财务共享中心的理解精选(九篇)
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第1篇：财务共享中心的理解范文
目前，许多集团化公司的战略导向逐步延展，不断在各地设立分支机构，以满足开拓市场的集团化发展战略需求。而这一举措让传统财务管理方式逐渐显露其弊端。建立统一的财务共享服务中心是一个明智之举，越来越多的集团化公司在获取成果的同时，推动了财务共享服务中心体系的新一轮发展浪潮。
二、财务共享服务中心
随着共享服务概念的深化，我们在集团企业的发展中发现了实现财务共享化的更多可能，所以财务共享概念逐步走进人们的视野。由于集团化公司发展的局限性，分支机构的分散化管理逐渐显露出不适感。加之在会计职能的两极分化中，核算职能将会被管理职能进一步取代的明显趋势。集团化财务管理的优化工作迫在眉睫，而财务共享服务中心恰好能够有效解决上述问题。[1]
三、财务共享服务中心的优势
（一）经济效益
在集团化公司的整体经济效益方面，只要合理建立财务共享服务中心，就能良好地控制工资成本，从而提高单位的经济效益。首先，如果集团化公司能够合理利用总部的区位优势，引入高水平专业人才，就可以提高集团化公司的软实力，保证业务水平和工作质量，间接地为集团化公司挖掘更多潜在价值。[2]其次，有了财务共享服务中心的核心队伍，分支机构就不需要额外聘请财务人员，这样可以减少集团化公司财务人员冗余、财务工作混?y情况。最后，由于分支机构的经济水平不一样，其薪资水平也呈现出多元化状态。财务共享可以避免额外的工资成本压力，特别是针对水平较高的国家或城市，其薪酬水平足以让集团化公司在一定程度上节约工资成本。
（二）在集团整体层面
集团下各分支机构可以通过财务共享中心的统一业务处理，来统筹分散的会计信息。集团化公司的多元化模式，导致集团的管理存在着许多局限。其一，集团下各分支机构不能及时提供经营数据，导致集团无法统筹信息以进行有效的战略计划部署。其二，对于各个分支机构，集团无法进行日常的监督工作，可能导致日常管理工作无法对接和落实。而财务共享中心就可以及时收集日常的会计信息，反映日常经营成果，以保证集团有效的监督和决策有据可依，以应对市场的变化。
（三）在财务管理层面
首先，在财会业务的质量上，账务是通过统一的标准操作，减少了信息不对称的情况，账务的整体质量较之前有了明显的改变。其次，在财务工作效率上，由于财务共享服务中心专人专岗的科学形式，避免了混乱无序的工作状态，在缓解了财务工作压力的同时也提高了工作效率。最后，由于财务职能的加快转变，越来越多的公司意识到财务共享工作形式有利于促进财务职能的转变，给财务人员提供了参与管理的可能。
四、财务共享服务中心的构建策略
（一）增强财务共享化理念
集团公司的高层应当加强对财务共享化进程的引导，深刻理解财务共享化对集团整体发展的重要作用，积极推动财务共享化在企业的建立。在集团工作者层面，一是要通过培训使全体员工树立财务共享化理念，加强各个部门对财务共享化服务中心工作的支持。二是加快财务共享中心核心工作者的职能转变，大大加强财务管理工作对集团公司的作用。
（二）提高企业管理水平
集团公司应当进一步建立与财务共享化机制相适应的管理制度，以统筹集团管理的范围，加强对集团的控制力度。对资金、资产、物料进行统一的管理和分配。[3]首先，制定统一的财务核算标准和规范流程，以保证财务信息的真实性。其次，对集团的财务预算要综合考量，以强调预算工作的规划、控制及整合作用。最后，制定财务共享服务中心的岗位权责制度，优化工作流程，避免发生责任推诿。同时建立独立的监督部门，以保证财务共享服务中心工作的安全性。
（三）提高网络信息的利用水平
首先，要完善其硬件和软件设施，以保证能够切实利用好网络信息技术。同时定期维护和更新，提高网络信息的利用水平。其次，加强财务电算化培训工作，提高账务处理的精确度和完整度。最后，传输和存储信息数据尽量运用网络共享中心功能，以实现企业内部夸区域流通，增强整体信息的完整性和传播的即时性，消除集团下分支机构信息交流的壁垒，加快信息传递速度。
五、结语
第2篇：财务共享中心的理解范文
【关键词】财务管理 变革 转型 财务共享服务
财务共享服务在20世纪80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家财务共享服务中心。在过去的几十年中，共享服务中心被世界500强公司广泛使用，目前我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。下面我们就如何构建财务共享中心介绍一下。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
一、地点选择
财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。
二、流程设计
流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。
三、组织的调整
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架
构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归
并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。
四、政策法规的遵循
共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。
五、信息技术的支持
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。
六、财务共享服务中心的绩效管理
财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。①成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指标自然成为考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。②客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。③流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。④工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。
第3篇：财务共享中心的理解范文
关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理
一、什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。
二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处
随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。
(一)业务流程标准化财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。
(二)规范财务行为较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。
(三)强化资金管控财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。
(四)规范税务管理财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。
三、财务共享服务中心在施工企业应用现状
鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。
(一)员工队伍建设问题施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。
(二)业务流程问题目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。
(三)组织架构问题财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。
(四)信息化整合水平问题尽管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。
四、新形势下财务共享服务中心功能创新
(一)财务预警功能当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。
(二)数据分析功能目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。
(三)业务协同功能财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。
(四)资源配置功能共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。
(五)绩效考核功能施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品(如员工报销、账务处理)的管理，及带来的周边服务(如员工服务态度、服务意识、沟通技巧)的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。
参考文献：
[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016(02)：50-51.
[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015(10)：29-30.
第4篇：财务共享中心的理解范文
一、财务共享模式的认识
跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团，面临着低附加值的财务工作占用大量人员、财务与企业发展战略协同度较低、会计处理缺乏统一标准及口径、信息质量低等问题，为了解决这些问题，提高企业的风险和财务管控能力，财务共享服务模式应运而生。
财务共享模式是把整个财务职能做一个切分，把会计基础核算等低附加值的事务性作业剥离出来，运用计算机、网络通信等现代信息技术，在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济属性和范围经济属性的财务业务集中在一块进行处理，实现优化流程，规范管理，降成增效等目标。其本质不是简单的财务人员和帐套的集中，而是将经营活动数据转化为信息，变成财务服务产品，提高企业整体效率，实现信息的共享，让企业不受时间和空间的限制，根据自己的需求及时、准确的使用系统，获取信息。
企业在财务共享模式的实施中不应该仅仅着眼于降低费用报销、财务核算等的简单的人工成本，应该更多的关注信息流的整合与共享，利用经营大数据，算大帐，对公司的各个产品经营情况、业务开展情况、项目成本收益情况、设置人员和部门组织的效益情况进行事中的控制和事后分析。实现业务驱动财务，财务控制业务、评估业务、指导业务，真正做到业务财务融合，提高企业的整体经济利益。
二、目前财务共享模式的不足
财务共享模式有诸多显而易见的优点，但也存在不足，特别是目前的财务共享中心模式。对于优点，本文不做过多的累述，主要分析几点不足：
一是信息沟通风险，目前的财务共享模式多采用的是远程集中服务，各分支机构处在不同地区，财务信息在由各分支结构传递到财务共享服务中心时，存在沟通不畅，信息理解不对称，不完整等现象，以及由于信息系统本身的缺陷，造成数据丢失等信息安全问题。
二是企业文化风险，财务共享中心将打破原有的组织结构，带来人动和权责的重新划分，存在内部分支机构管理层认可度低以及抵触情绪，业务推广困难。业务模式由从前分支机构的财务部门自行处理全部业务，改为财务共享中心与分支机构共同承担，两者权责难以分清，相互推诿扯皮，影响整体工作效率。
三是管理脱节风险，财务共享中心的财务人员多采用标准化、流程化的业务处理方式，难以满足分支机构的个性化需求，企业实际业务活动会为了满足财务共享中心标准化的流程而调整变通，扭曲业务实质，造成业务数据不真实，影响最终决策。同时，财务共享模式不直接接触分支机构所在地的税务机关、政府部门，不便于及时了解地方性的?收优惠政策和地方法规要求，使企业增加没有享受到税收优惠政策的机会成本和违反地方法规的违规风险。
四是人才建设风险，财务共享模式将财务业务流程细化分解，程式化、机械化的工作内容多，好比财务数据流水生产线，每天重复相同的工作，从业人员业务能力提升与职位晋升空间十分有限，导致新进员工任职时间短，离职率高，流动性大。同时，从业人员不能深入了解企业的业务及情况，进而造成企业高级财务管理人员缺失。
三、人工智能与财务共享模式的融合
人工智能是使用计算机来模拟人的某些思维过程和智能行为的学科，具有感知能力、记忆与思维能力、归纳与演绎能力、学习能力以及行为能力的特点，应用范围广泛。就该技术目前的发展状况来说，其在财务管理领域的应用，完全可以取代一部分程序性、模式化的会计工作，自动识别成本费用的合理性、合规性，选择会计核算要素，整理分析数据，也就是取代目前财务共享中心的主要工作。
第5篇：财务共享中心的理解范文
如今国内零售市场的竞争已由初级的“红海战略”阶段升级到了“蓝海战略”阶段，竞争态势进一步加剧，市场竞争已经达到白日化程度，零售企业面临巨大的生存压力。“物竟其类，适者生存”法则同样适用于零售业市场，零售企业想生存，想发展，必须“苦练内功”，形成自己的竞争优势。国内零售业市场日益激烈近乎残酷的竞争态势对企业经营管理特别是内部管理提出了更高的要求。
财务管理作为企业内部管理的重要组成部分，也必须顺应时代的要求，财务管理转型已迫在眉睫。财务共享服务中心理论应运而生，财务共享中心理论体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。中国大多数大型零售集团或公司相继提出构建财务共享中心，借以提高企业的核心竞争力。
怎样建设零售行业的财务共享中心？如何保证财务共享体系的正常运行？这是笔者所关心及研究的问题。
首先谈谈“财务共享服务”这个概念，学者们并没有一个统一公认的定义。本文给出如下定义，财务共享服务，是将企业日常例行的财务业务进行流程优化，使其标准化，并由一个组织机构进行统一、规范、快速处理，以实现改进财务质量、降低运行成本、提高工作效率及提升客户满意度等目标的一种新型财务管理模式。“财务共享服务”原始想法是：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如员工工资福利发放、财务会计核算、报表编制等）集中处理，以形成规模经济，降低管理、人力等企业财务运作成本。
一、总体思路
财务共享服务中心整体安排遵循“整体规划、分步实施”的工作原则，各业态板块（包括百货、大型综合超市、家居、便利店、购物中心）按步骤、分阶段逐步纳入共享服务范围内。
二、建设目标
财务共享服务中心的总体目标是为了进一步提升会计信息质量，优化财会人员资源配置，提高财务风险管控，提升财务对企业战略的支撑与服务能力，
具体而言，财务共享服务中心建设目标有以下几条：
一是整合会计核算、信息录入、统计等资源，发挥集约化规模运营效益；
二是构建会计核算体系，实现统一和标准化运作；
三是集成全集团财务、业务统计数据，提供信息共享平台；
四是助力财务价值创造：提高运营、预算管理、分析、资产管理等方面的管理能力。
总而言之，会计政策高度统一、流程标准化、高质量的数据信息、统一的业务处理平台和较高的服务满意度是财务共享服务的长远工作目标。
三、基本原则
财务共享服务中心的每一位核算人员的核算工作应当集中在多家核算单位在业务循环中的某一项具体核算工作上，而不是负责对某一家核算单位在某一业务循环中的所有核算工作。通过减少核算类型、专注单一核算内容的办法，提高核算人员的操作标准化和熟练度，改善工作效率，提高投入产出效益。
四、组织设计目标和运用
财务服务中心组织目标：支持公司战略、整分合、降低冲突、集中化和标准化、提高效率和风险防控并重在组织架构设计过程中得到了充分运用。
第一，支持公司战略，合理化部门设置，加强财务部门在战略规划、资本运作、决策支持和信息管理等方面的支持功能，着重提供财务信息的服务。
第二，整分合，将公司的财务战略从上到下进行分解，成为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个岗位上；然后，再对这些岗位从下至上进行综合，层层保证，确保公司财务整体战略目标的实现。
第三，降低冲突，个层次之间，清晰界定与规划相关部门横向的职责分工和纵向的授权管理，通过签订?°服务水平协议?±保证各司其在总部财务本部、各门店财务与业务部门、共享服务中心三职、协调一致地履行相关职责，避免出现相互推诿、步调不一的现象。
五、运行财务共享体系的相关措施及建议
第一，思想观念准备。
一是要用先进的经营管理思想充实头脑，财务共享体系构建是对传统的思想的颠覆，假如重视程度不够，出现的结果极可能就是“换汤不换药”。财务共享体系构建肯定不是简单的把分散的财务人员汇集起来，集中办公，假如如此，就无法发挥集约化、规模化的规模效应，只能是“形是神不是”。只有理解运用了现代经营管理思想的精髓，根据自身经营特征采取系列的管理举措才能保证财务共享体系构建顺利进行。
二是要对可能出现的困难有充分的估计。财务共享体系需要搭建全新的组织框架，流程再造、人员充实、运转磨合都需要一个过程，必须之前制定详实的计划。组织架构搭建后，经验积累更是一个长期的浩大工程，创新与改造更是重要。
第二，组织保障。财务共享体系构建是财务管理领域大量流程的变革与创新，涉及数据流、资金流、信息流的变更，涉及对既有操作习惯的改变，不仅牵扯集团各个部位，还涉及集团外部机构的协调，假如没有强有力的团队组织推进，很有可能事倍功半，雷声大雨点小，做到皮毛。所以必须成立以集团主管领导为首的领导机构来促使财务共享体系构建工作的开展。
另外，组织有资深专家、业务骨干组成的高水平工作团队是确保各项事务正确、顺畅进行的保障。
第三，安全保障。财务共享体系构建及其依赖网络化的信息系统，财务管理越集中，实际上对整个网络、对通讯技术的依赖性就越强，一旦网络中断，或者出现其他类似问题，就可能造成损失。因此我们需要关注注重网络通讯的稳健性、打造多种备用通讯途径等问题。
第四，其他保障。取得外部审计、检查部门对财务共享体系的认同，包括核算组织方式、单据审批方式、档案保管方式、单据流转方式等。
财务共享体系构建，离不开外界部门或单位的支持，这些部门或单位既包括营运部门、内审部门、信息部门等企业内部部门，也包括中介机构、咨询公司等企业外部单位。他们在财务共享服务中心建设中起着至关重要的作用，没有他们的配合支持，财务管理转型只能是空谈。
第6篇：财务共享中心的理解范文
作为全球领先的生物技术公司，诺维信获得道琼斯世界和STOXX可持续发展指数的权威认可。诺维信于2010、2011、2012、2013年连续被评为SAM（可持续资产管理）“黄金级”企业。根据诺维信集团2013年10月25日的三季报，今年前三季度其营收达88亿多丹麦克朗（约合97.6亿元人民币），息税前利润率25%。诺维信长期目标是做到10%业务有机增长；息税前利润率不低于24%，同时运用生物技术为全球工业领域减少CO2排放量等。诺维信的核心业务涵盖工业酶制剂、微生物制剂以及生物医药成分，广泛应用于生物能源、食品饮料、家居护理、农业、生物医药、皮革、纸浆造纸、纺织、废水处理等领域，有700多种产品和6500多项专利，拥有超过40%的全球工业酶制剂整体市场份额。
诺维信集团亚太区财务总监郭立新接受本刊专访时介绍，诺维信在中国建有研发、生产和销售基地。虽然亚太区目前销售居于欧洲和北美洲之后，但从单个国家而言，中国居于前列。中国在诺维信全球化战略中拥有重要的作用和地位，中国区也逐渐成为诺维信集团最重要的业务增长引擎和研发、生产及运营中心。截止到2012年，诺维信在华投资总额超过5亿美元，分支机构包括4家工厂、2家分公司、1家创新与发展中心，员工总数超过1100名。
财务重建
每年诺维信集团约14%的销售收入会用于研发，这一高比例研发成本即使放在全球来看都相当醒目。在创新驱动力之下，诺维信近年来一直在积极拓展新的业务领域，如生物能源和生物医药行业，不断有并购行为。随着业务不再单一，在世界各地的分支机构越来越多，诺维信的管理模式也在不断调整。
兵马未动，“财务”先行。2010年，为了应对业务的快速发展，提升企业应对外部环境变化、金融危机并防范经营风险的能力，诺维信提出财务需要转型，以建设财务共享服务中心为契机，开始全球财务团队的大变革。其财务原分布于26个地点，其中60%有少于四人的财务人员。变革后，公司标准化的操作转入了共享服务中心（以下简称“SSC”），全球其他财务工作也集中在几个大的中心站点处理。
2010年8月的一天，诺维信全球财务人员同时被告知这一消息。时过境迁，还是能从郭立新的情绪中感受到当时的紧张气氛。此后诺维信全球的财务体系和架构开始自上而下全面重建，“有许多有经验的财务人员被撤离，留下来的每个人也几乎都换了工作内容。”郭立新坦言，“那是真正的动荡期。”
大幅度裁员给公司财务的稳定带来极大冲击。郭立新谨慎地介绍了当时的情况，“我们会在内部优先提供offer，分支机构的同事如果愿意到中心站点工作我们非常欢迎。或者不愿意，公司也按照规定给予很好的赔偿。”工作地点的远距离变动几乎让所有人都望而却步，中国这些财务人员最后都选择离职。一面是分支机构大规模的员工离职，一面是新的财务中心的人员紧张，郭立新感受到了前所未有的压力，她半开玩笑地说，“当时连我自己的职位都有很大的不确定性，如果公司需要，我也会离开的。”在郭立新的印象里，那段时间就是不停地有人员离开、不停地有新人上岗、新人培训。当时亚太区的财务总监Maarit是总部直接外派人员，郭立新作为高级财务经理，以财务重建项目经理的身份协助她在一年的时间内完成了中国、日本、韩国、马来西亚、澳大利亚等分公司的业务剥离和梳理。
“在此之前，集团已经在印度小范围就共享中心做了试点。之后就关于要不要做共享服务中心、怎么选址、哪些业务划分到SSC等问题进行了详尽论证。”郭立新介绍道。“在中国和印度之间，集团内部其实争论了好久。”诺维信的全球财务共享服务中心最终选址定在了印度，全球财务的基础财务工作，包括应收账款、应付账款、固定资产管理及总账四个模块转移到SSC。
天津确立为亚太区财务中心，全面接管7家企业（5家中国企业，以及日本和韩国两家）的财务及另两家海外公司（马来西亚和澳大利亚）的公司财务（这两家企业的基础财务工作移至印度SSC）。亚太地区的业务整合属于全球财务重建的一部分，也几乎就是全球重建过程的缩影。“我们聘请了德勤协助全球共享中心的建设。在中国，定址天津作为亚太区财务中心。”对于这一过程，郭立新由衷地感叹“真是太麻烦了。”
“前期的计划非常重要，细致到每个交接环节。之后项目分成不同的阶段，每个阶段都涉及大量繁琐的具体工作，要详细了解分支机构每个财务职位的所有工作，以及当地法律法规的具体要求、银行设置等等。而之前的天津财务部门不足10个人。2010至2011年，天津财务中心招聘了大量新人。”庞杂的工作量让郭立新记忆深刻，“工作大体分SPD（标准流程文件）制定和实际工作的交接。在进行SPD编制时，分支机构的财务人员详细地描述每个业务流程，项目组将其做成 SPD。之后天津中心的财务人员阅读、提问理解，修改SPD；最后两方的财务人员坐到一起，再次提问、修改，共同确认SPD。在实际工作的交接时，天津中心派人去现场交接，大概需要一周的时间。交接之后第一个月，原有的财务人员会继续工作，天津的同事观摩学习。第二个月，由天津的同事正式开展工作，原来的财务人员观察协助。第三个月，天津同事完全独立工作，之后原来的财务人员离职。”
大规模的人员流动让郭立新相当感慨，“人的因素太重要了，能否招得到人，新人能否很快融入诺维信的企业文化，是否会度过试用期或1年内连续高压的工作等等，这些都是问题。” 郭立新强调，自始至终都要保证各地财务工作的连续性。“每接一新公司，除了财务部门的内部工作交接，我们还要和管理层提前沟通，然后召开员工大会向所有普通员工说明，我们改变了什么、对大家的影响是什么？比如将来怎么报销、供应商怎么付款、出了什么问题应该找什么人，等等。”
到2011年底，诺维信全球SSC架构基本成型，全球财务工作划分为SSC和Corporate Finance（公司财务），公司财务专注于法定报告、税务、信用、投资和资金管理等公司事务。位于天津经济技术开发区的诺维信（中国）生物技术有限公司承担起了亚太区“小财务中心”的角色，负责7家企业（中国境内5家及日本、韩国的各1家）的SSC和9家企业（以上7家及马来西亚和澳大利亚的两家企业）公司财务管理工作。
当然这仅仅是开始，天津财务中心一直在不断完善中。从起初的照搬原财务工作到区域和全球标准化，从财务人员懵懂到成熟，其间工作内容也发生了很大变化。尤其是公司财务这一块，由过去的按流程划分改为了按公司划分。比如天津财务中心初始，某个财务人员可能只会负责某个流程中的某些环节，但现在是专人负责某个公司的所有重要公司财务环节，包括现投资计划、资金控制、利润水平、审计报告等等。这种划分让个人职业技能更全面、风险意识更强，对公司内控环境、外部政策等信息掌握更全面。“这有助于财务人员树立管理型财务意识，形成财务经理人概念。”郭立新又补充说。
郭立新很认同集团的财务架构改革，“建立共享中心之后，标准模块的工作流程趋于标准化和规范化，在不断改进各项财务工作时，财务中心的效率和效力逐步提高。原小分支机构里的财务人员可能容易受到当地管理层影响，财务集中处理是可以避免这些问题的。”减员一定会节省费用，“即使是一比一置换，也还是省的。相较于海外和北京，天津的人力成本显然要低了许多。”郭立新认为，“但这并不是最大的意义之所在，财务中心最主要的作用会随着未来业务扩张越发凸显出来。大部分公司的财务费用曲线和销售额曲线会保持一致性，随着新业务增加就要不断增加相应的财务费用。而共享中心可以马上为新地区的新公司提供服务而不必额外增加人手。”
诺维信全球首席财务官Benny Loft曾表示，集团的财务费用一定要在2015之前稳定在低增长水平。诺维信从2010年启动财务重建工作，到2013年今天逐步走上正轨运作，但改进永远在进行。“亚太区财务中心已初见成效，财务人员和成本基本稳定。在支持公司未来业务增长和扩张时，只需要小幅度的财务费用增加。”郭立新说，“从长期来看，目前的财务管理模式是有竞争性的。”
丹麦法则
从战略层面回到诺维信日常的管理上来，北欧企业的特性或可见一斑。
以人为本。“丹麦或者说整个北欧的企业都很强调以人为本的理念。”服务于诺维信19年的郭立新如是说，“比如对离职财务人员的赔偿，其实还是很人性化的。有一位在北京分公司的同事，本来接受了去天津担任财务经理的offer，但由于家庭因素，最终还是放弃。尽管是他主动提出离职，还是拿到了不错的赔偿。所有员工离职前，公司都会提供就业培训、帮助推荐工作机会等。平时给普通员工提供的培训机会也很多，这在很多公司都是少见的。”北欧企业的工作节奏也令郭立新感受深刻，“他们非常注重工作和生活之间的平衡，不提倡为了工作而牺牲个人和家庭。”
严格自律。“成为当地优秀的企业公民”一直是诺维信强调并引以为傲的事。除了用生物技术改善全球环境，诺维信给郭立新的感觉是，“严格守法、遵守商业道德、安全意识强。”在全球范围内，凡是涉及当地法律法规，诺维信“肯定会完全执行”。郭立新认为这是诺维信履行社会责任的底线，“在财务管理方面，我们也是非常自律和守法的。”郭立新表示这不仅仅是诺维信的特点，在丹麦企业中很普遍。外企和当地政府关系的疏通历来是个敏感话题。郭立新很自豪诺维信在这一点上的表现，“在我们这里，商业行贿是完全被禁止的，并且诺维信对这方面的管控也非常严格。”
高效透明。诺维信中国于2004开始使用SAP，如今诺维信已经全球化应用了SAP软件，实现了全球统一报账。相较于国内上市公司年报往往集中在次年3、4月份披露，“我们在2013年1月21日就了2012年年报。”郭立新颇为自豪，“在丹麦股市，诺维信几年前曾位居第二，但这几年一直是首家披露全球年报的企业。”这意味着平时高效的工作积累，“每个月第一个工作日整个团队在SAP里结账。时间规定很严格，不能提前结账或延后报送。每年的1月5日丹麦下午3点，非常严格，我们要完成所有财务报表并由全球指定会计事务所普华审计确认，中方报表于此也基本审计完毕。”郭立新表示，“这要求我们每天的工作都要很严谨，主要工作都要在日常完成，不可能有临时突击时间。”她认为诺维信对财务信息公开透明的要求比国内上市公司更为严苛，“能这么早披露信息，也证明我们敢于这么做，我们所有的信息也都禁得起质询。”
讲究协同。诺维信在丹麦、美国、中国、日本、英国和印度都设有研发中心。中国研发中心于1995年北京落成，1997年正式迁入位于北京市海淀区中关村科技园区的诺维信中国总部。作为全球研发重要战略组成部分，这里承担有基础研发及生物能源、纺织、洗涤、食品加工等领域的产品研发。郭立新表示：“我们的项目都是全球项目，各地研发中心是对全球链条的配合，无缝整合到全球研发体系中。”这样做的好处是整合共享了全球的研发优势资源，降低了各研发中心的研发风险。“中国研发中心其实并不承担研发风险，采取的是合约研发方式，包括知识产权等都是属于丹麦总部的。”郭立新笑称，“如果问中国研发中心有什么主要风险的话，那就是如果我们做不出好的成果，可能总部就会考虑，这项工作还要不要放在中国做。当然我们中国团队的能力是相当强的，在集团中表现很优秀。”在投融资管理上，中国区不做独立的外部市场投资，郭立新介绍，“丹麦负责资金风险如套期保值。中国区的投资只是内部的，比如厂房扩建、设备投资等。融资方面，目前也没有太大的融资需求，前两年在公司扩建时从总部和银行都借过钱，后来慢慢都还了。”目前诺维信亚太区的资金管理选择的是三菱银行的资金池产品。“三菱银行提供资金池服务比较早，那时候国内银行的资金池服务还不多。当时三菱银行给了我们一个比较有竞争力的价格，至今我们合作愉快，他们服务还不错。”郭立新说。
财务本土化缓行。诺维信在全球的高管起初大部分都是由总部外派，“为了保证企业理念可以完全延伸到各个分支机构，诺维信更倾向于选择丹麦直接外派人员管理。”郭立新分享了一个小故事，“我们美国中心的财务总监职位，也是三年前，才换成了一位美国当地人，他服务于诺维信公司已有超过20年的时间。诺维信绝对要保证理念在当地的贯彻。”包括她本人在内，也是在服务于诺维信近20年后，晋升至亚太区财务总监职位。
亚太区财务“一姐”
1994年，诺维信（沈阳）生物技术有限公司建成投产。郭立新就在这一年加入诺维信，是名副其实的中国区“元老级”员工。她此前在一家国企工作，有人给她推荐诺维信工作机会的时候，她正在休产假。“当时其实就是比较闲，抱着试试看的态度，没想到双方都还觉得挺合适的。”郭立新笑言。学生物专业出身的郭立新在诺维信的第一个职位是在实验室搞技术，在日本进行短期的业务培训后开始建立诺维信在中国的首家生产实验室，并在实验室工作了大概3年。刚进入中国的诺维信没有自己的完整供应链体系，产品进口渠道也是依靠，随着业务扩大，开始着手建立完善供应链。这个契机下，郭立新被调去开展供应链工作。“在供应链部门一做也是三年，进出口贸易、销售预测及库存管理等什么都做。”郭立新回忆道。回过头来看，这三年其实是郭立新从技术转到财务的一个很重要过渡。供应链工作已经开始涉及财务工作，对各个环节的全面参与也让郭立新更加熟悉财务流程。2000年，郭立新正式进入财务部门。“我本身是学理的，理工科学生的逻辑对转型财务会有很大的帮助。后来我完成了CGA（加拿大注册会计师）学业并同时在实践工作中丰富了财务知识和能力。对业务部门的熟知也对财务工作起到了推动作用。”郭立新这样评价自己的角色转型。
第7篇：财务共享中心的理解范文
调研的总体情况
此次ACCA与德勤管理咨询对财务共享服务的联合调研一共收到249份回复问卷。其中60%的受调研企业的财务职能没有使用任何共享服务/外包，21%的受调研企业使用了共享服务，9%的受调研企业采用了外包方式，10%的受调研企业则采用了共享服务及外包相结合的混合模式（见图1）。
和全球调研结果一致，我们发现采用共享服务、外包或混合模式的比例随着企业规模的增大而增加。在年销售额超过10亿美元的受调研企业中有超过40%采用财务共享服务/外包模式，这一比例对于年销售额超过30亿美元的受调研企业而言更超过70%。相比而言在年销售额小于1亿美元的企业中，采用财务共享服务/外包的比例只有不到30%（见图2）。
采用财务共享服务/外包模式企业的分析财务共享服务范围仍集中在交易性业务流程
构建有效的财务共享服务/外包体系，必须了解需要将哪些流程纳入到财务共享服务/外包的范畴中。在财务转型与集中管理的过程中，最常见被纳入财务共享服务中心或者外包的流程通常是与操作日常业务相关的流程，因为这些流程与管理决策相关度较低、交易量较高且操作流程相对容易标准化。
在问卷调研中受调研企业被询问他们是否共享了七大常见纳入财务共享服务/外包范畴的流程，这些流程包括应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销和资金管理。全球调研的结果显示这七项流程被纳入财务共享服务/外包的比例都高于40%。与全球调研结果略有不同，在我们的问卷调研中，我们发现采用财务共享服务/外包的受调研企业中所有这些流程都有超过5%的应用。
纳入财务共享服务范畴的流程种类随着财务模式使用年限和成熟度的提高而增加
调研显示，在不同的交易流程应用共享服务模式时，随着现有财务运营模式应用年限的增加，各流程的应用比例逐年提高，特别是运营五年以上的企业，整体普及程度超过70%。
实施现有财务模式不到两年的企业，在应收账款、应付账款和资金管理流程方面使用率超过60%，使用比例最低的是固定资产管理流程；实施现有财务模式两到五年的企业使用共享服务和外包最多的流程是应收账款、应付账款、总账和费用报销，使用率均超过60%，比例最低的是固定资产管理，约为40%；实施现有财务模式五年以上的企业有60%以上在应收账款、应付账款、总账、员工薪酬、固定资产、费用报销方面使用共享服务及外包。在所有的流程中，固定资产管理使用的比例都是最低的。
高价值流程通常采用非共享管理模式
在高价值的流程领域内，财务共享服务和外包的使用比例又是如何呢？我们界定的高价值流程涵盖：财务计划及分析、预测与预算、管理会计及报告、财务及法定报告、业务支持、税务分析、纳税申报、资金运作、内部审计、风险管理、公司治理、投资者关系和融资项目。
本次调研结果与全球调研结果基本一致：受调研企业倾向于将高价值流程保留在原有财务业务单元当中，而不选择共享。然而同时我们也观察到也有接近50%的受调研企业选择将某些高价值流程纳入到共享服务当中。这些流程主要是财务及法定报告、税务分析、纳税申报以及资金运作管理，原因是由于这些流程和交易性流程的联系较为紧密，存在前后端的关系，更易被标准化；而不包括那些和业务活动结合更为紧密的流程，如财务计划及分析、预测与预算等。
不同类型的财务共享服务模式在满足企业主要业务目标时均取得了较好的成效
在被询问到采用财务共享服务/外包最关注的目标时，已经使用财务共享服务和外包模式的受调研企业中有一半以上认为最为重要的目标是“提升财务部门能力”、 “转型到标准/预先设定的财务流程”、“降低财务成本”、“提升财务流程效率”、“利用保留的财务职能用于更有价值的工作”，这和有计划使用共享服务和外包模式的受调研企业的关注点有一定区别。
其中混合模式在综合满足五大目标方面是最为有效的。在比较共享服务、外包及混合模式对实现业务目标的有效性时，调研结果显示，采用混合模式的受调研企业中有高达55%认为该种模式对于“转型到标准/预先设定的财务流程”、“实现总体财务转型”、“支持公司对共享服务/外包更广泛的战略议程”、“让财务职能更为全球化”是有效和非常有效的；使用共享服务模式的受调研企业中，有超过45%认为该种模式对于“推动合规及监管要求”及“转型到标准/预先设定的财务流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受调研企业中，有超过45%认为“提升财务部门能力”、“改善控制/监管要求的透明度”、“提升财务的服务质量”及“获得税务优惠”是有效和非常有效的。
财务共享服务对成本降低、效率提升以及整体业绩改善有积极的影响
当我们去分析财务共享服务/外包模式对企业财务运营成本、财务运营效率、整体业绩改善的影响如何时，调研发现有接近或超过40%的企业认为有正面影响。而只有约10%的企业认为有负面影响（见图3）。成本可能仍然是企业选择共享服务或者外包所面临的主要问题。据我们观察，很多财务共享服务中心经常被设立在其总部所在地（如北京、上海等一线城市），人力成本和运营成本很高。同时构建共享服务中心所需的前期系统实施成本也很高。可能的解决方案是在人力成本低且人力资源丰富、信息化程度较高的中西部地区城市建立财务共享服务中心。
使用成熟的方法论、工具和指标衡量、监测及促进财务共享服务的绩效
受调研企业最常用的三种监测工具包括财务绩效仪表盘、内部领先实践对标及客户满意度调查。
与全球调研结果略微不同的是，中国的受调研企业无论是实施全面治理流程或者采用六西格玛的比例都高于全球调研结果，分别为28%和15%（相应全球调研结果为17%与11%）。在实际运作中，持续的流程改善也是许多受访企业所关注的。有相当一部分领先实践企业在财务共享服务中心专门设置流程管理团队，依托成熟的流程质量管理体系，如摩托罗拉的“六西格玛”和丰田的“精益管理”促进流程标准化与优化的工作，并最终持续推动财务共享服务的绩效提升。
企业采取何种方式去衡量财务共享服务/外包的成效呢（见图4）？在访谈中，提升效率、质量改善、财务信息的质量及透明度的提升都是受访企业关注的衡量财务共享服务/外包成效的重点。
尚未采用财务共享服务/外包模式企业的分析更多企业正思考和计划采用财务共享服务
在受调研的企业中，有60%的企业还没有采用财务共享服务/外包模式。在这些尚未建立财务共享服务或采用外包的企业中，有15%在未来二至五年的时间内有计划建设共享服务或实施外包，另外有20%也表示有实施财务共享服务/外包的想法，但没有确定的计划。相反接近一半的受调研企业表示没有任何实施财务共享服务/外包的计划，另有17%的受调研企业表示不清楚（见图5）。
财务共享服务中心选址青睐成熟地区
在有意向建设财务共享服务/外包的受调研企业中，39%的企业表示，希望将财务共享服务/外包中心放在公司总部所在的城市，而52%的企业表示会设在拥有众多成熟共享服务中心的城市（见图6）。
而将财务共享服务中心设立在总部所在地的情况在建设初期较为常见。北京、上海、广州、大连、天津、苏州作为成熟的共享服务中心城市已经走过了10年以上的历史，整体上具有较高的共享服务水平，但是由于一线城市人力成本和运营成本不断上升，企业开始转向在二三线城市寻找成本较低的替代中心，成都、西安、武汉、杭州、芜湖都是值得关注的城市。
在访谈中我们看到了不同的选址模式。一些受访企业将财务共享服务中心设在总部所在地；也有企业选择在中西部建立财务共享服务中心，通过一定的技术筛选出理想的城市。在为财务共享服务中心选址时，除了寻求低成本的地方外，也需要充分理解当地人才的整体情况。
在规划财务共享服务时，企业普遍认为对交易性流程进行共享是比较有效率的
那么在没有进行财务共享服务/外包的受调研企业看来，哪些流程能通过共享或外包得到更有效率的处理呢？大部分受调研企业认同的排名前五位与日常业务相关的流程分别为应收账款、应付账款、内部审计、总账和费用报销。这显示计划采用财务共享服务/外包的企业所关注的重点仍然是流程方面集中管理所带来的效益。
信息技术的配套是成功实施财务共享服务的最关键保障
对于计划建立财务共享服务/外包的受调研企业而言，我们看到排名前三位的指针分别为程序的改变与技术的改变能很好地配合，强化行政支持与配合及加入更好的项目管理技巧。不难看出对计划实施财务共享服务/外包的企业来讲，他们的主要目的是用财务共享服务来支持核心业务，增强运营的效率。
财务共享服务/外包应用目标及所面临的挑战已有财务共享服务的企业最关注标准化建设和能力提升
从调研中我们发现，对于目前正在使用财务共享服务/外包的受调研企业来说，提升财务部门能力、转型到标准化的/预先设定的财务流程（如应付账款/员工薪酬）以及降低财务成本是他们最为看重的业务目标（见图7）。此外带来财务流程效率，利用保留的财务职能于更高价值的工作，推动及利用跨职能的最佳实践（如人力资源）也被超过50%的受调研企业认为十分重要。
这一调研的结果与全球调研结果有一定差别。在全球调研中，提升流程效率、降低财务成本和提升总体业绩是受调研企业利用财务共享服务或外包的前三大目标。出现这一差别可能与中国发展的特点有关，不同地区财务人员的能力和素质差距较大，许多中国企业仍然没有应用企业级ERP平台，此外不少企业为了保持快速的增长速度，进行较为频繁的兼并和收购，导致他们对标准化的流程变得十分关注。调研的结果在我们的访谈中也得到印证。
准备实施财务共享服务的企业最关注核心任务
在有意向建立财务共享服务或者采取外包模式的企业中，他们想实现的业务目标有哪些？我们从调研中发现，排在前五位的目标分别是利用保留的财务职能于更高价值的工作，带来流程效率，对公司迎合未来的财务需求增加灵活性，支持公司扩充/并购，以及提升总体业绩表现。显示企业对于财务共享服务/外包的期待仍然很高，对于财务共享服务/外包所能推动的财务组织架构变化和财务转型也有一定的理论认知。
服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战
我们在调研中发现，在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标这四方面，约60%的受调研企业认为很好地解决了这些方面的挑战。在全球调研中，前三位被认为较容易解决的挑战分别为改变工作流程、治理有效性和变革管理。
而在跨文化管理、留存保留的团队人员及语言问题三个领域，只有约40%的受调研企业认为较好或很好地迎击挑战，这一点与全球调研基本一致。
对于尚未建构但计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战分别为服务质量、公司文化、变革管理、保留团队的士气及改变工作流程。而对于那些尚未计划实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，前五大挑战则分别为缺乏最高管理层的支持、公司文化、服务质量、流程效率和商业模式不能支持（见图8）。
财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注
人才管理是成功建立财务共享服务中心的关键议题，也是中国企业面临的重要挑战之一。建立财务共享服务中心或者选择外包，本身就是对企业财务组织进行大的变革。这种变革，一改财务人员分散在各个企业花费大量时间进行基础核算会计业务的局面，让财务人员的专业化分工更为明显，对业务的支持也更为有效。
目前采用财务共享服务/外包的受调研企业所面临的前五大人力资源挑战分别是：提高员工素质及效率、招聘及保留合资格的管理层员工、职业计划及晋升、变革管理、以及跨文化管理。对于尚未实施财务共享服务/外包的受调研企业而言，他们所认为的前五大人力资源方面的挑战也比较类似，分别为招聘及保留合格的管理层员工、变革管理、维持保留团队的士气、提高员工素质与效率、职业计划和晋升。
共享服务促进财务转型目标实现
对于已经使用财务共享服务/外包的受调研企业，按照重要性排名前五位的财务转型战略目标分别为财务流程改革，内部控制及风险管理，优化成本，计划、预算和预测，以及财务人员能力的发展。对于计划采用财务共享服务/外包的受调研企业，则为优化成本，财务人员能力的发展，内部控制及风险管理，业绩管理及商业智能，以及计划、预算与预测。
第8篇：财务共享中心的理解范文
一、化被动为主动翻转教学模式应用的优势
翻转教学译自Flipped Teaching，是指重新调整课堂内外的时间，将学习的决定权从教师转移给学生的学习模式。在这种教学模式下，学生需要在课堂上学习的新知识并由在课前观看教师制作的教学视频替代，在课堂上，教师不再讲授知识点，而变成辅导学生完成原来需要在课后完成的作业。这样将课外的时间转变成了课堂的延伸，让局限的上课时间变成无限，教师有更多的时间关注学生是否掌握了知识点，学生面对疑难也能更好的得到教师针对性的辅导，同时学生之间还能有更多的交流。因此，这种教学模式也叫做反向课堂、反向指导等。
将翻转教学应用于会计电算化课程，可以改变传统以教师为中心的教学模式为以学生为中心的学习模式。在这种教学模式下，教师不再占用课堂的时间来讲授会计电算化的理论和操作，这些信息需要学生在课后完成自主学习，他们可以看视频讲座、听播客、阅读功能增强的电子书，还能在网络上与别的同学讨论，能在任何时候去查阅需要的材料。课堂内的宝贵时间，学生能够更专注于主动的基于项目的学习，共同研究解决通过个人自学所不能解决的疑问，从而获得更深层次的理解。在课堂上教师的时间被释放，可辅导每一位有需求的学生，调动学生的积极性与主动性，也培养了学生设定目标和管理自己时间的能力，实现教学过程中预先设计的教学目的，引起教学共振的效果。
二、基于任务的翻转会计电算化课堂设计
（一）依据会计电算化工作岗位的要求设计基于工作过程的工作任务
在传统的会计电算化课程教学中，教师作为知识的讲解者和传授者控制课堂，学生只能机械式的学习和听教师讲解的知识。在整个课堂活动中，教师是整个教学过程的中心，学生始终要跟随教师的思路和设计的规定模式，这样就压制了学生自身的创造思维和主动思维。以学生为中心的教学方法强调在整个教学活动中，学生才是真正的主体，是整个教学活动的推动者，而教师的角色不再是不停地推荐知识，而是学生学习的一个辅助者，为此，在会计电算化课堂上教师应该确定和制定合适的以学生为中心的教学活动，提供有效的实践教学，达到开发学生必要的职业技术和就业技能的教学目标。
为调动学生学习的积极性，就需要将目前以理论为基础的会计电算化课程开发为以项目为核心的课程，教师要深入企业进行实践和调研，明确企业内实际会计工作岗位对会计电算化应用的各项要求，按照岗位工作需求设计教学模块，从职业活动的实际需要出发来组织教学内容，将企业一线员工的会计电算化工作内化为以能力为本位的基于工作过程的项目教学任务。以制造业会计电算化核算为例，可根据工业企业筹建期设计启用财务系统、财务初始化工作任务，根据企业采购业务、生产业务、销售业务、固定资产业务、工资处理业务等作业程序根据不同的情景设计不同的工作任务。
（二）基于会计电算化工作任务制作微课程以供学生课前学习
由于翻转教学需要学生在课前进行自主学习，因此，教师需要依据每节课的核心内容提前制作微课以供学生进行学习。微课不是短小的教学片断，而是围绕某个知识点（重点难点疑点）或教学环节而开展的教学活动全过程。由于一般人注意力集中的有效时间为10分钟左右，微课的时长一般为5至8分钟。微课相对于传统课堂更加精简，主要是为了突出课堂教学中某个知识点的教学，其问题聚集、主题突出的特点与任务驱动的会计电算化项目教学模式更加吻合。教师可以根据不同的会计岗位设计不同的会计电算化工作情景，依据特定情景将如何完成会计电算化核算的过程制作成一个微课，全部微课可以设计成连贯的会计工作流程，学生完成所有微课的学习也就完成了整个会计电算化岗位的工作。
在课前自学微课的方式，能更加体现以学生为中心的教学理念，由于每个学生的理解和掌握能力不同，在自学微课的过程中，理解能力较弱的学生则可以反复观看微课进行学习，甚至在观看微课中可以暂停视频，根据自身情况合理规划学习时间，这些是课堂统一学习所不能实现的。
（三）课内模拟工作情景设计多环节、多渠道教学活动内化知识提升学生技能
由于学生已经在课前通过微课对每一节课的工作任务进行了学习理解，因此在课内主要是强化学生的知识，教师在课堂中需要设计多种活动，让学生将知识融会贯通。在课堂中学生是中心，教师是辅导，通过观察学生在课堂完成课内活动的表现，教师针对有困难的学生给与指导和辅助，解释疑难帮助学生理解。
会计电算化翻转教学模式中，课堂的时间是教学的第二阶段，此阶段学生已经对该需掌握的工作任务内容进行过微课学习，为此，教师在课堂上可以设计不同的工作环境以供学生实践和练习内化所学知识。课堂内容的挑选应从会计职业活动的实际需要出发，实现单项练习与综合练习相结合，集中练习与分散练习相结合。如采用分组教学法，以实际工作中典型的经济业务为主，将学生分组按照现实工作中的企业财务部门设置的会计人员工作岗位建立模拟财务部门，每组就是一个模拟财务部，组内成员分为会计主管，出纳、总账会计、工资会计、固定资产会计、往来会计、材料会计等岗位和职务，以在一个会计期间内企业所发生的各项经济业务为基础，各会计岗位的工作传递程序为依据，设计教学模拟实践的内容，按照实际会计电算化运作模式设计单项教学活动和综合教学活动，在课堂活动中每隔一定时间学生变换职务。这样，课堂活动再现企业的生产经营活动，不但能让课堂教学和岗位需求零距离，学生也可以通过不同职务的实践熟悉各岗位的业务。在课堂中，针对大部分学生在操作中产生的共同问题，教师可以采用讲授和协作法来为学生进行深入解释，促成学生的个性化学习，让学生利用课堂的时间能起到举一反三的效果。在课堂的最后，针对整个实践教学的工作过程，教师可以适当讲解一些相关的数据库维护及会计电算化软件数据整理方面的知识，给予学生理论知识和实践练习后的进一步提升，扩展学生的学科知识。
（四）制定综合考核评价体系评价会计电算化课程学习效果
翻转式的会计电算化课程教学由于将课堂讲授的知识在课前完成，课堂以知识实践教师解疑为主，因此传统教学方式的考核体系已经不适应于翻转教学，必须重构适合于翻转教学模式的综合考核评价体系，才能全面有效的考核学生对知识的掌握和运用。将过程评价与结果评价相结合的综合考核体系更适合于会计电算化课程的翻转教学效果评价，评价中通过理论与实践相结合，重点评价学生是否具备职业能力。
在整个评价体系中，首先是对完成本课程微课学习的过程性进行考核，学生是否在课前认真完成了每个微课所布置工作任务。其次，对于课内实践环节学生之间的互相帮助、学生大胆的质疑和学生积极主动参与课堂教学过程的表现，对学生给予能够反映参与程度的过程性平时成绩，以激发学生课堂参与的积极性。由于会计电算化课程具有较强的操作性，课堂实践训练是以模拟真实工作情景的小组协助共同完成的，因此，对于每个小组的模拟财务业务处理的完整、正确，给与结果性评价。最后，分两部分进行期末成绩考核，一是考核学生对会计电算化的知识理论点的掌握，可以采用心得、报告、演讲等多种形式；二是考核学生利用会计电算化软件处理企业账务的能力，强调学生动手能力，使学生自觉地重视课堂练习以及课下内容复习。最后本课程的最终成绩是微课考核+参与性评价+团体作业成绩+理论考核+实际操作五部分组成。此种模式，平时学生的练习、学生在课堂参与教学活动的频率、积极程度、同学间相互协助都成为评定成绩的因素，由于注重技能的提升与素质的培养，更能全面反映学生的学习效果。
第9篇：财务共享中心的理解范文
关键词：关键词：协同办公 ；管理；平台
中图分类号：TP317 文献标识码：A 文章编号：
1. 企业的需求与协同OA运用平台
企业在管理演化的过程中，必将面对的问题包括：在企业基础运营层面，员工对制度理解不清晰，缺乏基础的流程执行工具；在信息共享与管理层面，组织内部信息共享不彻底，信息往往留在员工头脑中或者在个人电脑中，缺乏知识共享的平台；在人员管理层面，跨部门协同工作难，缺乏统一的工作沟通平台。
目前国内具有一定规模的企业基本上都使用了财务系统（以资金做账为中心）、ERP系统（以物料生产为中心）。企业需要以“财”“物”为中心的软件，还需要以“人”为中心的软件。信息化不能“见物”而“不见人”，现代OA应用平台就是以“人”为中心的协同办公平台，是每一个企业需求的工具！“以人为中心、注重过程管理、提升执行力”成为企业所需，而且也是协同办公软件发展的方向。
1.1协同办公管理对象
协同办公平台主要能帮我们解决什么问题呢？
A．它应该能帮我们解决协同沟通问题，这里的沟通包括邮件、短信、手机、IM、QQ等点对点沟通协同；
B．它能帮我们解决协同审批问题，包括用工作流程支撑单线事物处理以及多线事物处理协同；
C.它能帮我们解决协同数据处理问题，数据信息协同，比如审批一个报销单，需要了解报销的客户、项目、报销人、报销财务、报销所积累的数据等；
D．它还能帮我们解决协同管控，关联数据、应用、分析、决策分析。
1.2协同OA平台定位及演进过程
随着企业管理的演进，OA办公平台也经历了四个阶段：
A．从以文件处理为核心的文档电子化阶段
B．以公文处理和信息为核心行政办公阶段
C．以信息共享、基础事务流程为核心的知识管理阶段
D．以门户、流程、知识管理为核心的组织协同管理阶段
1.3现代企业协同管理平台的核心管理框架
现代企业协同管理平台的核心是以简单化管理为基础，以业务创新与管理传承为核心，同时加强现代企业管控的总体建设思路。结合管理+软件的方式来降低现代企业的管理需求。具体包括：
A．电子化规范现有管理制度：梳理当前现代企业的管理流程与制度，通过流程分类法结合流程电子化工具，规范与提升现有的运营过程。
B．塑造快速的知识复制：将现代企业好的管理经验，项目运作经验保留，并建立知识分享的机制，作为人员扩张后的培训平台。
C．建立计划任务管理机制：强化任务意识，保证整个现代企业在人员不断增加的前提下，保证每一个员工工作的有效性与价值体现，提升整体执行效率。
D．统一文化与品牌观念：建立内部的文化平台，在不断扩大的规模下，保证文化的一致性，保证与提升品牌影响力。
其表现形式包括：
A．决策层工作空间：为决策层构建整体的管理视图，建立组织透视的平台与能力。
B．管理者的门户：建立规范与标准、形成虚拟协作，提升沟通与事务处理效率
员工门户
C．员工自助门户：快速获取工作资源，提升自我工作处理效率
2. 现代企业协同管理平台整体特点介绍
现代企业协同管理平台的特点是“以组织人员为核心，工作流程为血脉” 。系统的本质是在系统内部建立数据关联,不同人员可以协同运作，建立以人和流程为中心的应用的系统架构，在需要的时候还可以关联其他应用包括：ERP、CRM等数据。在其上的商业智能为整个系统提供服务。
2.1现代企业协同管理平台模块和功能
A．目标绩效管理模块：是整个系统的牵头模块，统领系统的功能运作
B．计划任务管理模块：是承接目标模块和协作区模块的联系；
C．协作区模块：以当前用户的岗位为主线把各个功能串联起来；七个模块协同运作公共服务于协助区，协作区作为所有用户的工作界面；
D．数据中心模块对七个模块的数据进行提取和分析并以报表的方式体现
2.1 现代协同管理平台蓝图的功能关系图
2.2现代协同办公平台整体方案
现代协同办公平台方案遵循整体规划，分步实施的原则。其核心模型包括协同矩阵模型和齿轮联动模型。现代办公系统采用协同矩阵模拟企业真实的运作,任何一个企业内部都是网状结构并协同运作。功能模块间的高度协同，从任意一个信息节点提取所有相关信息的企业信息网状管理，真正实现企业内部的协同办公和协同工作。
2.3协同管理体系之五大应用平台
协同管理系统的应用平台包括：
2.3.1信息门户平台
该门户包括企业新闻中心；企业文化中心；竞争情报中心；管理层门户（包括报表中心，在线工作）；员工办公门户（包括计划日程、待办工作等）；应用集成门户（包括单点登陆、信息集成）；系统门户设置中心（门户模板及样式、门户内容）；个人门户设置中心。
2.3.2流程处理平台
通过流程处理平台可以建立标准化的工作流程体系，降低培训成本，明确审批权限
协同立体信息表支撑流程审批。同时，该平台还支持自定义流程报表实现流程数据统计
流程设计。支持移动应用的在线审批
2.3.3知识管理平台
知识管理平台主要包括：经验知识库；技能知识库；知识地图；员工自助中心。通过这些功能可以在企业内部建立知识分享、评价体系。
2.3.4综合事务处理平台
综合事务处理平台包括：公文处理；会议管理；办公资产管理；车辆管理；礼品管理；
行政费用管理。
2.3.5集成整合平台
系统集成平台主要用于流程流转过程中与异构系统数据交互；获取异构系统数据呈现至字段或报表；自动获取异构系统数据触发工作流；异构系统获取流程相关数据信息文件交换、短信集成，从而达到与其他系统进行交互和数据集成。
3. 现代企业协同管理平台应用价值体现
现代企业协同办公平台的应用价值包括：
A．高效协助：建立企业运作和管理的高效协助环境，节约管理成本；
B．数据强关联：数据一次输入、多维关联；
C．规范流程：让组织能够按照既定的制定和流程自动运转；
D．知识创新：建立学习型的企业管理模式；
E．数字化仪表盘：提供领导分析整个公司的运作可以透视整个组织；
F．动态监控：企业随时了解内部每一位员工的工作动态和风险控制；
G．数据随需而取：根据相关权限领导可以随时调取所需数据；
H．移动互联：满足各地分支机构和移动办公所需；
