财务部标准化流程精选(九篇)

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第1篇：财务部标准化流程范文

关键词：会计信息化；财务管理；挑战；应对

1会计信息化对财务管理的影响

1.1财务管理体制是否适应会计信息化

在会计信息化下，企业的财务管理流程以及财务内控的模式都在发生变化，已经逐步从传统的手工操作流程转变为规范化的系统操作流程，那么财务管理的体制以及财务人员就必须要适应这种变化，依托会计信息化系统的特点来重新构筑企业的财务内控体系和财务管理的流程，但是很多企业对会计信息化的认识不够充分，还是简单地认为会计信息化就是会计电算化，认为企业只要引入一个财务软件就行了，引入财务软件的目的也是方便财务会计进行核算，并未对财务管理方面起到太大的作用。这揭示的是在会计信息化下，企业领导以及财务的知识体系正在遭遇挑战，最突出的就是单纯重视财务软件，企业的其他信息系统并没有与财务软件进行信息上的共享，形成信息孤岛，对财务分析的支持力弱。仅就航空公司的结算业务来看，民航同业结算业务是一个难度非常高的业务，假设一名旅客从旅行社购买了北京转洛杉矶再转墨西哥的机票，从北京到洛杉矶航段，由国内航空公司承运，从洛杉矶到墨西哥则由美国航空公司承运，一张普通的机票涉及三重结算关系，即商与国内航空公司的结算，国内航空公司与国外航空公司的结算，航空公司与中美政府之间的税费结算，如果旅客使用第三方支付渠道或者是购买一些其他的产品服务，则会进一步加大计票结算业务的复杂性。这种复杂性决定了仅仅依靠一个财务软件是不现实的，而且管理上也很难，所以需要会计信息化来改造财务管理模式，打破信息孤岛，实现信息互通。

1.2财务人员是否适应会计信息化

会计信息化对财务管理人员提出了非常高的要求。在我们固有的思维中，财务会计是通过对企业的资产、权益、收支等进行核算，并且对核算结果形成财务报告并进行财务分析，反映企业的资金运动。从业务能力的角度来说，业务能力强的财务会计可以从财务报告中发现企业经营过程中存在的问题，并为企业的决策提供一些参考意见，但实际上能够具备这种能力的财务会计并不多，而且即便有这样的能力，企业不重视，财务会计也会陷入各种凭证、数据处理工作当中，工作中除了核算还是核算，只按规定定期做一份报表，这样财务的工作也就完成了。一些高级会计师并且是处在管理岗位的，会对财务报表所呈现的信息进行必要的分析，以此来帮助企业领导作决策，对一些并不处在管理岗位的高级会计师，虽然是财务管理当中的骨干，但还是会陷入财务核算或者是财务结算当中，当然这些高级会计师可以进行财务分析，比如用SWOT分析法来明确企业的竞争态势，但是领导重不重视就需要从另一个角度来看了。从会计信息化的角度来讲，要求业务和财务一体化，如果在会计信息化下会计还是按照以前的方式展开工作，必定会被淘汰，即便是电算化都能淘汰一部分只会核算的会计，因为这一类会计没有自己的核心竞争力，被机器取代核算或者结算这种重复性的工作将成为必然，即便以后进入智能时代，机器也不会完全取代人，但是机器会取代那些低价值的重复性劳动。进一步讲会计信息化突出了信息的重要性，信息不仅仅包含财务信息还包含企业经营管理活动中所形成的各种信息，这些信息应当成为企业最重要的资产。对于会计而言，其必须要从单纯的支持者转变为企业价值创造的赋能者，即财务分析，但是很大部分的会计习惯于按照会计准则的要求去处理业务，尽管这是对会计的基本要求，然而却限制了会计的思维。

2财务管理应对会计信息化的思考

2.1财务管理应对会计信息化的思路

会计信息化并不是单纯的会计电算化，会计信息化最重要的是数据，且是海量的数据，作为财务会计就需要在确保财务管理分析预算体系准确以及及时的基础上做到赋能，即做到对财务管理流程的优化变革，流程优化将财务会计从重复性的工作中解放出来，用更多的时间来思考企业的价值创造。(1)基于会计信息化重组优化财务管理流程会计信息化推动了业务与财务的一体化，并且财务要前置于业务，用于控制业务，这才是财务的价值所在。而业务与财务的一体化，催生出了管理会计，管理会计主要从战略层面或者是价值创造的角度来分析企业的经营状况。这里相当于财务分析，海量的数据为财务分析提供了必要的数据基础，但财务会计有没有精力和时间去进行财务分析值得考量。会计信息化让财务人员从重复性的计算当中解放出来，并从战略上来考量企业的发展。因此财务管理方面必须要进行流程重组优化，按照当前的形式，笔者认为构建管理会计体系是理想的方向。所以企业要致力于实现业财融合，企业应当成立一个责任中心，该中心应涵盖财务、研发、生产、营销、信息等有关部门，财务在其中应当具有核心地位，该责任中心下辖一个跨部门的团队，以该责任中心机构为依托实施业财融合，引领财务内控。管理会计就应统筹企业的业务发展和财务安排，通过预算管理、绩效管理以及资源配置等管理会计工具的运用，根据企业的发展目标和要求，引领和控制企业业务的健康发展，实现从业务中来，到业务中去。笔者建议可以依托ERP来重组财务管理的流程，一般可以依托ERP环境下企业的各个业务流程来进行分析，看哪些流程有增值，哪些没有，哪些流程与企业的业务相匹配，采取SWOT分析等方法来重新梳理企业的内外部情况，进而基于价值链的角度来整合有增值的流程，并最终形成标准流程。(2)业财一体化建设业财一体化建设最基础的是信息化系统，要打造数据集成和交互的信息系统，解决信息孤岛问题，现阶段有很多研究成果可以借鉴，当然基本的是要解决数据格式问题，可以利用原有的数据库、共享组件以及中间件，加以适当改造，进而使其符合网格对数据封装、映射以及集成的规范，集成到网格平台上，这可以降低成本，并且可以随时利用现有系统中的数据来更新中心数据库的数据。要对所有数据资源进行统一的元数据描述，并用网络平台来管理，同时建立快速访问索引，解决数据查找和定位问题。按需提供数据服务，对不同用户的需求提供单独操作界面，提供经过筛选的数据，帮助用户直接使用数据而不是筛选数据，因而要有信息和访问信息的机制。通过构建WEB页面来实现逻辑集成，形成页面数据采集的统一性和标准化，打通民航系统中各业务子系统、应用子系统，形成数据的网络集成，为不同场景提供所需求的核心数据，从实时以及历史数据当中进行可视化的大数据分析。页面设计遵循HTML5标准以及JAVA基于WEB客户端开发的脚本语言，数据库接口支持HTTP传输协议，REST远程服务器数据调用，支持JSON数据格式，支持UTR8编码以及POST数据请求。

2.2案例分析

某机场集团与某软件公司在财务信息化上进行了长期紧密的合作与实践，经过几年的建设和优化，打造出财务共享信息化平台，并依托该平台形成了核算管理、全面预算、业务结算、资金结算、决算管理的财务管理框架。在该财务管理框架体系中，财务共享平台是中枢，涵盖预算从编制到执行，核算从分散到集中，结算从业务到资金流转，决算从内管到国资报送的整合。财务共享平台实现了预算、核算、结算、决算各子系统信息的整合以及高度的协同，形成了一个标准化的业务流程，并且最大化保障了业财一体化管理。该平台上包含全业务报账系统、运营管理系统、税务管控系统、内部协同系统。通过梳理收入计算规则，建立起成本费用标准体系等管控方式，将预算前置到业务环节，由系统自动转化预算，实现业财融合，建立起覆盖航空主业以及非航辅业的业务板块多维预算体系，建立规范化的预算编制制度，以落实全面预算。并且预算系统与共享系统、核算系统、报表系统形成了数据集成，构建了基于数据分析的事前预测、事中控制、事后分析的全面预算闭环流程。财务管控平台整合集团、基建、行政事业单位的会计账套，集中管理科目等核算的主数据，无缝对接共享、资产、资金、结算等系统，进一步加强业财一体化，并且核算系统加入了凭证追溯单据及影响、自动凭证审核、自动出纳、自动记账对账等功能。资金结算管理采取集中管理的方式，建立资金池，基于账户管理、资金结算、资金归集下拨、资金计划、银企直连、资金对账、支付预警等功能提高了资金使用效率以及存贷款银行议价能力。业务结算针对收入以及成本的确认结算环节，在系统中加入业财集成、业务台账、合同台账等功能，实现业务结算数据由业务部门的结算系统提交，财务部门引入确认收入方式，实现业务与财务的分工优化，高效衔接，提升了抗风险能力。这个系统具体包含资源管理、客户关系管理、结算管理、财务分析、账单催收、信用评级、合同管理等功能。以管理会计理念为基准，实施内部管理报表和外部标准化报送报表的一体化管理，一个数据一个源头，一个源头多种应用，根据业务板块、收入驱动、成本分摊等构建多维度的报表管理体系，对外则满足报送国资委、财政部、民航局等报表资料要求。通过丰富的业财数据来实现大数据分析，突出财务分析的价值，并由此以管理会计的工具方法来实现对企业的决策支撑。

3结语

综上所述，在会计信息化下企业的财务管理必须要进行创新，依托现在热门的管理会计体系来构造适合民航结算企业的财务管理体系，并发挥管理会计的智能，帮助企业决策。本文所涉及案例中构建的会计信息化体系是当地第一个省级国资企业财务共享服务中心，实现了核算、预算、结算、决算的闭环管理，实现了业务全覆盖，吸引到了40余家行业内外企业的参观交流。

参考文献

[1]刘震威.企业会计信息化对财务管理的影响[J].合作经济与科技,2018(9).

第2篇：财务部标准化流程范文

编者按：自2012年以来，中国制造业开始逐渐进入寒冬，尤其是服装制造业，订单快速下滑，大批品牌服装企业遭遇高库存和零售疲软，企业经营跌入谷底。然而正是这一年，山东红领集团通过大规模个性化定制模式，迎来高速发展期，定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%，年营收超过10亿元。

红领模式的精髓，就是量身定制。中国制造业现在还在拼加班、辛苦、低成本，红领已投入到难度极高的“西服定制”模式之中。为了满足服装定制的个性化需求，红领研发出了一个个性化定制平台――男士正装定制领域的大型供应商平台RCMTM（RedCollar Made to Measure，红领西服个性化定制）。其核心是一套由不同体型身材尺寸集合而成的大数据处理系统。

这个平台，可以让红领每天生产1 200套西服，一套西服的制作只需7个工作日，且都是一次制作完成，而人工定制一套西服的周期最少也是28个工作日。

红领从12年前的一家每天只能完成几件定制西装的小型服装企业，发展到如今更像一家互联网企业。红领3 000多名员工，全部的工序都在信息化的平台上完成。在张看来，红领是以大数据做背景，全程数据驱动，全员在互联网上工作，从网络云端上获取信息、数据、指令，并与用户实时对话。

2015年12月，复星集团旗下子公司复星瑞哲，完成了对红领集团旗下个性化定制平台“酷特智能”30亿元的战略投资。

“酷特智能”是一个互联网交互平台，不同之处在于，“酷特智能”是由C端驱动M端完成直接销售的生态体系，也就是工商一体化的C2M电商生态体系。这是实现客户订单提交、产品设计、生产制造、采购营销、物流配送、售后服务一体化的开放性互联网平台。

有别于“工业互联网”，张更倾向于将红领模式称为“互联网工业”。这一模式是互联网时代平台化经营的创新模式，是以互联网思维进行快速复制推广的模式。运用这一模式进行战略经营，以数字化3D打印模式工厂为核心保障，用互联网思维下的C2M平台化电子商务运营手段，两点一线、消除中间环节，运用互联网平台化运营交互手段和价值交互的方法，真正为C端消费者创造价值。

在过去的两年当中，我们发现到红领来取经的企业有4 000多家。但是说实话，大部分人还是来看热闹。有人说，你走到这一步不过是碰巧罢了。但是10年前我对红领的设想，和现在一脉相承，这完全是十多年扎扎实实一步一步走出来的。

10年前我说红领要做大规模定制，全公司只有我一个人同意，每个人都是阻力。即使到今天，公司估计也顶多有50%的人明白了我要做什么。这世界上说服是没有用的，只有两个字有用――征服！

好在经过十多年的摸索加几亿元的投入，我们创造了自己的核心竞争力，企业健康持续的发展就是最好的证明。

打碎部门，利益最大化

我认为，个性化定制就是最顶级的标准化。当你把衣服的每个模块都分解为标准化的东西，并且转变成计算机语言，再传达给相应工位上的员工，这就是一个定制化的过程。

对于定制衣服来说，打版是很困难的一个环节。过去是由量体师手工操作，一个师傅一天撑死了打几套，效率极低。多年的数据积累让我找到了一套独特的方法，可以直接在系统里面设计模型，完全实现自动化。现在我们的系统每天都会自动排单、自动裁剪、自动计算、整合板型。真正实现了“在线”工作而不是“在岗”工作。

阿里巴巴做的是C2B，红领做的是C2M。什么叫C2M？就是消费者直接面对制造商。微笑曲线其实是扼杀了制造的价值，但如果人类想向文明进步，必须要朝着价值的源头倾斜，所以省略不直接产生价值的中间渠道，让消费者直接对接工厂，才是未来的大趋势。

同样的逻辑，在公司内部来看，不产生价值的部门也应该砍掉。公司存在的基础是什么？利润。不产生利润的公司都是耍流氓，不产生利润的部门都是不必要的。现在99%的公司机构设置都是错误的。比如说财务部门和人力资源部门完全没有必要存在。财务为啥要有部？人力资源为啥要有部？一旦有了部门，员工都开始围着部门来转，而不是公司的最大利益。怎么办？打破部门，把财务和人力资源的人放在公司整个流程的节点上，所有人都对着利润这个源头来做。同样一件事儿，对着目标做和对着部门做有个质的差距。

这需要老板把公司整体的目标确定清楚，总共需要多少人，这些人是没有上级的，所有人都对着源点，对着利润来做。为什么要审批？大部分产生坏事、错事儿的环节都是审批，一审批就会有猫腻。

一年前，我用红领这个3 000人的企业在做样本，到现在雏形基本上出来了，有些部门的效率提升了90%，成本降低很多。我们有个流程管控中心，这个中心就是管规范和流程，但它不管事。如果发现一件事不好了，这个中心去研究为什么不好，把流程重塑，规则重塑，但是它不允许管钱管物。流程更新要倡导互联网思维，一定要小步快跑，要不停地优化和迭代。

效率之下，颠覆的价值

红领最大的财富是什么？就是我们十几年积累下来的大数据。这些数据包括这个人叫什么，怎么联系，身高体重是多少等等。有了这套完整的数据，我们将来做的可不是一个人的一件服装，而是他终身的服装，而且不仅仅限于西服。

未来红领这个名字将不复存在，会启用一个新品牌叫“酷特智能”。它是一个平台，相当于阿里巴巴，不同的是阿里巴巴做的是互联网消费，我们做的是互联网工业。酷特智能做了四件事情：

一是C2M电商直销平台;二是SDE工程――帮助传统制造业改造，用工业化的成本和效率做个性化的产品;三是数据驱动的智能工厂;四是在打造一个品牌模型。

我已经把红领用工业化的成本和效率制造个性化的产品的方法，做成了一套解决方案，也就是说这是一套方法论。适用于红领，同样也适用于任何制造行业。因为在红领的整个设计思路中，是完全规范化的管理思路和标准化的运营体系，完全可以一次性把一整套的设计体系方案进行复制，方法是共通的。

这套方案别说中国，日本、美国、德国的企业都需要。因为，即使美国也只有10%的企业能真正做到工业4.0的标准，因为它们才有资金和实力去更新更高级的设备。大部分的中小企业根本没有这么多资金，能做的就是在原有的基础上进行不断地升级改造。

截至2015年11月17日，我们已经把这套方法论应用到了国内两家企业，一家是做鞋的，一家是做羽绒服的。目前看起来还不错。当然未来不仅仅是服装，我们还会涉及到更多的行业。以目前的服装和ERP为基础，加上不同的接口，就可以复制了。

其实，复制会比较简单，因为该走的坑，该绕的弯，我都经历了。美国著名的百货公司为什么和我们合作？它就是看中了这点，希望我们能够把它9 000家供应商改造成为定制的柔性供应商，来提高它的竞争力。

我的思想一般能比别人提前10～15年。80年代我买电脑的时候，别人都说我有病;当我想用工业化的手段和效率来做个性化产品的时候，全公司就我一个人支持和同意;当我现在想去把红领这套全面方法覆盖到其他行业中，大部分人都说我疯了。但是有一个人觉得我做的这个事特靠谱且有前途，那就是复星集团董事长郭广昌。他专门飞到青岛和我聊了半天，当下就拍板就要投资我们，未来可能会追加到30亿元。这在复星是非常罕见的，因为完全没有走规定的流程，而是直接郭广昌一个人说了算。达晨创投前期也投了我们，所以钱太好找了，关键在于你能不能真正地创造价值。

从产业、模式到生态

我们现在另一个核心业务叫魔幻工厂。用SDE工程改造好的企业，就可以把产品拿到魔幻工厂上去卖。

魔幻工厂是一个平台，这个平台整合了消费者、设计师、小B客户等等角色，涵盖了男装、女装、童装及设计师品牌等各种服装。顾客不仅可以从移动端下订单，还能随时通过移动端App跟进自己的订单进度。并且魔幻工厂所有的面料由世界顶级大牌面料商直供，但产品的最终价格可能只是同质竞品的四分之一或十分之一。基于大数据驱动的智能制造体系，魔幻工厂能支持用户进行每一粒纽扣，甚至每一个花边的细节定制，真正实现“一人一版，一衣一款”的设计与裁剪，从订单数据上传到定制成衣出厂仅需7天时间。

从业务层面上看，包含了C2M、B2M、M2M、C2C四种模式。

C2M比较好理解，就是红领目前的模式，这个模式下的定制衣服将会很便宜，消费者花两千块钱就可以买到意大利面料的衣服。

B2M就是一些小商家可以借用我们的平台来生产，B客户只要有我们的授权，就可以下载，这里面可以设计自己的logo，自己的品牌，直接对接我们的M厂来下单。

还有一个是C2C，这是人人创业的一个平台。以前创业成本很高，你需要找一个量体师和一个裁缝，但是我们现在把创业简单化，创业者通过我们审核以后，通过接受培训，五个工作日学会量体，并且还会提供给创业者两个季节的料测。相当于假如你是一个创业者，我们会送你一个3D的工厂以及全世界最好的面料供应商 ，你唯一要做的就是找到客户并服务好客户。

因为在我们看来，顾客只对自己的风格有忠诚度，对品牌是没有任何忠诚度的。所以魔幻工厂推出了几个系列，包括设计师推出来专业的款式、基本款、消费者自己设计的款式。设计好以后，消费者可以到我们的店面进行量体，目前我们已经可以在全国16个城市提供线下量体。

如果消费者想更方便点，我们还有自己的魔幻大巴，只需要在平台上一键呼叫量体师，他们便可以上门采集数据。

未来，红领不是要做服装企业，而是做一个平台型企业，可以进行跨界的定制，甚至是平台化的定制。（摘编自《正和岛决策参考》）

尚品宅配董事长李连柱点评：

他们是去掉裁缝，将量体、裁缝等几个工序全部标准化，导致任何一个非专业人士都可以做衣服。这得益于生产端真正通过十年的硬功夫进行了升级。未来一个很大的挑战就是如何把消费者与后方的M无缝对接。

尚品宅配董事长李连柱点评：

如果这样去强调流程、规范，其实张董事长是把车间的工人当做机器人来看。当有一天机器人代替了人以后，人力资源部就真的要发生很大的变化了。

复星集团董事长郭广昌点评：

“互联网+制造”将成为中国制造业新的成长动力，同时也会产生一批有数据门槛、兼具品质和效率的智能制造型企业，它们也将会是中国制造转型升级的重要推动力量。

第3篇：财务部标准化流程范文

200年10月建成并正式投入使用的建筑面积达26000平方米的新住院大楼，以新颖的建筑设计、人性化的vi理念及智能化的管理模式，成为××卫生系统的一大亮点。为了保证新住院大楼的正常运转，使现代化设施和一流的设备充分发挥作用，创造最佳的社会效益和经济效益，在医院发展的关键时期，医院提出在全院范围内开展历时三年的“管理年”活动，并决定将此项活动作为医院200工作的主要内容。

在“管理年”活动中，医院不断加强医护人员的基本素质和礼仪培训，规范医疗行为，强化医疗质量，确保医疗安全，以“管理年”活动为契机，全面推动医院各项工作的发展。使得在新住院大楼投入使用后各项支出大幅度增加的情况下，医院社会效益和经济效益依然呈现逐月递增的良好局面，各项医疗指标均呈现出喜人的增长态势，充分说明了医院管理符合医院发展的需要。

2005年初，卫生部确定将这一年作为医院管理年，很快在全省掀起了“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动。医院在200年取得良好成绩的基础上，继续深入推进“管理年”活动的实施，全院上下围绕着这一主题，不惜余力地开展各项工作。

在2005年管理年中，我们提出更进一步加强管理，提高管理者的素质，在管理中讲服务，在管理中讲质量，在管理中讲效益，在管理中求发展；形成“学管理、用管理、抓管理”的氛围，全面推进医院各项工作的开展。

一、管理年活动开展情况

根据省、市厅局的统一布署和安排，结合医院实际，迅速成立了管理年活动领导小组，并制定下发了活动实施方案，以“更新服务观念、改善服务态度、完善规章制度、美化医院环境”为主题，采取一系列切实有效的措施，保证管理年活动的顺利开展。

（一）严格依法执业，规范执业行为

认真落实开展“管理年”的要求，及时修订和完善相关的医疗制度；在继续医学教育中，加大了医疗法规和诊疗规范的讲座；严格按照卫生部标准，执行准入制，对所有医疗、医技人员和护理人员实行专科准入，严禁跨学科、跨专业行医，对招聘、外聘人员把好异地执业准入关，严格审查其执业证、资格证。

（二）提高医疗质量，保证医疗安全

调整医疗质量监控委员会，使医院质量控制网络更加健全，院、科二级责任更加明确。坚持每个季度的医疗、医技质量控制检查和一年两次的医疗安全月活动。加强对重点区域、重点环节的管理，明确各区域的划分，规范工作流程，确保病人安全。在注重医疗质量管理的基础上，医院严格按照《陕西省各级医疗机构开展新技术新业务准入管理暂行办法》申请开展了多项新技术、新业务、目前已开展的新技术有泌尿外科激光治疗，血液净化治疗等，经过一段时间的运行，已取得了良好的社会效益和经济效益。

（三）改善就诊环境，满意服务患者

1．努力改善门诊就诊环境，投巨资对门诊楼进行了装修改造，使眼科门诊、妇产科门诊等科室拥有了西北地区一流的候诊环境，标识系统清晰、醒目，为患者就诊带来极大的方便。

2．在门诊、住院部、后勤部门开展了流动红旗评比活动，从就医环境、服务态度、服务流程、医疗质量、医疗安全等方面每月进行综合考评，并对优秀科室进行表扬和奖励。

3．积极开展“满意服务，共铸诚信”活动，在住院病区内为病人免费提供微波炉、专用热饭饭盒、热水器、一次性口杯、针线包等便民措施；建立了“心连心”服药卡、床头卡，为病人的按时服药、及时复诊、随时咨询提供了方便。在门诊设置轮椅服务，并为抽血患者免费提供牛奶、面包。向患者提出“主动问一声，需要扶一把，困难帮一下”的服务口务号；医生护士对病人坚持做到“四多四少”，即：多一份微笑、少一点冷淡；多一些耐心，少一点急躁；多一些解释，少一点抱怨；多一份关爱，少一点冷漠；让病人感受到家的温馨。

4．在病区开设了健康园地，并为患者发放健康手册，定期选择经验丰富的护士为病人及家属耐心地进行健康知识宣教、家庭护理知识示范、健康咨询指导先进，每个病区设立“健康咨询台”和“健康沟通日”，增进了护患间的沟通，养活医护患矛盾和医疗纠纷。

5．加强对门诊、急诊风险科室急救能力的检查力度，时刻做到抢救设备、设施、药品齐备、完好；实现门诊急诊会诊迅速到位，畅通“绿色”通道，提高急危重患者的抢救成功率。

（四）规范经济管理，降低医药费用

1．医院建立了规范的经济活动决策机制和程序，实行重大经济事项领导负责制和责任追究制，重大项目集体讨论后按规定程序报批，分清级次，责任到人。财务管理坚持“统一领导、集中管理”的原则，一切财务收支活动全部纳入财务部门统一管理，严禁医院的部门、科室设立账外账、“小金库”。严格执行国家药品价格政策和医疗服务收费标准，对于新增或调整的医疗服务价格标准，均及时进行调整，无擅自设立收费项目。

2．实行医药分开核算，分别管理，控制药品收入比例。在临床用药中坚持合理用药，便宜药能治好的决不准用昂贵的，国产药能解决的问题决不准用进口药，能用一种药就不用多种药，医院还成立了合理用药检查小组，不定时检查处方，一旦发现违规行为，立即对责任医生和相关科室给予处罚。在病区对病人实行发药签字制度，自费药品和贵重药品必须由患者签字同意。

3．医院在药品采购合同上与药品供应单位约法三章，明确规定禁止以回扣促销药品，否则以行贿论处，并终止业务往来，停止支付药款，实行药品集中招标采购制。实行医药分开核算、分别管理，科室收入不核算药品收入，彻底改变了“以药养医”的局面，从根本上铲除大处方。

4．针对新医疗服务项目和需要调整项目，严格按照最新制定的医疗服务价格标准,医院在门诊大厅挂有电子价格公示牌，各科室及住院部都挂有价格公示牌，并配有医疗项目编码、名称、单位、价格手册，以便于病友随时查阅。在财务部门设置了医疗服务价格管理办公室，配备科室领导和专职物价员，随时监管全院的医疗收费项目。

5．医院规定大型设备的检查，须由病人或其家属签字方可进行。同时，为了缩短病人等待报告的时间，要求医护人员根据不同患者的不同病情，及时发出检查报告。

（五）狠抓医德医风建设，树立良好形象

1．根据省市卫生厅、局关于行风建设及“创佳评差”工作的总体要求，制定了我院《行风建设及创佳评差活动安排》、《党风廉政建设及反腐败纠风工作安排》、《加强医院管理纠正医药购销和医疗服务中不正之风的规定》等，按照“谁主管、谁负责”的原则，院领导与各科主任、支部书记签订了任务书，明确任务，落实责任，把各项工作落到实处。

2．组织干部职工认真坚持中心组学习和政治理论学习，院领导亲自做党课专题辅导；聘请了省社科院副院长杨学义教授来院做“学习实践“三个代表”重要思想”的专题辅导报告；组织近300名职工分别收看《任宏茂同志先进事迹》电视片和大型纪录片《信天游》；聘请××交大管理学院胡书孝教授来院作《如何加强医患之间的沟通》专题讲座；通过一系列的教育活动，提升全院职工的思想道德素质和职业道德水平。

3．坚持实行“一书一表”制，即：每位患者入院时，发给承诺书和住院须知，出院时征求患者意见，填写评价表，每月下科室收集、征求意见，汇总后，及时将收集情况及患者意见在院周会上反馈，并责成相关科室加以改进。坚持一年两次的患者满意度调查，全年患者满意度调查满意率均为98%以上；按期召开一年二次的工休座谈会。在门诊和住院大厅公布投诉电话，各楼层设立意见箱，由专人及时接待和处理患者投诉。

4.为了加大纠风专项治理力度，医院多次召开会议，研究部署此项工作，并且每次院周会上都要反复强调，要求全院职工继续严格执行卫生部“八不准”和省卫生厅的“九条禁令”。医院有关部门经常下科室进行行风督察，从工作人员的衣着到挂牌上岗、服务态度、诊疗秩序、有无“四乱”以及医药代表在院活动等情况进行明察暗访，公布监督投诉电话。

5．加强经济活动的监督力度,严格各项招投标工作和审计工作程序。医院各种大型医疗设备、建设材料、维修工程等均采取招标或议标的形式公开完成，并由纪检、工会全程监督。

二、狠抓落实，管理年活动初见成效

通过管理年活动的开展和一系列有效措施的实施，全院规范了医疗行为，提高了医疗质量，取得了一定的成绩。

（一）医院各项指标再创历史新高

2005年是第十个五年规划的最后一年，在管理年各项措施的实施和全院职工的共同努力下，全年医院的经济收入突破了1.2亿元，纯结余达1678万元，与“十五”规划的第一年相比，收入增长70%，纯结余翻了近5倍，国有资产增值1.4亿元，实际开放床位数增长了220张，在600张床位的基础上病床使用率始终保持在91.9%以上，门诊量增长2万余人次，住院人数增长了7000余人，手术例数增长了5000余例。

以上各项数据均呈现出良好的增长态势，说明医院管理年活动已收到了良好的成效。

（二）人本意识增强，医院文化建设成绩显著

1．在全省医院中率先实行vi管理，塑造医院对外形象，提高了职工凝聚力。根据新时期医院发展的需要，结合医院的实际情况，确定了“创新、敬业、奉献、合作”的医院精神、“勤奋、严谨、仁爱、谦和”的工作作风和“创立品牌、追求卓越”的奋斗目标，为医院长期的发展提供了明确的思路和发展方向。

2．对院刊《广仁医管》进行了全面改版，使之成为指导医院发展的综合性医院管理杂志，其高质量的文章和精美的设计，成为陕西省卫生系统目前唯一的医院管理专业大型内部期刊。申办了《西部眼科》杂志，成为联络西部地区友好医院的纽带。

3．率先在市卫生系统实现了院内局域网的各类文件网上传阅，大大降低了纸张和文印耗材的浪费，初步实现了机关的无纸化办公。完成了医院网站的建设，为医院的对外宣传提供了崭新的平台，进一步提高了医院知名度，树立了医院的良好品牌形象。

（三）服务设施到位，医疗环境显著改善

1．完成了旧住院楼及行政办公楼的装修和改造工程，为病员和工作人员创造了良好的就医、办公环境，

2．为改善眼科门诊地方狭小、就诊患者拥挤不堪的现象，将原特诊楼作为眼科门诊进行了改造。改造后的眼科门诊每层设收费、药房、卫生间并建有开放式的候诊厅和视力检查厅。同时，为了进一步规范各专业的医疗就诊程序，对急诊科、超声诊断中心、ct室、放射科、收费处等进行了改造扩建。

3．完成了医院大门的整体改造工程，对门诊、旧住院楼广场进行了重新铺设；院内新增绿化面积约400平方米，购置各种花卉10余种，大大改善了院容院貌，美化了医院环境。