财务共享服务建设目标精选(九篇)
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第1篇：财务共享服务建设目标范文
关键词：商业银行；共享服务中心；财务
中图分类号：F830 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章编号：1672-3309（2013）09-85-03
随着金融体制改革的深化和监管要求的不断提高，国内商业银行对加强内部流程控制、提高财务管理精细化水平有了更高的要求，在这种背景下，借鉴国外先进管理经验，全面推行财务集中改革成为各级商业银行共同的选择，而财务共享服务中心管理模式也相应在商业银行中得以迅速开展开来。
一、财务共享服务中心介绍
财务共享服务中心指将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动从分支机构中抽出，转移到企业级的财务共享服务中心中来，由共享服务中心来处理，提高核算和支出流程的规范化和标准化水平，同时，随着共享服务中心内部流程和外部条件的不断优化，进一步提高服务效率。与此同时，各分支机构的核心业务仍然由各机构来完成，并有更多的精力专注于核心业务的发展。
财务共享服务中心是一种先进的财务管理的运营模式，许多跨国公司，包括跨国银行，都已经实现了或正在逐步实现财务服务的共享。美国银行在美国本土建立了一个财务共享服务中心统一负责财务核算和对内对外支付。美国银行认为实施共享服务中心后，美国银行达到了对支出标准和授权政策的集中控制、降低集中采购的成本、提高成本核算的标准化水平、确保成本信息披露的准确性等目的。与美国银行类似，花旗银行也设立了国家级的财务共享服务中心以加强财务管理。而IBM公司也在北京设立了财务共享服务中心负责IBM中国区的费用报销，同时在上海设立了另一个财务共享服务中心负责亚太区应付供应商的处理。
二、商业银行建设财务共享服务中心的含义
上文已经提到，财务共享服务中心就是将各分支机构中分散存在的财务核算和资金收付活动进行集中处理，但是对于商业银行，这一定义需要做一定的修订，这是由商业银行的特殊性决定的。商业银行以吸收公众存款、发放贷款和办理结算为其基本业务，这都以资金收付和会计核算为基础，换言之，商业银行的所有营业机构都必需在本机构进行会计核算和资金收付，不可能全部集中到一个财务共享服务中心。因此，商业银行实施财务共享服务中心的业务范围是指商业银行核心业务外的经费、资产业务，而商业银行实施财务共享服务中心就是要在一定区域内实现与经费、资产有关的资金支付和财务核算的集中（下同）。
集中支付的含义是在一个共享服务的区域内部，尽量减少财务账户的数量，最理想目标是使用一个账户实现支付；在短期内外部支付环境不够好的情况下，也应该尽量减少一定区域内的银行账户数量，并控制财务账户的资金沉淀量。
集中核算的含义是实施财务共享服务中心后，各机构的财务核算将由共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，各分支机构提供凭证整理和传输、部分核算相关信息录入等工作，但不承担财务核算工作。
三、商业银行实施财务共享服务中心的意义
根据国际上先进企业的经验，建设财务共享服务中心是提高财务信息质量，加强财务管控，提高内部财务服务效率的有效途径。建设财务共享服务中心的好处主要体现在三个方面：
1.提高财务信息披露的真实、准确、及时、完整性，满足资本市场和内部管理的要求。提高财务信息的真实性和完整性。由财务共享服务中心统一进行财务的支付和核算，同时由财务共享服务中心进行财务的合规性审核，分支机构不再进行财务资金的支付和核算。此举将能有效地抑制并解决财务核算中存在的其他一些不规范的现象。
提高财务信息的准确性。实施财务共享服务中心后，财务核算将由财务共享服务中心的财务核算人员统一进行核算，而不是各分支机构的人员进行财务核算。在同一地点（财务共享服务中心）可以由相对较少的财务核算人员进行财务核算，而且在同一地点更容易加强对核算人员的管理和培训，能有效避免业务水平参差不齐、对费用支出理解的不同和对支出性质的准确性把握不准确等问题。这对于提高费用分解信息的质量是非常重要的。
提高财务信息的及时性。财务共享服务中心将重复性强的财务核算工作集中实行流水作业后，提高了信息处理的专业化水平，保证合法有效的会计凭证得到及时处理，使财务信息反映得更加及时。
2.有利于加强对分支机构的财务控管。首先，共享模式下财务使用主体（各分支机构）和核算支付主体（财务共享服务中心）相分离，将有利于上级机构加强对各分支机构财务支出的控管。财务共享服务中心的相对独立令其利益与各级分支机构分离，能保证财务会计人员的独立性和公正操守，更加忠实于上级机构，促进会计活动的标准和规范化。使共享服务中心对于支出标准和支出授权的执行非常严格，极大地增强向分支机构推行各类财务管理政策的执行力。其次，实施财务共享服务中心后，通常情况下各分支机构将不再保留本身的财务账户，财务资金的支付全部通过财务共享服务中心的资金账户，此举可以加强银行账户的管理，并能有效解决分支机构财务资金的沉淀，提高财务资金的利用效率。同时，各分支机构将不再保留财务资金，这将消除目前各分支机构潜在的资金风险。
3.提高财务服务的效率和水平。共享模式带来明显的变化还体现在角色的转变上，在财务共享服务中心中的会计核算人员从原来的财务管理部门分离出来，专职从事凭证审核、账务核算和档案保管等工作，摆脱从前承担的部分管理者角色，变为一个纯粹的服务提供者角色。在这样的转变完成以后，可以通过加强员工培训、整合改造审批核算流程、开通服务热线等相关措施，把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上，提升内部分支机构和员工对财务服务的满意度。
同时，财务共享服务中心的运作是一套专业化、标准化的流程，它根据最佳实践规范流程，不断提高其效率。相比传统会计核算模式，财务共享服务中心将复杂的工作变得更标准、分工更细，在面对个别分支机构和员工的时候，他们会产生这样一个预期：只要是合法有效经过审批同意的会计凭证，肯定能在规定的时间标准内通过财务共享服务中心的处理并获得支付。这样就避免内部客户无预期地等待支付，使财务部门支持服务的响应效率有明显地提高。
四、商业银行实施财务共享服务中心面对的相关问题
从实际情况来看，我国商业银行实施财务共享服务中心也存在一定的困难，个人认为以下问题值得关注。
1.要加强制度建设。财务共享服务中心的顺利运作依赖于一系列的操作制度、财务制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影响财务共享中心的运营效率和效果。我国商业银行特别是国有商业银行机构数量众多，财务制度体系是总行统一财务管理办法，各级机构在总行财务管理办法框架下制定实施细则。实施财务共享服务中心后，若制度框架不做相应调整，就会出现“一个核算中心，多套财务规定”的局面，实施财务共享所希望达到的提高财务信息质量、强化财务管理水平的目的难以达到。同时因为规定不统一，给核算人员增加大量工作量，增加出错可能性，甚至反而会出现核算质量下降的情况，与实施初衷背道而驰。因此实施财务共享服务中心务必要加强制度建设，要自上而下制定统一制度流程，大到财务事项的审批、授权，小到各项支出的标准、报销单的格式等均要统一规范，且需符合基层机构的实际情况，这是财务共享服务中心成功运行的基础。
2.要重视IT系统功能实现。系统化是财务共享服务的一大特征，没有良好的IT系统支持，财务共享服务难以取得良好的实施效果。我国商业银行现代化程度较高，会计运营核心系统、财务信息系统、OA系统等基本都建设完毕，实施财务共享服务中心，需要做好各相关系统的整合。特别是对于部分全国性的商业银行，要建设统一的财务共享服务中心，单据传递与事项审批是影响财务共享服务中心效率的主要因素。如果能够建设运行良好的IT系统，通过OA系统实现事项审批电子化，利用凭证影像系统实现原始单据扫描传递，可以很好的解决这两项问题，对于共享中心顺利运行具有极其重要的意义。
3.对实施财务共享服务中心的认识要准确。欧美跨国集团公司实施财务共享服务中心的很重要因素之一是节约成本，但我国商业银行要充分认识到实施财务共享服务中心后，在短期内成本可能会增加，原因一是人工成本可能提升。欧美集团公司财务共享服务中心往往设置在人工成本较低的地区，但在我国财务共享服务中心选址往往在总部驻地或较大城市等人工成本较高区域，比如建设银行各省分行财务共享服务中心均设在省会城市、中兴集团财务共享服务中心设在西安、麦当劳中国公司财务共享服务中心设在广州。二是在共享服务中心建设过程中，不可避免会增加一系列的管理成本、运营成本，比如审批环节的增加、凭证运送及系统开发的成本等。因此我国商业银行实施财务共享服务中心不能将降低成本作为最重要目标，要将着眼点放在实施统一战略、完善财务体系、防范财务风险等更高的角度上，将降低成本作为次一级目标，待相应流程理顺后逐步实现。
4.集中过程可逐步实现。结合国外大型企业建设财务共享服务中心的经验，我国商业银行实施财务共享中心步骤益缓不宜急，可根据实际情况由下到上逐渐实现集中，这种方式的可行性已经在国际上得到了证明。美国银行建设财务共享服务中心就是采取先以州为单位集中，逐步发展到按照国家集中，最终达到目前美国本土一个财务共享服务中心，其他地区每个大洲一个财务共享服务中心的状态。国内建设银行建设财务共享服务中心也是采取类似的措施，自2007年实现以二级分行为单位成立财务共享服务中心后，已于2012年着手实现在省分行建设一个财务共享服务中心。采取这种方式可以最大限度上降低流程再造形成的冲击，实现核算模式的平稳过渡，对于更需要稳健经营的商业银行而言是较为理想的选择。
参考文献：
第2篇：财务共享服务建设目标范文
如今国内零售市场的竞争已由初级的“红海战略”阶段升级到了“蓝海战略”阶段，竞争态势进一步加剧，市场竞争已经达到白日化程度，零售企业面临巨大的生存压力。“物竟其类，适者生存”法则同样适用于零售业市场，零售企业想生存，想发展，必须“苦练内功”，形成自己的竞争优势。国内零售业市场日益激烈近乎残酷的竞争态势对企业经营管理特别是内部管理提出了更高的要求。
财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，也必须顺应时代的要求，财务管理转型已迫在眉睫。财务共享服务中心理论应运而生，财务共享中心理论体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。中国大多数大型零售集团或公司相继提出构建财务共享中心，借以提高企业的核心竞争力。
怎样建设零售行业的财务共享中心？如何保证财务共享体系的正常运行？这是笔者所关心及研究的问题。
首先谈谈“财务共享服务”这个概念，学者们并没有一个统一公认的定义。本文给出如下定义，财务共享服务，是将企业日常例行的财务业务进行流程优化，使其标准化，并由一个组织机构进行统一、规范、快速处理，以实现改进财务质量、降低运行成本、提高工作效率及提升客户满意度等目标的一种新型财务管理模式。“财务共享服务”原始想法是：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如员工工资福利发放、财务会计核算、报表编制等）集中处理，以形成规模经济，降低管理、人力等企业财务运作成本。
一、总体思路
财务共享服务中心整体安排遵循“整体规划、分步实施”的工作原则，各业态板块（包括百货、大型综合超市、家居、便利店、购物中心）按步骤、分阶段逐步纳入共享服务范围内。
二、建设目标
财务共享服务中心的总体目标是为了进一步提升会计信息质量，优化财会人员资源配置，提高财务风险管控，提升财务对企业战略的支撑与服务能力，
具体而言，财务共享服务中心建设目标有以下几条：
一是整合会计核算、信息录入、统计等资源，发挥集约化规模运营效益；
二是构建会计核算体系，实现统一和标准化运作；
三是集成全集团财务、业务统计数据，提供信息共享平台；
四是助力财务价值创造：提高运营、预算管理、分析、资产管理等方面的管理能力。
总而言之，会计政策高度统一、流程标准化、高质量的数据信息、统一的业务处理平台和较高的服务满意度是财务共享服务的长远工作目标。
三、基本原则
财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作标准化和熟练度，改善工作效率，提高投入产出效益。
四、组织设计目标和运用
财务服务中心组织目标：支持公司战略、整分合、降低冲突、集中化和标准化、提高效率和风险防控并重在组织架构设计过程中得到了充分运用。
第一，支持公司战略，合理化部门设置，加强财务部门在战略规划、资本运作、决策支持和信息管理等方面的支持功能，着重提供财务信息的服务。
第二，整分合，将公司的财务战略从上到下进行分解，成为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个岗位上；然后，再对这些岗位从下至上进行综合，层层保证，确保公司财务整体战略目标的实现。
第三，降低冲突，个层次之间，清晰界定与规划相关部门横向的职责分工和纵向的授权管理，通过签订?°服务水平协议?±保证各司其在总部财务本部、各门店财务与业务部门、共享服务中心三职、协调一致地履行相关职责，避免出现相互推诿、步调不一的现象。
五、运行财务共享体系的相关措施及建议
第一，思想观念准备。
一是要用先进的经营管理思想充实头脑，财务共享体系构建是对传统的思想的颠覆，假如重视程度不够，出现的结果极可能就是“换汤不换药”。财务共享体系构建肯定不是简单的把分散的财务人员汇集起来，集中办公，假如如此，就无法发挥集约化、规模化的规模效应，只能是“形是神不是”。只有理解运用了现代经营管理思想的精髓，根据自身经营特征采取系列的管理举措才能保证财务共享体系构建顺利进行。
二是要对可能出现的困难有充分的估计。财务共享体系需要搭建全新的组织框架，流程再造、人员充实、运转磨合都需要一个过程，必须之前制定详实的计划。组织架构搭建后，经验积累更是一个长期的浩大工程，创新与改造更是重要。
第二，组织保障。财务共享体系构建是财务管理领域大量流程的变革与创新，涉及数据流、资金流、信息流的变更，涉及对既有操作习惯的改变，不仅牵扯集团各个部位，还涉及集团外部机构的协调，假如没有强有力的团队组织推进，很有可能事倍功半，雷声大雨点小，做到皮毛。所以必须成立以集团主管领导为首的领导机构来促使财务共享体系构建工作的开展。
另外，组织有资深专家、业务骨干组成的高水平工作团队是确保各项事务正确、顺畅进行的保障。
第三，安全保障。财务共享体系构建及其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中，实际上对整个网络、对通讯技术的依赖性就越强，一旦网络中断，或者出现其他类似问题，就可能造成损失。因此我们需要关注注重网络通讯的稳健性、打造多种备用通讯途径等问题。
第四，其他保障。取得外部审计、检查部门对财务共享体系的认同，包括核算组织方式、单据审批方式、档案保管方式、单据流转方式等。
财务共享体系构建，离不开外界部门或单位的支持，这些部门或单位既包括营运部门、内审部门、信息部门等企业内部部门，也包括中介机构、咨询公司等企业外部单位。他们在财务共享服务中心建设中起着至关重要的作用，没有他们的配合支持，财务管理转型只能是空谈。
第3篇：财务共享服务建设目标范文
（一）评估阶段
（1）公司员工与公司文化。财务共享服务中心的建立等同于对子公司的财务进行新整合，必然会对员工的工作岗位进行调整。A公司的筹建小组在评估阶段的报告中着重强调该问题，并提出具有针对性的解决方案。（2）业务流程。筹建小组首先对适合共享模式的业务进行评估，其次对子公司有关业务的具体运作流程进行评估和分析，对实行财务共享后的具体运作大致设计框架。另外，筹建小组对其它方面进行评估和量化分析，如未来的内部客户能否就此形成共识及配合、如何跟外部供应商进行顺畅的交流和配合等方面。（3）系统与技术方面。筹建小组依据具体操作框架模式对ERP系统进行评估，以确定现有系统功能是否可以满足共享的需求，对于需要开发部分，公司现存的技术是否可以满足要求等，对于如何保障财务共享服务中心的顺利实行在系统技术层制定了方案。（4）投资的回收期。财务共享服务中心的建立对于资金的需求量很大，具体开支包括：建设或者租用办公场所、系统开支、用品支出、员工遣散开支以及培训费用。筹建小组对上述投资的成本支出和回收期进行评估，同时对投资成本与财务共享服务中心给公司带来的利益进行比较，评估该项目的必要性及可行性，为总部提供参考。（5）税务与相关法规。由于每个国家的税务规定和法规的差异，筹备小组对准备进入共享服务的子公司所在地的税收政策进行充分分析，对涉及共享服务中心的税务及法律问题进行强调，并针对这些问题提出规避和解决方案，以保证税务相关法规对项目的影响最小化。
（二）设计阶段
（1）设计流程。筹建小组在流程设计完成后，时常开会商讨这些流程的改善情况，以确保流程可以顺利的运作并且符合业务的需求，同时最大限度地提高效率和满足客户需求。（2）员工与组织机构。该阶段的建设重点是改变员工的观念和建设企业文化。筹建小组充分研究现实中存在的难题，针对性地制定了沟通方案，经常与员工交流，宣传财务共享服务中心建立的重要意义。对于相关人员，尽可能的进行转岗安置，确实需辞退的，制定相关的赔偿方案。（3）税务与法规。筹建小组对于共享服务所涉及的区域进行税务和相关法规的研究，并依据法规的特殊性因地制宜的设计了符合不同地区实际情况的流程。以我国为例，税务机关规定，对于增值税专用发票必须保留原件，筹建小组针对性地设计了以下流程：增值税专用发票不变，由供应商将发票提供给子公司，再由子公司进行扫描发往深圳的财务共享服务中心进行会计处理。（4）技术与系统。财务共享服务中心的建立离不开IT部门的支持，其不断地对流程和系统进行改进。因此，在评估阶段及实行阶段，IT部门在系统方面针对流程操作提出具有专业性的判断和建议，在技术方面也引入大量的开发来适应新型的财务管理方式。（5）办公场所。对于财务共享服务中心办公场所的选择也是首先应当考虑的问题。针对此问题，筹建小组对于待选地点相关方面的条件进行调查研究和比较分析，主要涉及该地点的通讯开支、人才质量、租金、税收政策和税收法规、城市的位置等方面，最终将地点设在印度钦奈和中国深圳。（6）服务协议。首先，筹建小组对内部客户的期望值及公司预期目标进行了明确。其次，根据数据对财务共享服务中心的服务范围、服务成本及服务质量进行深入讨论。以此为基础，筹建小组制定了服务协议，并经多次讨论以后确定了协议的具体内容，这就使得财务共享服务中心在后期的运作中有了合同范本。（7）定价模型。对于定价模型的制定，筹建小组坚持简单、便于计算谈判及收费的原则，最终采用了成本弥补方式的模型。该模型就是在财务共享服务中心运行成本的基础上增加一点的利润，并以各子公司实际业务数量为依据来决定服务费用的分摊。
（三）实施阶段
（1）团队建设。A公司针对苏州工厂的实际情况，因地制宜的组建了项目小组来负责苏州方面的业务。同时向苏州工厂的财务人员请教学习，并对应收应付的工厂业务进行实际操作等。深圳的共享服务中心也组建了一个功能相似的项目小组，来完成前期的各种交接。（2）流程整合。项目小组以在设计阶段制定的流程为基础，并根据具体需求对实行财务共享服务后的流程进行新整合。在技术和系统方面，项目小组做出了深入研究，同时携手IT部门研发一些子系统，以满足财务共享服务新模式的需求。（3）关键性绩效考核指标（KPI）。A公司的共享服务中心在付诸实施以后，针对实行效果要作定期考核。为了保证考核的质量，可以从定性及定量两个方面来考核，从财务共享服务中心的运行方面和每个岗位，针对各个关键性绩效考核指标（KPI）来考核。
二、A公司财务共享服务中心价值分析
（一）间接降低了成本
在财务共享服务实行之前，A跨国公司在各个子公司及分支机构中都设置有完备的财务岗位，人员和岗位的设置以及各子公司之间资源的不协调，加之人员素质的参差不齐，给A公司产生了巨大的成本。在财务共享服务实行以后，经过合理的资源调配，不仅完成了扩大的业务，而且中心及子公司的财务人员并没有增加，这就间接的降低了人力资源的成本。
（二）形成了总部的财务监管，财务风险降低
在共享服务中心成立之前，各子公司财务处于分散状态，A公司的总部并不能准确地了解每个基层的财务状况。因为监管的缺失，很难发现潜在的舞弊行为。
（三）实现财务业务合流，增强了核心竞争力
由于财务共享服务中心的建立，使得财务都汇聚到了共享服务中心，这就给各个子公司的财务部门开放岗位，进行高层次财务人员的补充提供了机会，以此来强调财务管理在公司运行中的重要地位。财务共享服务中心的实施，不仅推动了财务和业务的合流，而且增强了A公司的核心竞争力。
三、A公司财务共享服务中心存在的问题及完善对策
（一）A公司财务共享服务中心存在的问题
（1）对于个别领域而言，在财务共享服务中心实行之后，工作效率降低了。究其原因，公司内部沟通不畅，由于共享服务中心的工作人员并未在子公司工作，反馈和处理问题时经常出现迟缓现象。（2）财务共享服务中心的人员流动性较大，员工更换频繁以及工作的相互交割，严重影响了办公质量和办公效率,经常出现没有对供应商提供的发票及时核算而导致货款迟延的现象，加大了共享服务中心与公司内部客户及外部客户进行合作的难度。（3）由于各国家及地区的文化不同，使得共享服务中心与子公司在处理同一问题时，常常存在看法的偏差。因此造成不能及时有效地处理问题。（4）税务及相关法规的不同导致的问题。在我国，业务单位必须保留增值税专用发票的原件。那么，供应商就要把发票寄往每个业务单位，再由业务单位进行扫描传输给共享服务中心进行处理，这个过程一不小心就会发生票据没有及时入账的现象，严重影响三方的沟通效率，不仅浪费时间，而且没有解决问题。
（二）A公司财务共享服务中心完善建议
第4篇：财务共享服务建设目标范文
【关键词】财务管理 变革 转型 财务共享服务
财务共享服务在20世纪80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家财务共享服务中心。在过去的几十年中，共享服务中心被世界500强公司广泛使用，目前我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。下面我们就如何构建财务共享中心介绍一下。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
一、地点选择
财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。
二、流程设计
流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。
三、组织的调整
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架
构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归
并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。
四、政策法规的遵循
共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。
五、信息技术的支持
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。
六、财务共享服务中心的绩效管理
财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。①成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指标自然成为考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。②客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。③流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。④工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。
第5篇：财务共享服务建设目标范文
一、企业集团财务共享服务的必要性
（一）企业集团转型发展的需要
在当今大数据时代下，企业集团的财务管理面临更大的挑战与机遇。随着信息科技在企业中的广泛应用，基于云计算的各种数据处理、存储与挖掘技术，可以将企业集团经营管理过程中产生的各类数据，采用实时、高速手段进行保存，然后进行分析计算，从而得到非常准确、客观的结果，此结果可有效支持企业集团正确决策与管理。在企业集团财务管理中，充分应用云计算，将其与财务共享服务进行结合，就可在此基础上，将报账、核算、支付等数据上传到云端进行共享，从而构建起快捷、便利的财务共享服务模式。在这种模式下，相关部门人员根据权限，就可利用计算机、网络访问云端数据，获取相应的数据支持。
（二）提升经营管理实效的需要
信息技术日益成为生产力的背景下，企业集团是生产与管理中产生的数据越来越多，同时也更加复杂多样，这给财务管理带来很大困难。财务共享服务模式具有降本增效的能力，可以有效降低企业集团管理成本，通过流程优化来增强服务能力与水平，这样可以为企业集团发展核心竞争力提升和经济效益提高，提供良好的支持。基于财务共享服务模式的相关制度、流程等，将会更加统一和规范，内部控制更规范和高效。由于企业集团内部还存在不少准业性财务行为，通过财务共享服务模式，还能更好地承接和融合这些财务行为，进一步提升财务管理水平。
二、财务共享服务创建
（一）财务共享服务的发展
从本质上来看，财务共享服务是利用信息技术手段，整合与再造业务流程，以减少重复性高的流程，使之实现标准化和集中统一处理，进而提升业务处理效率，降低企业管理成本，优化服务质量。在诸多实践中，财务共享服务模式经济效应非常显著，在不少企业集团特别是跨国企业集团中，获得了一致共识。随着人类社会进入大数据时代，各类数据信息价值得到充分的重视和挖掘，对?@些数据进行有效管理，将能更好地满足企业财务管理与监督需求，提升财务管理实效和企业效益。由此开始，财务共享服务中心迅速得到发展与推广。
（二）财务职能转型
在企业经营过程中，财务职能是一项非常重要的职能。传统的财务职能涵盖的范围比较狭窄，一般包括财务核算、报表编制、资金结算、税务管理等内容。整体来看，其职能基本体现在保值增值方面。大数据时代下的财务职能，有了更丰富的内涵，人们应用大数据可以更全面、准确地获得各类数据信息，并通过分析来发现其中蕴含的商机。这将有助于推动企业准确保卫市场商机与消费者需求，及时转变生产、经营模式，不断创新产品和服务，从而达到产品适销对路、服务高效高质。企业集团只有止痒，才能在市场竞争中抢占先机，提高自身效益与核心竞争力。因此，在财务共享服务模式下，财务职也要积极进行转变，从财务会计职能转为管理会计职能，进而实现价值创造最优化。
（三）战略规划
如今，已经有越来越多的企业集团，陆续开始建立财务共享服务中心。从文献研究来看，国内外学者也建立的方法与途径进行了探讨，并取得了一定的效果。例如，周访分析研究了已经建立财务共享服务的企业集团经营管理情况，从中发现，战略规划是关键因素，其在很大程度上行影响共享服务价值实现，其次是信息系统和流程管理等。企业集团只有制定了完善的战略规划，才能采取科学、合理的措施，来促进财务共享服务目标顺利达成。在建立财务共享服务中心过程中，企业集团首先要科学确定战略目标，然后，在目标导向下再厘清战略结构，然后，再对战略职能进行规划。另外，还要重视信息系统、流程管理等因素，这些因素将能为企业集团战略目标实现，提供良好的保障。
第6篇：财务共享服务建设目标范文
关键词：集中报销 海洋公司 共享服务
为实现建设综合性国际能源公司的战略目标，集团公司积极探索与之相适应的财务管理体系，并借鉴同行先进管理理念和方法不断推进财务管理工作。目前，集团公司在财务职能管理上仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着用工总量大、组织层级多、操作流程缺乏统一规范、职能重复等问题，难以满足集团公司未来长远发展的要求[1]。为尽快缩短这些差距，提高财务管理工作水平，经过多次调研与交流学习，在集中报销业务上开展共享服务模式初步尝试，升级网上报销系统，形成集团公司集中报销信息平台。
按照集团公司统一部署，中国石油集团海洋工程有限公司（以下简称海洋公司）积极部署、有条不紊地开展集中报销信息平台上线实施工作。作为综合型的工程技术服务公司，公司业务点多、线长、面广，重点是做好组织架构、审批权限等信息的维护工作，确保范围内费用要素通过集中报销信息平台核算到位。所属各单位认真落实相关文件精神，严密组织，推广实施，最终于2013年2月圆满完成集中报销信息平台上线工作。实施集中报销既是集团公司建立国际化能源公司的总要求，也是海洋公司提升管理水平的内在需要。因此，本文对集中报销信息平台在海洋公司的具体应用情况进行初步探讨，为以后公司财务共享中心的建设积累经验。
一、集中报销概述
（一）集中报销的含义
集中报销业务即在共享服务中心利用公司集中报销信息平台，为业务招待、办公、材料、动力等相关费用报销。集中报销信息平台报销流程：首先由员工发起报销申请，财务人员对原始凭证进行审核，审核无误后原始凭证附件资料扫描传输、经过报销审批和地区公司集中报销人员抽查审核后，生成会计凭证、支付款项，最终生成报销报告 。
集中报销信息平台进一步规范报销流程，在实际操作中减少人为操作错误概率，达到防范风险的目的。集中报销信息平台在网上报销信息系统升级的基础上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP与FMIS融合系统、资金管理平台、预算管理系统、银企直联等相关信息系统，其服务范围涵盖集团公司总部到基层单位，通过预算的额度控制、流程标准的统一和审批的集中，加强对费用的管控力度。这个集成化的共享服务系统与传统的网上报销相比，在报销业务的发展上达到了新的高度。
（二）集中报销信息平台的发展趋势
集中报销信息平台是共享服务中心建设的一项内容，所谓共享服务中心，是将分散在各个地区公司的业务集中在一起统一办理，提供标准化、专业化、自动化的服务，减少风险控制点、缩短管理流程、，提高工作效率。这项管理模式已在国际大石油公司普遍应用，埃克森于上世纪80年代，挪威国家石油、壳牌、斯伦贝谢、雪佛龙、贝克休斯于上世纪90年代，BP 在本世纪初均开始实施了共享服务中心建设，所以说共享服务是大势所趋，是管理国际化的要求，是财务改革的方向和潮流，也是建设综合性国际能源公司的要求。集团公司已把共享服务从概念阶段进入到实践阶段，这不仅是集团公司提升管理的重要举措，更为今后集团公司共享服务中心的建设积累经验，奠定良好的基础。
二、公司集中报销信息平台实施情况及存在问题
按照集团公司的有关要求，海洋公司积极部署、强化组织，有条不紊的做好集中报销信息平台上线实施的各项工作。首先，成立领导小组及实施工作小组，负责协调各单位资源、部署工作计划、落实工作进度和监控工作质量。其次，制定详细的实施方案，明确实施范围、规划实施时间、设定报销岗位、确定内部培训宣贯计划、收集初始化数据、部署上线实施工作。再次，积极组织内部培训、宣贯工作。2012年12月采用视频方式在公司层面对全体员工进行了培训；2013年1月所属各单位就本单位实际进行针对性的培训宣贯。最后，妥善推进集中报销上线实施工作。2012年11月，公司完成大司库、集中报销系统的初始化工作；12月完成预算数据分解、电子签名制作、软证书安装工作；2013年1月，2家试点单位集中报销信息平台正式上线；2013年2月，集中报销信息平台全面上线。
自集中报销信息平台上线运行以来，通过不断对报销系统的完善和改进，现集中报销信息平台已基本运行平稳，能够满足海洋公司各级单位核算的要求，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。
（一）生成付款凭证时不同科目的费用不能进行多条信息合并，增加结算负担
部分单位反映如下问题，财务人员在“营运资金――集中报销”模块生成付款凭证只能同一费用科目信息对应生成一个凭证，不同费用科目信息不能合并生成凭证，增加了财务人员的工作量。另外，在“营运资金――凭证制作”模块报销单列表中，因为没有显示报销金额，单据较多，不易查找。
（二）为使单据扫描后可清晰显示票据内容，粘贴票据造成纸张资源浪费
在扫描环节，各单位普遍反应因为票据金额、纸张大小、票据类型的不同，按照粘贴票据要求，对一定金额以上的票据或特殊票据扫描后要全部显示票面内容，这样经常出现整张粘贴单只能粘贴一张票据的情况，造成纸张资源浪费。
（三）系统严重依赖信息技术支持，缺少故障应急机制
有些员工反映，一旦影像扫描系统发生技术故障，报销人员便无法登录网页、审批人无法审批、单据不能打印等状况，一旦因服务器问题导致不能登陆网页将会影响所有费用报销的停滞，同时资金支付也将受到影响。若由于系统原因影响费用资金支付的，应迅速汇同技术人员排查问题、及时解决，保证资金支付及时性。
三、优化集中报销信息平台几点建议
（1）建议集中报销信息平台同资金平台一样，可以几条代办业务一起做在同一个凭证里。
（2）建议扫描设备中可以增加照相器材，对于特殊票据需要票据内容全部显示的，可以使用照相器材把影像传入报销系统中，节约纸张。
（3）针对影像扫描系统一旦出现技术故障的特殊情况，建议应当建立手工报销业务应急方案。若公司网络发生故障、系统服务器硬件或系统软件出现问题，技术人员可以立即查明原因进行维修。若故障期间遇紧急支付事项的，或故障若不能及时解决，则即可通过手工报销流程进行报销业务的处理。
集中报销信息平台的应用极大推动了海洋公司财务管理工作，上线以来成绩虽已初见成效，但后期推进工作仍任重而道远，我们要不断发现问题，及时解决问题，提出意见及建议，持续改进不断完善，为实现集中报销信息平台达到为集团公司建设具有中国石油特色的财务共享服务中心的目标而努力。
参考文献：
[1]任旭东.中石油“集中报销平台”体系研究[D]. 吉林大学，2013
第7篇：财务共享服务建设目标范文
关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策
自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。
一、实施财务共享服务的难点
1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。
2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。
3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。
4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。
5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。
二、解决实施难点的相关对策
1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。
2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。
3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。
4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。
5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。
6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。
7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。
参考文献：
[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2009.
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[4]张庆龙.财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）.
[5]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.
第8篇：财务共享服务建设目标范文
关键词：共享服务理念 集团公司 财务管理 信息化
企业的财务共享服务理念，主要指将企业的多个分、子公司的财务管理，通过系统、标准、完整的共享服务集中起来，这个组织就是财务共享服务中心。它给企业的财务管理带来了许多的便利，是目前公认的财务部门实现信息化管理的最好方法之一。在集团公司财务管理方面，经常运用共享服务中心的管理模式能够提升企业财务管理的水平。
一、集团公司财务共享服务中心的功能
作为财务共享服务中心，其具体内容主要包括财务管理、总账核算、资产管理、存货核算、工程核算、费用报销、资金集中管理、集中财务报告等一些基础性的业务。它的最大优点就是最大化地通过标准化提升管理效率，降低企业成本，提升财务管理信息化的水平。其功能主要表现在：
（一）实现财务信息的整合
企业的基础性财务工作都是通过财务共享中心的具有专业水平的会计人员实行，可以减小财务管理人员的工作量，使其把重心转移在企业的发展战略和经营策略上。另外，在财务预算管理、资金核算以及制定运用政策时，财务共享服务中心能够提供完整、准确的数据信息。
（二）强化监督控制
大多数企业基层单位的财务管理都受到人际关系和内部环境的潜在影响。在运用财务共享服务中心模式以后，由于其直接属于总部管理，同时财务工作程序的不同，使得业务掌握在不同财务工作人员的手中，财务工作面对的不是固定的业务工作者，这样就可以减小的可能性。
（三）控制企业生产成本，提升管理水平
在企业的发展规模不断壮大时，其财务工作量也会随之增大，这时运用财务共享服务中心模式，实行统一管理，财务工作就会保持稳定。如果成立新的分公司或者是收购其他企业，财务共享服务中心就可以为其提供财务支持，降低财务审计支出，节约培训资金等。
（四）提高财务管理会计信息的准确率和质量
财务共享服务中心的财务工作人员的业务水平更加专业，因而可以提供更加优质的财务信息管理服务。
二、集团公司财务管理信息化的内容和特征
（一）集团公司财务管理信息化建设的主要内容
1.会计事务处理信息系统。企业的会计事务信息系统主要处理和解决公司的财务业务，其经常是由几个作用不相同的分系统构成，每个系统都会处理自身特定的会计数据，它们之间相互传递信息和储存信息，形成一个统一的数据处理系统。
2.财务管理信息系统。企业的财务信息系统主要处理企业的结构化财务问题，使其更加规范，形成固定的处理模式。财务管理信息系统主要是以企业会计信息系统，以及有关财务处理系统提供的数据作为其处理的依据，对公司的财务结构化问题实行自动或者是半自动的处理，它的主要目标是把企业的目光引向存在的问题和新的发展方向。
3.企业财务决策支持系统。在目前的集团公司财务管理中，经常存在的问题大都是半结构化或者是非结构化的，这些问题都比较难以精准预测，而且对其的处理方法也不是固定的，有很大的灵活性。因此，就需要企业的财务决策支持系统处理这些问题。这一系统是一种变换性很强的交互式IT财务系统，财务工作人员可以通过多种不同的模型，详细提供各种方案，为企业管理层制定符合实际的决策提供有力的支持。
4.集团企业组织互联系统。企业财务管理的组织互联系统的主要作用就是把企业内部各部门之间，以及不同企业之间的财务以及相关信息互动连接起来，保证集团企业的生产、决策、经营各个环节都能够顺利进行。
（二）集团公司财务管理信息化特征
1.采用先进的现代财务管理技术。企业财务管理运用远程网络化财务管理等多种先进管理技术，利用信息平台和现代网络技术把不同地区的分公司运用网络连接起来，就可以完成财务数据信息的远程处理，保证信息的及时传送，远程财务审计和监控等业务都可以同步实现。
2.合理有效的集团财务管理。集团企业财务管理信息化不仅包括财务会计核算、还有运营成本、财务信息分析和统计、集团财务管理等多项不同的作用。集团企业财务信息化进行数据的集中处理和解决，进而能够实现合理有效地财务信息管理。
3.运用科学的企业财务管理信息系统。集团企业的财务信息管理系统是一种交互式极强的信息系统，它可以将财务会计事务处理系统、管理处理系统、财务决策支持系统很好地结合在一起，能够协助财务管理人员识别存在的问题，还可以运用把辅助信息资源和实际状况相结合的方式，使财务管理人员从不同角度认识问题，寻求机会。
三、建设集团公司财务信息化管理共享服务中心的对策
当前，许多集团公司的财务管理流程和会计核算制度基本都实现了集中统一，为了进一步为企业财务管理信息化建设奠定良好的基础，更深层次地变革财务管理流程，就需要基于共享服务理念，建立企业财务共享服务中心，以便能够为多个不同的子公司提供财务服务，进而实现财务管理的信息化、规范化和专业化。集团公司建设财务共享中心的具体对策如下：
（一）构建财务服务共享中心的总体结构，实现财务信息化管理
集团公司财务共享服务中心的总体结构可以根据如下的步骤构建：一级结构是集团总部财务共享服务中心。二级结构根据企业的最重要财务业务类别，可以分成主要经营业务一、主要经营业务二、信息化、标准化共享服务中心。如果集团公司财务部门已经在使用ERP信息系统，依据其每种业务的不同模块，还可以在不同的二级服务中心下再详细设立三级共享服务中心，主要有：企业物资、运营成本、总资产、财务会计、股权、风险控制、财务预算等多个子中心。这样一来，集团企业财务共享服务中心的管理人员就对自己的工作有更深刻的认识，可以有效支持财务管理的运营。另外，借助集团公司财务共享服务中心，集团总部的每项发展战略和财务管理都能够及时传递到不同分公司的财务管理层，进而实现财务管理的信息化。
（二）构建实业集团公司的财务共享服务中心的流程与制度体系，实现财务信息化管理
要实现集团公司财务的信息化管理，就要进一步健全财务共享服务中心的流程和制度体系，这需要涉及相关的财务管理内部流程，还要结合与流程有关的所有财务管理，并进行科学调整，运用ERP就可以完成这个任务。集团公司财务共享服务中心的流程和制度体系主要包括四个方面的内容：流程规范、岗位职责、财务管理方式、财务考核制度。财务流程规范是指主要业务程序和操作规范，业务审批程序等，同时将内部控制的有关规范融入在ERP系统中。财务工作岗位职责指根据企业流水线生产以后每个岗位的具体职责范围和生产要求。财务管理方式主要是指企业工作人员的报账管理、财务会计档案管理以及有关配套制度的规范。财务考核制度主要有在财务共享服务中心运行时的具体评价和内部考核制度等。
（三）借助IT技术支持，实现集团公司财务的信息化管理
要使集团公司财务的管理实现信息化，就需要财务共享服务中心把财务会计系统、资金系统、以及ERP等系统连接起来，把财务共享服务中心制定的相关财务规范都渗透到这些系统当中。一方面就是处理实物票据和财务工作单据之间的传递问题，运用财务共享服务中心平台，把实物票据传递给各分公司的财务管理工作者，在EPR运行以后，财务业务单据都可以用电子版来传递，这样就可以为集团公司的远程审核提供便利。另一方面就是财务绩效测评问题的处理，财务共享服务中心的管理人员要和不同分公司的财务工作人及时沟通交流，同时为其做好相应的财务支持和服务，进一步实行绩效测评系统，增强财务服务意识，进而实现集团公司财务的信息化管理。
四、结束语
伴随着共享服务理念在集团公司财务管理中的广泛运用，各大企业对财务管理信息化的实现也越来越重视，财务管理系统在集团公司财务管理工作中发挥的作用也更加重要。因此，集团公司就要充分发挥共享服务理念的作用，构建财务共享服务中心，进而完善财务管理制度，建立财务管理信息化的整体规划和发展思路，处理财务工作在现代网路技术发展过程中遇到的各种问题，实现集团公司财务的信息化管理。
参考文献：
[1]陈玉静.企业集团财务集约化管理与财务共享服务探讨[J].新财经（理论版），2013，（1）：210.
[2]马殷春.基于SaaS的中小企业财务管理信息化应用对策研究[J].镇江高专学报，2013，（4）：46-48.
[3]费春勇，顾治国.财务共享中心IT系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，（18）：31-33.
[4]陈莲子，杨美琴.企业财务管理信息化协同模式探究[J].企业导报，2014，（24）：83-83，70.
[5]李咏雪.优化企业财务运作 实现财务信息共享[J].中国管理信息化，2010，（4）：39-41.
第9篇：财务共享服务建设目标范文
与普通的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心的优势有：首先，它能够降低企业营运成本，在业务量不增加的情况下减少财务人员编制；其次，可以把复杂的财务工作规范化、流程化、提高企业财务管理水平，提高员工的工作效率， 减少财务人员的工作量，同时减少财务人员的流动性，形成良好的企业文化；最后，财务共享服务中心的建设能够为企业集团的发展战略提供更多的支持，在财务信息统一集中的情形下，财务人员可以更加准确高效的给管理层提供可靠的财务信息。
一、建立财务共享中心的意义
（一）资源重新配置，节约企业的人工成本
财务共享服务中心建成后，集团可以取消各地分子公司的财务编制，据此减少企业内部的重复岗位，消除重复性的工作，共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务，直接降低了人工成本。同时企?I还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配，避免资源闲置。
（二）提升工作效率，推动财务转型
建立财务共享服务中心后，由于所有的子分公司采用了统一的业务流程和标准，减少了繁琐的步骤和流程，很多资料文件也可以通过扫描上传等方式提交到系统中，由管理人员进行查阅审批，减少了纸质文件的传送时间，财务人员也可以在共享中心及时审阅处理原始资料和凭证，显著的提高工作效率，为企业的财务向管理型会计转型奠定了基础。
（三）提高企业财务管理水平
由于采取了统一的作业流程，财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据，可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析；另外还可以对财务人员进行统一的培训，提高他们的专业技能。
（四）支持集团战略发展，提高核心竞争力
在集团扩张时期，公司在新的地区建立子分公司时，管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员，在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上，为公司创造更多的价值。
二、建设财务共享中心的关键要素
（一）内部管理流程制定
首先，要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化，对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应，同时兼顾效率和控制的平衡；其次，要对财务核算系统的流程进行规范化，从制单到审核、到报表数据出具的同时，还要防范财务税务方面的风险。
（二）信息系统和IT人员的合理配置
信息系统是财务共享服务中心的强力支撑，是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务，根据和子分公司的不同需求，可能还需完成与其他系统的对接，以便达成财务业务一体化的管理目标，这些都离不开强大的信息支持系统，同时也离不开IT团队及时的配合和支持。
（三）人员管理
由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的，需要所有员工的参与和配合，因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素，需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限；另一方面，由于实行了规范化后，需要人力资源的重新配置，减少部分重复的岗位，这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置，这个过程可能会引起轻微的动荡，故要安排好交接以免影响共享建设的进度。
（四）中心选址
财务共享中心的选址一般会参考下列因素。
1. 设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。
2. 当地的人力资源是否充足，人力成本和运营成本是否合理，通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。
3. 当地发生自然灾害的概率，因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。
当然，不存在能够满足所有选择标准的办公地址，所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。
（五）实施共享的步骤与范围
财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程，在运行和推广时，不可操之过急，应当分阶段、分步骤的逐步进行，在每个阶段和步骤中吸取经验和教训，为下一个阶段打下坚实的基础。
三、财务共享服务中心建设面临的问题
以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。
高达企业为跨国集团公司，集团总部设立在加拿大，在全球多个国家都设有子公司，员工数约为8000人左右，为了业务需要，每个国家的子公司在不同的城市还设立有分公司，成立之初，各国城市的分公司各自独立设立完整的财务机构，财务报销、资金支付和会计核算等由各分公司自主进行。随着公司规模的不断扩大、业务网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，高达集团开始尝试建设财务共享服务中心：首先，实行了每个国家内的财务共享，取消了每个国家各个城市的分公司财务设置，所有的财务报销、会计核算等相关事宜集中在了各国的总部；其次开始进行集团财务共享服务中心的选址：在经过比对各个国家的政策、成本、信息技术及各方面资源配置的综合考虑下选择了加拿大总部作为财务共享中心；接着试点先行，分步实施：由于作为共享中心的加拿大，及位于欧美的各子公司的信息化程度较高，时差较小，且交通地域等方面便于位于加拿大技术团队及时的支持，所以试点设立在了加拿大及邻近的欧美国家，至目前，这些国家已经全面实行了财务共享服务。
然而，在亚太区的国家准备实施共享中心时，却遇到了一些问题。
首先，由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理，IT技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部，其他国家的IT支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商，各国子公司并没有自主权随时联系第三方服务商提供服务，遇到问题时，只能远程沟通，必须在集团的信息共享系统中提出申请，申请被批复后才可联系其所在地区的服务商，现实是由于时差或流程的繁琐性，导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复，在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上，如果无法解决这一根本问题的话，只能说是举步艰难了。
其次，由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题：以中国子公司为例，在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异，中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求，另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求，那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统，财务人员的工作量必然会加倍，这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。
四、财务共享服务中心建设问题的解决方案
目前初步解决方案为：
亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后，管理层同意尝试以下改进方式。
（一）IT及信息技术支持问题的解决方案
首先，下放部分IT管理权限，在各国指定1～2名有权限的员工联系当地指定的IT服务商，对于紧急突发事务，在集团的信息共享系统中提出申请后，无须等待批复，即可由有权限的人员直接联系指定服务商，但需在事后及时提交情况说明给总部IT管理部门。
其次，对总部的IT岗位划分出了亚太区的专享技术支持岗位，配合亚太区的工作时间，以保证能随时配合各国各地区的需求，避免由时差引起的远程沟通障碍，减少由各国直接联系当地IT服务商的次数，尽量实现集中式管理。
（二）财税政策差异问题
首先，尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行，在财务共享中心，将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码，以此附加编码作为索引，实行2个系统的数据对接，即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享，这样可以避免一部分工作的重复，减轻财务人员的工作量。
其次，由于需要实现2个系统的并行，虽然可以提高财务工作质量和效率，但鉴于情况的特殊，和只使用一个系统相比，并不能降低管理成本，也无法减轻 财务人员的工作量，所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。
目前各亚太区国家进行进一步的尝试，希望能就以上问题找到合理的解决方案，真正实现整个集团公司的财务共享中心建设，充分发挥共享中心的优势。
