建立财务共享的好处精选(九篇)

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第1篇：建立财务共享的好处范文

关键词：报告业务;会计记录

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。

优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。

缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。

发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。

通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：

（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。

（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。

管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。

处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。

在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。

第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。

第2篇：建立财务共享的好处范文

关键词：财务流程再造　共享服务　财务共享服务

一、引言

面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服务与财务共享服务的概念界定

(一)共享服务　关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。

(二)财务共享服务　共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。

三、财务共享服务的组织模式

(一)共享服务中间组织　共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间

组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服务的企业组织结构　通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。

(三)财务共享服务的组织模式　通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

四、财务共享服务的核心要素和风险控制

(一)财务共享服务的核心要素　通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。

(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。

(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用

性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。

(二)财务共享服务的风险控制　财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：

(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。

第3篇：建立财务共享的好处范文

事实上，美国许多年轻人仍然乐于住在家里，经济上依赖父母。据统计资料显示，美国18～24岁仍住在家里的年轻人的比例由1960年的43％上升到了1990年的 53％，25～34岁的年轻人则由9％上升到12％。在这种情况下，美国的家长们采取了一系列的措施让那些延长了“青春期”的孩子们学会打理自己的财务，这些不同的措施使得家长们根据家庭的价值观和成长环境培养成长中孩子的金融意识。毕竟，为了孩子能够早日经济独立，家长们的每一步所作所为都需要仔细斟酌。

建立良好信用记录

美国信用卡公司正在花大力气抢占大学生市场，这是因为他们明白消费者一般对第一张信用卡的忠诚度最高。校方也在积极推动这个市场，因为许多高校同信用卡公司签有回扣协议，用的学生越多，校方获益越多。在这样的情形下，90％以上的美国大二学生持有信用卡也就不足为奇了。

学生时期持有信用卡有其有利的一面。大学期间是建立学生良好信用的大好时光，这期间建立的良好的信用对他们毕业后会有很大的帮助。如果毕业生没有信用记录，或者有一个很差的信用记录，他们在毕业时会处于劣势地位。在美国，房东、汽车保险公司、个人健康保险公司甚至雇主一般都会对刚毕业学生的既往信用记录感兴趣。因此，美国家庭理智的做法是建议并帮助在高中或大学就读的孩子们建立属于自己的信用记录。在孩子到了16岁时，给他办一张署名为他自己、担保人为父母的信用卡。一旦孩子到了18岁就给他办一张更为灵活的信用卡，此时另外申请一张署名为父母的信用卡以备急用。同时父母还会帮助孩子从国家报告处申请一份信用记录报告。在申请使用信用卡后的整个大学期间，尤其是在刚开始使用信用卡时，提醒孩子与信用卡公司保持经常的联系。

但是学生过早持有信用卡也有不利的一面，许多学生控制不住自己购物的欲望，背上了沉重的债务负担，甚至不得不因此而辍学。因此，聪明的家长会让学生在学习期间申请一张信用卡，不时通过卡贷一笔不大的款项，并及时偿还。

亲自体验法律权义

从法律的角度来说，孩子到了18岁就已经是成人了，也就是说，父母已经没有权利替孩子作违背其意愿的决定了。这样的规定带来了一些问题。假设孩子刚刚满18岁，不幸发生了车祸，但家长却已没有权利替孩子作出医疗或财务方面的决定了，除非到法院申请成为孩子的人。为了避免上述情况的发生，有的美国家长会让孩子指定父母做他或她的第一人，这样只需支付一点象征性的费用就可以保留一定的权，父母就可以替孩子作出医疗或财务方面的决定了。在签订委托人相关文件的同时，有的家庭会在家中举行一个隆重的成人仪式。

如果一名成年年轻人在没有父母陪同或预先商量的情况下，亲自到律师事务所作一次象征性的正式拜访来签订相关文件，这会更加意义非凡。相类似，让孩子亲自缴纳自己的个人所得税或者参与家庭的账务管理，都培养了年轻成年人的经济独立能力。有些美国家庭拥有信托基金这样的可继承资产，积极致力于培养孩子理财能力的家长们会在律师的帮助下采取一系列的步骤来引导孩子参与信托管理。例如让孩子先作为合作托管人，拥有部分的权利和义务，然后在不久的将来再让孩子成为独立托管人。

开立支付储蓄账户

在美国，有的父母允许孩子掌握较多的钱，有的父母只准许孩子掌握少量的钱，不同的父母有不同的做法，尽管差别很大，但以下几点往往都是要让刚成年的孩子牢记在心的。

美国的法规规定，18岁或18岁以后的自然人可以开立自己的支付储蓄账户。一些家长采取带着孩子到银行开立支付储蓄账户的形式以作为孩子的成年仪式。在银行开立账户的时候，家长会教导孩子怎样存取款、怎样处理自己的信用卡账务和自己的第一个PIN码、怎样正确安全地使用ATM机等常识。此外，父母还会帮助孩子参谋将多大比例的工资和赠与等收入存入银行，并抓住这个有利的时机向孩子灌输这样的理念：聪明的做法是把自己赚的每个美元的10％～20％存入银行，从第一个美元开始。

建立个人退休账户

在美国，如果孩子年满18岁并且开始赚钱了，他就可以像建立自己的支付储蓄账户一样建立个人退休账户了。个人退休账户是一种最有效的储蓄工具，从长期看是孩子们一种重要的财富来源。个人退休账户款项在纳税前缴纳而且取出时不需要缴纳税款，因此，在美国当前的法律框架内通过合理的规划还可以实现合理避税的目的。

为刚刚成年的年轻人建立个人退休金账户的前提是这个年轻人已经有收入。当然个人退休金管理机构并没有禁止孩子的父母或其他亲属替孩子支付退休金账户全部或部分款项。有些家庭由父母替孩子缴纳一定的款项，剩下的由孩子自己缴纳；有些家庭直接替孩子全部缴纳；有些家庭则由孩子缴纳一个定额的款项，其与个人退休金缴纳最低标准之间的差额则由父母代为缴纳。一些家庭年年为孩子缴纳个人退休金款项，一些家庭仅仅在第一年替孩子缴纳款项，一些家庭则一直由孩子自己缴纳个人退休金款项。

抛开谁来支付个人退休金款项和到底支付了多少外，在美国帮助孩子建立自己的个人退休金账户被认为是家庭一项很好的传统。这一传统的优点在于让孩子认识到储蓄尤其是尽早和有规律的储蓄的好处。

第4篇：建立财务共享的好处范文

【关 键 词】购并/战略联盟/战略匹配性/风险/收益/可行性

【 正 文 】

企业外部成长中的购并与战略联盟，都分别受到了广泛的关注，但对两者的比较研究，特别是当两者作为被选方案在决策过程中如何被分析、评估和选择，研究文献很少。而这在今天的企业战略决策中是经常要面对的问题，比如，在AOL与时代华纳宣布合并之后，YAHOO与eBay公司就曾谋求何种“深度”的合作方式，购并或战略联盟。这究竟是一个什么样的过程呢？为了回答这个问题，本文建立了一个路径决策模型，希望尽可能深入而真实地描述这样一个过程：从一个主动企业的角度，在购并与战略联盟之间选择的决策过程。

一、路径决策模型

本文建立的路径决策模型如图1所示：

附图{图}

这个模型是一个系统性框架，也是操作性很强的分析流程：

1.首先，进行战略匹配性分析。检验购并、战略联盟与企业业务范围扩张和提升竞争能力的战略目标相匹配的程度。

2.然后是风险—收益分析。在某种程度上，购并与战略联盟可以看作是项目投资，因此必须要综合考虑它们的风险和收益。

3.可行性分析是战略决策从书面走向实践的关键一步。这一部分从法律、财务和整合角度对实施购并或战略联盟的可行性进行了分析。

4.在综合考虑以上分析的基础上，就能够做出选择，或者购并，或者建立战略联盟，或者不作为。

二、战略匹配性分析

战略匹配是首要的原则[1-2]，它从长期发展角度来考虑购并与战略联盟实现战略目标的可能性。根据普遍接受的定义，战略目标主要包括业务范围扩张、提升竞争能力两方面的内容，因此分析就从这两个方面入手。

（一）业务范围扩张

行业和地理是划分业务范围的两个主要维度。

1.行业随着行业相关性的降低，购并投入的资源越来越少，当在纯粹混合购并时，往往只能投入财务资源，有时还有最高层次的管理。但战略联盟的情况大不相同，它必须建立在联盟各方提供稀缺的、独特的“互补性”资源的基础上，显然，随着行业相关性的降低，所能提供资源的互补性越差，建立战略联盟的可能性越小。

因此，只有在行业相关性很高的情况下，才有可能建立战略联盟，而购并则可以适应不同相关性的行业扩张，从横向购并、纵向购并一直到纯粹混合购并。

2.地理这里的地理是一个综合性的概念，包含了文化、经济体制、社会制度的内涵，它的基本属性包括：同质性与可理解性。同质性指的是目标地理区域与原属地理区域在经济、文化、社会等方面的相似性。可理解性指的是两个地理区域的人们之间相互理解的程度。目前，全球化是推动同质化和相互更加理解的最大力量。

根据目标地理区域的同质性和可理解性，企业在地理意义上的扩张存在三种基本情况：

(1)如果是国内或一体化程度较高的区域如欧共体，两者被选择的可能性差不多，比如海尔的扩张多采用兼并，而海信则倾向于投资控股，而且购并与战略联盟大部分发生在国内。

(2)如果涉及的两个国家或地区，虽然在文化、经济体制、社会制度等方面有着较大差异，但相互比较了解，行为预期比较稳定，则购并与战略联盟都有可能被选择，如美国与欧共体之间。但较前一种情况，购并的可能性要小一点。

(3)如果涉及的两个国家或地区之间不仅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此沟通和合作的成本就比较高一点，这就是跨国公司在70、80年代进入发展中市场时面临的问题。此时一般采取合资形式：跨国公司投入资金、技术和管理能力，而合资方投入的往往是政治关系、市场知识和渠道。随着对当地文化、经济体制、社会制度等方面的知识迅速积累，跨国公司可能会改变战略，购并的机会逐渐成熟。

综合考虑行业、地理对选择购并与战略联盟的影响，可以用图2表示。

附图{图}

（二）提升竞争能力

从提升竞争能力的角度来说，购并与战略联盟的原理是类似的，即通过控制外部独特的战略资源，加强企业的关键活动或者扩展价值链以增强竞争力。此时，主要考虑这样几个问题：

1.决策考虑的时间跨度是中短期，还是长期由于操作复杂、交易成本高以及股权约束的特点，购并比战略联盟更注重长期的利益，希望通过获得目标企业的独特资源为企业的长期发展提供动力。而战略联盟中有很多属于机会性的战略联盟，比如联合投标、某一新产品的联合开发等。长期维持的战略联盟分为两种情况：一种是能够有新的共同使命或项目注入联盟，另一种则是通过少量参股着眼于长期合作，很可能走向购并，比如福特与马自达、通用与菲亚特。

2.资源的重要性如果目标资源对于提升竞争能力有极重要的意义，往往也对竞争对手很有吸引力，如果能够将其购并，则无疑在竞争中占得先机。近半年来如火如荼的通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒竞价收购大宇汽车，就是因为他们都意识到了亚洲市场对未来竞争地位的重要性。此时购并与战略联盟的差别主要是可能性，如果可能，尽量购并，如果不太可能，则尽量建立战略联盟，当然也要考虑风险—收益的表现。如果目标资源不是特别重要，则购并与战略联盟的差别主要在于风险—收益的表现。也就是说，随着目标资源的重要性的不同，下面的分析流程侧重不同。

3.资源位势如何资源位势可用两个指标来描述：可分割性与共享性。可分割性指的是目标资源/能力在目标企业中的独立性，受业务地位、组织结构等影响，决定了单独得到它的可能性。共享性指的是目标资源/能力能够被内部或外部同时使用的能力，受资源/能力的存在形式、业务量差异的影响，它决定了企业间合作的可能性。

资源位势的可分割性、共享性的不同组合，为购并与战略联盟提供的空间不同，如图3所示。当可分割性与共享性都比较高，可以对其购并，比如诺基亚购买了高通公司的掌握移动通讯标准的一个部门，或寻求建立战略联盟也可以。当可分割性高而共享能力比较弱的时候，也许只能通过购并。当可分割性较低而共享性较高时，则可以在友好的基础上建立战略联盟，或者将对方整个企业买下，包括不需要的资源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比较低的时候，可以购并整个目标企业，或者在对方实力较差的时候，以对方的全部或大部分资源入股建立合资企业，跨国公司进入开放中的市场时大多采用这种形式。

附图{图}

三、风险—收益分析

相对来说，购并比战略联盟的风险要更大一些，HARBISON和PEKAR[3]对过去15年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的可以达到90%，低的也可以达到37%，这比购并要好得多。但是更重要的是风险与收益的比较，而不仅仅着眼于风险。

虽然购并与战略联盟的具体风险有很大不同，但是类型差不多。就风险来说，主要包括误选目标风险、财务风险和整合或管理风险。而收益则包括市场能力、流程能力、学习能力的提升，还有财务收益，前三个是企业长期发展的利润源泉，最终由财务收益体现出来。转贴于

（一）风险

1.误选目标风险麦肯锡公司将它列为导致购并失败的四个主要因素之一。购并中误选目标风险主要来源于：(1)不恰当的标准或者标准贯彻不坚决；(2)关于目标企业经营、财务状况的不充分甚至虚假的信息；(3)对信息的分析能力和洞察能力不足。误选目标也是导致战略联盟失败的一个主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰当的标准；②对联盟伙伴的能力估计过高；③合作意愿判断失误。

2.财务风险对购并来说，引起财务风险的来源主要包括：(1)资本市场上的公开竞价。它导致溢价大幅度提高，可能使购并企业提前支付了超过未来收益的价格；(2)现金交易或现金选择。尽管换股可以避免现金流，但是为了增加对目标企业股东的吸引力，往往会提供现金选择，这会对购并后企业的财务产生巨大压力；(3)法律引起的财务陷阱也非常多[4]，主要包括虚构的交易合同、不恰当的担保以及隐瞒债务。在1989年，英国的费伦提公司收购国际信号和控制公司后却发现，该公司的账本中包含了价值高达2亿英镑子虚乌有的销售合同和转包合同，最终导致费伦提公司在1993年被迫进入财务清算；(4)整合失败导致内部重组，或者被购并企业的再度出售、剥离，不仅产生无法收回的大量沉淀成本，甚至把整个企业拖入财务困境。

战略联盟的主要财务风险在于联盟目标未能实现造成的财务损失，比如前期投入的损失、债务问题，尤其在投资额及风险都很高的高新技术领域的联盟中最为突出。

3.整合风险购并后的整合非常关键，只有整合效果使企业收益超过支付给目标企业股东的溢价一定比例，购并才能说是成功。整合所面临的风险包括：(1)关键管理、技术人才的流失，尤其目标资源和能力蕴藏在他们大脑里的时候损失最大；(2)人心不稳，生产效率下降；(3)业务没有按预期的融合在一起。

当战略联盟以一个实体的形式存在时，比如合资企业，就存在一个整合的问题，此时面临的问题就与购并整合的情况类似，但也有些不同，这些风险包括：(1)文化差异及不理解导致工作中的冲突以及低效率；(2)关键的知识和技能被对方学会，而自己学到的比对方要少。如果以非产权合作，则更多地通过双方中高层的协调，或者建立专门的委员会负责协调。

（二）收益

对于企业来说，通过购并或战略联盟获得的收益可以分为两大类：一类是非财务性收益，包括市场能力、流程能力、学习能力的提升，但它们是未来财务收益的源泉；另一类就是财务收益，它可能表现在股价的升高、销售额、销售利润率的增加上。

1.市场能力的提升市场能力包含吸引和留住顾客两方面内容，为公司塑造一个坚实的顾客基础。在这方面，购并主要考虑两点：一是加强营销能力，包括对某一细分市场的知识及销售渠道；另一个是丰富产品系列，为顾客提供更多选择。日产和雷诺的合并则是综合考虑了这两方面。在第一点上，战略联盟与购并比较类似，通常采用的方式是联合销售，共享双方的销售渠道。对于丰富顾客的选择，战略联盟强调的是新产品的开发，特别是意义重大的新产品，而不仅仅是获得已有的产品。

2.流程能力的提升流程能力是通过供应链的建设、管理与创新来实现的，不仅包括内部经营价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应。内部的研发、生产以及与上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。

3.学习能力的提升学习能力正在被越来越多的人认为是企业至关重要的一种能力，而且学习能力是在学习中不断提升的。在这个方面，购并与战略联盟有着较大的不同：购并将学习的机会内部化，并通过内部组织化的流程推定学习；战略联盟则是联盟伙伴之间的互相学习，当然学习是有限度的，一般应是对等的，否则难以维持。

4.财务收益这里的财务收益是指直接由购并或战略联盟带来的财务好处。

对购并来说，财务收益的表现方式主要有：(1)在资本市场发达的国家，经常通过市值的升降来表示。(2)成本的削减，这主要是通过裁撤员工、重合的机构等达到的。(3)自购并之后的若干个财政年度内，销售额、销售利润率的增加使税前利润的增加。战略联盟的财务收益的表现形式类似：(1)资本市场上的超常收益(VCRs)；(2)在联合销售、专利许可之类的战略联盟中，销售额、销售利润率、特许经营的增加使税前利润的增加；(3)由联合生产引起的成本降低。

四、可行性分析

可行性分析是影响选择购并或战略联盟的重要方面，可行性是两者从规划到实现的重要步骤。可行性分析的角度包括法律、财务、整合可行性。

事实上在具体操作中，财务与整合可行性与前面的风险分析中关于财务和整合的风险分析相比只是换了一个角度而已，只要在前面分析的基础上，进一步讨论公司是否有能力应对、降低或者化解这些风险就可以了，过程尽量细化和符合实际情况，这就完成了财务和整合可行性的分析。

在法律条文多如牛毛的今天，如何规避和利用其中的规则很重要。购并受反托拉斯法监管，但是随着全球化一体化的趋势，反托拉斯法所依赖的衡量标准正在发生变化，已经由原来的着眼于国内的行业结构指数转变为面向全球的视野，而这正是80年代以来购并浪潮的重要动力。比如波音、麦道的合并在以前是不可能得到批准的。

在一般情况下，建立战略联盟受到的约束要少一些，除了两种情况：(1)大规模的实体化联盟，比如合资企业。在1987年通用—丰田建立的一个合资企业就受到了克莱斯勒援引反垄断法的诉讼；(2)建立跨国联盟时，往往受到东道国在行业禁入、股权份额限制等约束条件。当然，目前的趋势是更加开放，日本金融界的国际化购并浪潮充分地显示了这一点。

五、小结

本文建立了一个从主动企业角度出发的路径决策模型，它帮助企业决策者系统性地分析这个问题，同时也是一个操作性很强的流程。应该说，这是一个具有一般指导意义的模型，在实践中，应该根据企业自身的不同情况、外在环境、目标企业的情况，适当地进行调整。但毫无疑问，充分而恰当地利用本文的路径决策模型，能够为决策的科学性提供强有力的保障。

【参考文献】

[1]威斯通，郑光.兼并、重组与公司控制[M].北京：经济科学出版社，1998.

[2]萨德沙那姆.兼并与收购[M].北京：中信出版社，1998.

第5篇：建立财务共享的好处范文

关键词：财务内控管理；企业；应用途径；思考研究

进行财务内控管理在企业预算管理中的应用途径的全面研究，有效提升企业财务内控管理工作开展的科学性，希望可以促使我国的企业获得更加光明的发展前景。

1财务内控管理在企业预算管理中的应用所需解决的财务问题

1.1虚构经济事实

这种情况是财务问题中性质最恶劣的，可以用“无中生有”来形容。涉案者往往是在没有任何真实业务支撑的情况下，凭空捏造一个经济事实。做得比较高明的，往往还会编造一套看起来相对靠谱的逻辑证据链，通过这样的虚构从公司套取资金，从而造成企业的财务问题。

1.2虚构原始凭证

相对于完全虚构事实，虚构原始凭证的情况要稍微好些。有些时候，确实是发生了实际的费用支出，并且员工也自行垫付了资金，但由于发票遗失或者忘记事前审批等其他情况，能够支持其正常报销的原始凭证缺失。这个时候，为了完成报销，员工有可能虚构原始凭证，比如购买发票、伪造审批签报等。尽管从动机上讲，虚构原始凭证比完全虚构经济事实少了一些恶劣性，但仍然是我们所认为的财务渗漏行为。

1.3业务金额问题

另外还存在一些混搭性质的情况，并且比较隐蔽，我们姑且称之为虚构业务金额。在这种情况下，往往会存在一个基础的经济事实，也就是说，确实有经济开支发生了。比如员工确实出差了，但是在实际报销的时候，员工把住宿金额放大，将住了5天改成10天，把每天500元变成每天1000元，这样在一件存在事实基础的事情上虚构了业务金额。这种混搭的行为也是我们所理解的财务渗漏行为。

2财务内控管理在企业预算管理中的应用途径研究

进行财务内控管理在企业预算管理中的应用途径研究，结合当下我国企业的财务内控管理工作的具体开展情况，主要可以将研究内容总结为建立完善的财务组织架构、尝试扁平化的组织形态、积极应用团队结构的组织以及探索流程型的组织和柔性的财务组织文化五点，具体的研究内容可以总结为以下几点。

2.1建立完善的财务组织架构

传统的财务组织通常是层次化的树状组织形式。通常在最顶层设有集团财务总监，下设几个专业部门，部门下再设相关科室，到了下属的业务单元或者子公司，又有业务单元或者子公司的总部财务，同样对口集团再设置相应的专业部门，再往下，到了分支机构，视机构大小，设置数量不等的财务相关部门，但具体岗位也是向上匹配的。这种组织配置方式就带有典型的“刚性”。采用这种组织形式的好处是能够在线条上快速地完成指令的下达，并在某个专业领域产生高效的上下协同。但采用这种模式最大的弊端是横向协作困难，并对变革和创新产生比较大的组织阻力。形象地看，这种模式也被称为“烟囱式”的财务组织架构。这种架构的有效建立，可以使得财务内控管理工作的开展更加具有效率性和全面性。

2.2尝试扁平化的组织形态

对于财务来说，往往在一个法人主体上会产生多个管理层级，比如链条“CFO财务各部门总经理—部门副总经理—室经理—员工”已经产生了五个管理层级。适度的扁平化可以考虑简化一些层级，从而提升组织的运转效率。每多一个管理层级，就会多一层纵向之间的钢板夹层。从提升效率的角度出发，这种去钢板的变革应当自下而上地进行，应当适度增加中高层的管理跨度从而有利于提高整个组织的管理柔性。

2.3积极应用团队结构的组织

在团队结构的组织中灵活地设置暂时性或永久性的团队，这样的组织形态可以改善横向关系，并且可以有效地解决横、纵钢板问题。团队的设置可以是横向组合，也可以是纵向组合，甚至可以是共同组合的形式，在团队中可以纳入一个或多个管理者来共同解决问题。团队结构的好处是在面对重大问题时，可以让部门的局部利益让步于整体利益。团队往往还结合着项目来进行工作，项目化团队在柔性管理中有着重要的价值。

2.4探索流程型的组织

对于财务工作来说，从流程角度出发也能够带来组织的柔性创新，并借助流程的穿透能力打破组织的刚性壁垒。流程型的组织在财务共享服务中心的应用中最为常见，但笔者仍然建议扩大流程型组织的适用范围，比如将共享服务的流程向端到端进行拓展，将经营分析、预算管理、成本管理、税务管理等非共享运营类流程引入流程型组织中。

2.5柔性的财务组织文化

在财务组织的文化建设方面可以考虑引入柔性管理的思想，从而加强团队文化的包容性和灵活性。组织文化大致可以分为团队文化、偶发文化、市场文化和层级文化。对于传统的财务组织来说，应更多地注重层级文化的建设。这种组织文化往往对稳定性和控制性的要求显著高于对灵活性的要求，这也是与财务组织长期以来的稳健特征相符合的。但正如上文所述，我们有必要建立适当的组织文化柔性，而团队文化、偶发文化和市场文化都更具有柔性的特征。可以在财务组织中适当地增加团队文化、偶发文化、市场文化这三种文化的比重。当然，保持必要的层级文化也是符合财务内控管理特征。

3财务内控管理在企业预算管理中应用途径的改革研究

首先，大数据在风险管控方面相对传统风险管理模式有更高的应用价值，这种价值体现在能够看见传统风险管理模式下所看不见的风险。其次，在金融业务领域，已经有非常广泛的利用大数据进行风险管控的案例。而在财务领域，我们要怎样利用大数据管控风险呢？设置规则来辅助进行直接、精准的风险拦截，这是人工智能更擅长的事情。我们希望利用大数据来实现一些相对模糊但是有控制价值的风险发现，以及能够进行财务风险分级。在风险发现方面，大数据通过纳入非结构化数据并进行相关性分析，能够发现一些风险事件的可能特征，并根据这些特征进行潜在风险线索的事前预警或事后警示，在这应用场景下，这种提示本身并不存在必然的因果关系仅仅是大数据在进行相关性分析后的产物。另一种应用是各种风险事项的分级。这里的风险事项可能是一份报销单据，也可能是一次信用评价。只要分析对象需要进行风险分别，都可以考虑使用大数据技术来实现。分级后的风险事项能够采用不同程度的应对策略，从而做到高风险事项严格控制，低风险事项低成本应对处理。新时期进行信息时代财务内控管理在企业预算管理中的应用途径的改革研究，主要可以将研究内容总结为依靠大数据提升预算中的预测和资源配置能力和依靠大数据提升经营分析的决策支持能力两点，具体的研究内容可以总结归纳为以下方面。

3.1依靠大数据提升预算中的预测和资源配置能力

对于预算来说，在其管理循环中非常重要的两件事情是根据历史和现状，综合企业自身、行业和竞争对手三个维度，对未来进行预测以及对资源进行有效的投放。而恰恰大数据可以在预测和资源配置这两个方面发挥其自身优势，带来传统预算管理难以实现的应用价值。首先是预测的提升。传统的财务预测主要是利用结构化数据，构建预测模型，对未来的财务结果进行预测。而使用大数据技术，预测的数据基础可以扩大到非结构化数据，市场的新闻、事件、评论等都可以成为预算预测的数据基础。特别是在引入大数据后，预测模型中的假设很可能发生意想不到的变化，这使得预算预测具有更高的可用性。其次是资源配置的优化。在传统模式下，编制预算进行资源配置时，很多时候是财务的信息获取完全依赖于业务部门。而大数据的出现，能够让财务人员有可能形成一定的判断能力。如基于大数据能够形成产品市场热点、竞争对手的动态分析，将这些分析结果与产品部门的故事进行印证对于是否该继续加大产品投入或者是否该改变产品的设计方向都有可能形成不一样的判断和结论。

3.2依靠大数据提升经营分析的决策支持能力

经营分析的核心在于设定目标，进行管理目标的考核，并对考核结果展开深度分析，以帮助业务部门进一步优化经营行为，获得更好的绩效结果。在这一循环中，数据贯穿其中并发挥着重要的价值。传统的经营分析模式同样面临数据量不足、依赖结构化数据、关注因果关系等问题。大数据技术有助于提高经营分析的决策支持能力。首先，在传统方式下主要是通过分析自身历史数据、行业数据以及竞争对手数据，再结合自身战略来设定目标。因此，目标是否合理在很大程度上依赖于参照系数据的可用性。大数据能够帮助企业更好地认清自身情况，更加客观地看清行业情况和竞争态势。特别是后两者，在传统模式下数据依赖于信息获取渠道，而大数据将整个社会、商业环境都转化为企业的竞情分析基础。在这种情况下，目标的设定将更为在事后对目标达成情况的解读上和传统财务模式相比，大数据基于其更加客观、合理。而在事后对目标达成情况的解读和传统财务模式相比，大数据基于其对相关性而不止于因果关系的挖掘，能够找到更多靠传统财务思维无法解读到的目标结果相关动因。而针对这些新发现动因的管理，有可能帮助业务部门获得更加有效的决策建议。

第6篇：建立财务共享的好处范文

一、ERP系统的应用对企业财务会计信息系统内部控制的影响

（一）对企业的财务信息数据进行实时和动态管理

传统的财务会计信息系统一般都是采用单一的软件系统，所以在信息的传递及处理上常常不能满足企业的需要，信息与其他部门存在不对称及滞后的现象。而ERP系统是通过有效的技术手段将企业的各种分散的数据进行完整的收集后再管理的，其效率远高于传统的信息管理系统，可以及时的传递、处理数据，并且可以有机的结合企业内部各个部门的信息数据，避免之前部门信息不对称的现象。在实际的工作中，?系统将各个业务部门输入的数据信息进行整合管理，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，即可以在各业务系统之间高度共享，保证了数据的一致性和及时性。

（二）内部控制环境发生了极大的改变

企业因为应用了ERP系统，导致企业的内部结构发生了明显的改变，由之前的“高耸式”变成了更好的“扁平式”结构，这样带来的好处在于企业在内部控制层次上得到了改进，相比于之前明显的减少了，控制责任更加明确，决策者和执行者能够快速沟通，控制效率更高。企业通过应用ERP信息管理平台实现了各个职能部门之间更好的沟通交流，完成了各种业务流程一体化的目标；并且英文信息系统的存在使得管理者和员工之间有了更多的接触，有助于企业内部进行有效的沟通交流；同时也让企业内的所有员工清楚的知道了解到自身的职责，管理者也可以清楚的掌握到内部控制的执行状况，并且及时的对出现的问题作出调整。

（三） ERP系统的应用提升了企业的财务管理能力

传统的财务会计信息系统是以原始数据为基础再通过核查牵制、传递转接从而建立起联系的，信息数据分散且缺乏统一性，如果决策层需要使用还需要进行重新处理。而ERP环境下的财务会计信息系统可以通过数据仓库得到更完整统一的数据，该系统通过数据收集、凭证编码、数据处理等多个组织，直接将企业的业务数据转换成财务数据，并将有效数据提供给决策层使用。通过信息技术的应用，企业各部门能够更密切地配合财务部门，加强财务预测、决策和控制功能，同时促进企业经济效益的激增。

二、ERP环境下财务会计信息系统内部控制优化与风险防范措施

（一）改进完善企业的内部控制环境

内部控制的主要构成因素是内部控制环境，而能对内部控制环境造成的因素有很多种，其中最主要的是：公司的治理结构、机构设置及权责分配、人力资源政策等等。在ERP环境下，企业首先应优化企业的组织结构，明确责权利；其次应建立有效、合理的内部管理制度；第三是明确的划分各个部门的职责，实现岗位的有效分离；第四，企业应该加强对ERP信息管理平台的监督管理；企业对内部控制体系进行改进完善后，就可以确保财会信息系统内部控制的完整实施，从而实现企业内各种资源的优化配置。

（二）建立并完善风险管理机制

随着ERP系统的应用，企业运营由封闭转变为开放性，企业各部门、企业与供应商、客户等通过实时互联的网络实现了信息共享，同时也给企业增加了外来风险。ERP环境下的财务会计信息系统应遵守国家的法律法规和规章制度，确保财务信息数据的真实可靠以及网络信息的安全完整，并且要尽可能的减少人为的影响因素，如数据和资料被改写或删除，数据库泄露等人为操作的安全隐患。因此，企业应建立基于信息化的风险管理机制：首先，企业应该建立健全信息网络系统安全的相关制度；其次，企业要定期核查网络系统安全制度的实际执行情况，并对其结果做出合理的评价；最后，企业可以通过建全完善内部的会计控制体系，加强企业的内部意识及风险防范意识，降低风险的发生率。

（三）加强内部审计对内部控制的评价和监督

为了让企业的财务会计信息系统的内部控制得以有效的实施，应加强内部审计对企业ERP系统运行过程的评价和监督。首先内部审计要对ERP系统上运行的业务流程是否合理合规进行评估检查；其次应对业务数据及财务数据是否真实可靠进行监督评价；第三，企业应该加强对信息化系统的审计能力，避免内部控制由于应用程序设计的质量问题导致内部控制失效，以便企业更好的监督管控企业的会计信息化系统。

第7篇：建立财务共享的好处范文

关键词：信息化 网络技术 医院财务 管理水平

随着信息化技术的不断发展，医院也应跟上时代的发展，建立相对应的信息系统，这种信息系统能使医院通过计算机网络或其它通讯设备，为医院各部门提供病人的诊治信息和行政管理信息，并满足用户的功能需求。

一、再分配科室管理职能

医院将信息网络技术与管理模式结合起来，会在一定程度上改变某些部门的原有工作职能。各科室管理职能的改变就要求每位员工要增强自身的责任心，使他们明确现在的管理职能与之前的管理职能有哪些新的变化，培养员工的敬业爱岗精神。医院可以定期组织员工参加岗位培训，从思想上要求员工重视自己的工作，充分调动他们工作的积极性和主动性。科室管理职能的新变动能够使医院及时针对国家卫生管理部门的新规定做出调整和了解卫生医疗市场的新动态，根据市场的发展状况，调整政策，以便巩固医院的良好形象，并在市场中站在脚跟。再此，重新分配科室管理职能，可以更快捷、有效地解决医疗服务过程中出现财务管理问题，财务部门也能随时监督各科室对资金和医疗设备的使用情况。

二、建立信息科

要想更好地维护和实施医院财务信息管理系统，较好的解决方式是建立信息科。信息科的直属领导由院长担任，这样安排的好处是可以直接促进财务管理系统的实施和相关规定制度的建立与执行。信息科的工作人员要由精通计算机网络知识，和了解一定的医疗知识的人才组成，由这样的人才组成的信息科，其核心力量就会相对强大一些，具备渊博的专业知识和专业技能能够有效合理地管理医院的信息系统。信息科的主要管理职能是：长期跟踪检查医院的信息网络化建设进展情况，保证系统数据建模的合理性，进而保证系统提供的数据具有高度的正确性和准确性，保证系统良好运行的硬件环境，保证系统的抗病毒能力，制定和监督实施管理政策，要求财务部门信息科人员协助其它科室部门的工作，并定期参加职工培训，提高职业技能等。

三、完善财务监督机制

在医院的财务管理工作中，由于许多现有原因和潜在原因等导致了资金损失流失的现象在医院中屡屡发生，针对这种不良的资金流失状况，医院必须要完善财务监督管理机制，杜绝此类现象的再次发生。医院财务部门可以建立网络监督机制，或者是信息化管理监督机制，这种机制所采用的系统是双向传输流通的，能够使操作流程上的工作人员高效工作和规范化工作，减少人为控制，进而减少出差错的几率，实现办公的自动化，另外财务人员也可以通过网络系统及时地了解信息反馈情况，不断加强、改进和监控财务工作的各环节，促进医院内部与财务信息得到交流，分级核算各科室部门对资金的使用情况。将医院的财务管理活动逐项纳入到核算工作中，统一管理财务信息。这样有利于医院领导全面及时地了解财务运转状况，掌握医院的资金流向和资金动态，最终使医院的财务信息化监督能力得到提高。

四、制定信息化管理制度

将信息网络技术应用到医院的财务管理中，建立财务信息管理系统是一项必需的工作，而网络建设是财务信息管理的重要根基，所以要布局好、更新好、规划好网络设施，根据财务部门对信息系统的要求以及财务部门的工作职能，对财务信息系统的建设、管理、使用等制定信息化管理制度，同时安排专门的工作人员监督管理制度的执行情况，以期加强医院财务信息化制度不断朝着良好的方向发展，这些都是医院实现信息化管理的关键因素，也是信息化管理的需求，重新改造财务管理流程，实现信息的资源共享，有效地解决财务内部信息的准确性问题，保证财务管理工作的规范化，为医院财务管理工作的进一步开展做好准备工作，避免低级问题的出现和发生，为医院良好形象的建立奠定基础。

五、提高财务危机防范能力

传统的医院财务管理过程中，大多是人为操作完成的，不利于对财务信息的及时了解和掌握，这就导致了财务危机很容易发生，不能根据实际情况采取措施加以避免，但是如果应用信息网络化技术就能够增强医院财务危机的防范能力，但其前提条件是医院要完善财务网络系统，只有网络系统坚固了，其防范能力才有可能得到提高。另外，医院要根据自身的实际需要和发展情况，综合考虑财务软件的稳定性、保密性、先进性和实用性等，选择适合自身的信息化财务软件，通过对其不断升级，增加其限制功能和信息系统的安全防范能力，从而推进财务管理网络软件安全性的不断更新、维护和提高，增强软件的整合能力和审计性。根据新软件的功能和信息系统的管理要求，制定管理控制制度，要求所有的工作人员都要认真遵守相关制度和规定，从而更为有效地保证财务信息的可靠性和准确性，实现财务信息的数字化，使医院的财务管理水平朝着更好的方向发展，打造良好的医院形象。

六、结语

在信息化技术不断发展的现当代，医院不仅要建立财务管理信息系统，还要将其作为医院信息系统的重要部分，通过使用合适的信息网络技术，不断升级和更新财务管理信息系统，从而形成合理高效的管理能够，更好地提高医院的现代化财务管理水平。

参考文献：

[1]黄俊刚.医院信息化管理系统的构建及应用[J].医疗装备, 2006,(12)

第8篇：建立财务共享的好处范文

在一个企业中，最核心也是最重要的部分非财务莫属，企业的财务状况是企业关注的焦点，关系着整个企业经济上的业务往来。健康稳定运行的财务是一个企业可以顺利经营的前提和保障，所以对于企业里财务状况的监督就显得尤为重要。

【关键词】

企业财务；财务监督；问题与对策

0 前言

企业里的财务状况是企业的利益相关者都十分关心的问题，比如说股东，供应商，雇员等等，所以企业里财务的正常运行才能保证整个企业都可以稳定的运转。因此，对一个企业的财务方面的研究也就显得非常重要。对目前我国的很多大中型企业来说，财务方面还是存在着或多或少的问题，发展的并不完善，所以，现在我们要将重心放到研究和探索企业财务中存在的问题及怎样应对这些问题上，尤其是财务监督方面，使得企业中的财务可以更健康安全的运行。

1 我国目前企业财务监督的现状

对于财务监督，很多企业并没有熟视无睹，我国也先后出台了一系列规范财务行为的法律法规，对增强企业的竞争能力和规避经营风险起到了一定作用，由于受到长期计划经济体制的影响，有些财务制度在个别企业还没有真正得到落实，主要是受领导者的观念和财务人员素质的限制，给企业经营风险的发生埋下了隐患，而企业财务监督机制的不完善在很大程度上给企业的生存和发展带来了困难，如何完善财务监督机制是我国企业不得不面对的问题。也就是说，目前的企业财务监督仍存在很多问题，这些问题可能会长期潜伏在企业内部，逐渐腐蚀企业的经济利益和文化、监督问题的存在可能是许多原因的叠加影响所致，只要在了解原因的基础上制定出对策，就能保证企业财务的安全与流畅。

2 我国目前企业财务监督中存在的问题

2.1 生产方面产生的问题

在生产方面， 企业对于财务监督的关注力度还不够高，只是一味地注重生产的过程和效率，而忘记了财务监督所发挥的重要作用，因此，在很多时候，这样的情况会给企业带来一定的亏损。

2.2 监督体制不完善

由于国家和企业在财务监督方面并没有投入较大的力度去探索其出现的毛病和解决方案，使得在企业飞速发展的过程中财务监督的体制并没有跟上脚步，发展的并不完善。正因为财务监督体制的不完善，又反过来阻碍了企业的进一步发展，恶性循环，最后对谁都不利。

2.3 监督力度不够，监督部门的风险意识不强

企业财务的状况关系到企业整体经济活动的连续性，财务问题的存在会给企业的经营埋下隐患，长期忽视会导致企业成本增加，甚至直接导致企业的亏损目前企业的有关领导并未意识到某些财务问题的危险性，对一些财务问题长期忽视、纵容、监管不到位，致使企业财务积患，破坏了企业文化和员工风气。

2.4 财务监督人员的思想道德薄弱

财务监督事关经济利益，监督人员的意志必须坚定，有廉洁奉公的决心。但有的企业把关不严，致使个别思想意志薄弱，业务素质低的人进入财务监督队伍。这些人执法不严，甚至与企业蛀虫同流合污。有的监督人员只关心大的财务问题而对一些小的财务问题例如差旅费、应酬开销等则视而不见，甚至收受好处为公款报销大开绿灯。对大的财务问题，监督人员的意见容易统一，对一些小的问题则分歧较大，而这些小的问题往往是与员工利益直接相关的，容易导致员工利益失衡，是最容易引起员工不满的。这会导致企业凝聚力下降，工作效率降低，给企业团结和生产造成伤害。

3 企业财务监督中针对出现的问题应采取的措施

3.1 控制好财务内部

财务的监督虽然是国家和企业共同的责任，都必须对企业的财务监督做出自己的判断和贡献，但是真正的问题出现的时候，还是要财务内部自己进行分析和调整，建立健全的内部控制制度，使得财务信息可靠，然后做出正确的改正措施，使得财务监督的体制更完善，而财务单位和监督单位要相互配合，在利益不一样的领域做到相互牵制、干扰，使得各个部门都处在另一部门的监督之下，从而相互约束，更好地服务于企业。

3.2 强化财务制度的建设，加大监督力度

财务的监督好与坏直接关系到企业的生存和发展，也关系到经济社会的和谐和稳定。为了更好地保证财务监督的严肃性，国家制订了一系列相关的法律法规来保证实施，但是企业也要在法律的保护下完善财务制度中出现的其他问题，让财务监督的体制可以更好的发挥它应有的作用，指挥和带领企业的财务做到更好。除此之外，更应当对企业财务的监督力度进行调整，使得监督真正起到它该有的作用，让企业的监督可以没有阻碍的顺利发展和完善，从而帮助企业得到更好的发展。

3.3 利用计算机网络信息技术，增强财务信息的透明度

网络信息技术具有快捷、准确、可靠的特点，采用服务器的形式实现资源共享，通过网络服务器建立会计电算化、财务信息化管理系统、标准化的数据和业务操作流程进行有效监管，实现资源共享，在财务软件的选择上要能够多人共同使用，这样即可提高企业内部的资源利用率，也使得财务工作更加透明，每笔业务的记账、核算不再是一个人的事情，所有财务人员都能看得见，消灭暗箱操作的行为，财务监督公开化、阳光化；信息化远程控制也可以消灭日常监管中的信息不对称现象，更加及时、准确地发现问题，提高财务监督的工作效率。

3.4 制定紧急情况相对应的应变措施

企业的财务是相对来说比较大的一个版块，在企业中占的比重相对来说也高一些，所以对这一部分千万不可掉以轻心。而任何一个部门的运行都承担一定的风险，财务部门更不例外。所以，防患于未然，在风险到来之前，我们应当首先做好防范措施，尽量避免损失。然而，很多的风险是我们始料未及的，所以我们在做好防范措施的同时要做好应变措施，当紧急情况发生的时候，我们可以及时应对，将损失降到最小，从而发挥财务监督的根本职能，为企业争取每一份利益。这样的财务监督才是合格的财务监督，才值得企业为之投入更多的财力和物力来壮大其发展。

4 结束语

财务是一个企业的核心部分，只有保障好财务的稳定运行，企业的经营才有保障，因此，当财务中出现问题的时候，一定要及时解决，避免事情的进一步扩大，同时在平时要做好预防措施，防患于未然，将财务方面的损失降到最低，这样才能为企业争取最大的利益。所以，现在的我们要针对财务的监督方面进行完善，通过监督方面的完善来逐渐扩大到财务的所有方面，最终使得财务可以建立起完整的体系来维持其正常运行。

【参考文献】

[1]李晓霞.浅析企业会计监督存在的问题与对策探讨[J].现代经济信息.2013.18.

第9篇：建立财务共享的好处范文

分公司开立前的准备

1．目标市场利润和销售分析

(1)目标市场的销售潜力预测。

需要了解城市的零售总额数据，人口数据，当地现有经销商的覆盖水平。需要注意的是对于批发市场销售量的估计。由于难以获得第一手资料，因此主要通过实地拜访客户了解外地冲货量跟当地经销商提供的销售量的比例来估算实际销售量，同时也须观察批发市场的价格水平，为利润分析提供参考。

(2)目标市场利润分析。

通过实地拜访零售终端和批发市场，分析当地现有经销商的利润水平，根据自己进入目标市场后能从厂家获得的政策、总部能分配给自己的资源，来估算今后的价格策略和利润水平。同时也要考虑到分公司开立后的销量目标和覆盖目标等。基本上是通过给零售终端更好的服务，如账期、货源、价格和促销，来提高零售终端销售额和利润额，通过提供给批发商相对现有经销商更低的价格，来提高销售额和现金流。

2．现有经销商分析

(1)现有经销商的资产。

资产分析第一项就是其资金来源。是完全靠利润积累，还是有借贷资金?借贷资金是否为银行借贷?同时，要考虑其固定资产尤其是后勤储运相关的资产，如运输车辆、仓库面积等。

(2)利润模式。主要是现有经销商的品牌组合以及相应的销量和利润水平。如果现有经销商有自己的零售生意，还要考察其零售生意的运作情况，以帮助选择分公司进入方式和在市场开发初期的竞争策略。

(3)覆盖服务水平。主要指标有终端的分销及陈列、终端缺货率、商店覆盖数目、拜访频率、到货时间等。

(4)经营战略分析。例如：现有经销商正转往零售生意，那么他们自己对现有品牌的期望主要是上游的价格支持，分公司进入后可以在这些方面给予一定让步，以换取更大市场。

3．生产厂家投入和配合

一般来讲，如果希望到一个新市场建立分公司，那么至少有一个大品牌同意将目标市场的经销权给你。这是因为只有通过大品牌去建立渠道覆盖网络，才能实现分公司在目标市场的盈亏平衡。

至于其他的产品组合，不妨考虑几种方法的综合：第一是母公司的已有代珂品牌；第二足母公司没有、但属于商店每个品类前10位的品牌。可选择两种方式：一是通过对现有经销商的分析去考虑直接找厂家谈判，二是通过窜货来冲击当地零售网络，打击当地经销商，以压力获取产品的经销权。

4．目标市场覆盖模式和人员准备

(1)目标中心市场：这往往是指目标市场经济相对发达、零售市场较健全的地域。

对于这种市场，基本都需要南分公司直接覆盖。分公司必须首先有一个当地各类零售终端的资料库，必须能够将主要零售终端的一些必要数据，如类型、面积、主要联系人、所有制、销售状况等进行储存和及时更新，并依照数据提供的商店类型和品牌来组织销售人员。在大零售终端，由于大品牌产品土见格很多，需要由专人负责；小品牌则可以儿个组合在一起由同一个人负责；对一些规模较小的商店，则可以考虑由一个人负责所有品牌。

(2)目标市场：这是离中心市场较远或零售相对落后的地区。

对于一些潜力较大、距离较近的市场，可以考虑由分公司直接覆盖。前期由分公司直接用车辆覆盖，以建立分公司的市场影响，寻找合理的覆盖模式；后期市场相对稳定后，可以考虑在当地派驻人员，负责一个或几个临近地区的销售拜访和订单收集，由分公司定期根据订单配送。

对于一些投入与产出不合理的市场，或者如果当地已有实力很强的二级客户，可以考虑在当地寻找合格的二级客户来进行覆盖。

5．品牌组合及利润模式

大部分分公司都会采取跟母公司相似的利润模式。相对而言，成熟经销商会将旗下品牌按贡献分类：一类是渠道建建品牌，此类品牌往往是行业的的大品牌，绎销商利用这些品牌去拓展终端覆盖，关注的是这些品牌所带来的终端网络及现金流；另一类是核心利润品牌，足厂家价格控制较好的产品，利润率和利润额相对较高。至于零售为利润渠道、批发为销量和现金流渠道的划分，基本每个经销商都很清楚。

6．分公司开设形式选择

(1)分公司办事处：没有独立法人资格，不能独立签订合同和处理工商税务问题。好处是自由度小，便于总公司直接控制，避免风险。

(2)个体户形式：适合一些实力较弱、私人性质的经销商。好处是采取包税制，税负较小，总公司可以合理转移利润，但个体户很少是一般纳税人，所以终端需要增值税时，就需要总公司直接签订合同和结算，而且个体户性质的分公司财务风险较大，乇要是靠经销商通过各种手段来避免风险。

(3)合资股份公司：大多是希望借助当地原有经销商的实力和关系，避免生意交接时的争斗而建立的。同时，原有经销商也可以因为合资而共享母公司带来的其他品牌和管理资源，使自己的利涧也得到增长。好处是市场进入快，销量波动小；坏处是公司控制权和利涧分配问题的协调，但底线足必须保证母公司在分公司运营上的控制权。

(4)全资子公司：系统成熟、实力较强而凡对目标市场具备充分信心的经销商可以选择这一项。全资子公司可以独立处理一切相关事务，财务和销售管理体系都比较齐全，风险小，但剥母公司资金投人以及管理能力要求较高。

分公司的运营管理

1.人员管理

(1)分公司经理人选的素质要求：熟悉销售与财务知识，以投资回报衡量业绩。

(2)分公司经埋的管理：总公司可以考虑外派补贴、年假、定期分公司经理会议等来加强；总部人员和厂商销售经理实行定期实地工作管理，减少分公司经理工作失误。

(3)销售队伍人员组成：要考虑到所在市场中行业工资水平、经销商对所在市场熟悉程度、当地销售人员素质，合理配备总部派驻人员利当地招聘人员比例。

(4)财务人员：分公司当地的财务人员可以在当地招聘或者总部派驻，但分公司建立初期不妨总部派驻财务人员，建立财务体系，并存当地招聘人员进行实地培训。财务体系和流程完善厄总部派牡人员可以撤回。财务人员的管理和任免决定仪在总部的相关财务经理，分公司经理在这方面只确建议权而不能有决定权。确保分公司财务人员的独立一性是杜绝财务风险的基本保障。

2．物流配送及库存管理

对于一些得到大品牌厂家支持的经销商，他们在新市场开设的分公司往往可以获得厂家直运的支持，但同时又往往会有一个最小订单量的限制。所以在分公司运作期间，有时因为最小订单量的问题会导致分公司库存出现不合理状况，如大库存量和高缺货率并存。为了使分公司的库存状况恢复到合理状态，就有必要临时用总部配送来进行调整。

对于没有厂家直运支持的产品，在进行配送时可以考虑总部直接配送，或利用第三方物流配送。主要依据是总部的车辆状况和分公司的平均配送数量。如果直接配送满载率低、成本过高，就不妨计算出分公司需总部每周、每次的平均配送件数，通过对几个第三方物流供应商进行招标采购，来最大限度地降低配送成本。

3．财务管理

不同分公司形式有不同方法。

个体户形式的财务管理一定要严格，分公司经理不能直接参与现金的收付，资金走收支两条线，如所有卖出的货物所收的货款当日全部存入一个账户，而分公司采购其他产品所需的资金从另一个账户支取，确保每笔支出对应相应的采购和销售，以防范经营风险，便于总部人员定期查账时可以通过银行往来与财务账目进行核对，也减少利用公司资金经营其他业务产生商业腐败的可能性。

4．工资奖金制度

(1)分公司经理：不宜采用简单的利润分成或销量奖金。一个分公司经理的考核应该包括销售额、利润、营运资金占用，甚至分公司销售队伍平均表现等指标，以从销售、利润、投资回报、营用资金占用及销售队伍等多方面进行考核。

(2)财务人员：比当地财务水平和财务人员个人能力稍高，以确保忠诚度。

(3)后勤储运人员：主要根据仓库管理水平和送货服务水平而定。