零售银行和商业银行的区别精选(九篇)

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第1篇：零售银行和商业银行的区别范文

关键词：零售银行；忠诚度；服务质量；路径分析

中图分类号：F830.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）19-0123-03

引言

中国在2006年年底开始兑现入世承诺，开放国内金融服务领域，外资银行以其丰富多样的服务形式和先进的经营理念对国内银行零售业务更是形成了前所未有的冲击。伴随着中国经济增长和中产阶级群体的日益壮大，零售银行业务成为商业银行的重点培育对象和利润来源；同时商业银行零售业务的健康发展也成为推动经济持续增长，稳定金融市场环境的重要路径。中国零售银行业务起步较晚，在网点布局、服务理念、业务成熟程度方面相对于国外银行来讲竞争优势不足。基于日益重要的零售银行业务和成熟度不足的零售银行发展现状二者的矛盾，研究零售银行如何维持和吸引客户，通过建立和维持客户忠诚度来提高竞争能力就成为重要理论课题。

一、文献综述

作为商业银行的一个类别，零售银行业务（Retail Banking）是与批发银行业务（Wholesale Banking）相对的，按服务对象的不同而对商业银行的分类。作为本文研究对象的零售银行服务对象为个体消费者，而批发银行业务的服务对象主要为企事业单位、社会团体和其他组织（万天舒，2009）。在顾客忠诚度的研究中，不同的学者对其概念认识不同，但Oliver（1999）的研究将顾客忠诚度定为顾客长期购买自己偏爱的产品和服务的强烈意愿，以及顾客实际的重复购买行为这一定义得到了广泛的认可（苏如华，2007），这一定义从顾客的态度和行为两个方面综合分析顾客忠诚度。

在顾客忠诚度的形成方面，国内外学者们提出了大量的观点。首先是Fornell（1992）、Petrick和Backman（2002）、白长虹和刘炽（2002）等学者在文章中提出感知的服务质量对顾客的再次购买行为能够产生正的影响。他们认为改善服务会提高过程和特性上的顾客满意水平；而过程和特性方面的满意度增加又会导致总体顾客满意度或总体服务质量的提高，从而能够建立起良好的顾客关系，加强顾客的重复购买倾向。其次是Taylor（1992）、Gremler（2001）、Caruana & Fenech（2005）、汪纯孝等（2003）的研究认为提高客户满意度能够增强客户忠诚度，特别是Gremler等（1996）对不同行业的顾客满意度与客户忠诚度的研究中认为银行业的客户满意度能够带来忠诚度的提高。最后，影响客户忠诚度的服务质量和顾客满意度之间也存在因果关系。Cronin和Taylor（1992）、Taylor和Baker（1994）等认为顾客购买行为来自于对服务的需求，因而销售者提供的服务应符合顾客的需求，也就是说服务质量是满意度的驱动因素。

综上所述，本文对零售银行客户忠诚度的来源提出以下三个假设：服务质量对顾客满意度有着正的直接影响；顾客满意度对客户忠诚度有着正的直接影响；服务质量对客户忠诚度有着正的直接影响。

二、研究方案的设计

为了构建零售银行顾客忠诚度影响框架，量化影响作用以达到优化投资结构、减少运营成本的作用，本文设计了相关问卷，在问卷修改和改进的基础上收集相关数据，以便进行实证分析。首先在客户忠诚度方面，依照Oliver（1999）的研究，设置行为和态度两个方面的5个问题：我会长久的维持与家银行的业务关系、把它作为首选银行、多宣传这家银行、向朋友们推荐这家银行、鼓励朋友们去这家银行。在服务质量方面，依照SERVQUAL服务质量评价模型（PZB，1988）设置了保证性、响应性、有形性、移情性和可靠性五个方面的5个问题：员工有专业知识、员工有专业知识回答具体的查询和请求、营业网点便捷、员工了解客户的需求、员工能够解决客户的问题。在顾客满意度方面，采用Zeithaml & Bitner（1996）从产品质量、服务质量、情景、个人因素和价格五个方面构建了满意度评价模型，设置了5个问题：这家银行的整体服务我很满意、我很满意员工的协助、对于得到的帮助感到满意、这家银行的环境我很满意、银行有合理的账户管理费。使用李克特量表法，在咸阳市国有商业银行进行了预调研，在问卷改进的基础上，于2013年4月份在咸阳市辖区的招商银行、工商银行、农业银行、邮储银行、中国银行、长安银行、交通银行、建设银行发放了240份调研问卷（每个银行30份），其中有效问卷204份，有效率85%。

三、实证研究

首先采用SPSS20.0对问卷的信度进行了检验：以Cronbach’s Alpha系数为标准判断的服务质量、顾客满意度、客户忠诚度三个因子的得分分别为0.774、0.743、0.754，据大于0.70，表明三个概念具有较高的可靠性。

其次使用因子分析构建对服务质量、顾客满意度、客户忠诚度因子。通过探索性因子分析来判断三个概念的收敛效度，通过SPSS的保存为变量功能获得三个因子的样本值。因子分析结果（如表1所示）。表1显示三个概念对题目方差的提取都在50%左右，说明项目具有良好的收敛效度。新生成的3个因子分别被命名为SQF、CSF、CLF，SPSS自动将其处理成为标准化后的因子。

通过AMOS的极大似然估计输出的结果（如图1所示）。对路径系数的显著性检验表明所有的系数在0.001的水平下达到了显性水平研究结果具有可靠性。路径结果都为正数也验证了本文在第二部分提出的3个假设，量化了在零售银行客户忠诚度的的来源。

结论与讨论

文章已有研究基础构建了本文的量化研究框架，通过问卷调研、信度检验、因子分析和路径分析的方法来量化了增强零售银行在客户忠诚度路径。结合实证研究数据，本文得出的主要结论和相应的启示有：

1.提高零售银行的服务质量能够有效增强客户忠诚度。研究发现零售银行服务质量的提高对客户忠诚度的直接影响为0.46，通过客户满意度发挥的中介作用为0.58*0.28=0.16，总影响为0.62。因而零售银行在营销过程中要能够从保证性、响应性、有形性、移情性和可靠性五个方面提升服务质量。

2.抓住主要矛盾，优化在提高客户忠诚度过程中的资源配置效率。文章研究发现服务质量的五个方面中，客户对移情性方面最为关注，接下来为可靠性、响应性、保证性、有形性。零售银行在提高客户忠诚度过程中要将对顾客的关怀放在首要位置，并且要能够以专业知识解决顾客的实际问题，营造便利客户业务渠道。顾客满意度的五个方面中，排在第一位的是服务的质量，其次是产品的质量，接下来是情景因素、个人因素、价格。说明不同零售银行之间价格、情景、个人因素方面可能差距不大，在产品服务中应当以提升服务质量为核心，重视员工素质的提高。

3.根据客户的需求改善服务质量。服务质量和最终的客户忠诚度是两个概念，在零售银行营业中如果不能准确把握二者之间的区别和联系将会造成资源配置失效。通过我们的研究认为，零售银行应该以提高服务人员个人素养为核心，提升客户对服务质量的感官；在营业网点的设定方面，节省客户的时间成本，以客户需求为导向有目的地提升服务质量。

参考文献：

[1] 万天舒.中国零售银行贷款定价研究[M].北京：中国商务出版社，2009.

[2] 苏如华.服务质量，顾客满意度与顾客忠诚度关系的实证研究[D].杭州：浙江工商大学，2007.

[3] 白长虹，刘炽.服务企业的顾客忠诚及其决定因素研究[J].南开管理评论，2002，（6）：64-69.

[4] 汪纯孝，韩小芸，温碧燕.顾客满意感与忠诚感关系的实证研究[J].南开管理评论，2003，（20）：3.

[5] Caruana A，Fenech N.The effect of perceived value and overall satisfaction on loyalty： A study among dental patients[J].Journal of Medical Marketing： Device，Diagnostic and Pharmaceutical Marketing，2005，5（3）：245-255.

[6] Cronin Jr J J，Taylor S A.SERVPERF versus SERVQUAL： reconciling performance-based and perceptions-minus-expectations measurement of service quality[J].The Journal of Marketing，1994：125-131.

[7] Fornell C.A national customer satisfaction barometer： the Swedish experience[J].the Journal of Marketing，1992：6-21.

[8] Gremler D D，Brown S W.Service loyalty： its nature，importance，and implications[J].Advancing service quality：A global perspective，1996：171-80.

[9] Parasuraman，A.，V.A.Zeithaml，L.L.Berry.SERVQUAL： A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality[J].Journal of Retailing，1988，12-40.

[10] Petrick J F，Backman S J.An examination of the construct of perceived value for the prediction of golf travelers’ intentions to revisit[J].Journal of Travel Research，2002，41（1）：38-45.

第2篇：零售银行和商业银行的区别范文

关键词：零售银行；客户满意度；影响因素

一.引言

零售银行（retail banking）也称为个人银行。零售银行业务是相对于批量银行业务而言的，是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。

在竞争压力日趋成熟的时代，许多企业都把精力放在维持一个忠诚的客户群上，尤其是在金融服务部门，因为政策管制的放松使得行业竞争更加激烈，让消费者在满足其金融需要的过程中有了更多的选择。对此，许多零售银行把他们的战略定位在通过改善服务质量来增加客户的满意度和忠诚度。由于对零售业务所提供服务的好坏进行区分本身就是一件很难的事情，大部分零售银行都在积极的推行客户满意和客户忠诚战略。通常情况下，顾客对零售银行所提供服务的差异感知度很小，这样，任何一家新进入行业者都可以很快的适应竞争对手（Coskun and Frohlich，1992；Devlin，1995）。另外，像许多其他服务供应商一样，零售银行也已经发现持续增长的客户保留率可以对其利润产生重大的影响。因此，管理人员所面临工作是集中精力找出那些可以令客户满意或者使绩效超出客户期望的行为。什么是决定零售银行客户满意度主要因素呢？本文从服务质量方面的评价，对服务中产生问题的解决，服务功能，产品使用情况，满意度和未来的发展这几个方面来阐述影响顾客满意度的因素。

二.研究意义

建立一个忠诚的客户群可以给公司带来收益（Armstrong and Symonds，1991； Heskett，1994；Reichheld and Sasser，1990）。一般情况下，客户忠诚度的提高可以使公司在现有的客户基础和更大的利润中降低为客户提供服务的成本，降低营销支出，增加业务收入。这些回报在零售银行业务部门尤为突出。通过增加客户忠诚度，零售银行可以实现以下结果：

（1）降低了其服务费用（即不必非要设立账户或者关闭账户，也不必非要建立信用等级）

（2）了解财务知识及客户的需求（从而有效的实现市场定位）

（3）有机会交叉销售现有的及新的产品和服务

根据 Roger Hallowell的研究，客户忠诚度对银行的利润也有潜在的影响。他指出，对品牌忠诚的客户增加5%，企业利润则可相应增加55%。忠诚度对银行保持客户，提高利润和增强市场竞争力起着举足轻重的作用。（标注文献 商业银行客户满意度综合评价）

公司可以通过各种各样的活动来提高客户满意度并由此产生客户保持。现有的研究表明，客户满意所带来的收益大多来自：服务质量；服务功能；客户投诉处理。

三.影响因素分析

（一）服务质量

Parasuraman等人（1985）定义服务质量为“对整体卓越服务的综合评价和态度”。因此，服务质量就是客户对不同的公司所提供服务的期望和感知之间的差别。Nitecki等人（2000年）用“满足或者超出了顾客的期望，或者是不同顾客对服务的感知和期望之间的差别”来定义服务质量。很显然，服务质量和整体的客户满意之间有着必然的联系（Anderson and Sullivan，1993）。

然而，在服务质量的基本维度包括什么（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992），对这些维度的定义（Brown，1993； Parasuraman，1993； Smith，1995；Teas，1993）和客户满意的构成（Hausknecht，1990；Yi，1990）等方面还存在着很大的争议，Parasuraman等人（1985）研究了银行业，信用卡公司，汽车维修店和电信公司四种不同的服务形式。结果表明质量维度有可靠性，响应性，能力，方便，礼貌，沟通，可信性，安全性，理解和感知质量。在1988年，这十个维度被分为五个方面：感知质量，可靠性，响应性，确定性和共鸣。Sureshchandar等人（2001）定义了服务质量的五个因素：核心服务或服务产品，提供服务的人为因素，提供服务的系统化，服务的可感知性和社会责任。目前很多研究致力于发展和衡量服务质量（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992；Parasuraman，1985，1988；Teas，1993）. 很少有实证考察研究服务质量维度在决定顾客满意度方面的重要性（Fisk，1993）.本文文献综述结论如下：

（1）服务质量维度由5个基本方面组成（Parasuraman，1988）这一论点是有问题的（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992；Teas，1993）。相反，服务质量维度的组成和数量很大程度上依赖于服务设置（顾客和员工的关系）（Brown，1993；Carman，1990）。

（2）经验证据和理论观点表明，可能有两个重要的服务质量维度；服务的核心或成果（合同）方面，以及服务的关系或进程（顾客和员工的关系）方面（Gr?nroos，1985；McDougall and Levesque，1994；Morgan and Piercy，1992；Parasuraman，1991）.

（3）服务质量应该作为客户期望和绩效之间的差距来进行评判和衡量这一论点是非常值得怀疑（Brown，1993；Cronin and Taylor，1994；Smith，1995；Teas，1994）. 证据表明，服务质量应该仅仅根据绩效来评判（Brown，1993；Cronin and Taylor，1994；Teas，1994）.

（4）用于衡量服务质量的项目应根据调查反映出具体的服务设置（Carman，1990）.

为了阐述服务质量的两个主要维度，Parasuraman（1991）总结了核心（结果）和关系（进程）构造的性质：

可靠性与服务的结果有密切关系，而感知质量，响应性，确定性和共鸣与服务过程的关系更加密切。当顾客对所提供服务的可靠性进行判断时，他们同样对服务质量的其他维度进行判断。虽然一些基本维度相对于不同的服务设置有所区别，但是我们可以认为几乎在所有的情况下核心服务和与之相关的服务维度构成了服务的基础。

（二）服务功能

客户的满意度也与服务的提供者有关。对于零售银行而言，服务提供者所提供的方便性和竞争力可以影响客户的整体满意度和持续惠顾。研究表明，位置是顾客选择银行的一个重要决定因素（Anderson，1976；Laroche and Taylor，1988；Thwaites and Vere，1995）。好的地理位置可以使顾客感受到方便和亲近，这使得顾客更加倾向于与银行有业务来往。在为其现有顾客提供这些好处的基础上，银行自身的能力就更容易对顾客满意度产生影响。顾客选择银行考虑的另一个因素是银行的竞争性利率（Laroche and Taylor，1988）。不论是储蓄或者借贷，不同的银行在利率方面存在着很小的差异。顾客往往由于银行对其财务状况的不同影响而感知银行在存款或贷款利率方面的不同。同样，顾客满意也受到顾客对银行利率不同感知的影响。

（三）客户投诉处理

客户改变对服务提供商的选择一个主要原因是不满意其对问题的处理情况（Hart，1990）. 当客户面对问题时，他们可能通过退出（转换到新的供应商），声明（试图通过抱怨来解决问题），或者忠诚（继续选择该供应商并期望“事情会变得更好”）作为回应（Hirschman，1970）。鉴于零售银行的客户有相对较高的转换成本，很可能不满意的客户会产生消极反应（无投诉）或投诉。如果客户进行投诉，银行对投诉的积极响应可以使顾客从不满意转换为满意。事实上，研究表明，如果服务提供商积极承担责任并解决问题，不满意的顾客将会忠诚于该组织（Hart，1990）。顾客抱怨时，他们便给该公司提供了一个解决问题的机会。如果公司成功的解决了问题，公司就把握住了这一提高客户忠诚度和利润的机会（Fornell，Wernerfelt，1987年）。因此，客户投诉处理对客户满意度和忠诚度也可以产生一定影响。

（四）产品使用情况

目前为止，很少有研究证明顾客对产品的使用状况如何影响客户满意度。对产品有不同需求和使用模式的细分客户在客户满意方面有着不同的决定因素。在零售银行业务部门，使用特定产品（如贷款或抵押贷款）的客户与不拥有这些产品的客户相比，可能更侧重于服务的功能，如利率的竞争力。因此，对服务供应商而言，客户满意的决定因素应根据不同细分客户的特点而有所不同。

（五）客户满意度

虽然留住客户是服务供应商的目标，但是由于纵向研究中的限制，通常会使用替代措施。这些措施与顾客对服务供应商的态度或未来的意图有关。有足够的证据表明，客户满意度可以而且应该被看作是一种态度（Yi，1990）。例如，在零售银行业，服务供应商和客户之间有着持续的关系。在这里，客户满意度事实上是基于多个相互作用的评价。满意度被认为是对服务供应商整体顾客态度的一个综合评价，这种综合评价结合了一系列的衡量方法。三个常用的方法是全面服务质量，对期望的满足和客户满意度（Hausknecht，1990；Heskett，1994；Jones and Sasser，1995）。此外，对未来意图的判定包括把服务推荐给朋友和倾向于改变供应商（Heskett，1994）。为了把握顾客未来的行为，通常会通过判定顾客满意度和顾客未来的意图来衡量，虽然这些方法在使用时存在一些问题，多种方法的综合使用还是比较有效的。

四.总结

本文探讨了在零售银行的顾客满意度和未来意图方面，服务质量，服务功能，客户投诉处理和产品使用情况所起到的作用。其结论为零售银行管理人员更好的了解在服务设置中客户满意度的驱动因素提供了帮助。

参考文献：

第3篇：零售银行和商业银行的区别范文

关键词：商业银行　转型战略　零售业务　产品创新　客户关系管理

中图分类号：F830.49 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)10-009-06

一、我国商业银行零售业务转型战略的必要性

当今国际商业银行着重发展零售业务，这一特征在中国也非常明显，商业银行由批发业务为主转向侧重于零售业务的转型战略，是适应经营环境变化的需要。

首先，金融客户的差异化产品需求特性是零售业务转型战略的基本诱致因素。按国际通用标准衡量，国内拥有百万美元以上资产的个人已达25万人，个人金融资产总量达到20万亿元。据国家统计局预测，到2010年，我国将有1.7亿人口步入中产阶级。个人收入的持续增长和分化导致了金融消费结构的不断升级，金融客户的消费模式由被动转向主动，传统的存款产品主要是应对不确定性的预防性储蓄，随着统筹性和隐性的社会保障体系的不断完善和个人收入的不断增长，强制性的预防性储蓄将得到很大程度的释放，个人将有充分的实力和自由来选择各种以增值保值为主要目的差异化、个性化金融产品。市场经济是一种消费者经济，消费模式和结构的变迁必然推动产品结构的不断改造和升级，因此，商业银行适应个人金融消费需求变化的零售业务转型战略是一种顺应环境变化的必要措施。

其次，巨额的存差和利率市场化的不断推进，将导致传统批发业务利差收入大幅度压缩，这是商业银行零售业务转型战略的基本动力。我国在2006年3月金融机构的存贷差达9.7万亿元，在利率市场化不断推进的趋势下，银行只有以较低的价格将过剩的资金贷放出去，这将导致较低的利息收入。零售产品却能带来较大的非利息收入，从全球范围来看，西方发达国家银行中零售业务对总利润的贡献率一般达30-50%，特别突出的如2004年美国银行的零售业务利润贡献率达80%以上(李石凯，2006)，花旗集团、摩根大通、美洲银行、第一银行、威尔斯法格、华盛顿互助等大型银行集团零售业务对银行利润的贡献程度都在60%以上(李志辉，王志军，2005)；而国内银行零售业务对总利润的贡献率一般在10%以下，中国银行较为突出，在2005年个人银行业务产生的利润达188亿元，占总利润的35%(郑璇，2006)，从这里我们可以感受到我国商业银行零售业务发展的差距，同时，也从中凸现了零售业务发展的契机和前景，因此，出于谋求商业银行利益最大化的考虑，零售业务转型战略是一种最优化选择的结果。

第三，企业直接融资比例的扩大压缩了批发业务的发展空间，这是商业银行零售业务转型战略的又一重要因素。近年来，随着我国资本市场的不断完善和健康发展以及股权分置改革的成功，我国上市公司可以通过直接融资渠道以较低成本从资本市场中获得所需资金，因此，这将导致间接融资的批发业务竞争更加激烈，总体规模不断萎缩，利润空间越来越窄，而零售业务具有较弱的利率相关性、较强的抗周期性和较大的灵活性，从产品开发、销售和管理等各方面都呈现出非常大的弹性，这无疑成为商业银行稳定的潜在利润来源，因此，商业银行零售业务转型战略将成为其重要的潜在利润来源。

第四，金融脱媒趋势促使银行更加慎重地平衡金融产品的收益性和安全性要求，这是商业银行零售业务转型战略的必然要求。全球经济发展的一个重要趋势就是金融越来越脱离实体经济，其自身呈现出显著的规律性，同时，也面临着本身难以克服的内生脆弱性。零售业务的一个显著特点就是产品的多元性和差异化，产品的风险和收益特性并非均匀同质，根据马柯维茨的投资组合理论，零售产品的总体风险有可能在产品种类不断扩大的情况得到显著的规避，因此，发展零售业务也是商业银行风险管理的内在要求。

第五，资本充足率的法定要求也是商业银行零售业务转型战略的重要诱因之一。巴塞尔协议要求银行的核心资本充足率达总风险资产到4%，批发业务的扩张无疑要求增加银行资本，这对银行是一个不小的挑战。零售业务中很大一部分如理财业务、长期储蓄、保险等等都不归属于风险资本范畴，不形成资本增加的压力，因此，商业银行零售业务的转型战略也是应对资本压力的反映。

最后，商业银行零售业务转型战略是应对外资银行进入的基本对策和手段。根据WTO相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如花旗银行、渣打银行、摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行等涌入大陆，这些银行的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，它们直接的竞争对象就是各大商业银行的高端客户，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，大力发展零售业务是现实约束条件下的最佳应对策略。

二、产品内涵的转变：综合化、个性化与差异化

西方主要发达国家商业银行在20世纪90年代后期基本上实现了经营战略的转型，全方位、深层次地发展商业银行零售业务。金融企业开发的产品能不能满足消费者的需求是决定金融企业成败的第一要素，西方银行业开发的零售产品涉及到了货币性金融产品(短期)、资本性金融产品(长期)和或有性金融产品(条件)，基本上覆盖了货币市场、资本市场和保险市场。借鉴国际惯例，商业银行的零售业务可分为五大类：信用卡业务、私人银行业务、消费信贷业务、贵宾理财业务和传统零售银行业务。稍微分细一点，零售产品主要由类构成，从对银行利润贡献最小的次序排列，依次是基本账户、储蓄、 保险(汽车、 家户、 债权)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、 共同基金)和抵押贷款。

西方零售银行开发和销售零售产品的基本模式是以基本账户为基础。根据客户的需求偏好特性(主要指风险和收益要求或偿贷模式)和实际能力来推销零售产品。由于资本品、保险品以及其它一些长期性存款产品的供应商竞争比较激烈，所以，商业银行绑定在基本账户上综合开发的银行零售产品主要以存款性产品为主，表1是欧洲12国商业银行通过基本账户交叉销售金融零售产品的统计表。

表1表明存款类的零售产品在西方发达国家依然是高居榜首，其次是信用卡，比例最小的是直接投资，但其最高销售率的银行和国家相对其它产品而言也不一定是最低的。

由于我国商业银行零售业务起步较晚，因此，零售产品种类比较单一、内涵重复，只能满足客户的被动需求。我国商业银行的零售产品主要局限于品种比较单一的存款类产品、消费贷款和信用卡产品上，随着客户需求的多样化，存款类产品的吸引力越来越低；消费贷款中住房贷款占了80%，住房贷款具有很强的顺经济周期性，在房价不断攀升时易受宏观调控的影响，所以，这部分盈利不具有稳定性；信用卡产品的盈利空间往往取决于消费者的主观诚信度和个人还贷水平，由于我国的征信体系建设比较落后，这使得在短期内难以从制度上根除信用风险，同时，信用卡消费的主体大部分是收入较低的年轻人，使信用卡产品的盈利性也受到较大制约。因此，我国商业银行要大力开发适合消费者需求的零售产品。

我国商业银行零售产品的开发一方面可以借鉴国外经验，可以综合开发货币市场、资本市场和保险市场的产品；另一方面也要注重创新，创新可以从以下几个方面来考虑，一是创新出国外没有的零售产品，当然，这需要一定的制度、想象力和实际经验支持，这种创新被称为“蓝海战略”，“蓝海战略”是金和莫博涅二人在《蓝海战略》一书中提出的有别于传统战略的一种新的战略思路；二是可以考虑各种产品的组合，如理财产品与信用卡结合起来、存款与养老结合起来等等，这类创新也不难，但仍然需要相关的金融制度配合；三是在零售产品上提供成本低廉的高附加值，例如，据统计一个家庭的日常开支只要经过简单的记账核算就可以使家庭大幅度减少不必要的开支，从而使家庭的总开支可以降低10%-30%，这对家庭来说是一笔不小财富。因此，银行可以在网上专门提供一个简单、功能齐全、精巧的家庭会计核算系统，只要通过用本银行的账号注册就可以免费使用，这个系统对每个家庭终身都是非常实用的，而且，每个家庭每天都上网记账，也可以有很好赚取广告费的机会，而这个系统的开发成本几乎为零，所以，这是一个高附加值，将其绑定在相关存款产品或其它产品上可以提高相关产品的销售率；另外，通过免费提供网络资源也可以销售更多的高附加值零售产品，例如，商业银行可以在互联网上建立一个常用的与居民紧密相关的资源网，如网上书店、青少年成才区、家庭医生等等，只要通过该银行的存款账号或其它理财账号注册，这些资源免费提供给客户，成本很低，但对客户很重要，因此，无疑能提高银行零售产品的销售率。

三、销售渠道的新主张：传统网络再造与电子网络资源挖掘

国际商业银行发展最为迅速的另一个特征是充分利用电子渠道来销售零售产品，同时，也依据零售产品特点和客户的需求特性对传统营销网络加大了改造力度，更注重其功能性、人文性和个性的再造。传统的零售产品分销渠道主要是分支网点、邮寄、电话等，据调查，西方商业银行零售产品中通过分支网点销售的产品中，抵押贷款、人寿保险、支票账户、投资、个人贷款、家财保险、汽车保险和信用卡业务比例分别达到72.6%、62.1%、60.3%、54.1%、52.7%、 27.7%、16.3% 、25.3%，而通过互联网进行销售的相应产品比例为4.3%、4.1%、9.0%、6.9%、13.5%、9.1%、6.4%、9.7%，其它的主要通过电话和邮寄来进行的(数据来源：Retail Banker International, April 30, 2003)。从以上数据可知，传统分销网络在零售业务中的作用是不可替代的，特别是对一些相对复杂的产品如抵押贷款、人寿保险和支票账户等在个人贷款、家财保险和信用卡等简单产品方面，互联网的作用还是比较显著。充实互联网这个外部网络是电子渠道发展的主流，以花旗银行为例，它用出色的网上银行价值主张与其他对手相区别，实现了比市场平均水平更高的客户群渗透率(例如，它的客户有一半以上通过网上查询账户，而市场平均水平为25%)。花旗可以与专门做网上服务的机构(如INGDirect)竞争，即便在没有众多的网点网络的基础上同样实现业务的扩张。

我国零售银行的关键业务流程在于制定正确的以客户为驱动的价值建议，虽然提供具有竞争力的产品也是重要的一个方面，最困难的部分是如何营销。为了有效销售更多的零售产品，传统分销网络的再造是非常必需的，网络再造的主要导向是如何在分行网点层面建立最优越的客户体验、如何使客户觉得受重视、如何使客户觉得他们得到了最佳的服务，同时又保证银行的经营效益是可观的。

从成本和收益的角度而言，传统网络再造有四个方面的驱动要素要考虑，前两个方面旨在增加收入，后两个方面旨在降低成本。一是提高网点一线员工客户服务意识。提高客户服务意识，很重要的一点是提高客户服务人员的专业知识和服务技巧，这是同银行在硬件投资上同样重要的一种投入。随着银行产品的日趋多样与复杂，如果一线员工没有受到及时的、专业的培训，他们将很难为客户提供很好的服务。二是促进网点的交叉销售而不仅仅是存取款。为银行带来利润的客户往往都是购买了银行多个产品的客户，因此网点应该加强针对盈利客户的交叉销售能力。三是优化网点的地理位置，针对不同的地理位置开设不同类型的网点。不同的商业环境应该考虑不同类型的网点，不同的网点提供的服务内容是不一样的，开设与运营的成本也就自然不一样。通常的网点类型包括：(1)OTO网点专为顶端客户提供一对一的差别化、专项服务，这类网点位置、环境、服务、人员要求高，开设成本和运营成本高，只在能够满足相应回报的地点设置。(2)综合性金融超市网点，通过柜员、电话银行、网上银行、手机银行、存取款机、自助查询设备等，构成丰富的与客户多层面接触的服务网络，让客户能方便地选择各种产品和服务，增加交叉销售机会。(3)特色网点：如以个贷业务为主或以外币业务为主的网点。(4)将一些后台支持性的工作集中。可以集中起来的后台支持性业务包括，会计核算、信息系统、客户服务、采购等。这样一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面还能在很大程度上统一业务流程，提高工作的质量。

从传统网络再造的内容来看，主要涉及到五个方面：一是分支业务模式再造，主要是指前台业务和后台业务从降低成本的角度进一步集中，同时，柜台人员要向销售人员转向；二是分支功能模式再造，主要指充分配置柜员区、自助区和销售区的功能；三是销售环境模式再造，主要指根据顾客的通常需求心理改造营业和销售环境，简单、个性、人文性、明亮、宽敞、舒适是主要特点；四是前端销售模式再造，主要指由金融销售网络向商业销售网络渗透，如充分与超市、酒店、公路、铁路、民航、保险机构、水电、证券机构、学校、零售商业区等合作，全面建立金融支持网络；五是分支管理模式再造，主要指以缩短业务流程和降低管理成本思路的管理方式变革，以业务为导向而改变管理模式。

建设电子渠道服务网络，大力宣传推广电话理财、网上理财、自助理财。第一，可以实现理财产品的自助销售。以现代通讯技术和电子平台提供的服务，对价值较高的中青年客户和中高端客户有较强的吸引力。第二，成本较低。汇丰银行估计一次面对面的柜台服务成本为30港元，而通过网上银行、自助设备等电子渠道完成则仅为0.5港元；根据郑州分行测算，柜面人工服务单笔成本约为3.3元，而自助渠道仅为每笔0.4元－1.6元。第三，可以节省人工服务资源，使网点有更多的资源投入对高端客户的理财服务。

电子渠道的进一步挖掘主要表现在:一是集中加强中间业务平台建设，优化网上交易、自助设备、电话银行、手机银行等功能，大力宣传推广电话理财、网上理财，利用自动化、批量式处理业务，既节省成本，又方便客户。二是提高电子渠道利用率，分流交易性业务和低端客户。在对小额账户实行收费的基础上，进一步引导和鼓励客户使用电子渠道，对使用电子化方式完成交易的客户采取一些奖励措施或给予费率优惠，如网上交易、自助设备、电话银行交易（基金、保险、交费、转账、充值、查询等）手续费比通过手工操作的交易费率大幅度降低。三是提供实时、快捷的服务模式，如建立高速的网上银行，电子渠道的优点是能够跨越时空的限制，因此，对传统网点较少、服务成本高的银行来说，大力发展电子渠道具有明显的比较优势；四是提供更多销售和服务模式，如以客户特性而提供个人贷款、信用卡业务、国际支付业务。当前的网上银行业务主要集中在支付业务这一块，其它业务不成熟，因此，开发挖掘其它产品是一种战略性要求。

大力开发网上银行业务的一个基础支持就是充分重视和运用先进的计算机网络技术，对中型商业银行如交通银行、招商银行、中信银行、光大银行和兴业银行等而言，发展核心科技力提高网络运行效率对弥补传统网络的先天不足具有战略性的指导意义。大力发展科技可以从两个方面来考虑：一是建立有效的计算机网络管理系统，如有效协调和平衡内部网络之间的资源共享、充分安全地运用外部网络资源等，要确保网络平台的技术安全性、服务及时性、资源充分性；二是选择性地重点开发计算机软件系统，对于不存在潜在损害银行和客户利益的系统开发如一些可以公开的办公系统、培训学习系统等可以外包，以降低计算机开发成本；对于业务系统如储蓄业务系统、对公业务系统、理财业务系统和涉及银行机密的办公系统如会计核算系统、统计系统等应花大力气进行开发，从长期来说，这更有利于降低计算机开发成本。

四、银行与客户的价值共赢：实施系统性的客户关系价值管理

西方商业银行成功经营的另一个主要因素是非常重视协调和处理银行与客户的关系，主要体现在注重客户价值管理，其主要特点：，一是充分全面地了解客户的基本情况、产品需求、风险和收益偏好等特点，并针对性提供相关零售产品销售建议，这是客户关系端；二是充分估价各类客户购买行为对银行盈利的影响，以尽可能实现银行价值最大化的方式推销零售产品，这是价值管理端。这两个部分缺一不可，否则，零售产品可能销售不出去或者销售产品没利润，因此，将这两部分有机综合起来才是一个完整的管理系统。

西方商业银行采用基于信息化基础的客户关系管理系统(CRM)来实施客户价值管理，其基本步骤：

一是采集客户信息建立客户信息数据库，并对目标客户群以一定的关键词进行细分。客户群细分能通过设计更符合客户需要的产品与服务来支持收入和利润的增长，同时，客户群细分能更好地帮助定价，以及选择合适的渠道来销售产品。通常在进行客户群细分时需要考虑四个方面的信息，(1)财务指标，例如收入、资产、负债等；(2)人口指标，例如年龄、性别、婚姻状况、国籍、教育水准、职业等；(3)业务指标，例如对银行的贡献度、使用的产品、其他行的产品使用情况等；4行为指标，例如生活态度、价值观、风险取向、产品需求等。无论是在设计概要性的客户群细分方案或是详细的客户群细分方案，一般这些要素都会结合起来一起考虑。概要性的客户群细分方案通常是设计一些通用的服务理念，而详细的客户群细分方案通常则是确定目标客户群的市场方案。为了确保客户群细分能最大程度上提高利润，我们应该清楚以下的几个问题，是否把握了最重要的细分要素（即：要素是否会过多以至于无法管理）、各项要素是否相互独立、各客户群是否没有重叠或遗漏的部分、 是否有充足的数据、这些要素是否都可以量化、目标客户群是否是盈利的、针对目标客户群是否能组织相应的市场行为。

二是依据对银行利润贡献大小对目标客户群建立价值类型的数据库，实行一对一的价值管理。客户群细分是客户关系价值管理的第一步，下一步就是对各类客户潜在的产品购买行为对银行哪一类项目盈利可能性的影响进行估算，按价值大小对其进行排序，同时确定实现银行价值的基本策略。一些关键的要求是不能被忽视的，如客户可能购买的产品信息是否全面；客户可能在什么时候最需求哪类产品；客户购买的潜在产品的风险和收益估算是否合理。

三是依据客户对银行价值增值大小的次序来确定零售产品的销售渠道和实施方案。一般而言，对比较复杂的产品如抵押贷款、保险产品等主要采用传统网络销售，而对存款、信用卡等比较简单的零售产品尽可能采取互联网方式来进行销售。在确定销售渠道和方案时必须认真考虑以下几个方面的要求，是否明确了向客户销售种类零售产品的成本；针对具体的客户而言，哪一种销售渠道和销售方式更易于接受；针对高端客户是否准备了多种有效的备用销售方案；销售人员是否经过专业的销售技巧培训等等。

四是依据银行与客户的互动特性形成一体化、自动和动态调整的开发、销售和反馈系统。这个阶段是对前三个阶段的高度综合和流线处理，银行要根据客户状况的变动和交易的反馈,动态地修正客户信息、完善对客户的评级、开发和销售更适意的零售产品等。一些关键的建议是有用的，如系统处理反馈信息的自动化程度是否足够强大；从输入信息到获得信息的时间是否充分及时；职业、收入、年龄等变动信息更新是否及时；业务处理流程是否简明、有效和快捷等等。

五、未来之路展望：全球化经营战略的博弈

国际先进商业银行经营战略的重要特征是在全球布局，例如，美国花旗银行在全球41个国家设立了1200多个分支机构，其2000多万客户大部分属于中产阶级，通过国际扩张，花旗银行已连续多年总资产规模名列全球第一。全球化经营是一个重要趋势，融入全球金融格局是国内商业银行战略转型的重要方面和必由之路。

中国商业银行零售业务的竞争主要体现在三个方面：一是国内商业银行之间的竞争；二是国内商业银行与国内非银行机构之间的竞争；三是国内商业银行与国际商业银行之间的竞争。可以想象这种竞争局面有进一步加剧的趋势，特别是如何应对未来国际商业银行竞争。

首先，中资银行应有一种长期发展和全球化发展的战略储备。任何困难和挑战都是暂时的，没有长期发展的战略思想，会受制于一时的困境；同时，也要建立全球化经营战略，资本的本性是逐利性的，随着中国经济在世界上的主导作用进一步增强，金融资本的外在扩张也是经济战略的重要组成部分。更宽的视角能带来更广的盈利基础，中资银行在全面作好防御的同时，也要做好主动攻击的准备，在适当成熟的时机，可以首先通过战略收购参股境外银行，以实现银行资本的外在扩张，然后，再采取渐进性推进模式，慢慢地向其它国家和地区渗透。

第二，短期内的“本土战争”需要注重战略的局部性、策略性和技术性。外资银行的进入使国内银行面临着客户资源流失风险，一项最新调查显示，68%的被访者表示，不会因外资银行的进入改变自己的存款计划，但30%的被访者表示自己会因为外资银行的进入而扩大自己的银行储蓄，且“跳槽”外资银行的主要是高端客户。从时间上来看，外资银行进入中国是一个渐进过程，开始不会大举进入，随着时间的推移和对中国环境体制的不断适应，进入的规模会慢慢变大；从进入的方式来看，主要有开设独立分支机构和通过股权参与或收购，前一种进入方式会引起中外银行之间的激烈竞争，后二种进入方式实际将内外部竞争转化为内部之间的竞争；从营业地理位置来看，独立开设机构往往是在经济发达的沿海地区或一些省会城市；从竞争的对象来看，往往是中资银行的高端客户；对经营的币种来看，外资银行经营外币具有比较优势；从营销手段上来看，外资银行更注重网络业务的发展；从零售产品种类来看，外资银行具有相对优势的产品种类，但这种产品很容易被中资银行复制；从组织管理的角度来看，外资银行具有较高的管理效率，较高的人员素质，中资银行在短期内是难以复制的，等等。

在短期内中资银行应在经济发达地区的分支机构实施追赶战略，在落后地区实施互补战略；在经济发达地区的分支机构要推出富有竞争力的、有特色的、高附加值的零售产品，以充分留住现有的高端客户；在落后地区要充分利用现有资源，培植稳定的客户群，提供适合国人口味的金融产品。对于引进了战略投资者的中资银行之间的竞争要注重银行的品牌差异化，原来的中资银行在品牌上没有很大的差异，这主要是由垄断性的金融体制决定的，但随着金融国际化和战略投资者的进入，这种品牌的差异将会越来越明显，因此，中资银行要注重品牌的差异化发展。品牌差异化的核心就是在某一方面做得最先进、最卓越，如邮政银行和信用社的潜在品牌优势可能在农村，四大国有商业银行的潜在品牌优势可能在中西部的中小城市，而中小商业银行的潜在品牌优势可能在大中城市的中、高端客户群；而同规模的银行之间的品牌差异化发展的关键在于企业文化内涵、科技应用水平以及银行高层的经营理念，特别是经营理念是影响一个银行品牌形象的关键因素，例如可以用一些简单词语来表达经营理念，如“让您每一分钱都超过您的预期收益”、“她总会在您最困难的时候陪伴您”、“她总在您想象的地方等您”等等。

总之，商业银行发展零售业务的核心转型战略是应时而生，应势而为，商业银行如何在这场战略转型的战争中获得先机取决于多种因素，产品创新是成功实施核心转型战略的基本手段和载体，扩大和挖掘销售渠道是基本途径，注重客户与银行关系的重建是基本保障，全球化经营视角是生命力所在。

第4篇：零售银行和商业银行的区别范文

富人理财，从娃娃抓起

今年夏天繁忙的香港证券交易所迎来了一批特殊的参观客户，虽然他们通通都在27岁以下，甚至有的只是十几岁的中学生，但是他们未来都会拥有上亿美元甚至几十亿美元的资产。

这些娃娃富豪，可不是普通人，他们实际上是亚洲各国的超级富豪们的下一代继承人。实地参观证券交易所是花旗私人银行部下一财培训夏令营的一项重要活动，目的是让这些未来的小富豪们对于资本运作和投资有更深切的体会。“这项活动对他们理解投资与资本运作非常重要”，一位私人银行家说道。

银行此举可谓用心良苦，一方面增强了孩子们的理财意识，一方面促进他们之间的交流和友谊。而在这个过程中，潜移默化地培养了一批潜在的“大客户”。同时也使得那些富豪们可以放心地将自己的资产留给后代。

揭开私人银行的面纱

腰缠万贯的富贵中人永远都是商家热捧的对象。早在19世纪初期，精明的日内瓦银行家们就推出了专门针对富人的综合理财和资产管理服务，以满足富豪们的财产本金安全、投资获益，并将尽可能多的财产留给后裔的需求。这些服务逐渐演进成为后来的“私人银行”(Private Banking)业务。

那么，究竟什么才是私人银行呢?私人银行服务是指商业银行与特定客户在充分沟通协商的基础上，签订有关投资和资产管理合同，客户全权委托商业银行按照合同约定的投资计划、投资范围和投资方式，客户进行有关投资和资产管理操作的综合委托投资服务。它专门面向富有阶层，为富豪们提供个人财产投资与管理的服务，服务涵盖资产管理、投资、信托、税务及遗产安排、提供企业等实体并购案的建议及标的、收藏、拍卖等广泛领域，由专职财富管理顾问提供一对一服务，产品组合个性化。

高端客户争夺战正在上演

外资银行已经通过不同路线多头挺进国内市场。一条路线是国际专业私人银行直接在境内设立私人银行代表处，如2005年9月瑞士友邦银行进驻上海，成为中国银监会首批批准的境外私人银行国内代表处；另一种是外资入股内地与内资银行开展战略合作，如目前已完成两地上市的中行与苏格兰皇家银行达成协议，于2007年初在上海和北京两地开设两家私人银行部，为高端客户提供服务。

国内银行亦不甘示弱，除中行外，建行、工行、农行、交行等国内主要商业银行，都已经开始有准备地发展私人银行业务。在国外，虽然都属私人业务，但私人银行与普通零售业务属于完全不同的部门，因为私人银行业务瞄准的是富人，更确切地说是富豪。如果说银行的普通零售业务是面向飞机中的经济舱乘客；那么私人财富管理(即常说的“个人理财”)就是面向商务舱和头等舱的中层客户；而私人银行则完全不同，它瞄准的是那些拥有私人飞机或者能够消费得起私人飞机服务的高端客户。

对于中外金融巨头来说，中国私人银行业务的市场潜力已经成为摆在他们面前的一块巨大的蛋糕。

波士顿咨询集团认为，私人银行客户带来的利润，是大众市场零售客户平均水平的10倍。如此高利润的诱惑，让各家银行怎能不垂涎? 正是这些“新富阶层”对私人银行业务存在着巨大的潜在需求，使他们成为了中外资银行竭力争取的对象。

外资银行早已向着中国财富管理市场迅速推进，花旗银行已经为千万美元级客户提供服务。2005年9月26日，瑞士友邦银行总裁利文德宣布瑞士友邦进驻上海，这是中国银监会首次批准设立境外私人银行代表处。而摩根斯坦利、瑞士EFG私人银行、汇丰银行等纷纷在香港成立代表处招揽人才，准备以香港为跳板，为进军大陆市场作好准备。

近年来国内银行也已意识到私人银行业务是现代银行业的发展趋势，发展此项业务是国内银行业参与国际化金融竞争的需要。为此，各银行也已加紧了对此项业务的拓展。在国内金融机构中，中国建设银行第一个成立了高端客户部。兴业银行也透露，将成立总部位于上海的兴业银行零售银行部，新部门将相对独立，专攻个人金融业务。而引进汇丰模式的交通银行，计划5年内实现零售银行业务占总收入的20％。但是，由于进入门槛金额设置较低，不能不说，国内银行发展的私人银行业务还处在“财富管理”的中低阶段，远未达到国际通行标准。

芝麻为谁开门

国外私人银行的进入门槛较高，在瑞士银行、花旗银行和汇丰银行，客户至少要有100万美元银行可以接受的资产，才可以在私人银行部开户；美国最大的私人银行摩根大通，开户底限是500万美元。而摩根士丹利私人银行部，除了高达500万美元的最低开户限额之外，还要求其私人银行客户最低净资产达到2500万美元，同时必须拥有1000万美元流动资产。

相比较而言，中国私人银行市场只是刚刚起步。即便像汇丰银行这样的国际私人银行业务领域的翘楚，在中国市场上，也不得不耐着性子从个人理财做起。国际银行界私人银行业务的领头羊――瑞银集团，不断在中国的主流媒体投放财富管理方面的业务广告，力图使财富管理领先的形象深入客户心中。渣打银行在北京、上海召开了很多次酒会，都旨在熟悉内地富豪客户，建立广泛人脉资源。花旗银行在中国开展的贵宾理财服务门槛初定为10万美元以上，后降至5万美元，即只需保持每月综合账户存款余额不低于5万美元，便可成其贵宾理财客户，这已属于财富管理的中低端业务。

但是国外银行并未放弃高端私人银行业务，花旗上海分行私人银行部门将门槛定位于个人资产净值超过1000万美元的富裕群体，以环球私人投资银行模式，向客户和其公司提供从存款、投资、贷款到风险管理的全面财富解决方案。

迫于竞争压力，目前各家中资银行也都已经展开面对中低端客户的个人理财服务。尽管这些理财服务离私人银行服务还去之甚远，还不能提供类似私人银行服务那样的“一对一”的个性化服务，而只是为某一资产额度上的客户提供“通用”的理财方案，但是，中国国内的商业银行已经

试图区别不同的客户群体，比如对VIP客户又进一步区分持金卡、白金卡和钻石卡VIP客户。这表明中国商业银行正在有意识地为未来发展私人银行业务打基础。

力量悬殊的比拼之经验与资源

与数百年的实践和专业化相比，中国目前还没有严格意义上的专业私人银行。在国内零售银行市场，四大国有银行占据着绝大多数的市场份额，属于明显的寡头垄断市场。近年来，随着股份制银行在零售业务上的开拓，市场竞争的格局才初步建立起来。对国内银行来说，私人银行业务仍是一项新业务，开展的私人金融业务还显稚嫩，存在着业务概念狭窄、品种单一、无法满足客户的需求，以及业务员队伍的素质参差不齐等问题。

目前的国内私人银行市场，由于政策法规限制，即便是外资银行，诸多人民币衍生产品业务也无法开展，使得大家处在相同的起跑线上。但是，由于国内银行引入战略投资者，实际上无论是信用卡业务还是个人理财产品的设计中，在国内银行对中低端市场激烈竞争的背后已经隐约看到他们背后外资银行巨人的身影。而对高端客户(尤其是1000万金融资产以上客户)的争夺来讲，对于国内银行来说都将是一场硬仗。

力量悬殊的比拼之服务和质量

为赢得客户青睐，私人银行各显神通，提供的服务和产品几乎涵盖了生活的方方面面：它们帮助客户管理庞大的资产，投资于股票、债券、对冲基金和外汇等金融产品，提供并购案的建议及标的，帮助客户购车、买房，打理他们的税务，为他们的事业继承以及子孙后代的财产问题出谋划策：甚至还帮助客户策划慈善捐助、收藏鉴定，代表客户到拍卖场所竞标古董。一些富豪拥有多达10位私人银行家为其理财。更多的外资银行从外汇理财开始，将目标瞄准了高端客户和超高端客户，一旦国内金融业全面对外开放，外资银行就会将现有的外汇理财客户转化为私人银行客户。

第5篇：零售银行和商业银行的区别范文

一、商业银行规模效率概述

所谓规模效率，是指银行是否在最节省成本的状态下提出，即当银行在扩张存款、贷款或资产时，其单位成本的状况。如果产出的增长高于成本的增长，则一该银行处在规模效率状态中，通过扩大规模和提高产出水平，银行可以更有效率地经营；如果产出的增长低于成本的增长，或者说，成本的降低将一导致产出更快地降低，则该银行处在规模无效率状态中；如果产出的扩张所引起成本的增加没有变化，则该银行处于常数规模效率状态。

产业经济学家一般以边际成本和平均成本的关系来区别规模效率和规模无效率。如果边际成本小于平均成本，则存在规模效率；反之，如果边际成本大于平均成本，则不存在规模效率。

二、商业银行规模效率的成因分析

规模效率的成因可以归结为提高收入、降低成本和分散风险3个方面。

首先，从提高收入方面而言，规模较大的银行享有更高的声誉，从而也就更容易开展业务，获取更多的收益。同时，实现管理分工和提高管理专业化水平也需要规模。规模较小的银行，因管理人员绝对数量少，每个人承担多项管理工作，专业化分工不强，因此效率不高。规模较大的银行则可以按照最优组织结构，设立专业化的职能管理部门，管理人员通过合理分工，承担专一的管理任务，从而有利于经验累积，也有利于提高管理工作的整体水平。

其次，规模较大的银行在进行管理信息系统、办公室白动化、数字化改造和巨额的广告费用支出时，可以在更大的业务规模上进行分摊，从而降低成本。同时，管理信息系统和智能办公系统的使用，也可以提高信息传递的速度，从而降低平均管理成本。20世纪90年代，随着金融市场和金融工程学的发展和完善，银行产品推陈出新。由于技术日益复杂，新产品开发的成本也越来越高，产品开发后，只有在大规模产品上进行分摊，才可能有利可图。而且，在竞争激烈的金融市场上，大银行可以以更低的利率吸收存款、发行债券，也更容易在股票市场筹集资金，从而降低银行的融资成本。特别是在“脱媒”的外在环境下，大银行依靠其完善的信息网、多样化的融资手段以及良好的信誉，在获取资金时比小银行具有更大的优势。2004年通过的《巴塞尔新资本协议》允许银行根据内部评级结果来计提资本，而采用内部高级法所需计提的资本比低级法和外部法都少，从而可以节省资本。从资产组合而言，规模较大的银行的贷款更容易进行组合以降低风险，从而也可以少计提资本。因此，在其他条件不变的情况下，规模较大的银行可以节约资本成本，从而使大银行获得了更优越的竞争条件。

最后，银行规模越大，其抵御风险的能力也越强。一方面，商业银行的规模越大，覆盖面越广，所面对的债权就越多，所有债权同时提取存款的可能性也越低，银行面临挤兑的可能性也越低；另一方面，规模越大的银行面对的债务人越多，贷款的风险也就越分散，从而增强了银行的抗风险能力。

三、商业银行规模效率研究

银行是否存在规模效率是银行业效率研究中最早提出的问题。1954年，Alhadeff对加州210家银行1938一1950年的经营绩效采用财务比例分析方法进行研究。他最早提出银行业存在递增的产出规模效率和递减的成本规模效率。1969年，Bell和Muephy运用边际分析技术，对不同规模银行的成本弹性进行了研究，证明了银行成本规模效率的存在。1981年，Benston，Hanweck和Hum-phrey等人从单一银行制和分支机构银行制的比较角度进行了研究，其结论都证明银行存在明显的规模效率，即银行成本随着规模的扩大而下降，在某一点后停止下降并逐步上升。有关银行规模效率研究的大部分文献都认为，银行的平均成本曲线呈平坦的U型，这说明中等规模的银行比大银行和小银行更具有规模效率。银行可以通过在更大规模上分摊固定资产投资和巨额的营销费用而降低单位成本；可以通过劳动力的专业分工来配置更多的资本以降低单位资金成本；也可以通过资产的投资组合降低风险，相应减少银行风险资本准备，从而实现财务上的规模经济。20世纪90年代，小型零售银行的出现以及大量银行购并事件使规模效率研究进入了新的阶段。Tseng（1999）对美国加利福尼亚州银行业规模经济的研究表明，加利福尼亚州银行业在1989一1991年间存在规模无效率，而在1991一1994年间则具有规模效率，并且工资成本与贷款成本对总成本有着显著的影响。1990年，Tichy对小型零售银行进行研究，他提出，购并对银行成本和收益效率的影响不同。1997年，Akhavein提出，购并提高了银行的成本效率。

总之，理论与实践都证明，规模并非越大越好，超过了一定规模则表现为规模无效率。所以，规模效率研究的另一个任务，就是确定何种规模对银行业最具有规模效率，即u型曲线中的规模效率点在何处。遗憾的是，正如Humphrey（1990）所指出的，规模效率点难以确定。

第6篇：零售银行和商业银行的区别范文

社区银行前景广阔，而围绕社区银行展开的激烈竞争已趋于白热化。事实亦证明，农村中小金融机构做小做微的市场定位，很容易转化为进入社区开展金融服务的资源优势

“千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面。”在突然被叫停之后，近日，监管部门终于发放了首批社区支行牌照，这其间，经过了半年的煎熬和等待。 据悉，此次社区银行牌照的发放中，民生银行是最大的赢家，有700多家社区金融店获得了社区支行牌照，但仍离民生银行董事长董文标雄心勃勃的一万家社区银行的宏伟目标相去甚远。浦发银行紧随其后，也获得300多张牌照。兴业银行、平安银行等多家银行均有多家社区支行获得牌照。业内人士称，牌照的发放意味着小区金融驶入了规范发展的快车道。 社区银行前世今生 何谓社区银行？社科院金融研究所银行研究室主任曾刚介绍：“社区银行”概念发源于美国，本意指的是规模较小、经营地域狭窄、业务模式相对传统（以存贷款为主）且依赖“关系融资”技术的银行。与美国的情况不同的是，目前国内所指的社区银行并不是针对机构的整体属性，而只是关注对社区客户所提供的服务本身。 西部某银监局农金处人士亦表示：我国的社区银行分类区别于国际上通行的概念，严格意义上说是从服务方式、服务范围上进行界定的。由于我国地域广阔，经济差距大，社区金融呈现了丰富多彩的形式。 情况的确如此，社区银行概念的金融门店在一年多的时间内便百花齐放，尽管定义争论不休，但阻挡不了各种服务方式的“社区金融服务站”“金融便利店”“驻人式自助银行”“便民服务站”“社区金融超市”和“理财超市”等“一拥而上”呈现在市民面前，有银行员工提供服务的，有外聘人员看守的，有卖理财产品的，有提供保险产品的，一时间“乱花渐欲迷人眼”。 事实上，在民生银行“爆发式”的“圈地运动”之前，农村金融机构已经在广大的农村地区进行了数年的社区金融服务的探索。2012年，《中国银监会办公厅关于农村中小金融机构实施金融服务进村入社区工程的指导意见》（银监会〔2012〕190号）出台，各省联社先后开展了“金融便民服务到村”的相关组织工作，从东部到中部到西部，各省农村信用社努力消除金融空白点，使得农村地区的金融服务深入到了乡镇直至偏远的居民点，很多农信社还因地制宜地探索出了村级“便民金融服务点”“挎包银行”“流动银行”“村周银行”等等接地气、顺民意的社区金融服务方式。天津、山西尧都、浙江绍兴、宁波等地方的地级、县级农村金融机构的便民服务点几乎覆盖了当地所有的乡村，真正做到了“打通最后一公里”。 尽管农村金融机构在农村和部分城区的社区金融服务上默默耕耘数年，但是，最终是民生银行在社区的“跑马圈地”将社区银行的概念包装成了“眼球”新闻。 正是民生银行对社区银行的规模化推进，使得社区金融服务在概念、理念和关注度上达到了空前的高度，引爆了商业银行在社区金融服务中的对决，角逐日渐白热化，各类金融机构现身其中，兴业银行、浦发银行、光大银行等股份制银行异常活跃。截至今年3月末，民生银行投入运营的社区支行及自助服务网点突破3000家。 “兵来将挡，水来土掩”，上海农商银行、北京农商银行、广州农商银行和宁波银行等地方中小金融机构发挥自己本土银行的优势，坚守一隅，当仁不让，在自己的“势力范围”内步步为营，不但使区域内的农村金融服务站点几乎达到了每村一个，让村民脚不出村就能办理常规的存贷款业务，同时，也把触角深到了自己的“软肋”――城市社区。上海农商银行计划在今后三年，全面实施250家社区银行网点的改造，将营业网点由业务操作中心转变为营销和服务中心，进一步提高网点产出；广州农商银行已在番禺、华南新城、花都等地开设了多家微型社区理财中心。 而中国农业银行、中国建设银行等国有银行也倚仗着自己的“财大气粗”，迎头赶上，放低身价，“屈尊”社区，用各自的路径积极探索社区银行发展模式。 前述银监局人士认为：“社区金融服务应该允许更多形式上的探索，农村地区的便民金融服务点和城区的社区银行都是银行业金融机构在服务方式上的创新，是社区金融服务的不同形式。”

群雄割据归于理性 曾刚表示：“不管概念上如何去判定，对社区银行关注度的上升，反映了中国银行业在过去一段时期中的一个重要趋势，即普遍加大了对零售银行业务的拓展力度。” 背后的原因很简单。一方面，随着利率市场化和金融脱媒的加速推进，市场竞争日渐加剧，银行议价能力和获利空间受到较大削减，亟需拓展新的客户和收入来源。另一方面，随着中国经济持续增长，对金融服务的需求出现了爆发式的增长，零售银行业务的市场潜力也开始迅速显现。更多的银行试图介入小银行的传统领地，拓展所谓的“社区银行”服务，则成为很自然的战略选择。 正当各类银行机构在社区金融服务的领域中“冲锋陷阵”、攻城掠地之时，去年年底，银监会下发了《中国银监会办公厅关于中小商业银行设立社区支行、小微支行的通知》（以下简称277号文）。通知要求，在支持中小银行转型社区普惠金融的同时，本着“鼓励和规范并举”的原则，规范商业银行社区支行、小微支行建设，厘清相关规则；并要求此前部分银行设立的“自助银行+人”的咨询型网点应规范界定为社区支行、小微支行，按照程序提出设立申请，履行准入程序。 简而言之，这是监管部门首次对社区银行的设立明确了态度，对相关事宜进行了规范，具体指出社区银行分为“有人”和“无人”两种模式，“无人”模式必须自助，有人值守的社区营业网点将需要申请牌照。 浙江某农村商业银行人士告诉记者，由于该行地处经济发达地区，城区业务竞争激烈，特别是在大银行回归县域、股份制银行和城商行“深耕”城区的多重压力下，该行希望通过设立社区银行等便民金融服务点，增加城区客户的黏性，开拓新的客户资源。但是，在他们紧锣密鼓地租门脸、搞装修、买设备之后才发现，一个符合277号文的有人值守社区银行的牌照，经过了3个多月也未得到批复。对此他表示了理解：“合规的社区银行操作起来还是有难度的，监管部门审慎处理可以理解，因为对于监管部门来说社区银行也是新概念、新业务。” 不可否认的是，277号文之后，社区金融网点进入了实施者和监管者理性思考的“静默”期，市场从“”转向了观望状态，发展趋于平缓。 曾刚认为，理性的思考是必须的。从对美国社区银行的观察来看，社区银行由于业务模式单一，拓展非利息收入的能力有限，分项比较来看，除传统的储蓄账户服务收费外，在信托收入、金融市场收入、服务收入以及证券化收入等方面，社区银行业务的贡献力明显较弱。因此，尽管社区金融服务是符合银行业发展趋势的重要方向，但也绝非一个能在短期内轻易获得巨大回报的领域，是需要巨大投入且冒一定风险的战略选择。 直至近期才大规模发放社区银行牌照，应该说是监管者对于社区银行服务模式的深思熟虑和审慎监管。某券商银行业分析师认为：“可以说是众多的股份制银行用自己的认识和行动倒逼了国内社区银行的规范和监管的跟进。” 赚钱还是赚吆喝？ 目前，各类名目、五花八门的“社区银行”物理网点遍地开花，各种装潢、不同服务的社区银行出现在乡村、城市。社区银行在“农村包围城市”的战术下，从农村的“便民金融服务点”到城区的“社区银行”，社区金融服务的方式呈现出“百花争鸣”的趋势。 由于城区良好的经济优势和客户素质，相对于农村而言，城区是目前社区金融服务角逐的“黄金地带”，各银行对在城区设立社区银行的热度远高于农村。某券商银行业分析师认为：“城市居民在经济实力和教育素质上均优于农村，城市中的社区银行能更好地凝聚客户，对于商业银行占领核心区域、瞄准核心人群、吸收存款、培养客户黏性是一本万利的商机。早点设立社区银行，就早日划出了势力范围。”于是，民生银行豪气冲天地提出了“三年内建立一万家社区银行”的豪言壮语，光大银行曾计划2013年内推出200家社区银行网点。 但是，社区银行的扎堆也容易带来恶性竞争。目前，社区银行瞄准的大多数是城市的高端人群和高端商圈，这意味着对社区银行的租金、装潢和人才的高要求，背后都是成本的增加，总投入并不低。而且，各社区银行的服务模式、产品种类等等并没有太大差异，如何找到各自的核心竞争力和合适的盈利模式并持久发展，仍是需要观察的。 上述券商分析师表示：随着金融脱媒的推进，物理网点能在多大程度上吸引高端客户、推广产品，现在很难断定，毕竟，成本较高的物理网点是商业银行的盈利点还是包袱，近年来一直有争议，因此，社区银行前途难卜。 以小搏大农信抢先 尽管国有银行和股份制银行、城商行等都把热情投向了社区金融，但是，支持小微、扶助地方毕竟是农村金融机构的特色和强项，曾刚表示：“从目前来看，对于农村中小银行而言，因受外部条件的制约，‘社区银行’的确是其现实的战略方向，事实上也是唯一可行的选择。” 他说：“我国数量众多的地方小银行，包括大部分城市商业银行、农村商业银行、农村信用社以及村镇银行在内，大都以社区金融服务为主，服务对象主要是本地客户，业务模式相对传统，更依赖重视客户‘软信息’的‘关系融资模式’等等。”因此，农村中小金融机构发展社区金融服务有天然的优势。 事实证明，农村中小金融机构做小做微的方向很容易成为进入社区开展金融服务的资源优势。上海农商银行是较早发起设立社区银行的金融机构。2010年5月18日，上海农商银行在徐汇天平街道正式启动“金融便利店”建设，到2012年末便在全市开满100家。 上海农商银行侯福宁行长透露：该行的金融便利店通过延时、错时服务和“人工+自助”服务，形成“您下班、我营业”的差异化经营模式；通过“走出去、请进来”，主动对接社区，共建社区金融服务中心，受到了社区居民的欢迎。截至2013年末，全行101家金融便利店储蓄存款余额合计193亿元，受理发放零售贷款合计57.6亿元，销售理财产品167.5亿元。 对于监管方面，曾刚提醒：“对监管部门而言，应把握风险管控与鼓励创新之间的平衡。一方面应有序推进，对社区银行网点扩张实施适当的准入控制，既防止局部市场的过度竞争，也有助于控制现行模式中的一些潜在风险。另一方面则应考虑社区银行网点的特殊性，适度提高监管的弹性。建立与普通网点有差异的准入标准和审批流程，为银行的创新与战略调整提供更灵活的空间。” 国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松也建议：“我们在监督体系的建设可以部分借鉴美国的成功经验，再结合我国特定国情建立适合我国农村社区银行的监督管理体系。此外，政策偏向是农村社区银行存在发展的最重要的外在推动力，需要加大政府财政补贴、奖励和税收优惠力度。”

第7篇：零售银行和商业银行的区别范文

《首席银行家》：莫利纽克斯教授，感谢这次机会，能让我跟您讨论一下私人银行。您在财富管理领域非常有名，并且是各类金融机构的顾问，特别是一些私人银行。那么，你认为在信用危机之后，私人银行会如何发展？

莫利纽克斯：其实，在研究私人银行的过程中，我与许多私人银行和零售银行合作，并且我的团队会提供一些想法给这些机构，帮助他们解决一些实际问题。最近我们与麦肯锡一起合作，对私人银行这个课题有新的研究成果，我可以提供给你参考。

对发展私人银行业的信用危机后，我们主要集中在两点：首先，全球财富管理和私人银行市场结构的改变；其次，新富客层的崛起。

《首席银行家》：私人银行市场结构有哪些变化？

莫利纽克斯：我们注意到，许多私人银行在危机中遭受很大的损失，一些机构的商业模式甚至被证明是失败的。所以，一个适当的经营模式对私人银行而言是至关重要的，只有这样，才能确保私人银行家提供给客户的服务和产品是正确的。全球财富管理业的巨头们，如瑞银、瑞士信贷集团、花旗集团、美林和汇丰银行，在成熟市场和新兴的高增长地区发展他们的事业。同时，一些地区的私人银行专注于自身的特有优势，提供了独特专业的产品。因此在共同的中国市场中，各银行必须基于自身的情况，更好地探索自己的模式、品牌和战略。

《首席银行家》：请您也谈谈“新富客层”，具体是什么意思？

莫利纽克斯：长久以来，在金融服务和顶级精英领域，私人银行一直是最有吸引力的和有价值的业务，私人银行家作为值得信赖的顾问为高端客户和他们的家庭，针对复杂的财务问题提供特别定制的解决方案，并且最终落在个人服务上。传统上，私人银行关注的高净值个人的可投资资产在1千万美元之上（国外的标准）。“新富客层”应注意的是，未来要把精力放在“Core Millionaires”上。

《首席银行家》： “Core Millionaires”指的是什么？与传统高资产净值的个人有何区别？

莫利纽克斯：“Core Millionaires”是指拥有1百万美元—1千万美元的投资资金，即现在不符合私人银行客户的标准，但是在未来财富会快速增长，包括医生，律师，工程师，成功的中小型企业家和有不同与高端客户需求的节俭储蓄型客户。传统的高资产净值的个人具有稳定的经营模式，然而私人银行因为固守风险控制却忽视了下一个十年最大的增长机会：“Core Millionaires”(准私人银行客户)。

《首席银行家》：为私人银行能更好地服务“Core Millionaires”，你能给出一些更详细的战略吗？

莫利纽克斯：在制定一个综合投资时，虽然表面上是特别定制的解决方案，其实是根据“Core Millionaires”客户所具有的代表性需求，提供标准化的一揽子服务，也就是要让定制服务也具有标准化。

以特定的“Core Millionaires”市场的设计方案为例，可以选择特定行业的企业家，有保全财富和收入需求的专业人士或退休人士。执行训练有素和能创造利润的服务模式——提供服务中心，增加银行家和客户经理的覆盖面和生产力，提供选择性的税收和房地产开发的指导需求，加强定价能力。

《首席银行家》：如果我是私人银行团队的管理者，在面对未来中国的“Core Millionaires”客户时，我需要注意哪些关键点？

莫利纽克斯：有七个关键点，是管理团队应仔细考虑的：

? 聚焦。银行如何渗透到“Core Millionaires”和高净值客户的细分市场？如何调整其未来的战略重点，尤其是产品集，优势，品牌和服务？

? 商业模式。在不同的商业模式的管理中，需要怎样的配置等级（如资产规模、银行家和专家数量）？私人银行如何运用两种模式的协同作用，同时确保盈利？

? 品牌塑造。如何保持私人银行高端品牌与零售银行应有的区别？

? 准私人银行客户的供输。对于提供了“Core Millionaires”客户的员工，应该给予什么样合适利益和奖励？

? 利基市场地理位置。高净值客户与“Core Millionaires”在地理环境上有何区别？在传统金融区域以外，财富市场较小、竞争力不强的地区里，私人银行如何把握和利用机遇？

? 新的银行销售和服务模式。结构和服务模式如何改变才能使银行覆盖更多不太富裕的客户？银行家需要什么样的技术和业务的投资作为必要的工具，让银行提供全面的产品时更有效率？

? 补偿。银行业务人员花费精力维护资金尚不达标的准私人银行客户能否得到劳务补偿？在工资加奖金补偿模型下，私人银行能否留住人才？

英文原稿

《The chief banker》: Hi, Professor Molyneux, thanks for this chance to talk with you something about the private banking. As we all know you are famous in the Wealth Management area and are consultant to various financial institutions, especially to some private banks. So, how do you think about the development of private banking after the crisis?

Molyneux: Honestly, I am cooperating with many private banks or retail banks in researching the private banking, and my team contributes some ideas to the institutions to help them deal with some practical problems. Recently we are working with the Mckinsey & Company for a new survey about the topic we talk today, which I can send you for reference.

As to the development of the private banking after the confidence crisis, we mainly focus on two issues: firstly, the change of the structure of the global wealth management and private banking market; secondly, the new wealthy client segmentation;

《The chief banker》: what about the change of private banking market structure?

Molyneux: As we have noticed, many private banks suffered a lot in the crisis and some players even proved their business models as failures. So a proper business model is crucial for a private bank to be sure their bankers offer a right service and product process to their clients. Strong global wealth management giants such as UBS, Credit Suisse, Citigroup, Merrill Lynch and HSBC. These target multiple onshore and offshore locations and are developing their businesses in both mature markets and emerging high growth regions. While, some regional private banks focus on their advantages in their districts and even some develop their businesses to specialized products offers. So it is the same for the China market, the banks should better explore their own models, their own brand and their strategies based on their situations.

《The chief banker》：you also talk about the client segmentation, what is your meaning on it?

Molyneux: Private banking has long been one of the most attractive and rewarding businesses in financial services – a rarified world where elite bankers serve as trusted advisors to wealthy clients and their families, providing them with customized solutions to a myriad of complex financial issues and the ultimate in personal service. Traditionally, private banks have focused on high-net-worth individuals with a minimum of $10 million in investable assets and often significantly more substantial levels of wealth. This focus intensified over the past decade as private banks invested in an array of specialized capabilities and teams of well-compensated professionals from relationship managers to specialists in customized investment strategies, tax

and estate planning and advisory services in art and philanthropy. A new client segmentation should be paid attention to, is the Core Millionaire segment in future;

《The chief banker》: Is the Core Millionaire group different to the traditional high-net-worth individuals?

Molyneux: Having steadily taken their business models up-market, however, private banks risk neglecting one of the largest growth opportunities of the next decade: the “Core Millionaire.” Core Millionaires, who have between $1 million and $10 million to invest, have often been served only as an accommodation or in the hope that their assets will grow. It includes doctors, lawyers, engineers, successful small to mid-size entrepreneurs and frugal savers who have different needs than the ultrahigh-net-worth (UHNW) segment with $10 million or more in assets.

《The chief banker》: can you give some more detailed strategies for private banks to serve the core millionaire well?

Molyneux: Develop an integrated investment and banking experience that feels customized, but offers standardized packages of services that meet the typical needs of Core Millionaires.

Design solutions for specific segments of the Core Millionaire market, for example, entrepreneurs in selected industries, professionals or retirees with wealth preservation and income goals. Implement a disciplined and profitable service model – providing services centrally, increasing the coverage and productivity of bankers and account managers, offering selective tax and estate guidance as required, and enforcing pricing discipline.

《The chief banker》: If I am the management team member of the private bank, when I face to the Core Millionaire clients of China in the future, Which problems need to pay attention to?

Molyneux: There are seven major issues that management teams should consider as they contemplate this move:

? Focus. How well has the bank penetrated the Core Millionaire and UHNW market segments already? How well aligned is its strategic focus with where growth will be in the future, given its product set, strengths, brand and service offering?

? Business model. What scale (e.g., assets, number of bankers, number of specialists) is required to manage two distinct business models? How can a private bank capture synergies between the two models, while ensuring the profitability of each?

? Brand dilution and extension. Will bifurcating the business model dilute UHNW client relationships? How can a private bank retain enough distinction to preserve the cachet of its high-end brand? How important is exclusiveness to UHNW clients versus personal/institutional relationships, valuable advice and favorable pricing?

? Core Millionaire offer. What are the appropriate benefits and incentives to offer clients in the $1 million to $10 million segment to preserve the image of a private bank while maintaining high returns and focusing on Core Millionaire issues (wealth preservation, retirement income) in a customized, yet cost-effective manner?

? Micro-market geographic focus. How should the geographic footprint differ for the UHNW and Core Millionaire offerings? How can private banks take advantage of opportunities outside of traditional money center locations in areas where the wealth market is smaller and less competitive?

第8篇：零售银行和商业银行的区别范文

中小银行需要发展私人业务

发展私人业务是中小商业银行的必然选择。在当前发达国家和地区的商业银行中，私人业务的比重通常都在50％以上，私人业务已经成为商业银行利润的主要增长点。因为私人业务涉及到居民的生活、消费、投资等方方面面，与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间广阔。因此，在商业银行的战略转型改革发展中，私人银行业务的重要性将会与日俱增，私人业务将成为最具活力和最具发展潜力的领域之一。

在国际银行业，但凡成功者，都有一个共同特征，即拥有十分成功的零售业务。譬如花旗银行，在上个世纪70年代也曾危机重重，甚至几乎面临灭顶之灾，支撑花旗不倒、乃至造就它成为金融帝国的不是对公业务，而恰恰是私人业务。目前汇丰控股的私人金融服务集团和私人银行集团的利润在其全行利润总额中的比例占到45％以上，而在恒生银行非利息收入中，服务费和佣金收入占比达到49％，保险承保收入占比为22％。

外部环境的改变促使中小银行必须转型。企业融资随着直接融资渠道（资本市场）的拓宽，尤其是近年迅速发展起来的企业债券市场、短期融资券市场，使商业银行的传统信贷资产业务受到前所未有的打击。更有甚者，国有大型商业银行凭借其雄厚的资本实力和良好的国有银行背景，基本控制了风险较小的国有及混合所有制大、中型企业的信贷资产市场。强强联合、门当户对的格局使中小商业银行处境尴尬。向小型企业信贷资产市场倾斜所带来的高风险更使中小商业银行顾虑重重。同时，进行存款大搬家的游戏已经使中小商业银行的成本居高不下，今年你搬来、明年我搬去，形成恶性循环，已经难以为继。有存款“关系资源”的银行员工更是“嫌贫爱富”，哪家商业银行给的报酬高就跳到哪家银行去，带动存款搬家。

虽然如此，垄断行业的巨大利率空间曾经使中小商业银行受惠非浅，得以快速发展。但利率市场的逐步放开，标志着垄断时代的结束。贷款利率低限、存款利率高限，一方面使存款的利率（价格）弹性减小，存款转移困难，另一方面使商业银行的传统利息收入减少，真是冰火两重天。以银行市场上兴起的“理财产品热”为起点，中小商业银行率先采取“断臂”苦计，挖同行墙角的同时也挖自己的墙角，放弃巨大利差空间，为赚取与综合存贷利差（约3.6%）相比微不足道的资产分销差价和手续费而成为其他资本管理人的人，或者，如果商业银行把“理财产品”所吸引来的资金进行“暗地里”自营，更无疑是变相提高了利率成本。在没有同业协定的情况下，中小商业银行为了扩大规模而采取的相互挤压的手段已经演变到非常严重的程度。

风险管理水平一直是商业银行的核心竞争力之一，但由于企业微观行为不规范，租金交易盛行，银行的不良资产一直居高不下。国有商业银行在近几年已经处置了几万亿不良资产，而中小商业银行的不良资产虽然比国有商业银行低，但实际上也保持在1%以上。按照统计分析，国内最好的商业银行的百亿存款净利润率也就1%左右，那么1个点的不良资产足以让商业银行实际经营成果化为乌有。银行业管理当局按照《巴塞尔协议》所要求的资产五级分类方法和资本充足率要求，则向商业银行提出了两个相关的问题：要么降低风险资产比例、要么增大核心资本。发展私人银行业务势必形成“一石二鸟”的效果：私人资产业务的风险相对较低，同时对核心资本的要求也要低50%。

中国的商业银行，尤其是中小商业银行，已经为适应监管形势和市场发展走上转型的不归路。

中小银行私人存款份额与市场规模差距甚大。从全国看，个人业务发展最好的招商银行的储蓄存款也只占全国储蓄存款总额的1.84%，其它中小商业银行储蓄存款的比例更是少得可怜。拿北京地区来说，截至2006年9月底，全市储蓄存款已经突破8000亿元，而各商业银行储蓄存款的占比如（表1）。

从图1可以看出，中小商业银行的储蓄存款余额较低，最高的招商银行也仅占北京市总储蓄存款份额的5%，一方面说明中小商业银行在私人业务上还有巨大的发展空间，另一方面也表现出中小商业银行在发展私人业务方面业绩一般，在新的市场形势下如果不加快发展私人业务，扩大市场份额，很有可能在新一轮以私人业务为主体的发展趋势中处于劣势。私人储蓄存款规模和私人客户（尤其是高端客户）的多少，是发展私人银行业务的基础。

中小银行中间业务收入占比小，竞争力弱。

从表2和图2可以看出，中小商业银行的中间业务收入占比还较少，必须发展私人业务以加以应对。

从“综合化服务”到“综合化经营”――现实选择

西方的私人银行发源于瑞士，是面向私人专属服务的银行。后来西方的商业银行也在银行内部设立私人银行部，以面向高端私人客户提供专业化的服务。这就是现代私人银行的两种形式。什么是现代私人银行？虽然没有普遍接受的定义，但就字面上可以大体上定义为：向富有客户，主要是个人或他们的家庭，提供涉及金融及相关业务的范围广泛、高品质的银行服务。下图是来自麦肯锡关于现代私人银行业务及目标市场的资料：

由此可见，西方现代私人银行的目标客户群主要是富人（企业家、政治家、教授、新贵等），提供的服务主要是财富管理（证券经纪、大额存单、资产管理保管）、国际业务、房产咨询、信托税收咨询、保密业务等。而国内商业银行所谓的私人银行业务，还主要是一般个人业务，属于银行本身功能（存款、结算、服务）的业务，与私人银行业务相差较远。西方现代私人银行把亚洲国家作为其重要的目标市场，而金融理财师兴起的条件也与中国财富发展的现状和金融服务业的深化高度吻合。历史往往有惊人相似的地方，西方国家昨天走过的路就是我们眼前要走的路。

目前，中小商业银行发展私人银行业务（兼或个人银行业务）的现实选择是：

（1）大力发展电子银行系统（借记卡、信用卡、ATM机、网上银行、电话银行等），低成本地扩大服务网络，极其节约地使用物理网点。

（2）充分发展业务，以弥补分业管理带来的产品及服务不足。

（3）积极开展综合金融理财服务，以满足客户日益增长的理财需求。

（4）条件成熟时，不断地完善混合（综合）经营的职能。

（5）以高端客户为目标定位，集中优势资源。

但我们必须注意到，私人银行业务要求银行（或者相应的服务机构）具备多元化经营的产品和服务手段，包括证券经纪、资产管理、信托服务、房产业务、税务筹划、保密服务等。中国的商业银行，尤其是中小商业银行还不具备混合经营的政策条件和管理队伍、业务模式，难以对私人复杂的金融及关联需求提供满意的服务。所谓“理财银行”的实现也不是一句话的事。如何在当前条件下快速发展私人银行业务（兼或个人银行业务）？有一条现实的路子实际上已经摆在中小商业银行的面前，即在西方国家兴起于相同条件下的私人金融理财服务。一方面继续巩固、提高原有的传统银行个人业务（存款、结算、服务），另一方面走综合化服务（不是综合化经营）道路。个别中小商业银行已经广泛地输送培养理财规划师的举措本身就很能说明问题。在这个综合服务的过程中，逐步地培养自己的私人银行业务人才队伍、业务模式、产品创新，为未来的综合化经营准备条件，并且不丧失眼前对私人客户的竞争。

2006年1月，国内外汇业务量最大的银行――中国银行计划与苏格兰皇家银行合资成立私人银行公司的消息曾经成为市场焦点；2005年初，中国工商银行透露即将撤销私人金融部和住房金融部，合并成立零售银行业务部，同时各级分支行也将相应进行调整。中信实业银行总行已完成了零售银行业务总部的设立。这些想法与现代私人银行发展的客观需要是一致的，但实现这样的思路，条件还不完全具备，即中国的商业银行还不能很快地完成混合经营的职能使命。借桥过河、借船出海，通过对理财服务业的整合，走出一条现实的综合化服务之路已成必然选择。

中小银行私人业务的上上之策

告别自我、实现自我、回归自我。私人客户需要什么？迅速成长起来的富人阶层需要什么？现代私人银行的发展与定位已经明确地告诉了我们，壮大起来的私人理财业告诉了我们。私人尤其是富有阶层的金融需求广泛而深远，他们有银行服务需求，而且不仅是需要一家商业银行的服务；他们需要证券服务，而且不仅是一家证券公司的服务；他们需要保险服务，而且不仅是一家保险公司的服务；他们需要房产服务，而且不仅是一家房地产公司的服务；他们需要海外业务、信托业务、遗产遗嘱服务、税收筹划、养老筹划、教育筹划等等。这就是理财市场中存在的重要选择难题：MOP难题。这些众多的服务组合，不是哪家中小商业银行能够提供的，目前也不允许提供。但客户的需求就是客户的需求，我们无法“让”客户干什么，而是适应他们、满足他们。

长期以来，各个商业银行干的都是一样的事、一件事：那就是基于银行传统业务本身的（存贷、结算、服务）、同质化的产品及服务。一个商业银行使自己区别于同行的核心竞争力是什么？是风险管理、是产品创新、是流程管理。风险管理不仅仅是银行的信贷风险管理，还包括综合化经营以后的各种资产风险管理。风险管理水平的高低，将直接为客户带来价值，是完全能够使自己与同行区别开来的硬功夫。产品创新不仅仅是银行业务产品创新，还包括综合化经营以后的多种组合产品创新，创新能力是基于风险管理前提的，有多高的风险管理水平，就能够创新出什么有价值的产品。流程管理是商业银行效率、规模经济的范畴。当前，国内中小商业银行能够在这方面做出什么样的成绩呢？

中小商业银行中，谁有勇气适应市场客户需要而喊出“独立理财”的口号？谁有勇气告别“自我”而成为超我？客户是不管你我的，他们只关心谁能够满足他们的需求。这就是以客户需求为导向的私人银行服务，完全站在客户的立场上来提供全面的、跨越银行传统业务的服务。什么是独立理财？就是你不但卖自己银行的产品，还敢于向客户提供同行的产品及服务；你还要提供全面的保险产品及服务、投资产品及服务、信托产品及服务、房产及服务、国际业务、税收、养老、教育、出国等等，而且是彻底解决了MOP难题的服务。

壮士断臂的银行理财产品首发于中小银行，但遭遇尴尬的也正是中小银行本身。中小银行的基层管理人员和一线员工并不积极推动理财产品，因为他们担心本支行的储蓄存款会因客户购买理财产品而流失，存款业绩、利润贡献会受到影响。但却触动了同业银行的连锁反映，因为怕他行挖了自己存款的墙角，于是一场理财产品大战红红火火地展开了。这里提出了两方面的问题，一方面是首创理财产品形成了马太效应，其它银行的储蓄存款会向首创银行流动，所以同业银行必须紧跟上去。另一方面，中小银行的基层员工并没有勇气放弃自我，形成更大的光环效应。

当一个中小商业银行敢于告别自我的时候，客观、中立的待客态度会引起真正的马太效应，从而独树一帜地吸引高端客户，形成竞争优势。如果中小商业银行不能告别自我，还是沿续传统银行业务的路子，以自我为中心，在挖别人墙角的同时又怕失去已有客户的资金，那就会陷入自我封闭的困境。《金科玉律》讲了个法则，“该发生的一定会发生”，不因为中小商业银行惧怕客户资金流失就不流失了，其它商业银行（包括国有大型商业银行、外资银行）在竞争、保险公司在竞争、基金公司在竞争、证券公司在竞争、房产公司在竞争，你能够保得住自己的现有成果吗？古人讲“不欺”两字，中小商业银行也应该有这个胸怀，“不欺”客户、不自欺，客观地、公正地为客户提供有价值的服务。这也许就是招商银行要打造“理财银行”的路子。

暗渡陈仓，借他山之石以攻玉。什么是中小商业银行发展私人银行业务的“暗渡陈仓”？就是以“综合化服务”明修栈道，“暗渡陈仓”到最终实现“综合化经营”的目标，彻底把中小商业银行打造成现代私人银行，实现对客户的全面理财、全面价值提升。“综合化服务”能够有效地规避政策监管限制、产品创新约束、功能短缺不足。当前，中小商业银行还不能经营证券服务、保险服务、基金服务、房产服务和其他综合理财需要的服务。但中小商业银行完全可以整合市场现有的金融及相关服务为客户提供全面的理财服务。在这个过程中，中小商业银行培育了庞大的客户群、培养了大批理财人才队伍、孕育了核心业务体系。随着条件的成熟，不断地推出多种产品创新和服务，最终走向混业的综合化经营。比如现在已经允许商业银行开办基金公司，根据新近银监会的商业银行创新指引，商业银行还可以开办保险公司。尽管路子还很长，但未来之路已经开启，商业银行综合化经营的明天即将到来。

什么是“借他山之石以攻玉”？就是借理财市场中具备实力的、规范的、有能力满足高端客户理财需要的专业理财公司，实现中小商业银行自己的功能不足。为什么要借这块石头？因为商业银行要像个银行，最有价值的、最能代表商业银行管理水平的还是银行核心竞争的“风险管理、产品创新和流程管理”。商业银行不能“不务正业”，放弃自己的垄断优势和品牌价值而热衷于经纪类收入的“经纪人”，成为其它金融及相关产品提供商的人。同时，借助理财公司来完善和达到“综合化服务”，也是为商业银行设置了一道防火墙，规避了相应的风险。现代兴起的理财公司等经纪、顾问类公司，虽然在西方国家得到了长足的发展，但毕竟还不是金融和理财服务的主流，至多是金融和理财服务行业的一些“石头”。而商业银行更要看中价值客户这些“美玉”，让这些“石头”为商业银行带来“美玉”，而商业银行分一些较低的成本给这些理财公司。理财公司，尤其是新兴的独立理财公司，他们能够辛勤地、踏实地做好自己的角色，综合化地和整合市场上存在的金融及相关服务提供商的产品。中小商业银行只需要借助他们的力量，采取嫁接服务的手段，完成自己对高端客户的理财承诺，最终高端客户这些“美玉”就进到了中小商业银行。“美玉”对中小商业银行的价值是不言而喻的。

中小商业银行把核心资源专注于银行的核心竞争力，完全符合成本节约与国际流行的金融外包服务趋势。国外商业银行把部分金融服务外包是一个潮流和趋势，为了能够迅速响应客户千变万化的理财需求，正在把商业银行可用资源逐渐集中到自己最具优势、最擅长的核心业务之上，而将其他业务交由第三方专业企业运作，以实现降低成本、精益求精和灵活多变的目标。随着金融业获利能力下降，节省成本的有效方法就是把比较不专业的银行业务外包出去，国外的典型例子是客服外包，美国银行把很多客户业务外包给印度，因为通常要做一个有效的服务专线，要投入的咨询成本和IT设备建设成本都相当高。一个银行规模不够大的时候自己做不划算，以这种外包的方式，到2010年可以为美国银行省下将近15亿美金的成本。

第9篇：零售银行和商业银行的区别范文

一

、个人银行业务与批发银行业务的区别(一)经营成本不同。个人银行业务发展初期的费用成本要比批发银行业务高。由于个人银行业务的服务对象是数量众多而又分散的个人和小企业客户，所以业务的开展需要布设网点和投放自助机具等。但当个人银行业务的发展达到一定规模后，经营管理成本基本稳定。

(二)资本消耗不同。个人资产业务的资本消耗少，资本成本较低。相对于风险权重高达100％的批发业务而言，个人银行业务风险权重只有50％，同等资本规模将能推动两倍于公司业务的个人资产业务。

(三)银行议价能力不同。批发银行客户凭借其在市场上的垄断地位，逼迫银行降低贷款利率，银行处于价格谈判的被动一方。相比而言，个人银行客户群体分散、单个量小，银行在业务中的议价能力处于相对强势地位。

(四)客户流动性不同。个人银行业务客户的流动性比批发银行高。个人银行的服务对象是个人，银行对客户开户、销户的要求也不高，主要还是客户选择银行，这也导致了个人银行的竞争主要取决银行的服务质量。

(五)风险发生率不同。批发银行的服务对象集中，单笔金额较大，相对风险较高。在同样的经营规模下，个人业务可以更好地分散风险，实现质量、效益、规模的协调发展。在宏观经济舵发生变化时，业务的收益与经济波动的关联度较低，收益比较稳定。

(六)品牌传播能力不同。个人银行客户群体庞大，具有强大的品牌传播能力，相比批发银行更有力于提升银行的声誉。

二、农行个人银行业务与批发银行业务发展现状近年来，农行在面临中外银行与市场竞争的双重夹击下，明确了在全国范围内推行城市行个人业务战略转型实施方案，并制定了建设国内一流个人银行的发展战略目标。目前，农业银行个人业务条线紧密围绕“3510”战略规划和个人业务战略转型实施方案的工作部署，确定了以客户为中心，以渠道为载体，以产品为抓手，以队伍为主体，全面加快转型进程的实施纲要。通过践行转型，农业银行的个人业务发展取得了显著成绩，创新能力不断提高，业务品种日益丰富，经营规模逐步扩大。

2O10年末，农业银行境内个人存款余额50652亿元，较上年末增加6998亿元，占各项存款增量的50．3％，增量市场份额同业第一。

个人贷款余额1l，445亿元，较上年末增长45．0％，占各项贷款的24％。银行卡发卡量4．09亿张，金穗借记卡发卡量3．85亿张，继续保持同业第一；累计发行信用卡2，448．44万张，全年银行卡消费额22，l71．09亿元。总体来说，批发银行业务在农行的运营中任然起着举足轻重的作用。

但从全球范围来看，一流银行的个人业务不仅在收入方面占总体的一半左右，其利润率也比其他许多银行业务要高。农行与国内外领先银行仍然存在较大差距。就目前个人银行业务发展的现状来看，如何在保护传统批发业务的基础上，实现“批零结合”，谋求个人银行业务新的突破，从而达到规模和效益双赢显得尤为重要。

转贴于 三、批发银行业务和个人银行业务交叉捆绑销售的措施(一)围绕客户对个人银行业务需求的特点，深度挖掘批发银行业务客户潜力。当前客户对个人银行业务的需求有四个主要特点：一是客户对个人银行业务品种的需求己从传统单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务。二是价格已经成为决定竞争结果的要素之一。三是客户对服务效率的要求越来越高。四是客户对市场细分的要求越来越高。为此，应针对不同的目标市场提供不同的服务并不断提升客户价值。加强客户关系的维护，扩大优良客户在本银行的金融交易额，提高本银行市场占有率。实施产品组合营销，提高优良客户对本银行的综合贡献率。以信贷产品为主打产品，链接营销资产、负债和中间业务等综合金融产品，通过挖掘客户潜在需求，让客户使用多种银行产品、实现多方面受益来锁定客户。积极开发并营销新产品，培育新的合作点。在批发银行业务中，深度开发客户，不仅继续开发批发银行的业务，而且开发个人业务，增加客户对本银行的综合贡献度。

(二)整合零售业务条线，设立个人业务部，提供全方位的金融服务。在一级支行设立零售业务部，下设信用卡中心(含商户收单业务)，个贷中心(含个人住房贷款、个人消费贷款、个人经营贷款等)，理财中心(含个人理财、贵金属、基金代销等)，电子银行中心(含网上银行、手机银行、电话银行等)。设立个人业务部，一是整合资源实现效益最大化，共享信息构建分层营销体系。

成立个人业务部后，各中心独立开展业务，相互转介绍，交叉营销，并将各自业务信息和客户信息统一汇总至个人业务部，形成个人客户档案和信息数据库，丰富PCRM系统内涵，为个人客户综合评价和信用评级提供保障，为客户分层提供数据支持。根据数据，进而构建分层营销体系，针对每一个具体客户，提供全方位的个人金融服务，而不是单一产品线服务，真正形成以客户为中心的经营思路，避免以产品为中心无法充分挖掘客户多方面需求的弊端。二是有利于建立公私联动协作机制，实施重点客户名单制管理。在一级支行设立零售业务部后，有利于直接巩固和增强与对公业务部门的营销联动机制，按“个贷业务批发做”的营销思路，实施重点客户(项目)名单制营销策略，逐步建立优质按揭楼盘名单、大型优质专业市场名单等重点客户名单，选择性地开展各类个贷营销活动，提高个贷业务的营销成效，交叉销售公私理财产品、信用卡及电子银行产品。