对财务共享的理解精选(九篇)

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第1篇：对财务共享的理解范文

一、公司治理结构对企业筹资活动的影响

企业的筹资活动对企业资金的周转和相关公关活动的影响都是巨大的。同时，融资是企业在发展过程中筹集资金的主要手段。通常来说，企业的资金来源有两种划分，分别是内部资金来源和外部资金来源，而一般筹资活动则属于外部资金来源。充足的资金能够让企业在市场经济竞争异常激烈的氛围中抢得先机。比如，当有一个非常好的投资机会出现在企业的面前，而企业这时却没有充足的资金进行项目投资，从而失去了投资的机会，对企业的发展就会产生很大影响，所以，当企业感觉自身发展的自己不足时，就会向外部筹集资金。同时，企业为了向投资者证明自己偿还能力，通常会用资产进行抵押或者说放弃一部分对企业资产的控制权。不管是哪一种方式，都会对公司治理结构的安排产生影响。以上两种融资的条件都要以“公司治理结构的制度安排”作为融资的基本前提，对应的公司治理结构是“目标性治理”和“干预性治理”。

1.保持距离型融资

保持距离型融资所对应的公司治理结构是“目标性公司治理”。是指投资者只能是对企业进行经济的投资，对于企业的其它事物，比如经营策略、发展规划等不能进行干预。同时，只能根据合同的规定得到相应的回报。这种投资方式的信任度是由于企业进行了资产抵押，所以对企业资产的流动性、产权能力的大小以及商业环境的依赖程度会比较大，且根据市场价值规律的不断变化，其企业的资产也会随着变化，从而企业的控制权不能及时有效的转移到投资者手中。

2.控制导向型融资

控制导向型融资对应的公司治理结构是“干预性公司治理”。这种融资方式，投资者就有权要求监督企业的各项投资决策，同时对公司的发展方向和重大决策都可以进行干预。比如对一些决策进行否定，制约管理层对有效的决策进行实施等。这两种融资方式一般是以其中的一个方式为主，两种融资方式也可以共存，但是他们之间并不能相互转换。所以在实际操作中要进行严格的区分。总的来说，不管是哪一种融资方式，对企业的治理结构安排都会产生一定的影响，同时，只要能够内生出既具有监控动力又具有监控能力的监控者，公司治理结构的安排就能促进企业的发展。比如引进战略投资者改善公司治理，同时也借新股东的先进管理经验、技术、人才等各方面的资源优势，提升公司管理能力，财务管理方面，改善了公司资本结构，解决企业发展资金难题。

二、公司治理结构对企业投资活动的影响

公司治理结构对企业的投资和融资都具有一定的整合关系。就现代企业来说，财务管理通常表现在对投资的控制上，而企业用于投资的资本绝大多数都属于企业股东。虽然说，股东进行投资是个人行为，但是想要让股东对某一个企业进行投资，这个企业必须要具备一定的投资吸引力才可以。比如，这个企业的产权交易、公司的发展前景等。所以，按照这样的思路，足可以说明，企业的投资决策与股东的个人投资行为相互吸引才是形成企业资产的主要方式。在西方发达国家，公司的治理主要是通过外部市场进行的，因此，管理者的投资策略受到资本市场的影响。在东南亚的一些国家，企业的投资更注重家族的利益，通常会遵循长者的意愿。通过以上不一样的公司治理结构表明，企业的投资活动是和公司治理结构相互依存的，所以，必须要以掌握着企业财务决策权的利益主体的利益要求为取向，严格按照财务控制权进行执行权利的配置。

三、公司治理结构对企业利润分配活动的影响

首先，公司治理结构在很大程度上决定着利润分配理念，不同的公司治理结构模式具有不一样的利润分配理念，其原则也是不同的；其次是股利分配政策与公司治理结构存在着互动关系，这是按照“契约论”的观点，企业的发展过程就是在履行契约论的一个过程，债权人和股东之间的契约、管理层和被管理层之间的契约。在企业的发展中也产生了许多理论，这些理论对企业的利润分配和发展都有巨大影响。

第2篇：对财务共享的理解范文

关键词：供给侧结构性改革；国有出版企业；财务管理；影响；办法

中图分类号：F234.3；F235.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0125-02

过去，我国主要依赖需求侧管理的投资、消费、出口“三驾马车”扩大需求、刺激消费从而拉动经济增长。这一方式虽然可短期内快速拉动中国经济，却在一定程度上造成了中国经济结构失衡。当前，我国GDP增速放缓、经济下行压力前所未有、总需求低迷与产能过剩并存等问题日益凸显。在这一严峻形势下，三驾马车对经济增长的促进作用已日渐疲乏，难以实质性扭转当前中国经济出现的困境。这表明中国经济中的矛盾已经不仅仅是短期的、周期性的、外部的打击，而且是中长期的、结构性的、内生性的问题[1]。我国政府研判国外形势，结合当前国内经济现实情况，在2015年11月10日中央财经领导小组会议上审时度势提出“供给侧结构性改革”新理念，为中国经济转型指明了方向。

新理念，即在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效益，增强经济持续增长动力，推动我国社会生产力水平实现整体跃升。在经济学领域，供给侧与需求侧两个概念对应存在。供给侧强调从供给端、生产端切入，通过一系列减税赋、降成本、促投资等改革措施提高企业创新力和积极性，引导资源向创新领域、新兴领域集聚，促使企业探索新的经济增长点和利润增长点，从而使企业对自身经济结构、产业结构自主调整，使之灵活适应市场需求变化，达到生产要素最优配置的目的，进而最大限度释放生产力，满足人们日益增长的物质文化需要，提高企业市场竞争力，提升企业中长期经济增长的质量和数量。通过改革换血，提高生产效率，淘汰落后产能，最终实现国家宏观经济的持续、稳定、健康发展。

供给侧结构性改革是国家根据国情实事求是提出的宏观经济政策，在未来一段时间内改革将在全国范围内自上而下稳步推进。国有出版企业作为国内市场经济体系的一分子，正真切的感受到改革对国内经济环境的影响。对此，国有出版企业应做出改变，实质性响应供给侧结构性改革。

国有出版企业作为国民经济中的微观构成部分，首先必须认清供给侧结构性改革对自身发展的影响，分析利弊，才能在改革中谋求发展机遇，更好适应市场需要。供给侧结构性改革主要从以下几个方面对国有出版企业产生影响。

国家层面上，相关供给侧结构性改革政策将陆续出台，国有出版企业运营成本有望降低。为顺利推进供给侧结构性改革，国家势必出台相应货币政策、税收政策、社会保障政策等政策工具为企业改革提供良好的经营环境。目前，上海市、天津市、黑龙江省等地已陆续出台供给侧改革意见，并从用地成本、税费、用工成本、用能成本等多方面降低企业制度易成本，减轻企业运营负担，为企业转型提供保障。

适应供给侧结构性改革精神要求，企业内原有经营理念、思维方式需作出相应调整。目前，国内市场原有产业结构和消费结构都面临转型升级问题。对国有出版企业来说，原有中低档图书市场日渐饱和，收藏级图书、精品图书市场却是大片空白。由于产品结构不合理，大量简装图书、内容同质化图书出现明显滞销，而打价格战、利用低价竞争来巩固市场的方式已不合时宜。国有出版企业必须理清经营现状，转换思路，了解市场，真正对企业发展规划进行调整。

供给侧结构性改革对国有出版企业技术创新、产品升级提出了更高的要求。简单来说，供给侧结构性改革的核心任务是最大程度优化生产要素配置，从而提升企业竞争力。人是生产活动主体，只有提高员工生产积极性和创造性，鼓励其进行技术创新，才能提高企业整体的生产效率。当前，图书销售早已进入薄利时代。利用供给侧结构性改革契机，一方面，可以通过技术革新，提高生产效率，降低生产成本，提高利润空间；另一方面，可以加大文创产品生产及技术投入，寻求产品创新，提高利润附加值，探索新的利润增长点。通过二者相结合，国有出版企业的产业结构和产业水平都将得到优化，技术、智力对企业利润的贡献率将由此提高。

供给侧结构性改革的推进，清理“僵尸”企业成为必然选择。“僵尸企业”是指一些经济效益不佳，长期扭亏无望，主要依靠银行信贷和政府补贴维持生存，且难以顺利从产业内退出的濒临死亡的企业[2]。“僵尸企业”的存在，占用了企业大量的人力物力财力资源，大大降低了国有出版企业的资源配置和运行效率，加大了企业的经营难度，对国有出版企业调整自身产业结构造成阻碍，拖累了企业整体发展。另外，“僵尸企业”依赖于银行信贷和政府补贴，加剧了国有出版企业的债务风险。因此，国有出版企业必须适时予以清理，甩掉包袱，轻装前进。

合理利用投融资工具，防控经营风险。在经济新常态下，随着供给侧改革的逐步深入，大批企业将进入改革的阵痛期，短期内出现盈利水平下降的情况。在这一背景下，如何利用投融资工具盘活企业的资产并保持企业低风险运营，是国有出版企业必须考虑的问题。

可以预测，供给侧结构性改革将从多方面影响国有出版企业的发展。认清实际，解决问题，将改革落到实处，才能真正使国有出版企业化挑战为机遇为自身发展获取先机。而这一切都少不了财务部门的一步步配合。

依据上文可知，供给侧结构性改革将从多方面影响国有出版企业经营。财务管理工作作为企业管理职能的重要组成部分，其管理范围贯穿了企业经营活动始终。国有出版企业的财务管理部门更应在改革中有所作为，积极调整自身工作重点，辅助企业平稳运行、健康发展。

财务管理部门应从思想上提高对供给侧结构性改革的认识。财务管理部门相关工作人员应加强对政治经济学和西方经济学基本知识的学习，同时，提高对国家宏观经济政策的关注度，了解供给侧结构性改革中去杠杆、去库存、降成本等一系列相关知识，注意比较供给侧和需求侧两种经济环境下财务工作侧重点的不同，从思想层面上深刻理解供给侧结构性改革对国有出版企业发展的影响和重要性，从而真正将相关知识在实际工作中融会贯通。

财务管理部门应重点强化对成本的把控，实行精细化成本管理。我国国有出版企业产品成本居高不下的主要原因是劳动生产率低、原材料利用率低、能源消耗大、损失浪费大、企业整体管理水平低[3]。这些问题抬高了国有出版企业生产成本，无形中折损了国有资产，减少了企业盈利。在供给侧结构性改革下，对生产成本必然进行精细化管理，财务管理部门需做好相关监管工作。因此，应从传统的以生产过程成本控制为核心内容的成本管理向上游延伸[4]。财务管理人员应提高自身业务能力和知识储备，以业务源头为起点，在保证有效投入和产出的前提下，科学设定各流程成本目标区间，将成本监管工作贯穿全程。其次，利用互联网技术，加快数据库建设，实现企业内部财务信息与企业业务信息的高效整合，消除信息的不对等性，提高信息数据的实时性，实现企业内部资源配置平台透明化。此外，国家推行供给侧结构性改革，必然会推出配套政策，这就要求财务管理部门要活用财税政策，合理统筹规划，积极争取相关政府部门支持，在保证企业、员工的利益下，合理避税，降低企业生产经营成本。

财务管理部门应重点做好“僵尸企业”排查及后续清理工作，为国有出版企业的持续健康发展扫清障碍。目前，国有出版企业下属公司依然存在“僵尸企业”。财务部门应按照技术、能耗、盈利等相关指标，对下属单位逐一排查，了解“僵尸企业”的数量并进行评估，分析是否有拯救价值，分情况对待。对于有拯救价值的单位，积极协商谋求发展，利用自身输血、人才输送等方式，尽力挽救。对于没有挽救价值的单位，应利用供给侧结构性改革契机，加速清理，使之退出市场，以便为健康企业提供更多发展机会。财务部门应做好相关企业的注销、破产清算工作，或通过兼并重组的方式调整产业结构，提高企业经营效率。另外，对失业人员需要进行安抚，提供直接或间接的经济补偿和技能学习培训，帮助其再就业。

财务管理部门应完善奖励激励措施，提高全要素生产率。鼓励企业创新，调动员工技术创新的积极性，强化自主研发能力，实现内生增长，从而优化企业自身的产业结构是提高国有出版企业全要素生产率的可行办法。因此，财务部门必须完善原有激励奖励制度。一方面，对有技术创造能力的员工予以相关荣誉称号等精神奖励，提高其对企业的认可度和忠诚度；另一方面，通过物质奖励的方式，从绩效考核入手，提高技术占比，提升技术创新员工的薪酬福利。对有突出技术贡献的员工，可以以智力股的形式给予股权，保证智力股得到应有的尊重。财务管理部门，必须做好奖励激励制度的调整工作，充分发挥员工的主观能动性，助力国有出版企业发展。

活用杠杆，合理投融资，规避经营风险。财务部门要根据企业发展实际，合理控制企业负债，防止经营杠杆系数不断上升加剧经营风险；要控制固定资产扩大化投资，合理处置闲置固定资产，对固定性费用支出要酌情降低；要在充分考虑企业中长期经营风险承受的能力下，加大对技术的投入，加快对行业内新兴领域的探索，但要严防低效无效投资。财务管理人员应及时掌握利率变化，了解贷款形势，根据长期贷款和短期贷款的时间差异，减少资金使用成本。此外，要加快兼并重组步伐，活用资本市场融资渠道，实现多元融资，多方筹措资金，维护国有出版企业发展根基。

供给侧结构性改革环境下，对国有出版企业财务管理工作提出了更高的要求，财务管理部门应分清工作重点，把握主要矛盾，适应新情况，做出新改变，发挥基础作用，成为国有出版企业稳定发展的基石。

综上，笔者从供给侧结构性改革的背景入手，分析了改革的原因和其内涵，从而推断出改革将对国有出版企业产生哪些影响，进而从财务管理部门角度提出具体工作做法，为国有出版企业的发展提出一些浅显的参考。财务管理工作对企业发展的重要性不言而喻，有效发挥财务管理部门的作用将在供给侧结构性改革环境下为国有出版企业赢得更大的发展机遇。

参考文献：

[1] 曹红辉，熊文.如何认识供给侧改革的基本内涵[J].人民论坛，2015，（36）：25

[2] 佚名.财务人员如何利用“互联网+”助力供给侧结构性改革[J].中国总会计师，2016，（3）：143.

第3篇：对财务共享的理解范文

关键词：企业；会计数据；共享；实施问题

ERP系统为企业资源计划，集成了财务与业务系统，即是运用信息技术方法，实现企业资源协同与共享，并克服官僚制约，使得企业各项业务平滑无缝衔接，增强企业业务精度与管理效率，加强企业盈利性，减少交易成本支出。要充分发挥ERP系统作用，离不开全面有效的会计数据共享，解决会计数据实施问题。

一、会计数据共享

ERP项目实施是为了企业市场营销、物资采购、生产及财务管理等能实现高度的集成化，减少各类中间环节与冗余的数据，从企业整体层面上，有效实现企业资金预算，汇总业务交易，充分达到信息流、资金流与物流的数据共享，为企业管理决策提供可靠信息化平台，以改善企业资源配置，并增强企业资源的使用率，以提高企业的核心竞争力。而会计数据共享实施对企业ERP系统应用的有效性，具有重要影响作用。会计数据共享包含各工作站点与各子系统两方面的数据共享，其各工作站点的数据共享所指的是系统各个站点间，不仅能应用本工作站点数据，还能应用系统其他站点的会计数据；各子系统数据共享所指的是会计处理子系统和其他子系统间的会计数据传递，是种动态双向的数据传递，也就是各子系统向会计处理系统提供本身会计数据，并从会计处理系统当中，提取自身所需数据，会计书共享具有风险性，需要对数据共享实施问题进行有效控制，以实现企业数据共享的有效性。

二、会计数据共享实施问题

1.数据共享内涵问题

现代企业会计信息管理系统主要为ERP系统或网络系统，其目的为企业业务与财务信息有效共享，这就需要会计信息共享没有孤岛问题，企业是不同管理信息的集成，管理信息包含ERP系统、电子商务与报税系统等，数据共享需要各系统间能相互沟通数据，降低数据冲突，并保证企业内部与外部信息的相互沟通，让企业数据能被不同用户直接读取，无缝导入所需要的会计数据与信息。

2.数据共享所面临障碍问题

我国已有多数大中型企业使用了ERP系统，并运用电子商务平台开展活动。有些企业建立了自身网站，极大实现了企业会计的信息化，但企业会计数据共享程度并不高，所呈现特点为：一是数据共享来源ERP系统技术的障碍不多，但来自企业本身管理不适应问题比较多，ERP系统配置比较合理，可满足内部会计信息需求，但企业在标准化管理与流程配置方面与信息化还存在不适应性，致使企业ERP系统应用不充分，造成信息共享缺位；二是内部会计数据的共享程度较高，但与企业外部会计数据的共享较低，ERP系统主要处理企业内部的存货收发、工资管理与固定资产管理等信息，对于企业外部结算数据、借贷数据与采购信息等方面共享较少，大多需通过手工录入方能进入企业ERP系统；三是有关数据共享作用认识不同，企业对会计数据共享并不看重，反而软件商及政府等非当事人比较看重，企业更为看重会计高效的信息处理，共享意义认识不同，使得会计数据共享发展程度不高。数据共享发展瓶颈集中于实施方面，主要障碍有不同用户间的信息互访协同障碍、数据共享理解障碍与共享问题不重视障碍，不同主体在会计数据共享方面的理解不同，会计信息是软件商预先设计好的，而企业仅按照规定操作，无法完全领会软件商先进的设计观念，无法有效理解软件系统，与会计信息相比，企业更为注重会计信息处理，对于会计数据共享的重视性不够，使得外来数据无法得到共享，数据共享障碍为人工干预提供方便。

3.数据共享实施的作用问题

企业会计数据的共享障碍主要在实施方面，数据共享实施所涉及主体为企业、供应商与政府，要解决好实施问题，需要从下列方面着手：一是充分发挥企业的中坚作用，企业应把会计数据共享作为重点工作来实施，并运用合理措施，积极推动会计数据的共享程度，将企业内控完善与会计数据共享作为重点工程进行建设，提高企业在数据共享上的理解与重视，让工作得以顺利开展，并变革企业管理关系，有效实现企业会计信息的良好环境，让会计数据共享不仅成为企业战略成本与价值链管理方面的后盾支持，还让企业先进管理推动企业数据共享程度，企业转变管理思想，合理调整业务流程，促使企业会计共享实现。还要协调好与外部企业信息的对接，向审计、税务等部门提交会计报表，上市企业还应向公众披露财务信息，需要按照XBRL标准进行财务信息报告提供，企业ERP系统与审计、税务部门系统实现一体化，有效实现数据信息的共享；二是供应商充分发挥自身基础作用，不断完善数据信息系统，不给数据的一体化处理存留障碍，这需要做好模块设计改善，如金蝶、用友等软件均存在一定模块缺口，保税与投资业务等无相应子模块，让企业业务与会计无法实现一体化处理，供应商还应采取数据互访系统，降低数据共享障碍，对于电子商务所传业务数据可直接引入ERP系统，为数据一体化处理提供服务，供应商还需要对ERP系统的实施提供指导，辅助企业更好解决数据共享内涵问题，增强系统的工作质量；三是充分发挥政府扶持指导作用，政府部门应该为企业数据共享制定有关实施标准，数据共享并不是企业自身所能解决问题，需要外部企业进行协同工作，政府应根据会计信息发展实际状况，制定合理会计数据共享标准，为会计发展提供外在保障，政府部门还应协调好数据共享社会链条，并制定企业奖惩与约束措施，给企业数据共享实施提供动力与压力，以确保会计数据共享有效实施。

结束语：

为适应企业管理发展需求，在网络与计算机技术发展下，传统会计和现代网络、计算机技术进行了结合，实现了企业会计的信息化发展。多数企业目前应用的是ERP系统，将企业财务与业务流程相结合，会计数据作为ERP系统重要构成，为企业会计信息准确性提供了保障，加强会计数据共享，能有效实现企业数据互通，提高企业核心竞争力。（作者单位：河南神火集团有限公司）

参考文献：

第4篇：对财务共享的理解范文

去年上任的保监会主席项俊波强调，2012年中国保险业面临比2011年更大的挑战，行业发展增速放缓，保险投资遭遇“股债双杀”，传统渠道竞争激烈，新渠道模式也面临诸多困难。这一系列新旧交织的矛盾聚焦，使得保险公司的生存环境更为艰难，很多保险公司在竞争中倍感压力。

挑战往往与机遇并存。2012年5月2日国务院常务会议讨论通过的《社会保障“十二五”规划纲要》指出，力争到“十二五”期末，形成基本完备的社会保障制度，实现城乡居民社会养老保险制度全覆盖。与此同时，中国保监会也于近日下发《关于保险资金运用监管有关事项的通知》，表示将根据有关情况适当调整保险资金运用的投资比例。保监会此次准备调整投资比例，意味着监管层将进一步拓宽保险资金投资渠道，有利于保险资金投资收益率的提高

作为后起之秀的阳光保险（阳光保险集团股份有限公司的简称），成立于2005年，经历了短短七年的发展，已经成功跻身于国内七大保险集团之一，旗下拥有财产保险和人寿保险两家专业子公司。2011年实现保费收入318.7亿元，行业排名第八位，集团总资产突破700亿元，为业内所瞩目。从首创安泰的财务总监到上任为阳光保险的财务总监，彭吉海在这个领域游弋了近10年，对于保险行业的财务管理有着深入的认识和独到的见解。自上任以来，彭吉海带领集团财务团队，基于阳光保险的战略部署，积极探索财务管理模式的创新，在实践中不断提升财务管理的整体作战实力。在接受《首席财务官》杂志的采访时，彭吉海分享了阳光财务的成长之路。

左手成本，右手风险

保险业财务管理的主导核心，一个是成本，一个是风险，这是看家之本。

中国保险业在迅速发展的同时，保单获取成本从上世纪90年代到本世纪初期，已经提高了3到4倍。保险业的宗旨是为客户服务，如果保单成本不能有效降低而是被抬高，则最终会牺牲客户的利益。而公司的宗旨也总是在追求规模经济和保险利润，如果不能有效管理成本、降低成本，由此带来的风险不容置疑。面对保险业成本和风险的逐渐扩大和业绩的取得，彭吉海一直反思如何从客户和公司出发，寻求到兼顾的风险管理模式。

一直以来，阳光保险集团公司及其下属产险子公司和寿险子公司采用单一的成本分类方法和成本管理方式。受限于产品特点和管理方式不同，集团无法从整体上对成本进行统一的预算编制、过程管控和投入分析，增加了财务投入统计、预算执行监控和投产比分析的难度。为加强集团对各子公司的成本管控，更好构建阳光保险集团的预算编制框架，彭吉海结合保险行业成本的特点，在现有成本管理方式的基础上提出了三维成本管理模式。三维成本管理是从保单成本管理、财务投入管理和预算控制管理三个维度对公司经营成本进行管理的一种成本管理模式。

保单成本管理主要从获取保单而发生的成本考虑，将各项成本分配到保单作业环节，通过作业成本管理将成本控制的责任落实到位。“阳光保险利用保单成本管理强化业务条线及相关责任人经营成本意识，有助于建立获取保单的投入产出指标，清晰掌握各机构的保单获取成本投入产出情况，便于机构业绩评比、总部成本管理、考核及评价；可以准确衡量各渠道、各产品的获取成本，为公司的业务成本分析、调整、优化产品结构提供决策依据。”

财务投入管理主要从成本投入的角度考虑，分析公司在人力、职场、信息技术、品牌宣传、培训、日常等各类成本方面的财务投入和产出效果，整体评价公司资源的配置情况，动态监控资金，提高集团整体营运资金的管理能力。集团上下一体，从成本支出的驱动因素考虑，细分固定费用和变动费用，对不同成本采用额度管控和比率管控，合理管控各项成本支出。

预算控制管理由成本属性管理到成本驱动因素管理，通过对驱动因素的标准化和差异化管理，实现成本预算管控，将每项成本都细分到预算科目和会计科目。“保单成本管理及财务投入管理的成本分类可以直接在此基础上进行，实现三种维度的管理模式，增强阳光保险自身的核心竞争力，会为公司在未来变革中降低风险，打下良好基础。”彭吉海对三维成本管理模式在公司经营管理中能够发挥的功能和作用极为认可。

集中支持决策

有消息指出，当前保险业发展面临种种瓶颈，销售遇冷、投资受挫、偿付能力也大幅下滑。根据50家非上市寿险公司2011年年报，有33家出现亏损合计78亿元，剩余17家盈利近37亿元，整体亏损41亿元。的确经过10多年的粗犷发展，一些积累多年的深层次问题逐步显现。对于保险公司来说，以往粗放的经营方式必须加速转变。

阳光保险近几年的高速成长，也对传统的财务管理模式和方法提出了很大的挑战，如何保证会计信息的真实性和规范性、确保资金安全，成为摆在财务总监彭吉海面前的核心问题。

阳光保险在2009年底自查有3000多个账户，分布在全国各地。如此多账户的开设、使用、维护，包括资金的划转与对账，不仅工作量大，风险也非常大，“如何尽可能做到零现金管理，做到资金的统收统支，减少各个机构的账户数量，加大资金结算和对账的自动化程度，是我们一直在考虑的问题。而且每个账户都有沉淀资金，汇总起来每天有几亿元的账户余额。”彭吉海算了这样一笔账，如果能够采用资金的集中管理，每年按照5%的收益，就能给公司每年带来几千万元的收益。

层层剥茧的同时，彭吉海发现，阳光一直采用五级管理体系，光机构财务和会计核算人员就有1300多人，具体到三级、四级、五级机构基本是靠每个人的理解和观念去做，每个数据经过四层、五层的加工，数据极有可能失真。“不真实的数据，有客观原因也有主观原因。客观方面主要是指加进了市场的、监管的因素和机构的理解，而主观方面特别是在新准则颁布后，新准则导向是经济实质重于形式，加大了标准化的难度，大部分的会计语言，逐渐走向个人理解去判断。同样一笔业务，几百个核算人员的处理各有不同。数据失真，或不统一、不准确，对于总公司层面的正确决策就会造成非常大的负面影响。”

随着业务规模的扩大，机构层级的增加，作业链条越来越长，风险链条也相应拉长，如何管控财务风险，透明化和扁平化管理，使得整个会计运营顺畅透明，风险可控，合理划转资金，成为彭吉海上任以来的头等大事。

阳光财务面临的问题，也是整个保险行业财务面临的问题，根本在于传统分散式的财务运营模式越来越不适应现代管理的要求。之前阳光保险的财务管理一直采用垂直管理，实行财务经理委派制。“仅仅通过人治无法达到预期效果，必须通过制度的创新，通过系统的改造，整个变革才能持续，效果才能得到有效保障。我们在思考如何通过财务运营模式的创新来根本性改变现在面临的难题，从而实现财务管理和会计作业的分离。”最终彭吉海决定推动整个财务团队的工作从事务处理向管理控制和决策支持转型，以财务共享提升财务在集团的战略执行力。

阳光共享

目前阳光已经跻身国内七大保险集团之一，综合金融的架构已经初现端倪。阳光保险在公司创立之初，就提出了分步推进的整体战略，用20年的时间，打造成国际一流的金融保险集团，而财务共享服务中心的建立，恰恰与公司的整体发展战略一拍即合。“张维功董事长一直在阳光保险全公司倡导和推行管理理念和管理工具的创新，在集团层面建立全国财务共享服务中心的计划，得到了董事长的高度认可和管理层的支持。”

“安永咨询团队的加入对于我们开阔视野、系统论证、提高项目管理能力和降低项目实施风险起到了非常重要的作用”，彭吉海介绍，阳光保险和安永咨询在2011年7月共同组建了共享中心项目组，项目整体周期为八个月，其中方案设计四个月，试点实施四个月。其中六个月的时间都在考虑、讨论组织架构，流程和系统如何去改变，并且与机构的财务经理和具体作业人员进行了反复论证。

核算的集中、资金的集中、报账的集中，是财务共享服务中心的核心功能，这和会计作业中心的理念有很大不同。集中风险管控职责，尤其是在费用审核、机构管理等多个方面，实现对会计作业多个流程环节的合规检查和控制至关重要。“现在，设在通州的阳光保险财务共享服务中心可以直接看到前端的作业状态，对前端的单据处理、数据的来龙去脉做到心中有数，直接缩短了风险管理的链条，使得风险可见并且可控，为将来规范前端业务，降低经营风险，加强管理奠定了基础，这是我们最重要的目标。”彭吉海表示。

根据阳光保险的经验彭吉海总结道，财务共享服务中心的创建离不开信息技术的创新。“我们在项目实施过程中，通过对现有系统的评估，设定了系统建设的目标和步骤。在短短半年时间内，对八个财务相关的系统进行了整合和优化，统一纳入到共享项目组的管理和推动之下，这在以前是不可想象的。优化费控系统，新建影像系统，运营管理系统，实施了资金系统二期，完善收付费系统，并且对于多个系统的接口和业务逻辑进行了反复论证。信息技术部给予了我们大力支持，尤其是CIO张亚南对于我们的项目高度关注，在人力投入、系统实现上保证了项目的顺利进行。没有信息系统的支撑，我们的管理思路和具体方案是无法落地的。”

第5篇：对财务共享的理解范文

而益海嘉里投资有限公司（以下简称“益海嘉里”）则是丰益国际在中国的投资公司，业务涉及粮油加工、仓储物流、内外贸易等，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产等，拥有诸多著名品牌，其中最为公众熟悉的是金龙鱼系列食用油，在中国有庞大的消费群体。粮油行业规模大，毛利率低，受上游原材料价格波动影响大，分销链条较长等特点，决定了其信息化的重点集中在集团化管控、供应链管理、营销/分销渠道管理等几个领域。

为此《首席财务官》特别专访了丰益国际集团CIO许伟源先生和益海嘉里投资有限公司CFO陆玟妤女士，对丰益国际的IT架构、规划布局以及益海嘉里的财务共享中心建设进行了深入访谈。

IT转型

作为丰益国际CIO，许伟源主要负责企业的IT战略及全面运维，许伟源在全球IT团队建设及解决方案开发方面有着极其敏锐的商业洞见及行之有效的管理经验，不仅助力丰益国际大幅提升其全球经营业绩，更有效降低了企业的运营成本。此外许伟源还积极推动并主导了IT组织的全面转型，将原先分散的、基于成本的IT部门彻底整合为高度市场化、以流程和服务为导向的IT部门。

据许伟源介绍，丰益国际的信息化经历了一个快速的发展阶段，整个IT队伍的规模已经发展到了将近600人，集团IT架构有七个主要支柱：第一，业务流程管理，负责需求对接、项目验收、应用价值评估等；第二，统一而谨慎的集团层面的IT规划；第三，以SAP为主轴的应用；第四，传统应用；第五，基础建设；第六，项目管理；第七，布局全球的运营中心。

让许伟源颇为自豪的是丰益国际IT发展的阶段逐步从“IT驱动”转变为“业务驱动”，即用户已经对IT有很强的认识和依赖，会主动提出大量的IT需求。集团管理层也认识到，各业务部门应该对IT应用价值做出评估，从而真正对I T需求负责；另外一方面，IT部门转型为专业的IT公司，更有利于提升项目交付以及运维支持方面的效率，同时兼顾对集团外的IT服务业务，有利于降低集团在IT方面的投入。在参与市场竞争的方面，原本对内的部门要转为对外，并非易事，因此集团管理层在组建IT公司时，就战略性的引入了两位有丰富外部市场经验的股东，以达到快速接入市场、补充和完善IT公司的业务服务内容。

所谓“IT部门转型为专业的IT公司”是指丰益国际集团控股的丰益咨询集团（WCS）。丰益咨询提供IT产品和解决方案、外包和人力资源管理咨询等服务，技术团队具有10年以上SAP全球实施经验和丰富的专业知识，不仅能力卓越，而且经验丰富，在粮食、食品、化工、汽车、制造、石化、通信、金融、贸易、地产、制药、医疗和高科技等众多行业积累了大量成功案例，目前已为全球超过190家客户成功实施SAP，实施地点超过250个。许伟源不仅担任丰益国际CIO一职，同时兼任WCS的首席运营官。在加入丰益国际之前，许伟源拥有长达20年的IT管理经验，曾任中国医院信息公司首席执行官五年，继而担任新加坡电脑系统集团执行副总裁近10年。

许伟源介绍，集团对IT独立出来以后的目标非常明确：第一，要把丰益国际集团的IT管理水平达到国际认可的标准；第二，通过WCS这个对外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整个企业的IT投入成本得到有效控制。“虽然加入丰益国际的时间不过两三年，但我能感觉到集团是以业务为主导的、高效决策型企业，配合快速的业务发展要有强大的后台支持，这是很大的挑战。在业界我们要把丰益咨询的招牌打响。内外结合，力争达到以上这三个目标。”IT部门独立后，与集团的成员企业是完整意义上的甲方和乙方合同关系，是完全的自负盈亏。许伟源谈到，“以往IT部门被看作是花钱的成本部门，如今把内部IT资源完全转到市场化的路径，进而转型为有价值的效益部门，能更好地调配资源，集团内部用户也会更加负责任、审慎的提出IT需求。”

双重挑战

丰益国际的很多IT项目是先找“试点”，再逐步推广的模式。各个国家的经济发展速度不同，中国是一个很强大的经济体，一些新的IT项目会先在中国做试点，财务共享中心便是一例。

益海嘉里公司总部设在上海，业务覆盖全国，它不仅仅是一个农产品贸易公司，也是一个全产业链经营的公司。陆玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她从新加坡被派到中国，参与了益海嘉里财务团队的筹建及财务流程的梳理等工作。如今不到10年的时间，益海嘉里在国内已经有七八十家加工厂等经营单位。在业务迅猛扩张的同时，益海嘉里很快发现企业的信息化建设和财务系统面临挑战。首先，公司财务人员的数量以几何倍数增长，人力、办公成本激增。同时新增加的财务人员的工作量仅仅集中在基础核算、分析、预测、管控等基础工作上，并不能给公司的核心价值和业务价值带来提升，财务人员的整体素质有待加强，健全、有序、高效的工作体系亟待建立。其次，由于涉及业务较多、地域较广，公司产品线过多，缺少标准统一的业务流程，缺少实操性指引手册，无法保障基础核算口径和作业流程一致。第三，新建、收购以及并购的企业，无法快速植入财务管理模式，由此带来管理成本上升。第四，尚未形成大信息系统，系统架构不清晰，技术应用缺乏。

以财务为导向，推动企业的业务模式发展，始终是益海嘉里的定位。陆玟妤介绍，益海嘉里已使用SAP建立其核心财务系统，但是益海嘉里所收购的众多本地油品生产商，使用的是不同的财务系统。如何维护数百万的扫描财务文档以支持公司财务的日常工作？如何建立企业级的以内容为中心的业务流程管理平台以支持其所有与财务相关的工作流，使其能够轻松整合他们的财务系统――SAP？如何提取业务规则，提供给财务相关人员，并且轻松地与工作流整合？为了实现财务的集中式控制及管理、减少财务开支、提高财务效率，企业管理层决定集团必须建立统一有效的产品线管理模式，即通过搭建财务共享服务中心，实现减员增效、防范风险的目标。

经谨慎选型考察，益海嘉里于2011年7月最终选择IBM企业内容管理解决方案（ECM）搭建财务共享服务中心，以期实现减员增效、防范风险的实施目的，并进一步向以财务推进业务模式转型的企业定位迈进。

审慎抉择

许伟源透露，益海嘉里在ECM上的投资额是3000万元，在做出这个决策之前，要明确业务需求、目标、投资回报，集团的整个IT战略是配合全球业务需求的，避免重复开发和浪费，往往是从用户方（用户是指财务部、物流部、人事部等）推动，共同对项目需求做出规划、并定期评估。评估过程是非常漫长的，而一旦确定实施，就不会轻易改变。许伟源指出，项目实施的核心问题是要明确需求，所以评估过程中大量的调研非常重要。“最难控制的就是需求，如果代表性很强的话，后续需要变更的机会就比较少，我们在IT推广方面有一套非常完善的机制。尤其是做跨国IT项目时，明确需求更加重要。因为你不可能反复培养资源，这成本是非常高的。前期调研是非常漫长的过程，在大方向正确的前提下逐渐优化。”

“公司在做大的投资决策时以下几方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必须长期持续共同发展，不能选小公司；第二，后台有许多重要的系统，叠加起来就是底层架构的东西，这些是看不见的，但是对整个技术架构的打造来说是非常重要的，需要严格把握。”

IBM为益海嘉里提供的高级案例管理解决方案可以有效管理与财务相关的文档及影像的完整生命周期；功能齐备的业务流程管理与企业规则引擎相集成，协调了财务相关的工作流和规则；此外，强大的集成能力，完美实现了与财务系统SAP的集成。此外流程将能得到优化，具体包括：流程分析、业务活动监控、员工KPI。

陆玟妤介绍，益海嘉里首先上线的是应付和费用两大模块。在实施之前，益海嘉里的应付和费用系统面临单据统一性差、审核要点不明确、手工处理效率低下、会计核算差异化、信息披露不及时、流程和审批层级存在差异、手册缺乏等几个问题。经过财务共享中心这两个模块的应用上线，实现了统一单据管理、审核规范化，将风险从事后弥补改善到事中监察、事前预测，有效提升了风险管理。

基于IBM高级案例管理解决方案搭建的财务共享中心，可以帮助集团执行标准核算作业动作、监督制度准则落地，及时向集团反馈工厂问题；在工厂方面，也可以业务流程为导向，梳理业务模块和业务信息，制定内部工厂标准。财务共享中心上线之后，集团管理将专注于管控指导和绩效考核等；总账共享服务将致力于提供专业的会计核算和报表服务；当地财务将转向财务分析和高级战略决策支持职能。财务管理由此面临革新，企业将加大核心财务人员的投入，有效节省人力成本。

财务共享中心建立后，许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱，投入到更多支持经营决策的分析管理工作，但如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构的搭建也是不容忽视的问题。陆玟妤强调，得益于益海嘉里的快速发展，由共享中心的建立而发生的人员变动完全可以安排到新的项目里，所以公司很少出现裁员的安排。“我们是想改变工作质量，而不是单纯的降低人员成本，我们从基础财务工作转移到决策分析、报表分析等工作中，实现成本节约。确实有些人对财务共享中心的概念还停留在裁员，所以在项目实施前，我们就与员工积极沟通，清楚的表达公司的目标，让大家不要有心理负担，在这种状态下实施会比较好。”

许伟源也强调，“实施财务共享中心不是裁员，而是分工。每个工作经过细分，通过技术手段进行隔离，把低端工作拆分出来，释放了财务人员，更加体现他们的价值所在。他们本来就应该将精力集中在分析上。大部分高端人才，如果没有系统的帮助，他们做分析的时间会少很多。从全球来看，人才是可以互相流动的。有系统的话，可以实现网络无缝链接转移，这是共享中心很大的价值之一。”

通过财务共享服务中心的实施，企业财务流程的分工更加专业化――主要核算工作规范设立在共享服务中心，使得本地财务人员集中精力于决策支持与业务发展工作，逐步转变为业务合作伙伴，帮助业务持续改善。

从上至下的支持

企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革，在设计、实施、部署和管理方面不可避免的会遇到很多难题。对此陆玟妤坦言，作为一个全产业链经营公司，财务如何统一是最大的挑战。比如收购农产品和做小包装食用油的差异就很大，财务怎样平衡折中统一化？大宗商品的价格变化很快，财务如何适应这种变化？而最关键的解决方案就是多和其他业务部门沟通，提出明确的需求让IT部门去解决。“无论是IT还是财务，其对业务的深入了解程度都非常重要。现在财务分几大部门：资金部、产线部、会计管理部、内审部、项目部、法务部，财务组织架构和业务组织架构是相关联的。每个部门、产线有自己的总监，财务经理对接产线去沟通合作，不纯粹是看报表去分析业绩，还要了解问题所在、如何改进、流程是否需要优化，都要做到有效沟通。目前产线、业务方面实行双线汇报，既向财务总监汇报，又要向业务等部门总监汇报，财务向业务延伸的深度逐步强化。”陆玟妤补充道。

对于财务共享中心的下一步规划，许伟源表示，第一步是控制好整个市场环境，目前已经达到初步的预期效果。接下来需要整合后台建设，最重要的是数据和管理，每个国家对产品和客户及供应商都有不同的名称、称号和编码，怎样整合全球后台数据也是一大挑战。“IT最重要的价值就是数据，大数据分析能力是一种竞争力。”

在许伟源看来，项目取得预想效果的关键是“从上至下的支持”。他强调，虽然改变人的思维很难，但一定要让大家明白，一个企业发展到一定规模后，有些事情是必须要做的，从长远角度考虑如何去改变，我们主要的工作是做人的工作。集团有责任去帮助员工规划好职业未来，自上而下的支持非常重要。

创造价值

第6篇：对财务共享的理解范文

关键词：共享服务；财务共享服务中心；风险应对

一、选题

在经济全球化浪潮下，跨国公司发展迅速的同时，中国企业集团发展规模也不断扩大。《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践》一文以中兴通讯集团十年的财务共享服务的变革之路为研究对象，研究中国企业集团财务管理变革和流程再造――财务共享服务的构建过程，提炼和明确关键因素，从组织、技术、绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的历程进行详细分析，一方面丰富了财务管理理论，另一方面为中国企业集团实施财务共享服务、进行财务管理变革提供借鉴。

二、概述

首先，文章对财务共享服务的发展阶段做简要概述从而引发对企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究的原因。从20世纪80年代美国企业的“企业重组革命”，到经济全球化推进企业全球扩张的进程的同时为企业财务管理带来挑战，为了解决财务管理效率低、成本高和财务信息质量差的问题，财务共享服务应运而生，基于福特公司、通用电气等集团构建财务共享模式带来的降低成本、提高财务工作效率和信息质量的优势，财务共享模式逐渐被各大企业集团采用。基于大量财务共享服务案例的研究，最终得出财务共享服务的概念。而我国企业集团的不断涌现，一些大型企业集团快速成长扩张，财务管理弱化的问题也日益彰显。从现存的相关文献来看，诸多学者从财务共享服务这一管理变革进行研究，而对于辅的财务共享服务流程再造的关键因素研究比较缺乏，因此，文章旨在填补空缺，采用案例研究的方法，对中兴通讯集团十年财务共享服务的流程再造历程进行提炼和分析，从而丰富这方面的理论，为中国企业在实施财务共享服务过程中流程再造提供参考和借鉴。

其次，通过对相关的文献进行理解与回顾，分别从理论层面和研究方法层面对选择辅流程即财务共享服务流程再造的关键因素为研究对象的合理性进行解释。再对研究框架进行设计，即以财务共享服务构建过程为研究对象，通过案例研究方法，对FSSC流程再造的关键因素进行研究，丰富和完善管理理论并且为指导企业集团财务管理创新实践产生作用，然后选择研究案例，由于中兴通讯作为中国第一家实施财务共享服务的企业，因此比较有代表性，再次，收集资料，由于研究团队成员参与了中兴通讯财务共享服务模式的构建，使得对数据获取、访谈、调研等方面更易于进行。最后通过对收集数据的分析和处理发现，中兴通讯模式在我们关注的企业集团财务共享服务流程再造中具有十分显著的特性。一方面中兴通讯经历了十年的时间取得了从分散到集中再到共享模式的改变并且取得不错的成绩，其财务共享的构建情况在中国迅速崛起的企业集团中具有一定的启示性，另一方面，中兴通讯集团的财务共享服务依托于内部团队的不断学习和改进，这成为了该BPR项目成功的关键因素，有助于BPR在中国企业的推广，因此将中兴通讯集团作为案例研究的对象是合适的。

再次，通过对中兴通讯集团案例背景的介绍， 对案例进行研究与分析，最后得出相应的启示。中兴通讯建立与1985年，是我国近年来成长最快的通讯解决方案提供商之一，然而伴随着企业规模不断扩大，相应的财务管理问题相继出现。比如，组织效率低下、成本巨大；独立的信息孤岛对信息质量产生不利影响；缺乏对业务的支持和战略推进能力等，为了解决这些问题，实施财务共享服务，建立一个全球化的财务共享服务中心，支持财务从事务处理型向价值创造型转变从而推进全球化战略的进行，成为中兴通讯的必然选择。中兴通讯实施财务共享服务经历了三个不同的阶段，即财务统一阶段、财务集中阶段和财务共享阶段，三个阶段环环相扣，互相作用，另外，分阶段进行和循序渐进的方式对财务共享服务的构建有着重要影响。

最后，表示在整个财务共享服务构建的过程中，文章的观点是对于流程再造有着重要影响的关键因素有以下四点：1.财务组织的变革，其中以财务共享服务中心的构建和财务组织结构的重新设计为重点；2.建立集成网络财务系统；3.优化核心业务流程；4.规划财务共享服务中心的考评体系。对这些关键因素的研究，得到如下启示：1.财务共享服务中心的组织设计，体现了集中的设计理念，减少了业务流程中组织机构和人员的数量，进一步验证了流程再造的关键成功要素设计对财务共享中心建设的重要性；2.利用信息技术构建财务信息系统，使得服务实现自动化；3.财务共享服务中心从运营观和行为观驱动要素设计进行流程优化；4.绩效考评体系要素设计的重要性；5.关注关键要素之间的依存关系，揭示这些要素之间的相互关系，使其成为一个有机的整体，最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

三、评价

从建构效度的角度来看，文章通过对财务共享服务发展历程进行详细和深入的了解，同时查阅并整理相关文献，在概述并且总结前人对财务共享服务研究的基础之上寻找合适的切入点，发现财务共享服务相关的理论研究在流程再造关键因素方面的缺乏，从而希望结合自身在中兴通讯集团参与共享财务共享服务的经历，专门就流程再造关键因素进行详细分析并且得出自己独特的见解，最终得到为中国企业采用财务共享服务在流程再造方面提供参考和借鉴，同时在理论界丰富了流程再造关键因素的研究的目的。总体而言，文章结构清晰，切入点新颖且具有实用性，论据充分证明了文章的所需证明的观点，总结简明扼要，对财务共享服务方面的研究有一定意义。

从内在效度的角度来看，文章以流程再造理论为基础，采用案例研究的方法，对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造的历程进行分析，提炼和确定了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素以及实现路径图，另外发现中兴通讯在关注的企业集团财务共享服务构建过程中具有显著特征，首先中兴通讯十年财务共享之路效果显著，对中国企业集团具有启示性，其次中兴集团财务共享服务构建依托于团队的不断开拓创新，学习改进，从而对财务共享服务中流程再造关键因素的研究产生深远影响。总体而言，论据充分，逻辑严密，结构严谨，层层推进。从中兴通讯发展的三个阶段进行分析，针对流程再造深入研究，得出四个影响流程再造的关键因素，再根据不同的四个关键因素和因素之间的联系总结出相应的启示。

从外在效度的角度来看，鉴于文章属于单一案例研究类型，从本质上看，虽然有助于对财务共享服务中就中兴通讯的流程再造这个视角展开分析，对其中复杂现象进行深入探讨从而总结经验，为后来者提供借鉴，但是其研究结论的可推广性具有相对的局限性，仅适用于与中兴通讯在企业规模经济环境和发展情况等各个方面相似的企业，因此为了增加文章的外在效度，还需要进一步跨案例研究来深入挖掘结论的有效性。另外，文章仅对中兴通讯这类知识密集的制造业企业进行研究，因此，还需要对不同类型的行业进行更广范围的分类研究，在更广的范围下对该结论进行进一步验证，才能提高结论的外在效度，对各个行业的财务共享服务构建提供更好的支持。

从信度的角度来看，由于文章作者中的陈虎作为中兴通讯财务共享服务的参与者之一，是构建中兴通讯财务共享服务模式不可缺少的中坚力量，有着多年财务共享工作方面的经验，对财务共享服务有着深入的了解和独特的见解，一方面有利于提高获取数据的真实性和可靠性以及数据归纳分析和总结。另一方面，使得通过访谈、调查等方式获取和收集的其他资料更具有可靠性，而专业的水平和分析能力使得关键因素的归纳和总结更具有权威性和实用性。

参考文献：

[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014，10.

[2]张瑞君，陈虎，张永翼.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（07）.

[3]张瑞君，张永翼.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计，2008（13）.

第7篇：对财务共享的理解范文

【摘要】财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）于20世纪80年代起源于美国，是指将原来分散在不同业务单位财务部门的人员、活动、资源整合到一起，对流程进行再造，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、标准化、流程化的打包财务服务。其目的旨在通过一种有效地运作模式解决企业财务职能的重复投入。目前，中国的很多大型企业已经建立或者正着手建立自有的财务共享服务中心，一方面是借着信息化的飞跃，实现财务会计的转型，一方面是为进一步国际化鉴定基础。本文就建立财务共享中心的作用，中国企业建立财务共享服务中心需要注意的问题、共享中心对财务人员的影响以及共享中心未来的发展方向展开了论述。

2016年，财政部颁布了《管理会计基本指引》，首次以官方基本指引的形式确立了管理会计在中国会计体系中的地位，作为一名企业财务人员，我认为一个企业要构建良好的管理会计体系，首先要做的就是建立一个高效稳定的财务共享服务中心。

一、财务共享服务中心的作用

财务会计是企业所有业务信息的集成，而对大型企业来说，建立财务共享服务中心，首先，可以有效提高管理效率，降低管理成本。共享中心模式借助信息技术的发展，完成对海量业务数据的收集、整理、加工和报告，不仅仅能提供财务维度的数据分析和价值预测，还能够提供企业各类经营数据的分析和报告。财务共享中心可以实现上下级之间财务信息的共享，也可以实现财务部门与其它业务部门之间的信息共享，使企业移动办公、异地同步处理等变得更加便捷，从而全面提高整个企业的营运管理效率，达到企业提质增效的目的。

其次，有助于实现企业标准化、流程化管理，为企业的后续发展奠定基础。财务共享中心作为财务转型的“基石”，采用“会计工厂化”运作方式对过去分散、网状的财务管理模式进行流程再造和整合，从而使企业经营风险的控制点前移。采用集中完成重复性的职能业务，使企业逐步达到业务和财务的有机融合，真正意义上实现经营风险控制，这是财务共享在强化集团控制功能方面的重要体现。

二、建立财务共享服务中心需要关注的的问题

建立财务共享服务中心之初要结合企业战略目标、现有的业务流程以及员工专业素养，明确建立共享中心的目标，是单一的业务财务还是兼具战略财务。同时对于共享中心与企业财务相关部门之间的职能划分也要在建立之初就要划分清楚，职能清晰才能明确责任，保证财务工作的高效稳定运行。

建立有效的财务共享服务中心需要关注三个重要纬度：人、流程和系统。

首先共享中心的建立带来的是财务流程、人员和组织构架的综合变化，需要专人负责，要把这些变化传达到每一个参与的员工身上，让每一位员工在变革中找准自己的位置。

其次流程的梳理和再造是体现共享中心价值的前提。对业务、财务相关流程应进行全方位的梳理与优化，尽可能避免同类管理流程在不同子企业间的差异，为后续的业务财务一体化对接做好准备。

最后共享中心的建立需要安全完善的系统作为保障，特别是系统安全方面，共享中心掌握着大量影响市场的敏感商业模式和经营数据，保证系统安全也是非常重要的。

三、建立财务共享服务中心对财务人员的影响

建立财务共享中心后将大大减少从事会计核算的财务人员的数量，但随着管理数据维度的不断精细化，财务人员应向熟悉业务并能结合实际需要进行专业化分析的管理会计岗位转型。在满足财务共享中心人员需求外，企业主要财务人员可以集中精力去从事诸如企业财务指标预警机制、资本管理、纳税筹划、投融资项目的预测及跟踪等财务分析、风险预警性质的工作，为企业的战略决策提供财务专业支持。财务工作不应只局限于会计核算，更应尝试通过全面履行财务管理职责，为企业创造经济价值，使财务人员真正发挥财务管理的作用。

四、财务共享服务中心的发展方向

首先，在经济全球化的时代，许多中国企业已经“走出去”，在“走出去”的道路上，企业需要不断总结经验，自我调整，把国际化作为价值链优化和竞争力提升的手段，而建立全球共享中心无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。

其次，S着互联网技术和云计算的飞速发展，未来的财务将朝着无纸化、智能化和自动化的方向发展，越来越多的财务基础工作将被计算机所代替，但财务预测、分析和决策支持的需求则会越来越多。未来的共享中心也将朝着帮助管理者决策，支持企业全球资源优化配置的方向发展。

再次，随着企业财务共享服务中心的成熟，企业在满足自身管理需要外，还可以尝试将共享服务的应用向第三方客户拓展，使共享中心成为企业的又一个利润中心。

五、结束语

中国企业在搭建财务共享服务中心时，要深入理解共享中心的理念，看清楚其可能带给企业的显性和隐性收益，同时借鉴成熟的共享中心的建设和运行经验，做好共享中心的规划和推进工作，进一步促进企业的国际化程度。

参考文献：

[1]郝宇晓，余红燕.管理会计体系构建新思维[J].首席财务官，2016（24）.

第8篇：对财务共享的理解范文

邹志英曾经在某世界500强的企业(简称M企业)担任中国区财务及控制总监多年。期间，她倾力打造一支精干优秀专业的财务团队，对财务部各岗位都配备了具有较高专业水准的财务人员，并建立了一套成熟的核算体系及标准化的管理流程。此外，M企业的财务部门采用先进的ERP等信息化操作系统，这些前提保证了财务部有能力提供外包服务，且不需因此增加过多的成本。当然，进行财务共享服务的外包工作，还要得到公司领导的理解与支持，以及财务部内部的认同与配合。

具备了一定的条件并取得各方支持后，就要设计一套标准化的服务项目和产品，制定相应的收费标准。M企业不仅重点提供报销、付款、收款及账务处理等基础服务，还将财务核算和分析、IT、HR、审计、采购、行政等成熟的产品进行打包，提供多种类型的共享服务。

根据M企业财务部的特点，邹志英将共享服务定位于为集团内的关联公司提供服务。究其原因，首先，由于双方都是集体内部的企业，彼此相互信任，便于沟通：其次。因为大家处于同一行业。业务类型及流程等大体一致或相似，便于操作：最后，内部企业之间的共享服务，在给提供服务的企业带来一定效益的同时，从集团的角度来看，能够充分利用整体资源、节省开支。

当供需双方达成意向之后，在充分沟通基础上，双方需要签订相关合同，明确责任，保证执行过程的顺畅。

通过提供共享服务，财务部不但为公司带来了可观的收益，还将财务部由成本中心转变为利润中心，取得收益的同时，也提升了财务部在企业内的地位。

M企业的财务管理体系经过上述的调整，很快在公司生产经营链条上发挥出了独特的作用，M企业在利润率、资金周转率等重要的财务指标方面均名列同行业之冠。

邹志英强调，企业中最重要的资源就是人，尤其那些具有高技术含量的岗位人员。在进行财务共享服务过程中，需要重点考虑人员流失风险，这里需把握几个关键问题。

首先。人员混搭。提供外包服务，有相对基础的工作，也有如财务分析等高增值的工作。对此，邹志英的做法是，采取人员混搭的方式。低增值的基础工作采取兼职负责的方式，而高增值的工作由专职人员负责，这样既能保证工作的质量，又避免了因工作内容过于枯燥，而产生的离职风险。

其次。人才优化。招聘是企业选拔人才的第一关，要格外重视。此外，要注意观察培养团队内优秀人才。帮助他们不断提高，以期能够胜任多种工作内容，形成人员互补。

第9篇：对财务共享的理解范文

近年来，财务共享是一个备受企业界瞩目的财务管理模式，企业期盼通过财务共享中心的构建加强管控、规范业务流程、整合财务资源、强化战略支持、降成本增效率，进而推动企业转型。然而，很多早期试水财务共享中心的企业发现，被寄予了诸多美好愿景的财务共享中心却是“理想很丰满，现实很骨感”。有的大型集团企业建立了财务共享中心之后，尽管有好几百人集中处理各种单据，却依然忙不过来，甚至人员和成本不但没减反而增加了；费时费力做出来的报表，对企业的规划、决策、控制、评价以及价值创造方面的作用依然不大……究竟是什么原因造成财务共享中心难以达到预期目标？

作者：李彤屈涛（作者单位：元年科技股份有限公司）

一、“互联网＋”时代传统财务共享难以为继

在“互联网+”时代，传统企业通过线上线下数据的整合，可以提高整体供应链运营的效率。这种变革不仅仅是把前端销售、物流线上化，更要考虑把后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新型商业模式进行匹配。如果前端已经应用了线上线下融合的新思想，但财务、采购支撑体系、财务共享中心等后端还是以拿到发票后的事后管理为核心的处理模式，显然不能匹配前端快速响应的要求。“互联网+”模式下对后台支撑管理的要求无外乎三点：财务组织扁平化、流程简化、数据体系化。显然，这三点要求在传统财务共享管理模式下难以实现。这是因为：

一是传统财务管理的组织模式一般是分层级的，有总部、大区、各业务单元，组织层级较多。

二是传统财务管理模式由于财务流程与交易相脱节，导致很多冗余的流程环节。

三是传统数据支撑体系存在以下一些问题：erp系统为流程操作服务，不是为管理服务；财务数据以事后记录为主；记账以发票内容为主体，财务数据与业务实质脱离等。

二、智能财务共享的核心价值

笔者认为，智能财务共享是实现财务组织扁平化、流程简化、数据体系化的有效路径。与传统财务共享相比，智能财务共享的核心价值有四点：

一是重构传统财务处理流程。通过构建内外部融合的交易平台，实现流程自动化，消除繁琐、低效、冗长、不增值的财务环节。

二是实现财务组织扁平化。组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门和机构、裁减冗员，从而提高管理效率。而在智能财务共享服务中心模式下，那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在财务共享中心进行统一、自动化的处理，在简化审批流程、提升效率的同时，也实现了财务组织的扁平化发展。

三是实现企业交易端的信息完全透明化。将日常采购和支出的业务活动置于财务共享中心的支撑和管控之下，让财务人员的视野延伸至业务的全流程，进而理解每一笔账背后的业务逻辑，还原一本“最真实的账”；让业务人员懂得他们的每项工作都会对财务产生结果；让管理者心中有一本“明白账”；真正实现业务与财务的深度融合。

四是为管理会计更好地发挥规划、预测、决策、控制、评价等功能提供了大量真实、可靠的信息，进而让分析更精准、管理更高效。

三、智能财务共享平台的构建

构建智能财务共享平台需要做好以下两方面的工作：一方面，要把外部的供应商、客户、分销商、经销商、工商、税务等都纳入平台，打通和连接内外，让财务管理回归企业运营的本质；另一方面，要把内部的人财物等资源配置管理起来，通过虚拟内部交易进行资源获取、资源配置、商品交易这样一个完整的内部价值链条，借助“互联网+”实现以电子交易票据为媒介的业务流（借助信息化实现所有业务环节的业务信息全流通）、票据流（伴随业务环节，产生多种业务票据，作为交易的原始凭证）、信息流（打通业务链各环节，借助互联网构建无边界信息平台）的“三流合一”，搭建起一个开放的后端支撑平台，也称之为互联网运营支撑平台模式下的财务共享平台。

在智能财务共享平台的前端，通过建立企业内部商城的模式，把企业外部的标准供应商纳入体系，也可以把商旅服务商、供应商纳入体系，还可以把内部存量的房产设备等作为商品到这个平台上。

在智能财务共享平台上，所有业务部门不管是使用外部采购还是内部资源配置，均遵照此流程：业务人员申请——管理者审批——定单推送至供应商和电商平台——记账、对账、结算自动化。

笔者认为，智能财务共享平台的构建给企业带来三大管理价值：

一是建立横向联通、纵向贯穿的扁平化组织模式。原来以管控为核心的平台变成了以服务为核心，在这个平台上，通过建立商城体系，可以让业务单元直接在平台上进行商品的申请采购、比价采购，而不需要再做层层申报，进而实现组织扁平化。

二是在交易闭环中实时获取各类管理数据。平台中的实时交易信息、管理口径信息、会计口径的数据等，可以帮助管理者回答为了战略决策、不同产品不同项目投入了多少资源、由哪些部门投入的、从外部和内部分别获取了什么样的商品和服务等问题。

三是打造智能财务核算引擎，实现会计核算自动化。智能财务共享平台把管理的重心延伸到交易端，交易和发票数据都在系统中，可以做到会计核算过程自动化，同时通过消费在线化，实现交易前端的管控。

四、借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化

随着电子发票、移动应用、电商平台、云计算、人工智能等新技术的应用，数据采集前端化、核算处理自动化、财务档案无纸化、会计职能服务化、会计核算智能化成为可能，这为财务共享中心的转型提供了技术条件。而语音识别、图像识别、智能会计引擎以及基于自然语言的流程、预算、标准控制引擎等智能化技术的应用，让财务共享平台系统变得越来越“聪明”。

那么，如何借助新技术实现财务共享业务处理的自动化和智能化？笔者以费用管理业务为例，介绍两项智能化的具体应用。