财务共享服务理念精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的财务共享服务理念主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：财务共享服务理念范文

【关键词】企业集团；财务共享服务；创新

共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。

一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势

目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。

二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造

（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。

三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台

财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、IT支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。

（一）组织形式的选择

财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。

（二）目标的确定

目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。

（三）中心的定位

财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。

（四）IT支撑与保障

目前ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等IT信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期IT投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业IT部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有IT设备；另一方面，确定是否需要外部IT咨询或对外部IT咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。

四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务

（一）项目建设推进的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和IT咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。

（二）项目建设过程中的困难及应对措施

建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。

信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。

财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。

参 考 文 献

第2篇：财务共享服务理念范文

【关键词】大学生，创业，孵化基地，建设

大学生创业孵化基地建设是创造性地解决大学生就业问题的尝试，它具有其公益性、创新性、服务性、协作性的组织特点，及研发创新、企业孵化、创业人才培养的功能定位。

一、大学生创业孵化基地的组织特点

大学生创业孵化基地作为帮助大学生创业者将科技成果产业化，将创业计划实践化的一种新型的社会经济组织有着其自身的组织特点。

（一）公益性。大学生创业创业孵化基地从它建立开始，就以独特的机制与共享服务为创业提供支持，这种服务在起始阶段几乎是无偿的有时甚至是倒贴的。其服务成本通常都是由政府以原始的基础设施和启动费用的投资和其后的财政补贴来支付；当然，在一些发达国家，也有财团、研发机构或其利益主体为了各目的目标而进行的支付。对创业孵化基地的投资和成本支付，几乎都是不以盈利为目的的，因此，它具有明显的公益性。

（二）创新性。大学生创业孵化基地作为大学生创业的支持系统，其创新性体现在，首先它是科技创新的基地，在科技成果的转化过程中，科技成果和成果发明人同时进入企业，介入成果转化的全过程，无论是进行研究开发，还是进行企业孵化，都是一个创新的过程。其次它是文化创新的平台，孵化基地内各种创业文化的交流、碰撞和融合，为不断创造新的文化提供了条件。最后，它是制度创新的载体，孵化基地创新体系的形成，必须依赖于制度创新，建立适应市场和经济发展的制度环境。创新，是大学生创业孵化基地的灵魂，离开了创新，大学生创业孵化基地也就是去了存在的意义。

（三）服务性。大学生创业孵化基地主要是通过提供服务取得社会的认可，提供优质的服务是其发展的核心要素。大学生创业孵化基地提供的服务内容包括技术服务、商务服务、融资服务等，它通过这些服务和营造创新环境，促进大学生创业的成功。检验创业孵化基地质量的好坏标准不是看它带来的直接经济效益，而是有没有越来越多的项目和大学生进入基地参与创新活动，以及是否有大量的在这里成长的企业和人才走向市场。因此，坚持以服务为宗旨，降低运行成本，保持低的盈利水平是大学生创业孵化基地的经营理念。

（四）协作性。大学生创业孵化基地的良好运行，需要各方面的协作配合。从当前来看，大学生创业孵化基地的建设，离不开政府毕业生就业主管部门、财政、工商、税务、劳动保障部门等的通力配合和政策支持；离不开各高校的支持协作，在高校中创业孵化基地的建设更是离不开学校在经费、场地、人员等方面的支持，离开各方面的支持，创业孵化基地将成为无源之水，无本之木，其发展也就无从谈起。

二、大学生创业孵化基地的功能定位

大学生创业孵化基地有着研发创新、企业孵化、创业人才培养的功能。

（一）研发创新。大学生创业孵化基地通过项目选择，项目孵化为研发创新提供资金和政策的支持，鼓励大学生将实验室研究的成果和创新项目带到基地进一步研究开发，使创新成果以最快捷的方式产业化，形成创新的知识流和技术流。

（二）企业孵化。大学生创业孵化基地通过完备的支撑服务体系，能整合服务资源，构建适于企业发展的创业平台。通过提供法律、税务、财务及其它的服务帮助初创企业规避创业风险，提高企业的成活率，通过项目对接，强强联合壮大创业企业。

（三）创业人才培养。创业基地会为创业者提供系统的创业培训，更重要的是创业者可以在基地进行创业实践，通过真实的创业活动，使他们的潜能得到进一步的开发，这种培养模式是学校教育的重要补充，在“干中学”，在实践中总结经验，使创业孵化基地成为创业人才和企业家的摇篮。

企业孵化和创业人才培养应成为大学生创业孵化基地的基本功能。通过企业成功的孵化，带动相关行业的就业，有效缓解就业压力，通过创业人才培养，培养一批既懂科技知识又有经营管理经验的复合型人才，从而带动大学生的创业活动，逐渐形成大学生的创业热潮。对创业孵化基地基本功能的定位，是创业孵化基地建设的战略起点，对其建设起着提纲挈领的作用。

三、大学生创业孵化基地建设的基本理念

（1）服务理念。服务理念指孵化基地管理部门，根据创业者的需要而提供全方位的服务，充分发挥政策舆论导向，资源配备，中介服务，信用授予和形象提升等功能，改善创业环境，真正地为孵化企业服务。

（2）市场理念。它主要是指孵化基地在选择孵化对象时，要从单纯的注重技术水平向注重技术与市场并举发展，防止忽略以营销服务为主和信息处理为主的企业，影响孵化企业的成功率。

（3）企业化理念。它指的是把企业运作机制引入企业孵化的运作。创业孵化基地的中心任务是帮助创业者开创和发展企业，孵化基地本身不应该只是一个准政府机构，而应该是一个新创企业，只不过孵化基地的产品是健康发展的新创企业而已。孵化基地本身的运作需要足够的创业精神，根据环境的变化不断调整自己的服务才能满足新创企业的需求，最终保证自身的正常运转。

（4）虚拟化理念。它是指引入虚拟化孵化系统的概念。现有的孵化基地应该以互联网为平台提供多种形式的服务，如信息的、拟孵企业入住的申请、与在孵企业的沟通等。通过将孵化基地的网站与孵化基地的关系单位网站的链接，孵化基地可以非常容易地将一些相关的服务整合进孵化基地所提供的服务，使新创企业可以根据自己所处的阶段和类型进行选择，也可使拟创业者能够从网站上对孵化基地所能提供的服务一目了然。孵化基地还可以利用互联网为在孵企业作各种形式的宣传和市场营销，提高在孵企业的知名度，为在孵企业创造合作机会。此外，互联网还应该是孵化器吸引国内外拟孵企业的一个重要武器，同时可以大大降低孵化器的运作成本，使创业者可以以更低的成本接受服务。

参考文献：

[1]王瑞明.等 高新技术与高新技术产业[M]经济科学出版社1996

[2]李正风.等中国技术创新系统-技术、制度和知识[M]济南：山东教育出版社，2001

第3篇：财务共享服务理念范文

另外一方面，随着物联网、云计算、Web3.0等最新应用和技术的不断推广，苹果、微软、谷歌等企业对电信行业的进军，电信行业的构成和商业运作日趋复杂，因此对电信运营企业来说创新商业模式应是一个系统工程。

同时伴随着用户规模的增长，话音的支柱作用在减弱，数据以及移动互联网成为电信运营商的发力方向，智能手机和各类新型终端成为新的主流，移动流量激增及互联网创新商业模式也为电信运营商带来了新的挑战。

总之，从目前电信行业的发展来看，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得战略转型成为必然。电信行业的转型可以从三个角度界定：第一，从产业角度看，就是从传统的语音通信转变为信息通信，即ICT行业；第二，从价值创造角度看，电信价值链条转变成了电信价值网络；第三，从企业角度看，传统的网络运营商正在转变为综合信息服务提供商。电信企业转型，其本质就是对公司赖以实现持续增长的商业模式进行创新，从而使企业获取长期竞争优势。

由技术和业务转型带来的管理转型，对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。当然公司战略和管理的转型必须依靠积极推进财务转型，但是财务转型的成功实施又必须以实施财务人员再造、构建多层次财务人才体系为基础和支撑，因此本文结合中国移动财务转型的案例，分析了其中的人才问题，以及如何构建一个多层次财务人才体系。

成功实施财务转型，亟待进行财务人员再造

电信行业发展态势对财务转型的迫切要求

今天电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，但是运营商作为产业价值链的核心、用户作为价值链的终端始终没有变。因此技术和业务的转型要求管理向以客户为中心和提高运营效率方面转变，财务管理作为公司价值管理的主要部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，提供战略成本信息，建立相应的估值模型，支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式，推动产业价值链的扩大，实现企业价值最大化。同时由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本，确保收入质量、实现成本结构和效益的最优化，建立内部价值链管理体系，防止价值流失。

在电信运营企业利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业通过财务转型逐步实施精确化管理，将价值管理落到实处，从而持续实现价值创造并提升企业财务竞争力。所谓财务转型就是指从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，从核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变。它以改善基本财务作业流程为基础，通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会的管理、绩效管理的建立和完善，来支持公司制定战略，并在实施过程中进行财务评估与控制，促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营企业来说，几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题，而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的技术能力。因此其管理职能应当也必须渗透到公司经营管理的方方面面，而不应仅仅局限在本部门内部。要在财务分析的基础上，重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，降低财务风险，提供决策支持。

中国移动实施财务转型对财务人员提出的挑战

自2006年以来，中国移动为了支撑公司的战略和管理转型积极推进财务转型，以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革，建立真正符合企业发展战略的财务集中管理模式。自2007年开始，中国移动实施了省公司层面的财务集中，通过在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下，将地市公司的会计核算工作向省公司层面集中，实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、业绩改善等方面获得实质改进，并通过财务管理与会计核算职能的适度分离，为企业财务从核算型向战略型转型奠定必要的基础。

中国移动财务集中管理的成功实施以财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造作为基础和保障。其主要意义在于：有利于促进财务管理转型，提升财务管理核心能力；有利于财务向业务靠拢，实现对经营的全方位支撑；有利于缩短核算链条，提高财务效率；有利于会计核算规范化，财务报告实时化；有利于财务信息透明化。其总体思路就是把会计核算、资金支付等操作性工作集中到省公司层面，统一为各市分公司提供专业化的财务服务，市分公司不再负责会计核算工作。核心目标在于通过财务集中管理体系的建立和实施，拓宽财务管理领域，提升会计核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，从而更好地发挥出财务管理对企业发展的保障支撑作用。中国移动财务核算中心的建立和财务共享服务理念的渗透符合世界管理变革的主流方向，有利于降低内控风险，大幅度提升财务管理效率和效果。

2011年7月9日财富中文网公布了2010年世界500强排行榜，入榜的电信运营企业为20家（2009年为23家），中国移动（China Mobile）在进入世界500强的电信运营企业中名列第六位，但是基于价值导向从综合绩效和现金流视角的两种财务竞争力评价结果均为第一名（从综合绩效和现金流视角构建电信运营企业财务竞争力评价体系，运用因子分析模糊矩阵评价对世界500强中的前20家电信运营企业进行实证分析），价值创造能力（EVA率）排名第二（见表1），说明投资者真正看重的是企业未来的发展成长空间和财务综合实力。

中国移动只有凭借财务转型契机逐步提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，不断提升企业财务竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。随着中国移动战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：

随着中国移动的战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：

第一，财务知识体系。大部分财务人员原有的知识储备已无法满足新的财务管理职能的需要，财务管理知识体系更新迫在眉睫；

第二，管理知识架构。财务人员不仅要具备先进的财务管理知识，还必须深入了解市场、网络、运维、法律等相关专业知识，构建起综合型的管理知识架构，为提供良好的市场和管理决策支撑奠定良好的基础；

第三，职业技能领域。财务人员过去以会计核算工作为主，实施财务转型之后需要与业务层和管理层进行更多的交流、沟通与合作，才能加强对运营的财务支撑，所以就需要从观念转型入手，培育以价值为核心的学习型财务文化，以职业技能的全面提升作为基础和保障，不断完善和超越自我。

推进财务转型，构建多层次财务人才体系

中国移动进行财务集中管理后，除了省公司财务核算中心以外，省公司财务部、市公司财务部都将需要更多履行财务管理、价值创造和决策支持的职能。因此转型对财务人员来说是机会又是挑战，必须从各方面更新自己的知识结构和技能才能够胜任新的角色。

1.省公司财务部——需要培养一批具有前瞻性的复合型财务人才。因为高层财务人员需要更多地在企业发展战略的制定和执行上为企业做出贡献，并且还应积极参与经济环境分析和行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效控制各类风险对企业财务的影响。在整个公司战略实施过程中，财务人员更要发挥监督作用，这不仅仅是对财务资源的监督，更需要结合企业战略目标，识别出实现企业目标的关键成功要素，从而设计关键业绩指标，并对关键业绩指标进行监控，以保证企业战略目标的实现。

2.省公司财务核算中心——需要培养一批专业型财务人才。财务核算中心人员的合理安排与管理直接决定财务转型的成功与否。财务核算中心需要保留一部分业务素质较高、具有良好职业素质和职业判断力的人员，处理复杂业务的会计核算。所以工作岗位可以按照重要性和复杂性程度设定为几个层级，层级较高和对企业信息保密、资金安全影响较大的岗位从地市分公司选聘人员，层级较低的岗位从社会公开招聘人员。

3.地市公司财务部——需要培养一批分析型、创造型财务人才。财务集中促使地市公司财务人员转型，一方面，从事简单的核算支撑工作，如对单据进行初核、传递档案等等；另一方面，从事高难度的工作，如财务分析、经营分析、预算管理及分析、内控管理、收入管理、资产及工程财务管理、税务管理等。财务核算中心的建立必须与财务管理转型、经营财务体系搭建紧密结合，在市公司需要培养一批既了解企业的经营规律，又精通财务管理知识的人员队伍，通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

总之，中国移动为了积极推进财务转型，需要积极推进财务人员培训工作，着力打造多层次财务人才体系。在做好分级、分层、全面培训，构建多层次财务人才体系的基础上，培养一批复合型人才、专业型人才和分析型人才。培训内容应涵盖经营管理、市场营销、业务运作等层面，提升财务管理人员对运营管理的参与力与支撑力。中国移动多层次财务人才体系的建立过程，也是塑造学习型财务文化，逐步构建基于价值导向的学习型财务组织的过程。

基于财务转型的三维立体式培训体系设计

为了积极推进中国移动的财务转型并保证财务转型的成功实施，笔者在结合中国移动财务管理和财务人员现状和特点的基础上，设计了一套个性化、结构化、系统化的“基于财务转型的三维立体式培训体系”（见图1），着力打造“面向市场，以复合型人才”为核心的多层次财务人才体系。

其中“个性化”体现在结合中国移动财务转型的实施现状，财务管理和财务人员现状和特点以及培训需求量身定制的培训方案；“结构化”体现在将多样化的培训信息分维度、分层次加以体现，以反映培训信息的完整性和综合性；“系统化”体现在基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的财务战略目标—全面提升公司价值创造和价值管理能力，实现公司价值可持续成长。

基于财务转型的三维立体式培训体系中的“内容维”是指基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的价值创造和价值管理；“层级维”是指与公司的层级结构相对应，致力于实现本层级的财务管理目标；“专业维”是指鉴于交叉培训的重要性和迫切性，无论是财务部还是非财务部门的人员都亟待进行财务知识的培训，以便进行更好的交流与合作。

由于培训目标的差异，对于财务人员和非财务人员的培训内容和课程设计也会有相应的差异，这样就可以将上述基于财务转型的三维立体式培训体系进行细化，分别针对非财务人员和财务人员进行，如图2和图3所示。