立适合电网企业运营、满足其管理要求的财务标准化流程。其中针对财务支付流程，通过设计支付全过程闭环流程，打通系统中支付业务的断点，实现支付全过程在线闭环，提升工作效率，并应用虚拟打印技术，生成付款凭证及银行回单影像，简化实物流转过程，有效监督流程进度。上海电力公司通过以上三阶段的财务流程再造及优化，实施标准流程与业务规范，将财务理念、财务制度延伸和固化到业务前端，有效提升了核算质量，理顺了各单位对政策、制度实际操作的多样性理解，规避了原来基层财务在账务处理上的“习惯性违章”行为。并通过集中化统一管理实现“同一业务、同一模式、同一流程、同一核算”，原始单据审核通过率由80%提高到95%，为建立财务共享服务信息化平台夯实了业务流程基础。

三、财务共享服务信息化平台建设框架思考

上海电力公司通过财务核心流程再造，实现财务流程的标准化、集约化、集中化管理。根据上海电力公司的财务共享服务信息化平台建设需要，基于内部的需求分析及实地现状调研结果，从核心工具、管理工具、效率工具三个层面进行平台架构（如图1所示）。其中：核心工具由核心处理系统（包含企业级的SAP系统、财务管控系统以及资金管理系统）和报销及支付系统等构成；管理工具包括绩效管理工具、派工系统、服务请求管理工具以及问题管理和知识管理工具；效率工具包括电子影像工具（含电子档案）、电子签批工具、智能识别工具、自动化工具，以及工作流解决方案。同时，针对公司的具体需求与共享规模，如派工分配、服务请求管理等一般是多职能共享中心（如财务、人力资源、IT共享并存的后援支持中心）或全国性、地域性的共享中心才涉及的应用，结合自身情况进行分析，做出合理的框架规划。上海电力公司以集团结算、SAP系统为基础，辅以相应的管理工具及效率工具，构建财务共享服务信息化平台框架，实现组织全覆盖、业务全范围、流程全在线，支撑财务共享业务及满足内部管理的需求。

四、财务共享服务信息化平台构建的主要做法

（一）需求分析及总体评估

针对财务共享服务信息化平台建设的需求分析及总体评估，应从支撑共享变革需求和探索共享服务应用这两个层面出发，对企业的信息化基础、业务流程效率、流程结果质量、内部管理效果等方面进行全面分析总结。上海电力公司在建设财务共享服务信息化平台的过程中，以此为基础，从基础前提、提升效率、质量控制、内部管理四个方面对财务共享服务信息化平台建设需求进行分析及评估，并将需求总结如下：1.基础前提。这方面包括以下五项需求：统一基础信息标准、全面覆盖共享核算业务、建立统一报销及支付平台、满足权责发生制预算及月度现金流预算控制要求，以及支持“不见单”支付管理要求。2.提升效率。这方面包括实现电子单据全寿命周期管理、支持增值税集中认证、满足业务全过程在线处理、支持报表自动出具、实现业务集成自动生成、支持员工自助查询，以及建立高效集成的资金管理系统等七项应用需求。3.质量控制。这方面需满足以下四项需求：原始凭证在线及时追溯查询、规范前置业务与提升规范化水平、提高共享模式下的核算质量，以及降低共享机械化重复操作风险。4.内部管理。这方面需要满足共享运行绩效实时展示与监控，以及提高财务系统灵活性、支持业务扩展两项需求。经过近几年持续深入的信息化建设，依托国家电网公司基于集约化管理背景下已有的信息化技术，上海电力公司已经具备了比较坚实的信息化基础。如在标准化方面，已经实现了会计科目统一、会计政策统一、信息标准统一、成本标准统一；在业务管理方面，通过推行“五集中”、“三加强”，财务管理集约高效，业财融合水平不断提升；在技术基础方面，公司统一的财务核算系统已经实现全覆盖，高效的报表合并系统能够一键式生成财务报表，通过全链条闭环的预算管理系统，实现预算编制、控制在线处理等。经过细致的分析评估，针对上述财务共享服务信息化平台建设的需求，上海电力公司已经基本具备支撑共享模式变革的信息化条件。

（二）财务共享服务信息化平台建设的路径

上海电力公司基于上述信息化基础，提出了以现有核心系统（集团结算系统、SAP系统）为基础，通过合理的流程调整与优化，辅以影像管理及运营管理等功能开发以及与现有系统功能的全面整合，充分利用已有的信息化基础，开展财务共享服务信息化平台建设（如图2所示）。

（三）财务共享服务信息化平台的主要功能

结合原有信息系统功能以及新建的管理工具及效率工具，财务共享服务信息化平台主要具有以下10项功能：1.影像管理功能。上海电力公司的共享服务采用单据保存在基层单位的方案，如果没有影像管理系统，需要人为来回传递单据，存在传递不及时、丢失风险高、回退流程长、运输成本高的问题。因此，公司将影像管理系统作为财务共享服务中心信息化建设的关键，通过与系统流程紧密融合，支持“不见单”支付的管理要求。2.二维码功能。为了满足线上线下融合，解决线上单据与线下单据无法有效关联的问题，公司引入“二维码+扫描枪”模式。在打印申请单时，便嵌入二维码作为唯一关键字，后续通过扫描二维码关联并查询所有信息，实现线上线下业务融合。3.OCR智能识别功能。在该功能上线之前，税务认证流程与核算流程无法实现信息共享，核算处室完成单据制证后，需要把发票重新提交税务专责进行扫描认证，可能存在重复扫描、信息无法融合、认证结果无法在线记录等问题。因此，在扫描过程中嵌入OCR智能识别功能，有利于实时获取认证信息，并在影像管理系统的增票模块进行统一管理。4.电子签批功能。针对线下签字存在审批处理不及时、无法掌握审批节点、月度现金流预算无法准确预测等问题，上海电力公司上线电子签批功能，并将此作为支付融合功能的关键节点。只有领导审批后的支付业务，才能纳入下月月度现金流预算，这样大大提高了月度现金流预算的准确性，同时实现最后一步线下处理操作的线上处理。通过上线电子签批功能，上海电力公司进一步优化了业务流程，减少了流程步骤、简化了操作手续、前移了支付审批程序，全面提升了支付融合水平。同时，上海电力公司对签批管理功能的安全性进行了专项研究论证，签批管理模块支持电子印章与手写签名模式。具有双密码、可追溯、强认证、防篡改等特点，可以有效保障电子签批的安全性。5.运营绩效功能。通过影像管理系统实现对单据处理平均时间、审核通过率、单据处理及时率、提交订单数量、退单量、全流程业务审核流转天数、单据处理完成量等指标的统计，展示财务共享服务中心的运营绩效，同时作为共享服务工作质量的评价依据，加强绩效管理，提升公司运营水平。在二期优化过程中，公司在前期绩效指标的基础上开展财务综合监控平台建设，首先从“导向性、全面性、可比性”三个角度，对财务共享服务中心指标进行优化，最终共优化指标39个；其次将指标纳入财务综合监控平台，分大屏以及PC端界面设计，共设计一级展示界面7个，实现指标动态、实时、多维展示。6.质量管控功能。在平台功能建设过程中，从确保财务共享服务质量的角度出发，借助信息系统功能，重点加强系统固化控制，防范由于机械性、重复性操作而导致的核算质量下降风险。具体包括：固化签批审批权限、固化审批节点控制；将原始凭证扫描嵌入流程，加强单据标准化；建立凭证交叉复核机制等。7.银行回单功能。在上线银行回单功能之前，上海电力公司从支付申请到资金支付已经实现全过程在线处理，但是银行实际支付结果尚未实现信息集成，全过程闭环存在缺口。上海电力公司将付款成功后银行返回的信息导入影像系统后，通过“虚拟化打印”生成电子回单，实现与支付申请单的自动关联。业务部门人员可以查询到回单信息、支付日期、对方公司的名称与账号。使资金支付链形成由始至终的闭环控制，实现了对资金最终环节的控制。8.电子档案管理。通过上线影像管理系统，初步实现了电子档案全寿命在线管理：一是采集管理，主要通过两种方式（扫描和虚拟化打印）实现。在扫描方面，除了申请单、审批单、发票，上海电力公司进一步拓展应用范围，实现保函的电子化管理；在虚拟化打印方面，实现银行回单与会计凭证的虚拟化打印。二是建册管理。根据实物建册，在影像管理系统中同步进行建册，与实物档案保持一致。三是实现了借阅管理和移交管理功能，在系统中记录了借阅及移交的相关信息。9.银企直连功能。公司通过自行开发企业银行直连电子结算系统，和多家银行的主机系统相连，与企业内部的ERP等系统紧密集成，支撑了共享资金业务高效处理。在收入业务集成方面：一是支撑电费及用户工程业务集成高效处理。依托财务共享服务模式，通过流程再造实现银行实时传递明细至CESS系统，CESS系统将明细包传递到营销系统，将汇总信息传递到SAP系统（如图3所示）。通过CESS系统额外提供的银行信息，支撑营销系统实现一次消根。二是对于其他类收入业务，资金在本部直接归集，本部按单位分派后，各单位按实际业务进行清账处理。在支付业务集成方面：一是实现了所有业务本部集中支付，采用银行存款中间科目核算方式，提高核算、反映的及时性；基于银行存款中间科目余额即可区分已审批制证但实际未支付的业务。二是在工资支付方面，与人力资源紧密集成，通过加密方式实现带包业务在线支付，如图4所示。10.会计引擎建设。为了提升财务与业务集成过程透明化、可视化、可配置化水平，上海电力公司开展了会计引擎建设，实现对各系统之间集成过程的统一监控，确保业务信息规范、透明地转换为财务信息，加强对集成数据的统一管控，并支撑未来业务管控，形成统一的集成标准及配置规则。

五、财务共享服务信息化平台的特色与应用成效

（一）财务共享服务信息化平台的特色

上海电力公司通过流程调整、功能优化和系统整合，特别是在原有系统和功能条件下，进一步融合了影像管理系统与电子签批等辅助工具，构建了集“存、通、融、智、询、转”为一体的财务共享信息化平台。该平台的特色包括：①系统平台交互全贯通，通过影像管理系统与ERP系统、集团结算系统、税控系统进行贯通集成，实现一键申请，多系统流转；②线上线下业务融合化，实现线上流程与线下凭证精确融合，财务凭证与前端业务有效融合；③软件硬件平台智能化，公司通过融合智能识别软件自动识别发票信息，使用高效扫描硬件实现单据快速扫描，通过双屏显示工作模式提高工作效率；④会计稽核查询便利化，将业务单据、电子影像、会计凭证形成全链式关联关系，以“二维码”为唯一关键字，实现快速查询、便利稽核；⑤原始凭证流转电子化，减少纸质单据流转的不可控因素，真正实现“不见单”制证，预计全年减少纸质单据传递近40万份，减少单据运输约3800车次；⑥原始凭证存储数字化，完善全生命周期电子化存储，实现凭证管理易获取、易归档、不易泄漏，提升财务规范化水平，丰富了内部控制稽核手段。

（二）财务共享信息化平台的应用成效

财务共享服务信息化平台的应用全面理顺了公司会计核算业务流程，实现了影像流、信息流、业务流“三流协同”，取得了较高的经济效益与管理效益，提升了公司经营水平。一是通过不见单支付，将原始单据保存在基层单位，减少纸质单据传递，大大节约了凭证的运输成本，提高了业务处理的经济性。二是全面实现了不见单支付模式，减少了业务办理的不可控因素，提升了财务共享服务中心业务办理的效率和质量，保障了业务流程的高效性。三是实现原始凭证在线追溯查询，自动识别相关关键点，确保业务合规，并通过在线签批，进一步固化审批机制，确保了业务管理的规范性。

六、经验总结和未来展望