财务共享服务职能精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的财务共享服务职能主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：财务共享服务职能范文

【关键词】 跨国公司；　财务共享服务中心；　财务管理

共享服务的理念就是将管理机关的战略决策与操作执行职能相分离，对操作执行职能实施统一、集中管理，实施共享服务管理，使得执行力提升，同时管理者更加关注战略研究和决策。共享服务中心是伴随着跨国公司业务的全球化，基于现代化的信息技术手段和管理专业化、标准化，并结合共享理念而诞生的。中心是一个综合性的业务处理和服务中心，其实质是将过去分散在各个地区公司的某些业务，按照一定规则集中，由共享中心统一提供专业化、标准化、自动化服务。中心通常建立在低成本地区，业务范围涵盖财务与会计、人力资源、IT、采购、客服、内控、审计等服务。共享服务中心的建设没有行业限制，公司与公司之间由于业务性质和结构的区别，中心的职能设计可能有所不同，但是只要有大量的、不断重复的流程和操作，中心的设计就存在必要性。

大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心（以下简称FSSC）的管理模式，尤其是海外项目多的企业，使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务，减轻海外派驻人员的财务职能负担，降低风险，有效提升海外财务管理的水平。目前全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。

一、财务共享服务中心优势

FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金支付、档案集中管理、财务报告等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为：

（一）整合能力

基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，更集中精力于经营分析和战略规划。同时，FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供全方位的数据支撑。

（二）加强监控

各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响，当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时，财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，FSSC直接隶属总部管理，而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中处理业务，在公司规模不断扩大财务业务量不断增加的情况下，财务人员规模能够维持相对固定。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，FSSC能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中还能减少审计成本，节省培训费用等。

（四）提高会计信息质量

FSSC中人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。FSSC严格遵守企业会计准则和公司财务规定，有效提高公司会计信息披露的准确性和及时性。

二、国际大型公司财务共享服务中心构建具体模式

大型跨国企业及政府部门都开展了共享服务中心建设，包括通用电气、微软、强生、花旗银行、IBM、普华等。壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司，在世界 100多个国家和地区拥有2 000多个子公司，现有员工10多万人，他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫（波兰）、钦奈（印度）、吉隆坡（马来西亚）、马尼拉（菲律宾）、新加坡、格拉斯哥（英国）六个城市建立财务共享服务中心，统一提供财务服务与监管。他们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计，建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程，各中心各司其职，功能尽量不重叠，中心内部机构设置简洁高效。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立，财务审批流程全部定制开发，资金授权额度固化在SAP系统中，财务管理流程严密。

花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团之一。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心，他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心，还将物资采购纳入共享中心，采用全球集中采购模式，小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付，非常节省成本。

三、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计

目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达到公司级统一，而且生产业务部门也都建成了ERP系统，为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础，如果国际跨国公司希望进一步变革财务处理流程，建议采用共享服务方式，成立财务共享服务中心，由一个专业的队伍同时为若干个单元提供财务服务，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应，从而达到进一步加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。

（一）FSSC总体架构

FSSC的总体架构设计见图1：

一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心。如果公司业务部门已经统一推广ERP系统，那么每个二级中心下可以再根据ERP中各业务模块分类，下设各三级子中心，如物资、工程项目、生产成本、资产、报销、资金、会计、预算、股权、风险控制。FSSC中负责各业务模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有着深入的了解，有效支持业务和财务管理人员进行经营决策，同时，借助财务共享服务中心，总部的各项战略和财务管理需求直接地传递至各单位内部。

第2篇：财务共享服务职能范文

【关键词】 企业 财务共享中心 财务管理水平

财务共享服务是一种将一部分现有的经营只能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这样的财务管理模式对于资金流动大的施工企业来说十分必须，因为它有自己专门的管理结构，很好的提高了工作效率、创造了更大的价值、节约了成本，最重要的是提高了对内部客户的服务质量。

要分析财务共享中心是如何提升企业财务管理水平的首先就必须要知道财务共享服务中心所涵盖的服务内容：应付账款、应收账款、差旅费报销、总账与报表、应付工资、固定资产、现金管理与基金管理、员工福利和奖金的管理、信用控制和收款、财务分析及报告。清楚了共享中心的知能之后，我们才能了解财务共享中心的实施给企业带来的意义。

一、降低管理成本，提高效率

施工企业采取的一般是分散的财务核算和管理模式，这样的管理在开始是有其优势的，它可以有效地执行核算和监督职能，但是随着企业规模的不断扩大，分散的财务核算和管理模式逐渐显现出其弊端。企业的各个部门都设置有自己一套完整的财务职能架构，包括财务经理、会计和出纳，虽然企业有相关部门进行财务核算的指导工作，但各个部门之间缺少经常性的沟通，都形成了自己固有的行事方法，这就产生了两个问题：第一，当某个部门的财务工作量出现陡增的情况，其它部门财务人员虽然闲置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部门与部门之间的责任分工问题，很难实现人员的优化配置；第二，由于部门的财务工作相对独立，无法形成专业化分工，每个财务人员都要求掌握比较全面的技能，对人员素质的要求相对较高，这无形中给企业带来了一笔不小的支出。

财务共享中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，很好地解决了上面出现了问题，同时这样做还可以带来几方面的好处。

首先，企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现了规模化，需要的财务操作人员数量大大减少。并且通过流程再造和优化，流程实现的精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，提高了工作效率。

其次，财务共享服务中心的建立实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。除此之外，企业还可以通过统一引入外部资源，进行有效地管理达到降低成本的预期。

再次，财务共享服务中心很好的优化了整个企业的组织。它相当于把企业内部进行了组织再造，把各个分支机构的非核心业务剥离出来，集中到建立的财务共享服务中心进行一个统一的运作，财务相关工作效率得到了极大的提升，同时其它部门还可以将精力集中到自身的核心业务上去，很好地聚集了企业的资源发展其核心业务。

最后，财务共享服务中心用其专业性可以提升财务处理的服务质量，降低企业相关风险，从而相应地降低了有可能产生的成本。

从本企业内部调查数据可知：财务共享中心建立以后，财务相关员工人数减少26%，看起来这并没有给企业带来太多的成本降低，其实不然，当财务共享服务中心建立以后，对于财务相关人员的需要也就基本固定了下来，当企业的业务和规模不断发展，原有的模式就必须要有更多的财务人员，在共享服务中心这个平台上则不会需要大量的财务人员增加，甚至无需增加任何人员，同时参与共享中心的业务成本降低了50%。由此可见，财务共享服务中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增强信息的标准化

财务共享服务中心建立以后，企业的相关制度和各种操作流程可以得到很好的统一和规范。对于一些数据信息和内部控制可以有更高的要求，从而实现必要的一致性和标准化，最终提高企业财务管理和控制水平，降低相关风险。这里特别需要指出的是基础数据的定义和准确性是企业十分关注的问题之一，它直接关系到企业的利益与正常运行，通过财务共享服务中心这个平台可以建立起一套标准的、统一的信息数据体系客观真实的反映企业的财务状况。

三、优化了财务管理工作流程

建立财务共享服务中心后，可以实现财务工作的集中化和规模化，将复杂的工作变得更简单、更标准、更细化，从而提高财务工作效率和质量。有一个形象的比喻可以很好地诠释这段话，财务共享服务中心就是将很多个会计记账的工作变成“会计工厂”统一运营的模式。在财务共享服务中心整个规模服务经营过程中，同样可以引入质量管理理念，在共享的环境下把服务作为工作的重点，将工作的重心聚焦到服务上来。

以往的财务工作，由于工作流程的不标准和不统一，造成了大量信息的失真以及舞弊现象的出现，这对企业的财务工作来说存在巨大的风险，现在通过共享服务的管理模式，集中起来进行统一的操作，可以确保企业用相同的规范和标准来进行同一具体的操作，极大地降低了不合规情况所带来的风险和损失。

很多企业建立财务共享服务中心的初衷是成本节约，其实其意义远不止此。在共享服务平台上处理一些繁琐和重复性强的业务时，各个业务部分可以将更多的精力专注于自身的核心业务上，而平台又可以提供一个标准的工作程序，这样极大地避免了业务部门之间因为对标准执行和内部管理的偏差和内部管理而出现的风险，使得更多更详细的管理数据在统一标准上可以更有可比性，这对于企业的财务管理是一个很大的利好消息。另外一个方面，作为一个服务中心，它也可以在比较短的时间内依据自身的经验和专业知识结构开发出更专业、更有效的服务技术，并在企业内推广。

四、强化了财务职能

“去职能化”这个词在企业中已经不算陌生，很多部门的服务模式都在朝这个方面发展。但是财务共享服务则有所不同，它仍然强调管理和控制模式，在标准化的平台上还要对企业其它部门的专业性财务管理要求予以考虑。

例如，会计核算的基础业务在进入共享服务机构之前，它的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，在后续共享流程取代了原有分散流程后，需要考虑和研究如何在保持对原有财务管理和内控职能的基础上，去更好地承接、融合以及标准化这些相关运作和产生的种种问题。在这个设置和思考的过程中，管理控制模式需要考虑的问题是财务共享服务是在财务服务领域内履行企业所赋予的各种财务职能，所以它的内部交易处理职能的意义远不如强化财务管理这一职能明显和重要。

因此，企业在实施财务共享服务过程中大部分都会采用保留原先财务职能部门里从事职能管理、共享服务机构相对与之分离这样的模式。因为考虑到管控模式下专业化财务共享服务的流程已经包含了多种财务管理、风险控制以及支撑的功能，所以企业内部的财务管理职能实际上已经被二元化，这种情况下，必须通过共享服务模式的设计、部门结构的设置、流程的开发与协调等方式来进行磨合。

五、强化了总部监控职能

在企业原有的分散的财务核算和管理模式下，基层财务团队具有相当大的自主性和灵活性，公司财务管理部门无法及时和真实地掌握基层部门的财务状况。这种情况下，公司的财产安全性很难保障，不确定因素给企业带来的损失无法估计。

财务共享服务中心可以很好的解决这个问题。服务中心是以流程和业务分工的财务作业模式进行财务工作，单据都是随机分配到中心的每位财务人员手中，业务人员与财务人员之间并没有任何直接的接触，他们之间进行串通的可能性大大降低。另外，数据在平台上都是共享的，在这种情况下，各个部门的支出、收入及业务费用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企业的财务管理人员可以很方便的对各个部门的财务及预算进行合理分析，起到了很好的监督作用。

另外，财务共享服务中心的建立对企业的人力资源整合也是起到了很好的促进作用。由于基础财务业务从分散的各个部门集中到共享服务中心，那么服务中心就需要一批有能力的高端财务管理人员来承担组织具体资本运作、预算管理、投资和资金活动管理等财务管理职责，这给相关人员提供了很好的展现自己实力的平台，也很好地突出了财务管理的重要地位。同时，各个部门由于财务业务的集中，原有的财务人员释放了手中的工作，部门从繁琐的日常核算工作中释放出来协助各部门进行经营决策，强化了部门自身专业性业务的开展，最终强化了企业战略核心能力。

除此以外，报表格式的统一、数据来源口径的一致等也是财务共享中心带给企业的变化，这些细微的变化可能一时无法看出其效果，但随着企业的发展和壮大，企业潜在的获益会逐渐显现出来。

六、企业财务共享中心的不足

企业建立财务共享中心已经有一段时间了，大体上基本达到预期目标，但也出现了不少问题。

首先，财务集中使得财务与业务完全分离，财务人员仅仅是处理大量的数据，没有任何业务经历，对关键数据的敏感度还不够，这对企业的发展是有害无益的。

其次，共享服务中心建立初期的支出十分庞大，主要包括两方面：第一，服务中心的财务人员需要不断的与基层部门的财务人员进行沟通，需要尽快了解各基层部门的财政状况，才能进行中心的建设工作；第二，中心还未完全成熟和独立运行之前，各基层部门的财务部门任然需要保留来保障日常的财务工作，而此时中心人员又已经在履行其工作，工资支出没有减少反而大量增加。

再次，信息管理与系统成本的大量支出。财务共享中心运行的前提就是各基层财务部门提供的原始数据，而这些庞大的原始数据需要专业的信息管理模式来进行处理，而这个模式的开发、运行与管理需要大量的花费，这本身给企业就带来了很大的经济负担。

最后，财务共享中心建立的出发点是细化财务工作，提高财务管理水平。其中，最重要的一点就是让每个财务人员都有自己专一的工作，他们不需要了解财务管理的每一个过程，只要将自己这一部分做好，这带来的问题就是大量重复的简单业务操作、工作一成不变枯燥无味、机械劳动过多，最终的结果就是财务人员的流动性十分大，工作交接不顺、新人的培训等都会影响到中心的工作效率。

【参考文献】

[1] 段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.

第3篇：财务共享服务职能范文

一、共享服务之路

目前,学术界对于共享服务的完整定义尚不统一,比较权威的是布莱恩・伯杰伦在《共享服务精要》中给出的,他认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的 管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。 (见图一)

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段,它对企业传统管理模式造成了极大冲击,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险,被誉为是解放高级管理人员大脑,解放业务部门展业束缚的最新管理模式,是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。(见表一)

二、财务共享服务对企业的影响

(一)财务业务一体化。共享服务中心的建立提升了企业集团财务管理能力,而新兴的财务 组织―业务财务也随之出现。业务财务顾名思义体现了财务和业务单位的有机结合。业务财 务在不同企业中归属有所不同。一些企业将其归属于业务单位进行管理,绩效考核由其所负责的业务单位进行,这在一定程度上加强了财务对业务的支持力度,但同时带来的问题是财务体系对此类人员的失控,无法形成与业务财务人员的良性互动。还有一些企业将其办公场所和业务单位放在一起,但人员仍归属于财务部门管理,绩效管理和薪资发放也归属财务部门管理,但业务单位对其绩效具有评价和建议的权力。基于这种模式的财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡,既保证了财务对业务的支持,也强化了人员的管理。

(二)财务人员逐渐分化。财务共享服务将很多基本财务职能集中到 SSC 后,由于基础业务 被共享中心所替代,先前的人员编制得以释放,财务人员开始从繁琐的基础业务中解脱出来, 并向业务财务及财务管理决策转型。传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。高端财务管理决策人员负责宏观业务。与业务财务的接口工作是将其收集整理的财务数据进行进一步的挖掘分析并做出决策;与 SSC 的接口工作是对其实施综合管理和支撑服务,如定义业务流程、系统开发决策等。为此,这类财务人员不仅需要具体业务知识,更要具备综合管理知识。

三、共享服务的作用

(一)成本降低。主要来自以下几个方面:一是将资源、业务集中到共享服务中心处理后, 一个员工可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了业务人员,或者是增加了业务量而人员不变。二是共享服务对业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业,分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。三是业务操作得到细化、标准化甚至被简化,有些岗位低层次的人员就可以胜任节约 了人工成本。另外,共享服务中心可以同业务中心分离并选择建立在成本较低的地区,这些都在很大程度上降低了运作成本。

(二)服务质量与效率提高。集中规模使复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细,工作效率和质量进一步提高了,它把传统的会计部门变成了“会计工厂”,把人事服务部门变 成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中,可以引进“六个西格码”质量管理理念, 开通客户服务热线,在共享下把服务作为工作的重点。比如,Oracle 经过 6 年时间在全球建立了三个区域化的共享服务中心,只需要几天时间就可完成全球 65 家子公司的年末结账和合并。

(三)促进企业核心业务的发展。各业务单位或外部客户将那些繁琐的、重复性强的非核心业务(后台业务)交由共享服务中心运作后,自己可以专注于核心业务,努力提高顾客满意度。太平洋贝尔公司在 1991 年建立了七个地区服务共享中心后短短的五年内,公司的后台营运成本降低了 54%,而顾客满意率则从 70%上升到 95%。

(四)加速企业的标准化进程。共享服务中心将原来分散在不同业务单位进行的活动、拥有的资源整合到一起,为企业的业务流程、内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统 一与综合提供了平台,有助于提高工作效率和服务质量水平。

(五)增强企业规模扩大的潜力。企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更快地建立新业务,而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能支撑部门,企业由此变得更加灵活,更具规模扩大的能力。

四、共享服务的发展趋势

第4篇：财务共享服务职能范文

关键词：财务共享中心 企业 财务管理

作为企业一种新型的管理模式，财务共享服务不仅能有效地降低运营成本，提高企业的财务管理水平，更为重要的是，它能为企业提供准确的财务数据信息，使企业能够全面掌握自己的财务状况，其重要意义不言而喻。本文以提高工作效率，降低管理成本作为文章内容的切入点，并对财务共享中心在企业的应用意义进行了详细地阐述。

一、提高工作效率，降低管理成本

一般来说，企业采取的都是较为分散的管理和财务核算管理模式，这种管理方式有其独有的优势，有效地执行监督和核算职能。然而，企业规模的逐渐扩大，致使这种管理模式的弊端已经显现了出来。虽然企业有专门的财务核算部门，但是，其他部门、下属单位确有其自己的财务职能系统，这些部门、单位缺少有效的沟通，一直沿用自己的管理模式，导致即便有某个部门、单位财务工作量非常多的时候，而其它部门、单位的财务人员却非常轻松，不同的工作模式，导致无法有效实现人员的优化配置。同时，又由于各个部门、单位财务工作都是相对独立的，专业化分工的管理模式无法实施，这就对财务人员的专业素质有着较高的要求，他们必须对所有的技能都要熟练掌握，才能适应岗位的实际需求。

而财务共享中心作为一种新型的财务管理方式在企业中得到了很好地应用，不仅使各个部门、单位的财务管理工作都集中在一起并进行统一处理，避免了传统企业开展财务工作的弊端，其优势主要体现在以下几个方面：首先，企业在开展财务管理工作过程中，其工作流程呈现出集成化、现代化的态势，通过对以往工作流程的再造和升级，提升了企业的财务管理工作的质量。其次，通过和专业的财务管理公司的竞争，财务共享服务中心不断提升自己的财务运作水平，有效降低了企业的运行成本。最后，对整个企业组织结构进行了优化，使各个部门、单位能够将工作精力集中到核心业务上，提高了企业的核心竞争力。

二、对财务管理工作流程进行了优化

企业在建立共享服务中心之后，就可以有效实现企业财务工作的规模化和集中化，将以前较为繁琐和复杂的财务管理工作变得更简单、便捷和细化，从而有效促进了企业财务管理工作的质量和效率。 财务共享服务中心通过将财务管理工作的统一操作，使其变成了会计工厂，这一形象的比喻，充分体现出了财务共享服务中心的工作方式和内容。企业为了促使其工作效率的最大化，可以将质量管理理念渗透到其中去，从而促进其服务质量的提升。

很多企业虽然认识到了财务共享服务中心的建立能够有效地降低企业的运行成本，但是，其意义绝不仅仅限于这个方面。传统的财务管理模式，由于各个部门的工作流程不够统一，存在很多舞弊现象，这种工作漏洞制约着企业的良性发展。而现在的共享服务模式的建立，有效降低了企业的风险，较少了不必要的损失。

三、使企业实现信息的自动化和标准化

企业在建立财务共享服务中心以后，其各项制度以及各项工作的操作流程都得到了有效地规范和完善，因此，这就给企业的内部控制和数据信息提出了更高的要求，只有这样，才能促进企业信息的标准化和自动化，不仅有效减少了企业财务工作人员的数量，还能实现企业效益的提升。同时，企业的财务控制和管理水平也得到了显著地提升，有效降低了相关风险，为企业的高效发展夯实了牢固的基础。此外，财务共享服务中心的建立，提高了企业信息的标准化，而准确的数据是企业进行重大决策过程中的可靠依据和有效支撑，它直接关系到企业的切身利益和发展进程，甚至关系到企业能否正常运行，由此可见，信息的准确性对企业发展的重要意义。财务共享服务中心通过建立一整套统一标准的信息数据系统来将企业的实际财务状况客观地反应出来，从而将其重要的导向作用充分显现了出来。

四、强化了财务职能和总部监控职能

很多企业都在朝着去智能化的方向发展，然而，这一方向在财务共享服务的工作中却并不适用，这主要是由于财务共享服务更注重的是管理以及控制模式，为了财务共享服务能够发挥更好的作用，企业都会对以往财务职能部门中和共享服务机构相对的部门进行保留，从而使财务共享服务能够更好地服务于企业。又由于，企业传统较为分散的管理模式和财务核算工作，使基层财务部门有着较大的灵活性和自主性，致使公司财务管理无法有效掌握企业基层部门的实际财务情况。针对这样的现状，企业的财产安全很难得到有效的保障，这些不确定的因素甚至会给企业带来无法估计的损失。而财务共享服务中心在企业的建立，就很好地解决了这个问题，企业的各项支出都是公开的、透明的，相关管理人员可以通过对各个部门的财务状况进行有效地监督，这就使企业的总部监控职能得到了强化，从而使企业的管理更加集中，企业的获益也会更加明显。

五、结束语

综上所述，要想有效强化企业的内部控制，仅仅依靠几个人是不够的，它需要企业全体人员的共同参与。因为，强化企业内部控制，这还是一个较为复杂的过程。企业应积极建立财务共享服务中心，完善内部控制机制，提高企业工作人员的诚信度，使财务工作更具透明性和公平性，从而提高企业的财务管理水平，为企业长久稳固的发展保驾护航。

参考文献：

[1]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].全融会计，2009

第5篇：财务共享服务职能范文

实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低；二是服务质量与效率提高；三是加速企业的标准化进程；四是增强企业规模扩大的潜力。

虽然成绩不斐，但根据联通集团“大ERP”规划中对共享系统的定位，经过四年优化，北京联通在2011年初步实现了ERP共享财务体系的搭建。ERP共享财务的前提是“全员财务”，打破ERP财务的“部门财务”的局面，建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。

在业内看来，这实际上就是实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶上。

从分步实施、稳健推进，到有效地确保财务共享服务模式的建立，北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。

ERP财务

第一阶段是财务共享服务的培养期。2002年～2004年借助SAP系统，建立“多点登陆、一点核算；管理集中、控制有力”的财务管理模式。这一阶段的工作被定义为“集中”，是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账，通过财务管理体系的改革和工作方式的调整，改变分散的财务管理模式，建立既集中统一，又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。达到减少管理环节，集中资金使用、控制、协调能力；缩短管理链条，统一管理标准，规范化进行管理；逐渐通过SAP系统准确、快速传递会计信息，更好地为决策服务的目的。2004年的改革主要考虑的是财务人员集中管理后不要影响对生产一线的服务，因此，有些职能不是上收而是下放到分支机构，如收入管理职能、存货管理职能、工程及资产管理职能，工作地点也对应在不同的生产经营场所等。在当时特定的条件下，有效地解决了财务集中管理的改革与快速反应的矛盾，也有效地适应了后续多次机构变动。

共享财务

第二阶段是财务共享服务的实施期。经过几年的铺垫与摸索，2007年确定了建设以财务管理、运营支撑、财务共享三大职能组成的新型财务体系。以缩短企业财务核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，在提升财务价值管理能力和会计信息质量的同时，强化对运营和决策的支撑能力。同时，使企业财务核算与财务管理职能相分离，强化财务管理的广度和深度，将财务人员从繁杂的日常工作中解脱出来，更多地投入运营和决策支撑工作中。

财务共享体系搭建过程采用财务共享体系搭建的运作模式（SPORTS＋Q模式），且必须围绕并充分考虑以下所有关键因素：场地、流程、组织、制度、技术和服务管理等。SPORTS＋Q模式将贯穿于方案设计、详细设计、实施准备以及具体实施等所有重点领域。

场所

（Site）

共享服务必须有一个独立组织实体―共享服务中心(shared service center，SSC)，为公司内的不只一个业务单位提供明确的财务活动支持。按照财务共享体系搭建的要求，将分支机构的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享服务中心，核算人员也由分散集中到确定的地点进行服务，核算服务不再贴近服务，在流程确定、操作规范的情况下，核算与业务的直接互动进一步减少。核算人员的集中办公有益于核算的专业性、统一性、独立性与客观性的建立。

流程管理

（Process）

财务共享服务构建的过程实质就是财务流程再造的过程。在财务共享服务的过程中存在实物流、信息流、资金流。如何利用流程再造保证三流有机融合，成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。实物流，各分支机构发生的大量业务票据需要经过各单位的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流，各分支机构人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据(业务审批单)，从各单位传递到财务共享服务中心。资金流，物流、信息流流动的过程伴随着资金流在成员单位和财务共享服务中心之间的流动。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和财务共享服务中心之间不能同步进行，将会大大地影响业务处理效率，同时实物的频繁流转极易造成票据的丢失，服务质量无法保证，对财务共享服务中心造成很大压力。在设计流程时增加了编码控制、财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证三流同步。

组织和人员

（Organisation & People）

按照财务共享服务架构建设了为CEO/CFO提供决策支持，制定财务发展战略，制定公司制度、规定和政策，资金和投融资管理；风险管理、资产管理、业绩管理的职能管理队伍。为各个业务流程提供经营决策支持，财务控制制度及管理流程 ，支持业务单元的计划、预算和预测，支持业务单元的投资分析,成本费用分析，盈利性分析以及其他财务分析的业务支持队伍。提供专业核算的核算专才队伍（SSC）。通过专业考试将原先分散在各个业务部门的财务人员按照2∶3∶5 的配比，分到财务管理、业务支持和交易处理不同的专业中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

为确保财务共享中心的有效运转，建立了一系列的管理制度，并攥写业务操作规范文档，打破原由师父带徒弟的局面。业务处理与操作完全制度化、规范化、标准化。同时在日常业务中建立起执行制度、研究制度、反馈制度的闭环管理方法。

技术支撑

（Technology）

进一步完善ERP系统功能，提升系统支撑能力，提高工作效率。搭建ERP报表平台，实现财务报表、业务报表、分析报表由系统自动生成、实时，分单位预算预警控制等多重功能；实现收入转账、折旧计提等多账套重复性业务自动完成；保持各模块规则设置的一致性。

根据财务共享服务要求，开发使用扫描信息系统，解决单据远程传递，提高业务处理及时性。通过信息系统固化财务收支审批流程，建设了电子审批系统，实现了业务审批单网上审批、远程传递，打破原有见单付款的局限，使提升财务服务成为可能。

服务关系管理

（Service Relationship Management）

服务关系管理可以通过服务水平协议体现共享中心与其他财务部门的相互业务关系，作为共享体系的一个中心，同时体现了与业务部门的关系。

服务水平协议的目的是：确定和管理共享服务中心所提供的服务，界定服务的质量和成本，界定服务双方的责任、关系、流程的交接界面。服务水平协议的内容包括：服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，预计的服务需求、工作量，业绩水平的衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标，对服务水平协议进行调整的机制。

问题管理

（Question）

搭建共享中心的过程，包括前期需求调研、业务现状分析、未来流程描述，部门职责，人员设置、服务关系管理等步骤中都会存在问题，需要建立问题提出、编号及跟踪解决管理机制，确保在实施支付中心共享体系搭建的过程中，所有的问题能够及时解决，顺利推进共享的实施。

ERP共享财务

第三阶段是财务共享服务的优化期。

北京联通公司财务共享改革是没有依靠咨询公司在行业内又无可借鉴的自主管理创新，必然会带来新的问题，持续优化是确保改革成功的唯一手段。

核算工作与财务管理工作的分离直接引发的是财务对隐藏问题的敏感度下降。作为一个企业经济命脉的心脏，很多引发企业风险的经济事项都是财务先知先觉。对问题的反应滞后，会导致企业财务风险与经营风险的增加。2008年搭建了基于财务共享平台为基础的由基础稽核（自我稽核）、组织内部横向稽核、专业线纵向稽核、全视角财务检查组成的4级交叉型矩阵式财务稽核体系。以确保财务风险的管控以及管理措施的落地。

第6篇：财务共享服务职能范文

【关键词】财务共享服务中心 关键要素 启示

一、财务共享服务中心的定义

共享服务的业务从财务和会计职能发展到人力资源、采购、信息系统，以及法律、投资、研究与开发等业务。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

二、JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建案例介绍

（一）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心建设背景

JS保险公司江苏省分公司下辖苏州、南京、无锡等13家市分公司，共有县区支公司（含支公司级营业部）156个，营业网点1000多个，从业人员7000多人，业务遍及全省所有乡镇。全省年保费收入超100亿元，13家市分公司保费全部超3亿元，其中苏州、南京分公司超20亿元。

（二）JS保险公司江苏省分公司发展过程中的财务管理问题

1.分散的独立财务组织效率低下、成本高昂。财务人员规模庞大、人员冗余、结构性成本较高方面：截至2011年3月末的统计数据显示，江苏省公司财务人员中区县支公司230余人。财务大量精力投入日常操作，在决策支持方面所为有限。分公司从事会计操作类工作的财务人员占比很高，达到78%，是从事财务管理类工作的财务人员人数的3.55倍。

2.对操作性财务风险的集中管控能力较弱。会计操作职能分散于各级财务组织，并与财务管理职能高度黏合，总公司对操作性财务风险的集中管控能力较弱。具体表现为：会计核算分散，关账及时性无法保证，数据有人为干预。会计审核分散，风险集中管控的力度不够。

3.缺乏对业务的支持能力和战略推进能力。由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对省公司，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助总公司进行战略推进变成一句空话。

（三）JS保险公司江苏省分公司财务共享服务中心构建过程

1.财务制度规范化。财务管理制度方面主要体现在整个总公司财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。制度方面，公司制定了《共享中心费用审核规范》、《江苏省分公司会计核算审核标准（2011年）》和《财务共享服务中心核算操作手册》；细节方面，公司统一了凭证摘要，规范了挂账流程，费用收付费处理引入按键精灵自动输入等。制定统一的《会计核算审核标准》和《财务共享服务中心核算操作手册》来规范会计核算行为，提高会计核算质量。

2.财务管理流程化。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。流程再造设计原则：确保资金安全、提升合规管控能力和效果、提高服务质量和效率。控制分支机构账户间随意往来，解决账户过多难以掌控和管理的问题；实现资金集中支付、增加资金归集和下拨频率，进而提高资金内部循环运转速度及使用效率；压缩公司营运环节资金占用量；明晰职责，厘清业务、理赔和财务之间职责，分析每一风险点对应有能力控制的岗位，以此确定职责归属。财险江苏省公司在组织结构上，设置了核算部、结算部、审核部和支持部。在操作过程中，实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。

3.财务管理网络化。信息系统最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。费用报销系统于，2012年完成二期与新一代财务系统的接口开发。资金管理系统已上线推广支持车险赔款的自动支付，但还需与相关系统整合、实现相关功能优化。公司开发了多个支持共享中心日常工作的网络工具，主要有：“集中支付E化流程”、“会计凭证映射表”、“线下赔款支付明细表”、“不规则收款人信息清单”、“网银支付信息管理及对账工具”等。

4.财务共享服务中心的监督考评体系建设。从执行出发，以刚性协议规定服务质量：为规范会计行为，加大管控力度，切实提高服务水平与工作效率，江苏省财务共享中心推出《服务水平协议》，确保财务管控规则得到刚性执行，真正把服务过程纳入制度管理轨道。《协议》按照财务共享服务中心承担的九大块业务内容，分别以审核、支付、核算三个环节为流程，以“速度”、“质量”、“效率”为衡量指标，并设置了具体的目标值、衡量方法，对服务水平进行全方位、全过程的考核与监督。

三、总结

（一）对财务共享操作流程持续改进和优化和人员的变革

财务共享流程不可能一成不变，随着系统不断上线、机构不断增加或转型及各种新的管理要求出台，必须对已经梳理的流程进行持续优化。同时，通过教育与培训提高财务人员的知识与技能，提高财务人员整体素质以满足集团未来财务管理的需要，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

（二）考评体系要素的重要地位

我们认为能够提高成本、质量、效率与灵活性的要素都应该根据实际情况放到综合的驱动因素中。JS保险公司江苏省分公司财务共享服务的实践都证明了构建财务共享服务模式时其考核评价要素设计的重要性。

（三）关注关键要素之间的依存关系

财务组织变革就是将公司成员单位的共同财务核算业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到财务共享服务中心；构建集成网络系统就是根据公司财务服务的范围和内容，为了支持跨越时空的服务设计的信息高速通道平台，架起财务共享服务中心与成员单位的信息服务通道。为了提高服务的水平和积极性，必须为新的服务主体设计奖惩制度，让服务主体的每个员工有积极性为组织创造价值，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

参考文献

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010.7.

第7篇：财务共享服务职能范文

关键词：财务共享服务中心；企业财务

财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。

一、财务共享服务中心的作用分析

（一）降低公司的运营成本

财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。

（二）提高公司的财务运营效率

制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。

（三）提升公司财务管控能力

建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。

（四）提高企业的整合能力和核心竞争力

财务共享服务中心建立之后，由于公司的财务部不再负责会计核算的工作，他的主要职责转向财务分析以及经营决策支持等工作，有更多的精力为公司经营管理、业务发展提供更多的支持。同时，公司也可以将其它的辅助功能通过共享服务中心来完成，通过服务中心让企业的工作效率更上一层楼，也使得各业务部门能够从冗杂的、非核心的各种业务中解脱，有更多的时间倾力于公司的核心业务。

二、财务共享服务中心的构建

财务共享服务中心的建立不可能一蹴而成，而需要一个长期的、逐渐完善的建设过程。其建设主要有以下几个阶段：财务共享中心的建设的初始，业务范围比较小，服务范围较为集中；随着业务的发展，服务范围也会不断扩大，主要体现在核算的费用要素增加、付款单的制作、定期预算使用情况等；再扩大到一定的程度之后，服务中心最好的运营模式应该是采取收费服务，与所服务的对象以市场上的方式来确定服务关系，同时，服务中心的服务质量也要承担相应的指标考核；到高级阶段的时候，它完全可以作为一个独立的商业实体来经营，在服务好企业内部的同时，还能对公司之外的单位提供相关服务。所以，共享服务中心的建设必须从以下几个方面出发：

（一）功能定位

服务中心的功能定位，总体上要考虑三个层面的内容：首先是一般性事务处理功能；其次是决策支持；第三个层面是专家咨询。不同的服务功能就需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般情况下，财务共享服务的雏形只提供第一个层面的功能，即一般性事务处理功能。

（二）组织结构

组织结构不仅包括服务中心内部的组织架构设置，而且包括服务中心和企业其它部门之间的关系定位（核心）。目前结构的设定主有两种模式，一是设置在财务部下面，这种模式与企业财务系统的关系紧密，但会有很多限制，不利于运营效率的提升和后期发展壮大；二是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，这种模式的组织调整的幅度较大，但它的独立性强，具有很强的扩展性，还可以成为一个相对独立的盈利单元。

（三）业务流程规划

流程规划包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接、如何在中心内部流程三个环节。对于前两个环节，重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、结果的提供及审核、推送节点及权限等问题。共享服务中心内部，则需要根据提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，设定最小单元工作的标准数，把所有的工作量都标准化，为后期的发展奠定基础。

（四）技术实现方案

信息技术是其实施的基础，是服务中心的支撑，是实现业务流、实物流和价值流的同步。在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。

（五）绩效管理体系

通过签订协议来明确财务共享服务中心与客户之间的权责以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。明确每个岗位的工作职责、关键绩效考核指标，并将考核与员工薪酬挂钩，落实到具体工作岗位中去。

三、结语

在当前市场上，财务共享服务中心是企业未来财务发展的主要方向，企业应该抓住这个机遇，建设更加高效高质量的内部财务共享服务体系，让企业在市场竞争中处于不败之地！

参考文献：

[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）.

[2]吴一平. 财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009（7）.

第8篇：财务共享服务职能范文

（安徽古井集团有限责任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：随着金融体制改革的深化，各大型企业纷纷成立典当公司、担保公司、小贷公司、融资租赁公司等非银行金融机构，当类似金融机构达到一定数量，设立财务共享服务中心在风险控制、高效决策方面具有很强优势。

关键词 ：非银行金融机构；财务共享；服务中心

中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0090-03

非银行金融机构指经人民银行批准成立的，区别于银行的各类金融机构，一般包括典当行、担保公司、小额贷款公司、融资租赁公司等。这类机构放贷灵活、手续便捷，满足中小企业快速融资的要求。

随着金融体制改革的深化，非银行金融业已经渗透到社会经济生活的各个方面。各大型集团，如古井集团、联想控股、宝钢集团、皖通高速等，响应国家金融改革方面的意见，纷纷发展成立典当公司、小贷公司、担保公司、融资租赁公司等非银行金融机构。当集团内类似金融机构达到一定数量，为有效管理，各大型集团都成立了专门的金融集团进行统一管理，对财务运营支撑能力和风险管控能力提出了新的要求，财务部门不仅要成为企业交易的高效处理者，而且要成为业务部门的合作伙伴和公司的风险管理大师，财务共享服务中心的运作模式被广泛采用。通过建立集中化的财务共享中心，可以构建更为高效的财务业务架构，推动财务业务向决策支持转型。

一、非银行金融机构财务共享服务中心建设的必要性

很多企业发展非银行金融机构，会设立典当、小额贷款、担保、融资租赁等多个公司，继而组建相应的金融集团。此类企业经营内容较为一致、相关性高，相关子公司达到一定数量，加上类金融业务风险管理要求高，设立财务共享服务中心是最佳选择。

首先，非银行金融机构业务风险高、影响大。

非银行金融机构，如典当公司、担保公司、小额贷款公司等经营资金主要来源于股东投入的资本，在吸收公众存款方面受到制约，国家政策对可以从银行贷款的额度也有一定限制。资金来源较单一，实际上都只有投资功能，公司要承担巨大的风险，并付出很高的操作成本。

所面对的客户主要是中小微企业，甚至个体工商户，客户的经济实力相对薄弱，抗风险能力较弱，所以非银行金融机构业务承担较大的市场风险。

其次，非银行金融机构财务管控能力要求强。

非银行金融机构放贷灵活，对贷款的时间性要求非常高，因此要持有一定量的货币资金，但持币较多导致资金的闲置率上升。财务部门对资金的管控能力直接关系到企业的盈利能力。

非银行金融机构和作为独立经营者，同其他组织形式的企业一样自主经营、自负盈亏，在从事经营活动时，内外部环境的变化，导致实际结果与预期效果相偏离的情况是难以避免的。如果在风险临头时，企业毫无准备，一筹莫展，必然会遭致大败。因此，对非银行金融机构的财务管控能力要求强，必须科学估测风险，预防发生风险，有效应付风险。

第三，面临操作风险。

从非银行金融机构人员结构来看，没有银行业那样全而专的人才配备，普遍存在人员少、专业技能弱的问题。大部分从业人员从企业其他产业转行过来，未从事过金融业务，业务知识欠缺，极易产生操作风险。财务人员作为公司风险防范的最好一道保障，对财务人员的要求也更高。

二、财务共享服务中心的优势和劣势分析

共享服务中心的基本涵义是企业（集团）将下属单位相同的财务职能集中，将共同的重复的流程，如交易处理、标准的法定报告和管理报告处理等从集团内的各个企业个体中抽出，转移到共享服务中心，采用统一标准的会计核算和报告流程，并通过共享服务中心人员提供专业化服务，使企业获得高效率、高质量和规模经济优势。

（一）优势分析

1、专业化

财务共享让财务人员专注于处理某一方面业务，能够将更多时间集中在各自擅长的领域。更为明细的专业化分工，让会计人员既充分发挥自身的优势，又在各自领域积累更加丰富的经验，有利于提升各类财务工作的专业水平，提高财务工作质量。同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

2、控制经营风险

通过财务共享服务，可以实现对各非银行金融机构子公司财务的事中控制，保证会计信息的质量，财务管理的透明度将大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低集团公司整体的运营风险。

3、降低成本

财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把内部不同单位相同的、重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。

4、加速标准化进程

财务共享中心成立以后，原来分散的职能和资源得到整合；通过业务流程再造，使业务流程与内部服务得以标准化，从而为管理数据提供了同一平台。

5、增强规模、扩大潜力

财务共享有助于企业更快的建立和发展新业务，同时不必考虑财务等职能支撑部门的成本，使企业经营变得更加灵活，为业务单位提供足够的后台支持。

6、客户信息统一

通过财务共享服务中心及相关软件、硬件设施，可以实现各非银行金融企业客户信息、相关业务档案资料的统一管理。

（二）劣势分析

包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。

会计核算地与企业注册地不一致的问题，给注册地监管部门开展会计监督带来了新的挑战。为此，2014年实施的财政部《会计信息化工作规范》要求实行财务共享的企业为监督机构及时查询和调阅异地储存的会计资料提供必要条件。一是在注册地办公场所要提供能访问到企业全部会计资料的终端，供监管机构查询；二是要根据注册地监管机构的需要及时调阅异地储存的纸面会计资料。

三、非银行金融机构财务共享中心如何组建

财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着业务管理需要而产生。随着非银行金融相关子公司不断增加，多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。

共享服务建立之初，必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，其中整合好多种要素是重中之重。亟待整合的关键之处归结起来，一为IT系统，一为组织架构。

（一）流程梳理

第一，制定服务水平协议。这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据，在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。服务水平协议的确认，需要各公司的财务经理、集团财务总监与共享服务中心负责人统一观点，才能得到最终结果。此后，中心的所有工作都将基于服务水平协议，各公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效，避免未来可能发生的冲突。

第二，在单据归档上，传递凭证时，采用影像系统来进行，把单据通过影像扫描的形式传递到中心，处理完毕后将凭证打印出来整理即可。各子公司超过一定年份的凭证很少被查阅，这些凭证可统一托管到服务中心。这要求服务中心所在地要有相当规模的档案中心，能够为各公司保管大量凭证。

（二）软件、硬件保障

在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的erp系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。相关的扫描影像设备、服务器等硬件设施也需要根据进行配置。

（三）组织架构

建立共享服务中心，必将带来财务组织架构的深度变革。原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而部分人员将迁移至共享服务中心所在地。将形成集中报账、集中收支（内部银行）、集中核算（核算工厂）三条主线。

每个子公司设置出纳一名，负责本公司账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传本公司有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。

集团设置财务共享服务中心，负责对子公司财务事项审核、付款。由系统统一生成相关凭证和报表等资料。共享服务中心将实现类金融子公司会计核算统一、资金统一调度和管理。

（四）制度保障

对财务管理制度进行修订。需要制订相关财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。

资金统一调度，内部资金结算，相关支出与收益的分配，以及共享服务中心对子公司的各项服务收费、考核等相关情况，均予以制度化。

（五）培训

做好相关培训工作。共享服务中心应制定专门的培训材料，组织对共享服务中心工作人员、各子公司驻地出纳、各子公司骨干业务人员进行相关培训。让各相关公司、部门熟悉今后的业务运作流程。

四、非银行金融机构财务共享目标

（一）理顺业务功能

对现有财务流程进行重新审视，要求系统提供贴近业务场景需要的各项功能。期望能够通过系统的辅助，实现业务流程的规范化、细致化。各个岗位的相关人员能够通过使用系统规范业务，快速掌握业务。

（二）优化系统模式

通过引入工作流，将各项工作整合到待办界面。将业务流程固化到系统流程中，通过系统来辅助业务的规范。这种模式下，用户能快速收到相关工作任务，并在统一界面下进行处理，有效提升业务的处理效率。并大幅度提升系统的可操作性。

（三）支撑跨地域审批

系统建设后，通过支持手工扫描、接口推送、虚拟打印等数据入口，实现广泛的电子信息采集。将原有的依托于纸质票据传递的流程，转变为利用电子信息来实现对于审批、复核流程的支撑，提升跨地域审批的时效。解决审核人员报账平台、纸质双轨造成的效率降低，通过系统的支撑实现保证业务效率前提下的业务规范性提升。

（四）提高档案管理的水平

系统在报账单据影像化的基础上，可利用相关信息进行影像资料的调阅、检索，充分利用电子影像信息进行调阅来替代纸质资料的翻找。可有效提升业务的处理效率。

（五）建立影像平台

影像在配合计算机系统方面具有纸质票据不能超越的优势，我们将影像系统实现为影像平台能够为其他的业务系统提供有效的支持。影像系统负责影像的采集和管理，并且向外界提供标准的访问接口，这样其他系统都能够利用影像系统的便利性，有效提高业务效率。

根据项目建设经验，影像平台建设分为多个阶段进行，首批建设建议使用系统标准功能即可，后续根据业务实际发展和管理需要增加扩展模块。

四、总结

笔者成功实施了古井集团非银行金融机构财务共享服务中心的建设，关键因素包括：建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；全方位的培训辅导，全体动员；广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；周密筹划、分步实施等等。

财务共享服务中心，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内，通过它能够在分清权责的情况下，将各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，从而实现对企业运营各种具体职能的监督和控制，提高企业的整体运营效率。

参考文献：

第9篇：财务共享服务职能范文

关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理

一、什么是财务共享服务中心

财务共享服务中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。

二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处

随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。

(一)业务流程标准化财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。

(二)规范财务行为较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。

(三)强化资金管控财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。

(四)规范税务管理财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。

三、财务共享服务中心在施工企业应用现状

鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。

(一)员工队伍建设问题施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。

(二)业务流程问题目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。

(三)组织架构问题财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。

(四)信息化整合水平问题尽管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。

四、新形势下财务共享服务中心功能创新

(一)财务预警功能当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。

(二)数据分析功能目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。

(三)业务协同功能财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。

(四)资源配置功能共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。

(五)绩效考核功能施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品(如员工报销、账务处理)的管理，及带来的周边服务(如员工服务态度、服务意识、沟通技巧)的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。

参考文献：

[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015(10)：29-30.