财务共享起源精选(九篇)

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第1篇：财务共享起源范文

关键词：财务共享服务中心 多元化 大型企业 运用

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心通过将重复性高、易规模化操作的财务基础业务集中操作，实现业务处理流程、标准的统一，输出高质量、标准化会计信息。同时，因财务共享服务中心主要负责承担基础业务职能，可选择较低廉的人工，降低企业运营成本。此外，财务共享服务中心可形成大型财务信息数据库，以较快速度响应集团总部和子公司的信息需要。此外，财务共享服务中心的建立意味着对企业原有的财务组织结构进行重大变革，部分财务人员的工作地点、内容等方面发生重大变化。因此企业在建立财务共享服务中心前，管理层需要疏导财务员工因变革产生的抵触心理，逐步实施。

二、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用情况

（一）应用现状

财务共享服务在我国的引入源于20世纪90年代，主要运用于以下五类企业。第一种是大规模企业，有较多的分支机构；第二种是有标准化的财务核算制度的企业；第三种是产业类型高度重合，财务处理方法相似度高的企业；第四种是权力高度集中，资金管理严格的企业；第五种是管理模式较为现代，注重风险防控的企业。虽然我国引入财务共享服务中心的概念较晚，但如海尔集团等多元化大型企业已经相继建立了财务共享服务中心来提升效率并且强化集团的财务管控。

例如G投资集团有限公司自2014年就开始了财务共享服务中心的建设工作，G投资集团是负责G国有资产投融资经营的集团公司，投资范围涉及多个行业，目前是我国企业500强之一。然而G投资集团在建设财务共享服务中心时，就遇到了一些困难，集中体现在对原有管理模式和人员利益冲击较大；各业务流程差异较大导致财务共享中心流程规范较困难；财务共享中心远离各子公司导致信息沟通困难；财务共享中心的人力资源管理难度较大；相关信息系统建设滞后等问题。可以说G投资集团财务共享服务中心建设中遇到的问题也是目前我国多元化大型企业运用财务共享服务模式的共性问题。

（二）存在的问题

1.行业标准难以统一

多元化企业的经营范围广泛，产业分布较广。在多元化企业内部，特别是非相关多元化企业里不同产业业务处理流程、行业标准迥异。因此，对于多元化企业而言，若建立统一的业务处理流程和标准，可能无法完全满足行业特点、市场监管的需要；若依据产业不同建立多套流程、标准，规模效应优势必然减弱。

2.选址困难

大型的多元化企业通常在国内有大量的子公司，经营地点分布在各个省市。如果在企业集团内部建立一个公共的财务共享服务中心，在选址上须统筹考虑经营管理的便利性、运营成本等因素。我国幅员辽阔，大型多元化企业分支机构分布广泛，财务共享服务中心需要辐射范围边际扩大，信息传递成本增加，原始资料的保存与验证难度提升。多元化企业需要统筹财务共享服务中心运营成本和各子公司间会计原始资料传递与保存等问题，确定财务共享服务中心的经营地点。

3.缺乏绩效约束

企业的绩效考核工作严重滞后，不够与时俱进。在建立了财务共享服务中心后，企业如果没有配套建立与相匹配的绩效考核方式和指标，将不能真实衡量财务共享服务中心的工作业绩，人员的积极性受挫，财务共享服务中心的效能受到不利影响。形成这一问题的主要原因是财务共享服务的概念在我国起步较晚，尚处于理论阶段，相应的绩效考核体系没有得到完善，不能全方位提供约束和评价。在人员的职业规划上，财务共享服务中心的人员晋升通道尚未形成，人员考核缺乏标准，不能与人员的晋升挂钩。

4.信息整合差

当前的企业管理已经完全借助于信息化手段，电子信息也已完全融入财务管理中。而目前的企业在财务信息的集成工作、分区管理和信息共享上并未形成完善机制，信息资源的利用效率不高。财务共享服务中心成立后虽然给信息共享局面带来改善，却并未形成质变，部分信息的获得仍然利用原有方式。造成这一现象的原因是企业没有系统整合信息，并未建立完整的信息化平台，没有将数据在此平台上进行共享。财务共享服务中心与各部门间的信息沟通不畅，中心的职能不能完全发挥。

三、财务共享服务中心在我国多元化大型企业的运用对策

（一）梳理组织架构、形成统一标准

按照标准化、流程化的专业标准来调整财务内部架构。在流程的制定上，多元化企业可集中内部各行业专家，重新梳理各项财务业务流程，划分为两大类。一类为各产业共性的财务业务，例如资金拨付、费用报销等业务，对于这类业务，需要将流程拆分细化，落实到最小单元，交由财务共享服务中心统一标准化处理。另一类为企业内重复性小、规模化效益低、行业特点鲜明的财务业务，将继续由各子公司财务人员完成。通过将财务业务分拆，能通过财务共享服务中心集中化作业降低运营成本、提高信息处理质量，同时母子公司的财务部门人员仅承担行业特点显著业务，能将更多精力聚焦财务分析、决策支持等高附加值职能。

（二）引入影像扫描系统，降低原始资料传递成本

为了应对多元化大型企业在地域分布、原始材料传递上存在的问题，集团各公司可通过建立影像扫描系统，解决原始凭证传递保存等问题，子公司的原始凭证可通过影像扫描的方式将信息传送到财务共享服务中心处理，加快了信息的传送速度，提高信息的储存和调取的便利性，保证了档案信息的安全性。同时，影像扫描系统也在一定程度上分担了财务共享服务中心的选址压力，给中心的定位以更多的灵活性。原始凭证可放于子公司自行保管便于监管部门查证，同时多元化企业应当配合采取补偿性措施，开展日常和专项稽核，确保影像系统扫描信息与原始凭证信息一致。

（三）建立绩效考评机制

要加强财务共享中心工作的事后管理，优化绩效评价的工作流程，在周期结束后总结分析财务工作完成情况。完善绩效考核指标体系建设，保证考核工作能够真实反映工作业绩。将考核结果与人员的薪资、晋升等挂钩，提升财务共享服务中心人员工作积极性，帮助其完成职业规划。同时应加强对财务共享中心财务人员的培训工作，使其更熟练掌握财务共享服务中心的工作流程和财务制度，提供其向上发展的晋升通道，以提高财务共享服务中心财务人员的工作积极性。

（四）优化信息系统

首先，建立一个能够将集团信息进行集中整合的信息平台。以ERP系统工具为切入途径，建立强大的数据库系统，将集团内部全部财务信息统一录入，分类整合。数据库管理系统能够将多种信息管理技术进行有效结合，保证信息管理的严密性。其次，要完成信息化平台内部各系统的协调，增强核算、预算、资金等各业务系统的横向信息传递，降低信息失真度。最后，加强对信息安全性的监管。制定信息系统的操作制度，规范信息使用的相关制度约束，让信息平台的使用符合内部控制原则。

例如可以选择用友软件公司的NC产品作为资金管理平台，利用资金管理系统实现3方面的业务功能，包括管理职能（资金信息监控、内部账户管理、资金计划管理）、筹资职能（主要是境内授信、信贷和票据的信息全流程管理）、服务职能（主要是境内资金结算、自动对账、存款计息等），同时与外部银行系统和内部系统实现对接，实现全流程实时全面的资金管理，较大程度满足了境内资金管理的需求，并随着各项业务和管理需求持续优化和完善。

参考文献：

[1]薛贵.建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式[J].工业审计与会计，2015（10）.

[2].财务共享服务中心在我国企业中的运用[J].中国集体经济，2015（5）.

第2篇：财务共享起源范文

关键词：财务共享服务；共享服务模式实施

一、财务共享服务模式

财务共享服务是一种将分散于各业务单元的财务职能进行整合，由独立的财务共享服务中心统一进行处理的作业管理模式（如图1）。它起源于20世纪80年代初，由福特公司在欧洲建立了第一个财务共享服务中心，如今已被90%以上的世界500强所广泛接受。在我国，随着企业规模不断扩大，ERP系统和网络技术的普及和应用，财务共享服务模式得到快速发展，中兴通讯作为目前国内最成熟的案例之一，早在2005年就已经开始尝试。

二、财务共享服务模式的特点和优势

一般来说，财务共享服务模式主要有以下几个基本特征和优势：

（1）规模化，降低成本。财务共享服务模式最大的优势在于规模效益，它通过整合各业务单元的财务职能，集中提供服务，能够实现规模经济，减少工作量不饱和的情况，降低运营成本。

（2）标准化，统一易推广。财务共享服务模式通过流程再造和标准化，将不同业务单元的不同财务流程、标准进行统一，操作更加规范，结果更具有可比性，还能以最小的成本支持企业扩张。

（3）客观化，独立性增强。财务部门不再隶属于业务单元，而是独立由企业管理层领导，与各业务单元并列，能够增强财务共享服务中心的独立性，有利于加强对业务的监控，客观反映经营情况。

（4）信息化，提高效率和效果。财务共享服务模式需要企业具备高效率、与业务高度集成的ERP软件系统和网络通讯技术，而好的软硬件和丰富的经营数据又能进一步推动企业经营效率的提高。

（5）专业化，提高财务水平。财务共享服务模式将财务人员集中，更有利于探讨研究和交流经验，为提高财务人员专业水平和财务服务质量创造有利条件。

（6）服务导向，提高业务单元满意度。财务共享服务模式从理念上将业务处理转变为提供服务，制定明确的服务标准，有利于财务共享服务中心改进工作流程和方式，不断提高效率和业务单元的满意度。

三、财务共享服务模式的实施

实施财务共享服务模式是一个投资大、建设期长，更重要的是改变企业传统做事方式的巨大变革。根据大多数组织的估计，平均需要花费1～2年的时间。因此，如同所有的组织变革一样，企业应该综合考虑、合理规划、精心组织、稳步实施，并争取包括企业高层、员工以及各业务单元的全力支持，才能获得成功。

一般实施过程包括以下几个阶段：

（一）获得企业管理层的支持

如上所述，实施财务共享服务模式是一项组织和文化的巨大变革，必须打破传统方式。因此，只有获得企业管理层全力的、长期的支持，实施才有可能成功。

（二）可行性分析

企业在考虑是否实施财务共享服务模式前，应该收集相关信息，对企业现有情况、可行性进行充分了解和分析。

（1）定义财务服务。企业需要准确定义目前正在提供的各项财务服务，明确服务的提供方、接受方、流程、功能以及在企业经营中的角色和重要性。这些信息是实施的基础。

（2）梳理组织结构。企业需要对现有组织结构进行梳理，明确这些财务部门在企业中归属于哪些业务单元、层级，与各业务单元的管控关系、服务提供和利益分配情况，甚至企业财务人员素质、地理位置分布等。尤其是同一类型财务岗位在集团中的分布情况。这些信息有助于企业在分析现有服务集中程度，估计推行服务集中化的成本和困难，以及可能涉及到的利益相关者。

（3）了解ERP系统的普及应用程度。企业需要了解现有ERP系统与业务集成情况，以及普及范围。若已有成熟并全面应用于日常生产仅应管理的ERP系统，可以减少初期投入和实施时间。

（4）成本效益比较。财务共享服务模式能够通过集中化、标准化财务服务，降低运营成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系统并在后续进行日常维护和技术支持，增加投资和成本。因此，企业需要进行成本效益分析。分析时还需要注意，财务共享服务模式对加强内部控制有一定意义，能够降低风险，减少潜在损失，这也需要纳入考虑中。

（三）整体规划

（1）明确目标。实施财务共享服务模式主要有三个目标：降低成本、提高服务质量、增强管控。实施初期一般很难同时满足三个目标，应有所侧重。侧重于降低成本，可以优先整合分散且低效的一般性实务；侧重于提高服务质量，可以优先整合专业的咨询服务；侧重于增强管控，可以优先考虑关键控制流程。

（2）划定范围和步骤。财务共享服务模式的实施不可能一次到位，应该优先考虑简单的、易于集中的、重要性强、效果明显的服务。评价效果，积累经验，再逐步对复杂的、分散的、不重要的、效果不那么明显的服务进行整合。对单个服务，也可以通过分解，将部分流程纳入优先整合范围。

（四）方案设计

（1）设计组织结构。实施财务共享服务模式后，财务部门和岗位被整合，企业组织结构必然发生变化。企业需要根据战略规划和侧重的目标，重新设计组织结构。

（2）设计服务流程。企业应借此机会，对相关服务流程进行重新设计或改造，新的服务流程应标准化、能够远程操作、实现目标。企业应该重视流程设计阶段对模式实施的重要作用。

（3）信息化建设。财务共享服务模式的实施需要相应的ERP软件系统和高速网络通讯的支持，企业应当确保在软硬件方面满足需求。

（4）员工队伍建设。财务共享服务中心的员工应当根据服务的专业化程度、独立性要求，有针对性地选择不同教育背景、专业背景和工作能力的员工，员工队伍应呈阶梯状。

（5）选址。企业应综合考虑距离、成本、城市条件等因素，选择合适的地址。

（五）运营与扩张

财务共享服务模式的实施需要分布实现，想要发挥其优势，还需要做到：

（1）拒绝重复设置。财务共享服务模式的特点之一就是，当某一项财务服务被整合到财务共享服务中心后，任何业务单元都不再重复设置类似财务部门或岗位。这一点必须在企业各业务单元都得到非常清楚的明确和贯彻。

（2）给予过渡期。财务共享服务模式在运营初期可能会因全新的组织、流程和人员导致无法达到预期的效果，企业应当给予一定的过渡期。在过渡期内按照正常战略规划来改善自己的工作流程、运作体系，降低成本，改善服务。

（3）业绩评价。企业应当定期评价财务共享服务中心的业绩，将其与预期相比较，促进组织结构、服务流程等方面的不断改进。只得注意的是，财务共享服务中心作为业务支持单位，应更多地利用非财务指标来考核其服务质量，例如平衡记分卡、客户满意度、业务处理量、出错率等。

（4）保持提高。当业绩评价显示财务共享服务模式已经达到预期目标之后，企业应重新评估组织结构、业务流程、信息化建设等，寻求调整或改进可能带来的成本节约、服务质量提高和集中管控加强。

（5）适时扩张。当财务共享服务模式被企业各业务单元接受后，管理层应当考虑将潜在共享整合范围中的其他服务纳入财务共享服务中心的服务范围，或者考虑其他未归入潜在共享整合范围的业务是否能够进行共享服务整合。

参考文献：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓译.公司的金矿――共享式服务[M].昆明：云南大学出版社，2001.

[2]阳习芳.跨国公司共享服务管理模式研究[D]. 北京：北京交通大学， 2008.

第3篇：财务共享起源范文

［关键词］财务共享;企业集团;财务管理

随着集团化发展的不断推进，企业集团下属公司增多，集团内部交易复杂，资金在集团内部的流动难以控制和管理，势必影响到企业集团资金的使用效率和盈利能力，一定程度上削弱了企业集团市场竞争力。

1财务共享服务模式的内涵

财务共享服务模式是将集团内部各单位财务人员重新调整分配集中到一个特定地点，建立“共享服务中心”。通过共享服务中心向其众多的子公司(跨国家、跨事业部)提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司不再设立和“财务共享服务中心”功能相同的部门。在财务共享服务模式下，母公司通过IT平台来强化对所属子公司的控制，实现了成员之间信息资源共享，有效降低了企业集团的财务风险和运营风险，保证企业集团的整体发展战略能够有效贯彻和实施，真正实现“协同商务、集中管理”。共享服务管理模式的实施，通过执行集中支付，减少了手续费用;信息处理速度大大提升，集团内部业务处理流程更加规范和科学，财务信息更加透明，便于管理人员准确、及时地把握资金动态。

2财务共享模式下信息系统的优势

2.1专业化的分工

传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。这种模式客观上使会计职能范围过于狭隘，忽视企业整体战略布局。以流程作为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立核算岗位，通过专人开展单一的核算业务，大幅度提高了人员的熟练程度和工作效率。

2.2形成规模经济

一方面，财务共享中心可以将子公司的会计核算工作进行集中、规模化处理，客观上减少了基层会计人员数量，降低了运营成本;另一方面，企业数据经过网络收集、传输及处理以后，各地区、各部门的数据进一步整合，提高了数据处理效率。

2.3业务流程再造

财务共享服务中心坚持以流程为导向，构建一整套能深入企业各业务单元的财务控制体系，囊括企业采购、生产、营销、研发和风险控制在内的各个环节，动态、及时地收集信息并加以调节和控制。

2.4扁平化组织结构

作为企业集团组织对市场、技术状况反应的灵活性和敏捷程度关系着企业在复杂、多变环境中的竞争实力。财务共享中心通过信息、服务和资源共享，减少了管理科层组织弊病，加速了信息传递速度，提高了信息处理效率。

3企业财务共享的实施步骤

3.1制定制度、固化业务流程

统一财务管理制度、统一并固化业务流程，将制度嵌入业务信息系统，保证集团公司的业务按照制度和流程推进。共享服务的本质，是流程的共享。该模式实质上是对会计入账管理进行了流程再造，通过采用原始单据电子扫描、发票自动校验、移动审批工作流技术、凭证模板化自动核算等技术，实现财务管理。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，使之稳定高效。需要进一步优化财务业务审批流程，设计电子和手工审批相结合的流程，提高财务事由审批效率。

3.2人员培训

共享中心要求统一业务管控系统，需要员工在信息平台上统一操作，这样，要求员工要熟悉信息系统，正确处理各项业务。因此，建立共享中心初期，要在软件供应商的配合下，进行集团员工的全面培训，确保信息录入环节的准确性。

3.3确定共享范围

在共享范围方面，并不是所有的财务工作流程都适合纳入共享服务，只有标准化、流程化，可复制性强、同质化的业务可以装入共享中心，起到规模化效应。通常主要包括总账管理、应付账款管理、应收账款管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销管理等业务流程。在这些管理流程中，又以费用报销、总账核算、会计报表最为核心;进一步可以向应收应付、现金收支结算等方面扩充，形成不同的共享职能组合。

4财务共享模式下集团公司财务管理体系优化的途径

财务共享模式下，企业集团财务管理体系的优化工作要配合整体发展战略来实施，从以下几个方面进行优化。

4.1健全集团资金集中管理制度

企业集团可将财务决策权主要集中在母公司，由总部统一调度和使用，加强集团总部对所属子公司资金使用的有效控制和监督;对集团内部资金进行优化配置，尽可能减少资金的闲置浪费，降低对外界金融机构的依赖，降低融资成本，同时加速资金周转，提高资金的盈利能力。

4.2完善财务组织机构

集团财务人员实行垂直领导和统一调配，在财务共享服务模式实施过程中，对集团内部财务组织、业务流程、数据进行严格的分析和梳理，对业务处理流程和财务核算流程进行统一。根据交易处理特性及业务循环划分为不同的业务处理中心，明确各中心、各岗位职责，按业务效率定岗定编。相同的交易事项按照统一的标准化的流程进行会计核算，各岗位按照统一的操作手册和标准进行规范操作，实现了会计核算的标准化、统一化真正实现财务共享中心的规模效应和协同效应。

4.3打造一支高精尖专业化的财务核算队伍

财务管理人员要提升专业化水平，走职业化道路，深入全面了解业务特点、管理流程、成本风险控制关键节点等方面，清晰结算关系，做好过程控制，实现财务业务一体化管理企业集团应学会借鉴跨国公司积累的先进经验，依托集团的培训平台对员工进行信息技术、预算管理、风险价值、岗位技能等全方位的专业技能培训，实现财务职能由交易处理向提供决策支持转变，并提升风险管控水平。

4.4加强预算管理执行力

企业集团要建立资金预算管理制度，树立全员、全额、全程的预算管理理念，建立预算管理机构，制定预算流程，根据各管理层级和责任中心合理地设计预算审批权限，加大各环节的执行力度。在预算管理的执行过程中，通过弹性预算和滚动预算，动态管理企业集团的各项业务，优化预算流程，使预算管理效果最优。建立行之有效的预算差异分析制度，加强预算的事后考核，激励员工共同努力，使预算工作对企业的经营管理起到真正指导作用。

4.5加强财务风险防范与控制

企业集团要逐步建立一整套规范的内部控制管理体系与风险预警体系，树立企业全员风险管理理念，健全集团内部绩效审计，约束、规范各成员的资金管理行为，规避企业集团的财务风险和经验风险。

4.6建立高效的财务共享信息管理系统

企业集团根据所属各个子公司分布区域范围广的特点，考虑到集团公司的网络规模和庞大数据量，采用基于Internet网络架构，配备完善的错误预防和纠错机制，以便在服务器或数据库发生意外时，不影响会计核算部门的正常工作，保证数据的完整性和安全性。同时，财务管理软件应该能够提供多级安全控制，增强各成员单位财务数据的安全可靠性。通过管理模式优化和业务流程重组，加强业务协作，实现母公司与所属的分公司、子公司财务信息系统的联网运行，实现集团公司对财务信息的集中管理，信息资源共享，提升集团资金管理的信息化水平，整体上降低了运营成本。

5结论

事实上，企业财务共享模式是企业集团化管理在财务管理中的最新应用，通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使财务人员有更多的精力去关注企业的财务管理工作、更多地参与业务与运营，促使财务人员由核算型向价值型、决策型转变，进而更加有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。

作者:刘玉爱 单位:郑州永恒万通置业有限公司

参考文献:

［1］姚丹靖，金颖，汪雅琼，等.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用［J］．华东电力，2014(9).

［2］陈勇，陈波，朱丽.资金集中管控的兼容性思考［J］．财会月刊，2014(2).

第4篇：财务共享起源范文

（一）审计的起源与发展

审计起源于经济责任关系，所谓经济责任关系是指现代公司在公司所有权以及公司经营权相互分离的前提下，公司的所有者与公司的实际经营者基于委托形成的责任关系。由于公司基于经济责任关系形成，而公司的所有者并不参与公司的日常生产经营活动，所以公司的实际经营者便需要承担向公司的所有者报告真实、准确的公司生产经营状况、财务运营状况的责任。而公司的所有者则需要基于所有权对公司实际经营者提供的财务报告和会计信息进行审核监督，以此保证公司的合法性、合规则性以及良性运营。于是，公司的所有者和实际经营者便需要第三方，对公司的财务报告以及会计信息进行核查和审计，从而保证公司财务报告和会计信息的准确性和可靠性。因此，公司所有人、公司实际经营人、公司审计人形成了现代审计关系。我国审计工作起步较晚，但是在近些年发展迅速。随着我国《内部审计基本准则》以及《审计法》的颁布，我国审计体系逐渐趋于完善。

（二）内部审计与外部审计的联系

内部审计与外部审计都是审计方基于经济责任关系对公司的财务状况进行审计的行为。内部审计与外部审计都需要在审计过程当中运用财务审计技术，而内部审计得出的审计信息与外部审计得出的审计信息可以相互借鉴。但是，内部审计与外部审计也存在着区别。其一，内部审计与外部审计最直观的区别在于，外部审计是由注册会计师对公司整体财务数据的审计，所以需要出具有法律效力的审计报告。但是，内部审计则是财务监督管理机构的对内部管理的一种手段方法，对公司内部运行每一个环节的监督管理，所以一般可不出具审计报告。其二，内部审计与外部审计的审计目标不同。外部审计的目的在于审查公司财务运营状况的合法性与合规则性。而内部审计的目的则是管理公司治理流程的有效性、评估公司的财务风险、优化公司的资本配置，从而改善公司的生产经营状况提高公司效率。其三，内部审计与外部审计的业务范围不同。外部审计的业务范围受到法律和合同的指定，如财务报表审计、内部控制审计、尽职调查等业务。而内部审计是以企业经济活动为基础，拓展到以管理领域为主的一种审计活动。总之，内部审计与外部审计之间存在着联系，同时也有诸多差异。

二、内部审计和外部审计的协作

（一）协作的动因和必要性

内部审计与外部审计相互协作的动因有如下几点：其一，在外部审计的过程当中，审计方无法充分利用内部审计的审计信息。相比于外部审计人而言，内部审计人掌握着被审计企业的第一手资料，并且对被审计企业的生产经营状况以及财务状况了解得比较详尽。但是，外部审计人在进行审计时在获得审计信息上，往往没有内部审计人便利。其二，内部审计部门与外部审计部门之间存在隔阂。由于内部审计与外部审计在设计目标以及部门利益方面存在冲突，所以内部审计部门与外部审计部门难以达成合作。其三，内部审计与外部审计的协同缺乏机制支持。内部审计与外部审计协同的必要性主要体现在，内部设计与外部审计可以通过协同审计共享审计信息、降低审计服务费用、提高内部审计与外部审计的工作效率方面。同时，内部审计与外部审计的协同还可以提高公司的财务运营水平和公司治理水平。所以，内部审计与外部审计相互协作是非常必要的。

（二）协作基础

内部审计与外部审计的协作基础在于建立适合现代公司发展的内部审计与外部审计机制。首先，内部审计部门与外部审计部门应当建立有效的沟通机制。内部审计人员与外部审计人员在企业审计过程当中，应当建立审计信息共享平台，内部审计部门在平时对企业各个机构的审计中所获得的审计信息应当与外部审计部门共享。其次，内部审计部门应当与外部审计部门建立审计人员交流机制。虽然内部审计部门与外部审计部门的审计目标和审计范围不同，但是内部审计部门与外部审计部门所运用的审计方法是相同的，这为内部审计与外部审计的交流协作提供了基础。内部审计人员与外部审计人员进行人员交流，不仅可以提高审计人员的审计专业水平，而且还可以使内部审计人员与外部审计人员对双方的工作方式和流程更加熟悉，有利于提高内部审计与外部审计的协同性。其三，在审计工作中，应当确立以内部审计为主导的原则。审计工作出现不协调的重要原因在于，在审计工作当中没有确定审计工作的主次顺序。而内部审计部门相对于外部审计部门而言，内部审计部门更加了解公司审计的流程和安排，所以应当在审计工作当中起到主导作用。因此，审计信息共享机制、审计人员交流机制以及内部审计主导原则是内部审计与外部审计协同的基础所在。

（三）协作途径

内部审查与外部审查的协作主要有以下途径：其一，建立内部审计与外部审计的协作平台，保证内部审计与外部审计的信息沟通、人员流通以及审计流程畅通。其二，通过企业后期职业培训提高审计人员的专业水平。内部审计人员在审计过程当中，应当不断提高自身的审计能力，制定内部审计程序的合理方法，提供准确可靠的审计信息。其三，公司管理者应当提高对内部审计工作以及外部审计工作的重视，全力为公司的内部审计工作提供便利。其四，政府部门应当完善审计法律法规，进一步规范内部审计与外部审计的流程，实现内部审计与外部审计的程序统一，以上为内部审计与外部审计的协同途径。

（四）对公司治理的影响

良好的企业经营管理建立在企业管理层、外部审计以及内部审计有效协作的基础之上，其中内、外部审计的协作关系是一项重要内容。当内部审计和外部审计可以互相接受对方的审计工作结果时，不仅可以减少重复工作，提高审计效率，而且可以共同确保企业内部控制的健全和有效，共同加强企业全面风险管理。内部审计与外部审计共同保证企业信息披露真实可靠，产生内部审计与外部审计联合审计的效果。因此，内部审计与外部审计在审计范围上相互协调，在审计过程中相互合作，在确保审计范围的前提下，能提高企业整体审计效率，降低审计费用，并提高公司的治理质量。

三、事务工作中的问题

在审计事务当中，内部审计与外部审计存在的问题主要有以下几点：其一，公司管理层对企业的内部审计缺乏重视，甚至少数公司的内部审计处于空白状态。其二，内部审计与外部审计分工不明确，导致内部审计部门与外部审计部门在审计工作中无法协同一致，造成审计信息不准确以及审计资源浪费。其三，内部审计部门的审计人员专业水平不高，导致外部审计部门在对审计企业进行审计时，内部审计部门提供的审计信息存在错漏，审计方法存在缺陷。

四、政策建议

第5篇：财务共享起源范文

关键词：财务信息化；内部控制；信息网络

一、财务信息化概述

信息化建设时当代企业管理的核心，财务信息化管理最初是电算化，接着走向ERP，随着科学技术的发展，财务信息化由以往以资金为对象的会计业务逐渐转变成以实物流和过程控制为主的综合业务。

财务信息化，最早起源于美国企业里运用计算机辅助财务人员的设计思想，后来相继出现了会计电算化、MRPII等体现信息化思想的企业管理流程。1990年4月12日，美国Gartner公司在《ERP：下一代MRPII的远景设想》中首次提出“ERP”，这种面向企业流程的信息化资源管理方案立刻引起了财务经理和财务教授们的极大兴趣，财务信息化一跃成为企业财务管理的最高殿堂。

二、财务信息化建设

随着企业规模的扩大，集团公司的下属公司、子公司越来越多，内部控制制度已经不能满足现实生产经营活动的需要了，总公司与子公司之间的关系开始发生潜移默化的变化，子公司上报给总公司的财务信息也不完全正确，这严重影响到了企业的发展。财务信息化建设是要加强对子公司的财务信息管理，它是集团财务管理的一个重要方面，建立统一的财务信息网络迫在眉睫。

建立财务信息化，首先是统一会计核算软件，这是实现财务信息化的基础。在总公司和分公司中要使用统一的会计核算软件。使用统一的会计核算软件，可以统一会计政策，规范会计核算，这样使得会计信息的真实性、可靠性、可比性都有所增强。使用统一的会计核算软件有利于实现财务业务信息的集成，可以进行实时的查询，发挥会计信息对企业决策的依据作用。

其次是网络环境的建设，这是为了保证总公司能够及时对分公司的财务信息进行监测。总公司与分公司之间实现联网，让双方的财务信息得到充分的共享，利于总公司对分公司的监测。

建立统一的集团财务管理制度。集团根据财务管理的职能，将财务管理工作分成几大类，每一类都有相应的管理制度，每个人的工作都在制度要求下完成，促进总公司对分公司的财务工作进行有效的控制。

三、财务信息化的内部控制

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是伴随着加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成现代的内部控制系统。

1.会计信息资源的控制

财务信息化的实施就是要实现总公司对分公司的控制，实现财务信息的共享，实现财务信息的真实、可靠。财务信息关系到企业的生存和发展，企业在做出某决策时，首先要参考财务信息，对于企业的资金现状要有充分的了解，财务信息能为决策提供一定的依据，所以财务信息必须是真实可靠的。集团的发展中，总公司要对分公司进行有效的控制，那么对于分公司财务信息的掌握是非常重要的。实现财务信息网络的建设，能够使得分公司的财务信息尽在总公司的掌握中，能够促进分公司财务信息的正确性。

2.系统的开发建设

要实现集团财务信息化不是那么容易的，在系统的开发建设中，安全措施必须要做好，避免第三方进入窃取信息造成集团经济利益损失。系统在开发的时候，首先必须要有可行性，能够便于管理和工作，能够提高员工的工作效率，能够让每一个人的工作都纳入到管理体系中来，便于集团对员工的管理。其次，对于安全的监测。系统开发完成之后，首先要进行测试，测试中要注意安全隐患，如有发现，尽快采用某些措施减少安全隐患，这个安全隐患当然也包括了网络病毒，使用杀毒软件、采用防毒芯片、进行病毒检查等来减少病毒对系统的危害。再次，进行维护管理。系统运行之后，管理工作需要不间断进行，系统有时会出现故障，这就需要管理人员对其进行维护管理，在日常管理中一旦发现苗头就及时遏止，促进系统的正常运行。

3.工作人员的职业道德建设

系统的安全除了本身的硬件条件外，还需要作为管理者的人按照规章办事，认真安全的使用系统，不要恶意的去破坏系统，这是作为财务工作人员的基本职业道德。企业需要对相关工作人员进行职业道德建设，避免出现系统的人为破坏。

四、结束语

财务信息化建设给集团的内部控制带来了新的挑战，同时信息化也能促进内部控制的建设和优化。实现财务信息化，有利于总公司对分公司的有效控制，有利于提高工作效率和质量，有利于财务信息充分发挥其在企业发展中的重要作用，促进企业在日益复杂的竞争环境中壮大。

参考文献：

[1]陈 颖：财务信息化与集团财务内部控制[J].内江科技， 2009年03期

第6篇：财务共享起源范文

关键词：协同政务 行政办公 数据交换 数据共享 工作流 视频会议

中图分类号：TH166 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）09-0188-03

我国电子政务自上世纪80年代起经历了探索、推进和发展的阶段，目前也已经逐步追赶上国际政务信息化的步伐，正在进入到以“深化应用、协同共享”为主要特征的发展阶段。在十一五期间提出了基于网络的协同政务系统建设，而在最新颁布的《国家电子政务“十二五”规划》中又将“推进业务应用协同发展，坚持统筹协调”进一步作为发展重点。那么协同政务是什么呢？“协同政务”（Collaborative Governance）是指在信息化的背景下，政府部门之间利用信息技术手段进行跨部门业务协作，最终通过改变行政管理方式方法达到政府资源得到最充分利用的新型政府工作模式。从协同政务的定义可以看出，要实现协同政务，必须依靠信息化的手段。

1 协同政务办公信息化的类型及特点

协同政务办公信息化主要体现在“协同”二字上，而“协同”的特征必须通过信息技术的支撑才能得以实现，目前能够体现协同政务办公信息化的技术方案主要有以下几类：

1.1 基于数据交换的协同政务办公信息化

协同办公指的是在不同部门和人员之间的活动，当不同部门应用不同的信息系统时，就需要建立一定的数据交换机制，将对方及自己所需的数据内容交换至相应系统中，达到双方借助交换数据进行协同政务办公的目的。典型的基于数据交换的协同政务办公信息化模式如图1所示。

1.2 基于数据共享的协同政务办公信息化

数据共享就是让在不同地方使用不同计算机、不同软件的用户能够读取他人数据并进行各种操作运算和分析。通过数据共享实现业务协同，能够更充分的利用现有的数据资源，无需将同类数据在不同系统中交换备份，而把精力重点放在开发新的应用程序及系统集成上。典型的基于数据贡献的协同政务办公信息化模式如图2所示。

1.3 基于工作流管理的协同政务办公信息化

工作流的概念起源于生产组织和办公自动化领域，其诞生的目的是希望将工作转换成预先定义的流程并交给计算机进行自动处理，流程中包含了活动、参与者和各种不同的角色，按照特定的规则来执行流程对应的实际任务，并对整个过程进行监控。工作流是通过计算机软件进行定义、执行并完全在软件系统控制之下的业务流程。典型的基于工作流管理的协同办公信息化模型如图3所示。

1.4 基于视频会议的协同政务办公信息化

视频会议技术是通过通信线路把两地或多个地点的会议室连接起来，以视频会议方式召开会议的一种图像通信手段。视频会议的主要特征是能实现实时传送与会者的形象、声音以及会议数据图表和相关实物的图像等等。近年来随着图像技术的不断更新与发展，视频会议系统的应用已从单纯的开会发展到多种应用环境，如专网调度与管理、销售与推广、紧急救援、作战指挥、远程教育、远程医疗、远程协作等，社会效益和经济效益非常显著。

2 某部机关行政办公业务协同分析

经查阅当前各类相关文献，目前对“行政办公”尚未有明确定义，而通过咨询一些专家及学者，总结其对行政办公的理解，我们将一个社会组织内部的“行政办公”归纳为：部门或单位开展日常工作所涉及的人事、财务、资产、文件等综合性行政管理业务的办理，简单来说，就是与部门或单位“人”、“财”、“物”、“文”相关的综合性办公业务办理工作。

2.1 以“人”为核心的业务协同分析

2.1.1 业务管理流程分析

部机关人事管理业务工作主要涉及人事劳动司、各司局综合处等部门。人劳司主要负责日常人事业务的管理。人员在入职、履职阶段，需要从OA进行人员信息登记，并向机关服务中心、机关保卫处、机关财务处、科技司（网管中心）等部门提交入职人员办理办公用品、门禁卡、UKey、工资卡、饭卡和计算机领用的申请，各相关司局处室对其申请进行审核审批后便可完成相应物品领取使用。人员入职后，在职期间可进行干部监督、干部考核、干部培训、干部奖励、干部档案、劳动工资、机构编制、因私出国、干部医疗等业务的办理。干部经过后备培养或工作需要进行升职、调动、离任的，应及时到OA系统进行登记，更新个人信息，以便于相关人事业务的办理。到达退休年龄的人员，也需要及时到OA系统进行登记，相关业务将转入离退休干部局进行管理。如图4所示。

2.1.2 业务协同分析

分析人事管理中各项工作的业务流程，梳理出以下需要部门间相互协同的业务。（1）人员入职岗位变动即时通知。人员入职阶段，当OA进行人员信息登记时，OA自动将向办理入职手续有关部门发送即时消息通知，网上提交入职人员办理办公用品、门禁卡、UKey、工资卡、饭卡和计算机领用的申请，各相关司局处室可根据人员变动信息进行在线审核和办理业务。（2）人员升职岗位变动即时通知，在线通知相关部门升职人员变动信息，系统自动更新人员信息。（3）人员调动岗位变动即时通知，在线通知相关部门调动人员变动信息，系统自动更新人员信息。（4）人员离退休岗位变动即时通知，在线通知相关部门离退休人员变动信息，系统自动更新人员信息，相关业务自动转入离退休干部局。

2.2 以“财”为核心的业务协同分析

2.2.1 业务管理流程分析

部机关财务管理业务工作主要涉及财务司、机关财务处及各司局综合处等部门。

财务管理涉及协同的业务主要包括财务预算和财务报销。财务预算管理从各司局进行预算上报开始，经过部机关财务处进行预算编制、部财务司进行汇总上报，最后报至财政部，之后根据财政部下达的年度预算计划，财务处依照财政厅批复结果对预算进行分解调整和控制，并将预算结果在线反馈各司局综合处。财务报销主要分为报销和借款两项业务。根据差旅、会议、固定资产购买等工作需要进行报销申请，填写相应的报销单，经各司局审批、部机关财务处进行财务审核、最后领取报销款项完成报销流程。借款业务与报销业务类似，主要包括借款申请、司局审批、财务审核、借出款项四个环节。如图5所示。

2.2.2 业务协同分析

财务管理日常业务需要相互协同的环节主要产生在机关财务处与各司局综合处之间，主要体现在每年上报预算的业务流程当中。（1）各司局综合处可通过协同办公系统，在线上报本司局财务预算信息，机关财务处可根据上报信息进行预算编制工作。（2）机关财务处可通过协同办公系统，将预算计划下达至各司局综合处，各司局可根据预算制定执行计划。（3）财务报销管理应与财务预算管理实现预算相关信息共享，便于各司局根据预算计划执行报销。（4）财务报销业务中，经各司局领导审批的报销业务，可自动转至部机关财务处进行财务审核。

2.3 以“物”为核心的业务协同分析

2.3.1 业务管理流程分析

部机关资产管理业务主要涉及办公厅财务处、科技司（信息化资产）、机关服务中心（其他资产）和各司局的综合处。

各司局日常涉及到的资产管理业务主要包括申领、转移、报修、退还四类，需要办理时，需向部科技司或机关服务中心提交申请，经过审批对资产申请的处理通常有以下几种情况：申领资产没有库存的，需要进行资产采购申请，经采购、验收、入库等环节，方可领用并进行登记；申领资产存在库存的，可由网管中心或机关服务中心直接调拨，领用并登记；而由于岗位调动资产需要转移的（比如由一个司局转至另一个司局），需要重新进行资产登记，更新相关信息；报修申请业务，经过审批，可直接进行维修和相应登记处理；由于离职、离任、离退休等原因需要退换固定资产的，经审批资产可重新入库并进行相应登记。网管中心和部机关服务中心需要对所管资产进行日常的盘点、对账和统计分析，并作为下一年上报资产预算的依据。财务处需要根据资产数据，结合机构编制、人员编制和资金预算进行资产的预算分析编制、下达预算等管理工作。如图6所示。

2.3.2 业务协同分析

资产管理日常业务需要相互协同的环节主要产生在各司局与科技司及机关服务中心之间，科技司、机关服务中心与办公厅财务处之间，主要体现在资产日常管理和资产预算上报当中。（1）机关各司局可通过协同办公系统，在线进行资产日常管理的申请，包括申领、转移、报修和退还等业务。（2）科技司和机关服务中心可在线完成对日常资产管理业务的审批，并根据不同业务进行相应的处理。（3）办公厅财务处预算系统应实现与固定资产管理系统的对接，科技司和机关服务中心可根据所管固定资产信息，在线上报资产预算计划，办公厅财务处可根据上报数据直接进行预算编制及下达计划。

2.4 以“文”为核心的业务协同分析

2.4.1 业务管理流程分析

部机关公文管理业务主要涉及办公厅及机关各司局。部机关发文主要由各发文司局完成。发文主要包括拟稿，处领导审批，司领导审批，编号，退还拟稿人，盖章、打印、缮印，发文等环节。部机关收文主要由办公厅完成，办公厅收文后对来文进行初审登记，然后在线交部长办转办或转交有关司局转办，经部领导批示或有关司局进行督办，相关司局在线进行收文登记和办理并将办理情况通过系统直接反馈办公厅。如图7所示。

2.4.2 业务协同分析

公文管理的业务协同主要涉及的是收发文流转业务。（1）发文流程中，退还拟稿人环节结束后，可直接转至办公厅进行文件的缮印。（2）收文流程中，办公厅可实现公文在线转办和在线督办。通过即时消息通知，通知有关司局进行收文登记，并可在督办期间对办文进行跟踪并实时在线提醒。相关司局可将公文办理情况及时向办公厅进行反馈。

3 协同政务信息化系统设计思路研究

结合上述业务协同分析，结合当前主要政务信息化技术，我们给出如下部机关协同政务信息化系统的设计思路：

3.1 采用基于面向服务技术的平台型架构搭建系统框架

借鉴当前信息技术领域常用的SOA（面向服务的架构）、Portal（集成门户技术）等平台型架构技术，搭建基于面向服务技术的部机关协同政务信息化系统平台框架，能够实现整个系统中权限控制、用户界面、技术路线等方面的统一，提供系统具有松耦合、高可扩展、良好用户体验的特点，解决原有模式下的分散建设带来的难以整合应用的突出问题。

3.2 基于数据交换共享与工作流技术开展协同应用

结合在行政办公业务中的协同办理环节，实现基于工作流的人事、财务、资产、公文等业务的协作办理，并利用数据交换共享技术，实现在协同办理过程中跨系统、跨司局的数据应用，从而改变原有各系统各自为政，在自身业务领域内可以实现信息化，而在相关业务间智能通过纸质或电子文件的形式进行协作的典型问题。

3.2 综合利用虚拟化、内存计算等技术进行集约建设

对于系统建设中所需要的服务及计算资源，应利用“云计算”技术中核心的“虚拟化”技术对服务资源进行整合，充分利用现有资源，减少服务及计算资源的无限扩张，同时考虑在一些实时计算要求较高的部位，采用内存计算技术加大系统吞吐量和计算效率，在集约建设的同时保障系统响应效率不会降低。

4 结语

本文在某部机关行政办公业务现状基础上，对部机关“人”、“财”、“物”、“文”四条主线的相关办公业务协同情况进行分析，并结合当前政务信息化的主要技术给出了协同政务办公信息的设计思路，对于下一步系统设计工作具有良好的借鉴意义。

参考文献

[1]张莹，陈海彦.浅谈电子政务与办公自动化[J].科技致富向导，2011（23）.

[2]融入数据交换思想的协同办公综合电子政务（上）[J].办公自动化，2003年第2期.

第7篇：财务共享起源范文

到目前为止，这项金融保障制度究竟是起源于19世纪的中国，还是始于20世纪30年代的美国，学界尚有不同见解。就目的而言，1825年（清道光5年）写入《大清律例》的“五家联保”，以及山西票号的行会，与1933年设立的美国联邦存款保险公司（FDIC）别无二致。所不同的，只是前者为区域性的，后者为全国性的。

当年美国之所以要设立联邦存款保险公司，是由于大萧条不仅重创了美国的商业银行，也重创了设立不到20年的美联储，以至于中央银行所掌握的存款准备金无法应对全美国层出不穷的银行挤兑风潮。

我反对的当然不是写入《大清律例》的“五家联保”和票号行会，也不是FDIC，而是如今央行一直在争取实施的存款保险制度。理由有三。

一是过度准备。目前国内银行体系的准备制度不仅有法定准备金制度、超额准备金制度，还有贷款拨备制度。后者虽然是针对不良贷款坏账风险的，但最终目的也是为了保护存款人利益与维护金融稳定。重要的是，在存款准备金率高达20%以上、拨备覆盖率动辄300%的情况下，现有的准备制度已经足够防范局部甚至是全国性的挤兑风险，严格地讲已经存在过度准备的倾向。因此，再启动一个新的准备制度毫无必要。

二是方向错误。从财务学的角度看，不管是金融机构，还是工商企业，偿债能力不仅取决于健康的资产负债表，更取决于盈利能力。银行用于准备金的资产过多，显然要牺牲相应的盈利能力。不仅如此，银行的盈利能力最终取决于债务人的偿债能力及盈利能力。由于过度储备涉嫌人为制造了资金市场的供不应求或短缺金融假象，而银行要想弥补过度储备对盈利能力的损害，打着利率市场化的旗号堂而皇之地提高债务人的融资成本，以至于银行盈利能力的提升是以削弱工商企业盈利能力为代价的。这显然是本末倒置的方向性错误。

三是弱效金融。从宏观经济的角度看，追赶型经济当中的高储蓄率是促进金融规模不断扩大的原因，但同时也是金融业向实体经济提供更多融资服务的理由。所谓皮之不存，毛将焉附，离开了实体经济的健康发展，即便是过度准备，维护金融稳定最终也是一句空话。过度准备无疑是截留了过多的原本应当注入实体经济的流动性，这不仅损害了实体经济的健康发展，也形成了过多的资金在金融体系内部的空转，以至于有效金融变成了弱效金融。

第8篇：财务共享起源范文

关键词：财务管理；精益化管理；医院管理

日本丰田公司开启了精益化管理的先河，从而在全球范围内掀起了一股精益化管理的热潮。随着我国市场经济体制的不断发展与完善，以及医疗体制改革的发展，对医院也提出了更高的要求，而作为医院管理核心的财务管理也应该顺应这一趋势，改变传统的财务管理模式，使医院的财务管理向精益化管理的方向迈进，这也是市场经济对医院提出的新的要求。

一、精益化管理概述

精益化管理，起源于20世纪50年代日本本田公司的精益生产，从此，在全球范围内掀起了一场精益化管理的革命。精益化财务管理是以精益化管理的理念作为出发点，在筹资、运营资本以及投资和成本管理的过程中，将精益化的思想与财务管理结合起来，从而进行的现代化的财务管理模式。

具体说来，精益化管理中的“精”是指争取少的投入以及少的时间与资源消耗，特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制；“益”是指更多的经济效益的产生，讲求精益求精。将精益化管理应用到财务管理中就是将财务管理置于各项指标的价值流中，从而可以及时的发现其中的问题，这样可以迅速的将其反馈给管理者，从而保证价值流的改进与完善。医院的财务管理中引入精益化管理，可以更好的监控医院的财务管理状况，从而保证财务管理更加灵活、有效，更好地促进医院的经济效益。

二、医院财务管理中采用精益化管理的必要性

1、有利于医院的财务管理中的资金筹集

资金筹集是财务管理中很重要的环节，财务管理精益化就是将资金筹集作为企业财务管理中很重要的目标，以医院的生产经营为依据，合理的确定医院的日常经营中资金的需求量，妥善处理好各方面的利益关系，从而为资金的良性运行奠定基础。

2、有利于医院的财务管理中的资金运用

资金的运用关系着医院的正常经营与今后的发展，因此，资金的合理运用是财务管理中很重要的内容。财务管理的精益化，可以将医院资金的合理运用进行完善，减少不合理的支出，从而将成本控制在利于医院经营发展的范围内，保证资金的合理运用，为医院的经营管理作出保障。

3、有利于医院财务管理中的资金分配

财务管理的精益化管理，可以有效地控制医院的成本管理，或是在经营过程中进行良好的资金分配，这样可以保证资金合理的分配到需要的地方，合理的配置，避免资金的浪费与闲置更好地保障医院的经营效益与效果。

三、医院财务管理中精益化管理的运用

财务的精益化管理，能够通过财务预算、销售以及运营等方式，更为灵活、有效地了解医院的情况，从而有利于医院的经济效益的提高。

1、加强预算管理，实现医院的财务精益化管理

精益化管理要求财务管理的精确与细致，要求将影响医院财务管理的因素周全考虑，从而客观的作出评价，为医院的经营管理工作提供指导。预算管理是企业财务管理中很重要的一部分，主要包括预算分析、预算编制以及预算的跟踪控制等的各个环节，对医院的经济效益和经营管理等有很重要的影响，通过这一系列的流程，可以保证医院的预算管理工作有序的进行，从而可以更好地提高工作效率减少经营过程中的风险，提高财务精益化管理。

2、加强成本控制，实现财务管理的精益化管理

精益化管理是争取以少的投入以及少的时间与资源消耗，特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制，这就要求加强医院的成本控制。体现财务管理的成本控制，首先要做到财务成本的精益化管理，依据医院的具体情况建立完善的成本控制制度，依靠监督与制度节省开支，避免成本控制的随意性，从而更好地实现成本管理的规范化与制度化。比如从药品采购或是医疗设备的配置上进行成本的控制，从而尽快的实现财务精益化管理。除此之外，医院还要营造成本控制的良好的氛围，管理者带动医院员工共同遵守成本控制制度，各部门之间也要加强交流与合作，更好的将财务精益化管理落到实处。

3、利用多媒体技术提高财务管理的精益化

多媒体技术的发展，为财务管理的信息化提供了基础，因此，医院的财务管理可以借助多媒体技术来提高财务管理精益化的水平。医院可以借助多媒体技术，结合医院的实际情况，积极进行财务精益化管理，引进财务――业务一体化软件，按照总体规划、突出重点的原则，逐渐实现财务管理的信息化技术，监控经营中的信息流以及资金流的集成与共享，从而实现财务管理的规范化以及精益化。除此之外，还要从财务管理的薄弱处入手，建立起良好的财务信息交流与沟通系统，从整体上提高医院财务管理的精益化管理。

四、总结

医院的财务管理引入精益化管理，使得医院在医疗体制改革的大背景下，更好地适应市场经济的发展，从而对医院的经济效益以及未来的发展都起到很好的保障作用。

参考文献：

[1]刘德芝，周红涛，顾明运，刘芳.浅议精益化管理理念在医院财务管理中的运用[J].医疗装备,2011(07)

[2] 刘志学. 加强医院财务管理促进医院发展[J]. 中医药管理杂志,2007(11)

第9篇：财务共享起源范文

财务管理的萌芽时期

企业财务管理大约起源于15世纪末16世纪初。当时西方社会正处于资本主义萌芽时期，地中海沿岸的许多商业城市出现了由公众入股的商业组织，入股的股东有商人、王公、大臣和市民等。商业股份经济的发展客观上要求企业合理预测资本需要量，有效筹集资本。但由于这时企业对资本的需要量并不是很大，筹资渠道和筹资方式比较单一，企业的筹资活动仅仅附属于商业经营管理，并没有形成独立的财务管理职业，这种情况一直持续到19世纪末20世纪初。

筹资财务管理时期

19世纪末20世纪初，工业革命的成功促进了企业规模的不断扩大、生产技术的重大改进和工商活动的进一步发展，股份公司迅速发展起来，并逐渐成为占主导地位的企业组织形式。股份公司的发展不仅引起了资本需求量的扩大，而且也使筹资的渠道和方式发生了重大变化，企业筹资活动得到进一步强化，如何筹集资本扩大经营，成为大多数企业关注的焦点。于是，许多公司纷纷建立了一个新的管理部门—财务管理部门，财务管理开始从企业管理中分离出来，成为一种独立的管理职业。当时公司财务管理的职能主要是预计资金需要量和筹措公司所需资金，融资是当时公司财务管理理论研究的根本任务。因此，这一时期称为融资财务管理时期或筹资财务管理时期。

这一时期的研究重点是筹资。主要财务研究成果有：1897年，美国财务学者格林（Green）出版了《公司财务》，详细阐述了公司资本的筹集问题，该书被认为是最早的财务著作之一；1910年，米德（Meade）出版了《公司财务》，主要研究企业如何最有效地筹集资本，该书为现代财务理论奠定了基础。

法规财务管理时期

1929年爆发的世界性经济危机和30年代西方经济整体的不景气，造成众多企业破产，投资者损失严重。为保护投资人利益，西方各国政府加强了证券市场的法制管理。如美国1933年和1934年出台了《联邦证券法》和《证券交易法》，对公司证券融资作出严格的法律规定。此时财务管理面临的突出问题是金融市场制度与相关法律规定等问题。财务管理首先研究和解释各种法律法规，指导企业按照法律规定的要求，组建和合并公司，发行证券以筹集资本。因此，西方财务学家将这一时期称为“守法财务管理时期”或“法规描述时期(DescriptiveLegalisticPeriod)”。

这一时期的研究重点是法律法规和企业内部控制。主要财务研究成果有：美国洛弗（W•H•Lough）的《企业财务》，首先提出了企业财务除筹措资本外，还要对资本周转进行有效的管理。英国罗斯（T•G•Rose）的《企业内部财务论》，特别强调企业内部财务管理的重要性，认为资本的有效运用是财务研究的重心。30年代后，财务管理的重点开始从扩张性的外部融资，向防御性的内部资金控制转移，各种财务目标和预算的确定、债务重组、资产评估、保持偿债能力等问题，开始成为这一时期财务管理研究的重要内容。

资产财务管理时期

20世纪50年代以后，面对激烈的市场竞争和买方市场趋势的出现，财务经理普遍认识到，单纯靠扩大融资规模、增加产品产量已无法适应新的形势发展需要，财务经理的主要任务应是解决资金利用效率问题，公司内部的财务决策上升为最重要的问题，西方财务学家将这一时期称为“内部决策时期（InternalDecision-MakingPeriod）”。在此期间，资金的时间价值引起财务经理的普遍关注，以固定资产投资决策为研究对象的资本预算方法日益成熟，财务管理的重心由重视外部融资转向注重资金在公司内部的合理配置，使公司财务管理发生了质的飞跃。由于这一时期资产管理成为财务管理的重中之重，因此称之为资产财务管理时期。

50年代后期，对公司整体价值的重视和研究，是财务管理理论的另一显著发展。实践中，投资者和债权人往往根据公司的盈利能力、资本结构、股利政策、经营风险等一系列因素来决定公司股票和债券的价值。由此，资本结构和股利政策的研究受到高度重视。

这一时期主要财务研究成果有：1951年，美国财务学家迪安（JoelDean）出版了最早研究投资财务理论的著作《资本预算》，对财务管理由融资财务管理向资产财务管理的飞跃发展发挥了决定性影响；1952年，马克维茨（H•M•Markowitz）“资产组合选择”，认为在若干合理的假设条件下，投资收益率的方差是衡量投资风险的有效方法。从这一基本观点出发，1959年，马克维茨出版了专著《组合选择》，从收益与风险的计量入手，研究各种资产之间的组合问题。马克维茨也被公认为资产组合理论流派的创始人；1958年，莫迪哥莱尼（FrancoModigliani）和米勒（MertoH•Miller）在《美国经济评论》上发表《资本成本、公司财务和投资理论》，提出了著名的MM理论。莫迪格莱尼和米勒因为在研究资本结构理论上的突出成就，分别在1985年和1990年获得了诺贝尔奖；1964年，夏普（WilliamSharpe）、林特纳（JohnLintner）等在马克维茨理论的基础上，提出了著名的资本资产定价模型（CAPM）。系统阐述了资产组合中风险与收益的关系，区分了系统性风险和非系统性风险，明确提出了非系统性风险可以通过分散投资而减少等观点。资本资产定价模型使资产组合理论发生了革命性变革，夏普因此与马克维茨一起共享第22届诺贝尔经济学奖的荣誉。总之，在这一时期，以研究财务决策为主要内容的“新财务论”已经形成，其实质是注重财务管理的事先控制，强调将公司与其所处的经济环境密切联系，以资产管理决策为中心，将财务管理理论向前推进了一大步。

投资财务管理时期

第二次世界大战结束以来，科学技术迅速发展，产品更新换代速度加快，国际市场迅速扩大，跨国公司增多，金融市场繁荣，市场环境更加复杂，投资风险日益增加，企业必须更加注重投资效益，规避投资风险，这对已有的财务管理提出了更高要求。60年代中期以后，财务管理的重点转移到投资问题上，因此称为投资财务管理时期。如前述，投资组合理论和资本资产定价模型揭示了资产的风险与其预期报酬率之间的关系，受到投资界的欢迎。它不仅将证券定价建立在风险与报酬的相互作用基础上，而且大大改变了公司的资产选择策略和投资策略，被广泛应用于公司的资本预算决策。其结果，导致财务学中原来比较独立的两个领域—投资学和公司财务管理的相互组合，使公司财务管理理论跨入了投资财务管理的新时期。前述资产财务管理时期的财务研究成果同时也是投资财务管理初期的主要财务成果。

70年代后，金融工具的推陈出新使公司与金融市场的联系日益加强。认股权证、金融期货等广泛应用于公司筹资与对外投资活动，推动财务管理理论日益发展和完善。70年代中期，布莱克（F•B1ack）等人创立了期权定价模型（OptionPricingMolde1，简称OPM）；罗斯提出了套利定价理论（ArbitragePricingTheory）。在此时期，现代管理方法使投资管理理论日益成熟，主要表现在：建立了合理的投资决策程序；形成了完善的投资决策指标体系；建立了科学的风险投资决策方法。

一般认为，70年代是西方财务管理理论走向成熟的时期。由于吸收自然科学和社会科学的丰富成果，财务管理进一步发展成为集财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析于一身，以筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理为主要内容的管理活动，并在企业管理中居于核心地位。1972年，法玛（Fama）和米勒（Miller）出版了《财务管理》一书，这部集西方财务管理理论之大成的著作，标志着西方财务管理理论已经发展成熟。

财务管理深化发展的新时期

20世纪70年代末，企业财务管理进入深化发展的新时期，并朝着国际化、精确化、电算化、网络化方向发展。

70年代末和80年代初期，西方世界普遍遭遇了旷日持久的通货膨胀。大规模的持续通货膨胀导致资金占用迅速上升，筹资成本随利率上涨，有价证券贬值，企业筹资更加困难，公司利润虚增，资金流失严重。严重的通货膨胀给财务管理带来了一系列前所未有的问题，因此这一时期财务管理的任务主要是对付通货膨胀。通货膨胀财务管理一度成为热点问题。

80年代中后期以来，进出口贸易筹资、外汇风险管理、国际转移价格问题、国际投资分析、跨国公司财务业绩评估等，成为财务管理研究的热点，并由此产生了一门新的财务学分支—国际财务管理。国际财务管理成为现代财务学的分支。

80年代中后期，拉美、非洲和东南亚发展中国家陷入沉重的债务危机，前苏联和东欧国家政局动荡、经济濒临崩溃，美国经历了贸易逆差和财政赤字，贸易保护主义一度盛行。这一系列事件导致国际金融市场动荡不安，使企业面临的投融资环境具有高度不确定性。因此，企业在其财务决策中日益重视财务风险的评估和规避，其结果，效用理论、线性规划、对策论、概率分布、模拟技术等数量方法在财务管理工作中的应用与日俱增。财务风险问题与财务预测、决策数量化受到高度重视。

随着数学方法、应用统计、优化理论与电子计算机等先进方法和手段在财务管理中的应用，公司财务管理理论发生了一场“革命”。财务分析向精确方向飞速发展。80年代诞生了财务管理信息系统。90年代中期以来，计算机技术、电子通讯技术和网络技术发展迅猛。财务管理的一场伟大革命—网络财务管理，已经悄然到来。

财务管理发展趋势

现代的财务管理，将继续朝着国际化、精确化、电算化、网络化方向发展。而网络财务管理变革则遥遥领先。

当今是信息时代，是知识经济时代。知识经济拓宽了经济活动的空间，改变了经济活动的方式。主要表现在两个方面：一是网络化。容量巨大，高速互动，知识共享的信息技术网络构成了知识经济的基础，企业之间激烈竞争将在网络上进行；二是虚拟化。由于经济活动的数字化和网络化加强，开辟了新的媒体空间，如虚拟市场、虚拟银行。许多传统的商业运作方式也将随之消失，代之以电子支付，电子采购和电子定单，商业活动将在全球互联网上进行，使企业购销活动更便捷，费用更低廉，对存货的量化监控更精确。同时，网上收付，使国际资本的流动加快，而财务主体面临的货币风险却大大地增加。相应地，财务管理理论和实践，将随着理财环境的变化而不断革新。网络财务管理主体、客体、内容、方式都会发生很大的变化，有待进一步研究讨论和实践。

参考文献：

1.曲小刚.知识经济冲击财务管理方法.中华财会网，2002

2.李会太.20世纪西方财务管理的发展.经济管理，2000(6)